醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核指標(biāo)對(duì)接演講人01醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核指標(biāo)對(duì)接02醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建：從頂層設(shè)計(jì)到分層落地03戰(zhàn)略目標(biāo)分解的邏輯與方法：從“宏觀方向”到“微觀行動(dòng)”04績效考核指標(biāo)體系的對(duì)接：從“戰(zhàn)略任務(wù)”到“評(píng)價(jià)標(biāo)尺”目錄01醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核指標(biāo)對(duì)接醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核指標(biāo)對(duì)接引言：戰(zhàn)略管理是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的核心引擎在醫(yī)療行業(yè)深刻變革的今天，公立醫(yī)院面臨著DRG/DIP支付方式改革、分級(jí)診療政策推進(jìn)、患者需求多元化等多重挑戰(zhàn)。作為一所三甲醫(yī)院的管理者，我深刻體會(huì)到：醫(yī)院的發(fā)展不是“摸著石頭過河”的隨機(jī)探索，而是需要戰(zhàn)略引領(lǐng)的系統(tǒng)性工程。戰(zhàn)略目標(biāo)如同醫(yī)院的“北斗導(dǎo)航”，明確著發(fā)展方向；績效考核則是“引擎燃料”，驅(qū)動(dòng)著每個(gè)科室、每位員工朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。然而，在實(shí)踐中，我們常常遇到戰(zhàn)略“懸在空中”、考核“流于形式”的困境——戰(zhàn)略目標(biāo)無法有效分解到科室，績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié)，導(dǎo)致資源錯(cuò)配、動(dòng)力不足。如何破解這一難題？關(guān)鍵在于構(gòu)建“戰(zhàn)略目標(biāo)—部門職責(zé)—個(gè)人行動(dòng)”的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與考核的無縫對(duì)接。本文將從戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建、科學(xué)分解方法、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、實(shí)施保障機(jī)制四個(gè)維度，結(jié)合我院管理實(shí)踐，系統(tǒng)闡述醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核指標(biāo)對(duì)接的全流程邏輯與操作要點(diǎn)。02醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建：從頂層設(shè)計(jì)到分層落地醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建：從頂層設(shè)計(jì)到分層落地戰(zhàn)略目標(biāo)不是憑空產(chǎn)生的口號(hào)，而是基于醫(yī)院使命、愿景和內(nèi)外部環(huán)境分析的科學(xué)規(guī)劃。只有構(gòu)建起“頂層—中層—基層”三級(jí)聯(lián)動(dòng)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，才能為后續(xù)分解與考核提供明確方向。戰(zhàn)略目標(biāo)的頂層設(shè)計(jì)：明確“我們向何處去”醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的頂層設(shè)計(jì)，必須回答三個(gè)核心問題：醫(yī)院的使命是什么（為誰服務(wù)）？醫(yī)院的愿景是什么（成為什么樣的醫(yī)院）？核心價(jià)值觀是什么（我們信奉什么原則）？以我院為例，我們的使命是“守護(hù)區(qū)域百姓健康，引領(lǐng)醫(yī)學(xué)創(chuàng)新發(fā)展”，愿景是“建設(shè)國內(nèi)知名、省內(nèi)一流的研究型醫(yī)院”，核心價(jià)值觀是“患者至上、精醫(yī)報(bào)國、創(chuàng)新篤行”。基于此，我們通過PEST分析法（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）和SWOT分析法（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅），確定了“十四五”期間三大核心戰(zhàn)略目標(biāo)：1.醫(yī)療質(zhì)量與安全戰(zhàn)略：以“零容忍”態(tài)度筑牢質(zhì)量安全底線，力爭三年內(nèi)住院患者死亡率降至0.8%以下，手術(shù)并發(fā)癥發(fā)生率控制在1.5%以內(nèi)，通過國