PAGEPAGE1知識型員工激勵研究的相關(guān)理論基礎(chǔ)綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u7725知識型員工激勵研究的相關(guān)理論基礎(chǔ)綜述 1168871.1知識型員工的概念 1241871.2激勵的概念及作用 2123421.1.1激勵的概念 2185291.1.2激勵的作用 336461.1.3激勵的分類方法 4118321.3激勵相關(guān)理論 5254781.3.1內(nèi)容型激勵理論 515641.3.2過程型激勵理論 741721.3.3增強(qiáng)型激勵理論 81.1知識型員工的概念知識型員工是企業(yè)知識的載體，是企業(yè)參與競爭、創(chuàng)造及利用知識、合理配置資源等必須依賴的。前文文獻(xiàn)綜述中得知，彼得·德魯克是首個提出“知識型員工”這一概念的學(xué)者，他認(rèn)為是指在企業(yè)中能夠?qū)Ψ?、概念等進(jìn)行充分的掌握及運用，且可能夠?qū)⑵湔莆盏闹R、信息服務(wù)于工作的員工，在當(dāng)時對應(yīng)的是企業(yè)的經(jīng)理級員工。發(fā)展至今，知識型員工的概念已經(jīng)被擴(kuò)展為企業(yè)大部分的白領(lǐng)員工，是在企業(yè)中能夠?qū)χR進(jìn)行生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展及運用的，且能夠為企業(yè)帶來資本增值的效益。與一般員工的根本區(qū)別在于，知識型員工掌握了知識資本，是知識的所有者。知識型員工相較于一般員工，無論是在個人特質(zhì)、工作方式、價值觀念還是在心理需求上，都表現(xiàn)出了一些典型的特征：（1）個人素質(zhì)更高高學(xué)歷、能力素養(yǎng)較高是知識型員工的顯著特征，整體而言個人素質(zhì)處于較高水平，表現(xiàn)為掌握了豐富的專業(yè)知識，且對企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)等認(rèn)識更足，掌握了行業(yè)的前沿技術(shù)。（2）自主性更強(qiáng)這一群體往往充滿活力，對自主工作環(huán)境有較高的訴求，在工作中一旦受制于物，就會產(chǎn)生反抗心理，追求自我引導(dǎo)。（3）創(chuàng)造性勞動的價值更高在瞬息萬變、不確定性極高的系統(tǒng)中，知識型員工能夠通過個人才干、創(chuàng)造力的充分發(fā)揮去應(yīng)對各種情況，從而推動技術(shù)發(fā)展，其從事的工作并非周而復(fù)始的重復(fù)性勞動。（4）勞動過程監(jiān)控難度大由于從事的是創(chuàng)造性活動，導(dǎo)致知識型員工的勞動更多的是依靠大腦，是無形的，工作沒有固定的流程和步驟，因此對其勞動過程的監(jiān)控往往難度較大，且價值不大。（5）勞動成果不具有可衡量性企業(yè)對知識型員工勞動過程監(jiān)控的難度大，加之其勞動成果往往對團(tuán)隊協(xié)作、同事協(xié)助具有較高的依賴性，導(dǎo)致對其勞動成果的衡量難度也非常大。（6）自我價值實現(xiàn)愿望非常強(qiáng)烈一般而言，知識型員工的需求層次處于較高等級，其對自身價值的實現(xiàn)非常關(guān)注，有著較為強(qiáng)烈的獲得認(rèn)可的愿望。因此在工作中會盡可能地去追求結(jié)果的完美性，因而對挑戰(zhàn)性工作表現(xiàn)出極大的熱衷，不愿意被動地去完成一般性事務(wù)，對自我價值的實現(xiàn)非?？释?.2激勵的概念及作用1.1.1激勵的概念激勵一詞出自心理學(xué)、行為科學(xué)，后來逐漸被應(yīng)用在管理學(xué)之中。激勵在心理學(xué)、行為科學(xué)中用以形容朝向特定目標(biāo)的行為，著重分析動機(jī)產(chǎn)生的過程。但是在管理學(xué)中，激勵是一種精神力量或狀態(tài)，認(rèn)為人在受到積極刺激后，能夠形成具有強(qiáng)化、推動、激發(fā)等的效果，可使人更加積極主動、更富有創(chuàng)造性，從而保持工作激情，促使行為朝著目標(biāo)方向前進(jìn)，最終得到理想的結(jié)果。目前，學(xué)術(shù)界關(guān)于激勵最經(jīng)典的定義是：滿足個體需要之后，通過不斷地努力促使組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的意愿。從中可知，激勵包含了需要、努力及組織目標(biāo)三個要素，其目標(biāo)在于促使形成頗具驅(qū)動力、吸引力的內(nèi)部狀態(tài)。激勵是將個體需要滿足的過程，由于個體需要的滿足具有持續(xù)性、循環(huán)往復(fù)性，因此為了實現(xiàn)這一目的，個體會更努力地投入到工作之中，為了更貼近組織目標(biāo)，會不斷地調(diào)整方向，確保和組織目標(biāo)高度契合。企業(yè)在開展人力資源管理工作時，為確保員工個人需求得以滿足，充分激發(fā)其積極主動性、創(chuàng)造性，往往會采取科學(xué)手段促使企業(yè)達(dá)成最終目標(biāo)。1.1.2激勵的作用企業(yè)通過激勵手段開展人力資源管理工作的目標(biāo)主要包含兩方面：其一，使企業(yè)對人才更具吸引力；其二，提高員工的素質(zhì)能力，在有效發(fā)揮員工才能的同時，使工作成效更顯著。由此可知，激勵發(fā)揮著杠桿作用，企業(yè)只有通過激勵，才能夠?qū)T工素質(zhì)高低、行為好壞作出合理評價，反之則會導(dǎo)致人才的流失。對企業(yè)而言，如果能夠?qū)钸M(jìn)行科學(xué)合理的運用，員工往往歸屬感更強(qiáng)。下面將對激勵的作用做系統(tǒng)的總結(jié)：（1）促使更快更好地實現(xiàn)人力資源開發(fā)目的。培養(yǎng)全方位發(fā)展、高素質(zhì)人才是人力資源開發(fā)的著力點，而激勵天然地發(fā)揮著教育作用，因此兩者是高度一致的。激勵呈現(xiàn)出了教育活動的典型特征，可以作為企業(yè)人才培養(yǎng)的重要教育方式，是卓有成效的。（2）有助于員工潛能挖掘。企業(yè)激勵因素的水平高低最終對其員工工作積極性、動機(jī)起著決定性的作用。相關(guān)研究證實，員工若長期處于缺少激勵因素的環(huán)境中，其潛能往往只能發(fā)揮30%；若企業(yè)激勵因素充分，員工潛能則能獲得最大程度的激發(fā)。對具有較強(qiáng)工作能力的人來說更是如此，若其處于激勵水平較低的工作環(huán)境中，其會缺少自動力，工作表現(xiàn)亦受到限制；但是，即便是能力平平的一個人，若能夠處于很高激勵水平的工作環(huán)境中，其工作熱情也會得到激發(fā)，獲得出色的工作表現(xiàn)。從這一點來看，企業(yè)開展人力資源開發(fā)的目標(biāo)就在于為員工創(chuàng)造一個良好的激勵環(huán)境。有效的激勵有助于開發(fā)員工的潛能，有助于員工充分發(fā)揮個人才能。（3）提高組織凝聚力。行為科學(xué)家認(rèn)為，一旦個體某一行為獲得激勵，則某一群體的行為便會被限制。即激勵在影響個人的同時，也會間接作用于周圍的人。所以，激勵有助于競爭環(huán)境的優(yōu)化，能夠促使團(tuán)隊營造出積極向上的工作環(huán)境，使組織更具凝聚力。1.1.3激勵的分類方法1.1.3.1物質(zhì)激勵與精神激勵以內(nèi)容要素為依據(jù)進(jìn)行劃分，激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵強(qiáng)調(diào)員工積極主動性、創(chuàng)造性得到有效激發(fā)的前提是確保其物質(zhì)需要得以滿足，并將此作為其它激勵類型發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。其呈現(xiàn)出四個特點：客觀性，是能夠測量、容易被感知的，且具有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)；消耗性，企業(yè)在為員工提供物質(zhì)激勵的同時，必然會失去一些東西；競爭性，即并非企業(yè)所有人都能夠享有，但也要避免出現(xiàn)專人享有的情況；短暫性，如果運用不當(dāng)會使企業(yè)造成消極作用。雖然過去大部分企業(yè)都充分意識到了物質(zhì)激勵的重要性，但對物質(zhì)激勵的依賴性過大。在新階段，物質(zhì)激勵對知識型員工而言發(fā)揮的激勵效用非常有限，呈現(xiàn)出效用邊際遞減的規(guī)律，也就是一旦員工的物質(zhì)激勵獲得滿足，效用增幅會持續(xù)縮減，甚至喪失激勵效用。由此可知，針對企業(yè)的知識型員工，除了要給予一定的物質(zhì)激勵外，還需要滿足諸如情感、尊重等較高層次的精神激勵需要。相較于物質(zhì)激勵而言，精神激勵呈現(xiàn)出下列幾個特征：主觀、抽象，一般難以測量；非消耗性，企業(yè)在為員工提供精神激勵后，其不會出現(xiàn)損失；不具有競爭性，且對于各激勵對象而言，精神激勵能夠讓其都獲得提高；長期持續(xù)性，不會對企業(yè)或員工產(chǎn)生負(fù)面作用。1.1.3.2正面激勵與負(fù)面激勵按照效果分類，激勵可分為正面激勵與負(fù)面激勵。正面激勵是針對職業(yè)素質(zhì)、工作行為和工作成績得到企業(yè)認(rèn)可的員工給予肯定，以促動其產(chǎn)生繼續(xù)向上的動力，繼續(xù)完善自己。負(fù)面激勵是指對職業(yè)素質(zhì)較差、工作行為和工作成績不被企業(yè)認(rèn)可的員工給予否定，以推動其消除不良行為，改善自身素質(zhì)。對員工的行為進(jìn)行激勵時，要在堅持正面激勵與負(fù)面激勵相結(jié)合的同時，以正面激勵為主。在企業(yè)管理實踐中，一般對正面激勵的使用都較好，而負(fù)面激勵總是使用不當(dāng)。對于一個企業(yè)而言，在實施負(fù)面激勵時，首先，必須明確告知員工，什么是企業(yè)期望的行為，什么是其該努力的方向，否則將使員工在受到負(fù)面激勵時不知所措；其次，實施負(fù)面激勵時要實事求是，事實為依據(jù)，該樣才能真正起到負(fù)面激勵的效果；第三，負(fù)面激勵的時機(jī)及其持續(xù)的時間要適當(dāng)，既不能操之過急，否則容易發(fā)生偏差，又不能久拖不決，否則將因當(dāng)事人淡漠而起不到激勵作用；第四，對不同的激勵對象的要采用不同的激勵措施，千篇一律，難以應(yīng)有的激勵作用。1.1.3.3過程激勵與成果激勵按激勵介入工作過程的時間點，即激勵效果發(fā)生的時間來看，可將激勵分為過程激勵與成果激勵。工作過程本身蘊含著許多激勵因素，如工作的復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性等，這些都需要員工自身的體驗才能感受到，正因如此，激勵在其中也就有了用武之地。過程激勵的最大特點是靠工作活動本身去吸引員工。相反，成果激勵是在工作完成之后，由工作成果帶來的成就感來實現(xiàn)，這種成就感通常表現(xiàn)為員工完成工作后的輕松感、舒暢感、自豪感、勝利感、滿足感、貢獻(xiàn)感等等。成果激勵的最大特點是該種成就感的達(dá)成與否必須由員工按照自身的標(biāo)準(zhǔn)來作出判定。1.3激勵相關(guān)理論1.3.1內(nèi)容型激勵理論1.3.1.1內(nèi)容型激勵理論的主要內(nèi)容內(nèi)容型激勵理論又被稱為需要理論，相關(guān)研究主要聚焦激發(fā)人們動機(jī)的各種誘發(fā)要素，著眼于人的需求，就員工需要的滿足展開深入分析，強(qiáng)調(diào)員工有著各式各樣的“需要”，且各種需要以及需要和激勵間形成的關(guān)系也具有差異性。截止現(xiàn)在，內(nèi)容型激勵理論中包括下列幾種經(jīng)典理論：（1）需要層次論這一理論的開創(chuàng)者是美國著名的心理學(xué)家馬斯洛，因此又稱為“馬斯洛需求層次理論”。上世紀(jì)四十年代，馬斯洛提出，人的需要應(yīng)該包含五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要，這些需要的重要性依次由低到高排列。每個人都有其相應(yīng)的需要結(jié)構(gòu)，側(cè)重點會存在不同，但是對于同一主體而言，五個層次是由低到高依次遞進(jìn)排列的，只有在低一級的需要得到滿足之后，其高一級的需要才能得到滿足。將需要層次理論運用在激勵上，員工得到滿足的需要，對其的激勵作用往往較弱，反之尚未得以滿足的需要，往往會對其具有較明顯的激勵作用。加之個體的需要呈現(xiàn)出動態(tài)性發(fā)展特征，所以要求對個體需要層次的變化進(jìn)行及時掌握?？偟膩碚f，簡單明了、易于理解是這一理論的顯著特征。（2）雙因素理論赫茨伯格是美國著名的行為科學(xué)家，他認(rèn)為影響員工工作績效的因素可統(tǒng)一概括為激勵因素、保健因素兩種，員工在工作過程中，使其形成感覺良好、滿足的因素與使其形成厭惡、不滿等的因素是存在差異的，其中能夠讓員工感覺滿意的激勵因素往往是工作本身、工作內(nèi)容具備的因素，因此要達(dá)到激勵員工的前提是著力改善這些因素。保健因素并不會對員工產(chǎn)生激勵作用，強(qiáng)調(diào)的是預(yù)防性，當(dāng)其得以滿足，也只能保證消除不滿意。雙因素理論啟示我們，發(fā)揮員工積極性的前提是滿足他們的激勵因素需要。（3）ERG理論ERG理論是根據(jù)前人研究成果提出的，對需要類型的新模式作了系統(tǒng)的闡述，一定程度上是對馬斯洛需求層次理論的修正以及對赫茨伯格需要理論的發(fā)展，此理論認(rèn)為人的需要可總結(jié)為生存需要、相互關(guān)系需要及成長需要，與需求層次理論不同的是，ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需求的遞進(jìn)性，認(rèn)為不同層次的需要可以同時存在，人的前一種需求滿足之后，不一定會去追求更高層次的需要。ERG理論率先對“挫折—退化”激勵效應(yīng)作了闡述，即當(dāng)高層次需要無法得以滿足，人往往會“退而居其次”尋求較低層次需要的滿足。（4）成就激勵理論麥克利蘭，美國著名心理學(xué)家，他認(rèn)為人的需要根據(jù)人對成就、權(quán)力、社交的追求，可相應(yīng)的劃分為三種類別，即成就需要、權(quán)力需要及友愛需要。成就需要強(qiáng)調(diào)的是，人們對挑戰(zhàn)性工作及卓越目標(biāo)有著強(qiáng)烈的追求傾向，希望以此獲得最大的成就感，因此物質(zhì)獎勵對他們而言，不具有吸引力，雖然成就需要是行為主動力，但一般對工作成就有追求的人才具有吸引力。權(quán)力需要強(qiáng)調(diào)的是個人對權(quán)力的渴望程度，即管理、影響及控制他人的欲望，具備此需要的人，往往對其個人威望及對他人的影響力表現(xiàn)得尤其關(guān)注，更樂意處于競爭性的工作環(huán)境，樂于承擔(dān)工作責(zé)任。友愛需要又稱之為歸屬需要，是對形成親密人際關(guān)系的渴望，通過友好的交往獲得愉悅，擁有友愛需要的人往往注重團(tuán)隊合作，能夠去努力維持一個融洽和諧的工作關(guān)系，認(rèn)為人之間應(yīng)該彼此理解、給予充分尊重。1.3.1.2內(nèi)容型激勵理論的啟示馬斯洛需要層次理論告訴我們，考慮到不同階段人的需求的差異性，激勵措施也應(yīng)該根據(jù)不同階段的需求，保持機(jī)動性的變化；考慮到需求的層次性，企業(yè)對員工的激勵需要充分將各個層次的需求都考慮在內(nèi)，確保內(nèi)容全面；考慮到需求的變異性，要求企業(yè)要時刻關(guān)注員工的需求變化情況，根據(jù)變化對激勵方案進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。（2）“雙因素理論”告訴我們，有效激勵的前提是對員工的激勵需求、保健需求進(jìn)行明確，并對激勵因素、保健因素的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，最重要的是需要確保員工的保健需求得以滿足，在此基礎(chǔ)上再去滿足員工的激勵需求因素，方可發(fā)揮最好的激勵作用，提高員工積極性。（3）ERG理論告訴我們，必須要在對員工個體差異有充分意識的前提下，對其需要作類別劃分，注重采用創(chuàng)新式的激勵手段，達(dá)到不同激勵手段互補(bǔ)的目標(biāo)。此外企業(yè)在為員工制定激勵方案過程中，需要考慮員工在不同時期的需求趨向，以便及時對激勵重點作出調(diào)整，使知識型員工需求得到有效滿足。1.3.2過程型激勵理論1.3.1.1過程型激勵理論的主要內(nèi)容此系統(tǒng)理論著手于聯(lián)結(jié)需要及行為的中間過程，圍繞動機(jī)的產(chǎn)生、作出行為選擇的決定因素等進(jìn)行解釋，其經(jīng)典理論涵蓋以下內(nèi)容：（1）期望理論弗魯姆，美國著名行為科學(xué)家，期望理論開創(chuàng)者，提出人實施某種行動的催動力在于，他們預(yù)期通過實施這些行動，對其期望目標(biāo)完成有益。就人的期望目標(biāo)而言，目標(biāo)效價及期望實現(xiàn)的可能性最終決定了激勵的強(qiáng)弱程度，總的來說，目標(biāo)效價與期望實現(xiàn)可能性有四種經(jīng)典的組合形式：其一，較低的目標(biāo)效價及較低目標(biāo)實現(xiàn)可能性，這種組合狀態(tài)下，激勵效果基本缺失；其二，較高的目標(biāo)效價及較低的目標(biāo)實現(xiàn)可能性，這種組合狀態(tài)下，激勵效果較弱；其三，較低的目標(biāo)效價及較高的目標(biāo)實現(xiàn)可能性，這種組合狀態(tài)下的激勵效果也有限；其四，較高的目標(biāo)效價及較高的目標(biāo)實現(xiàn)可能性，這種組合狀態(tài)往往有著較理想的激勵成效。綜上所述，達(dá)到預(yù)先估價的可能性決定著最終的激勵水平。（2）公平理論亞當(dāng)斯，美國管理家，公平理論開創(chuàng)者，提出報酬分配的公平合理性對員工工作開展的影響是最大的。員工對于公平的感受及認(rèn)知往往源于橫向、縱向的比較，意味著員工在判斷其報酬是否公平時，除了關(guān)注絕對值外，還關(guān)注相對值。報酬水平會對其公平感產(chǎn)生最直接的影響，也就是在對比其他人員時，若結(jié)果顯示相對值較為合理，那么員工就會產(chǎn)生公平感，反之未然。此外，我們需要充分重視員工對報酬相對公平性的看法，其中發(fā)揮的激勵作用不可小覷。1.3.1.2過程型激勵理論的啟示關(guān)于“如何進(jìn)行有效激勵”這一問題，過程性激勵理論著眼于激勵的心理過程，從理論層給出了答案，企業(yè)對其知識型員工的激勵，有如下啟示：（1）“期望理論”啟示企業(yè)通過引導(dǎo)知識型員工對其目標(biāo)效價、期望值等進(jìn)行合理的調(diào)整，進(jìn)而使激勵強(qiáng)度得以提高，最終使員工積極性、創(chuàng)造性得以有效激發(fā)；針對知識型員工的激勵，若想達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，除了需對工作目標(biāo)進(jìn)行合理設(shè)計，還要確保工作執(zhí)行者的選擇和實行，如果員工在既定的時間內(nèi)達(dá)成了目標(biāo)值，必須要及時給予回應(yīng)，并將獎勵承諾兌現(xiàn)。（2）“公平理論”啟示企業(yè)必須嚴(yán)格按照“公平公正”的原則確定獎勵方案，確保企業(yè)所有的知識型員工都能夠認(rèn)可方案的公平性。考慮到員工對報酬分配的相對公平合理性尤其在意，企業(yè)要努力使所有的知識型員工所獲得的報酬是與其付出相當(dāng)?shù)模纱瞬拍艽_保激勵的有效性，使員工獲得滿足感。1.3.3增強(qiáng)型激勵理論1.3.3.1增強(qiáng)型激勵理論的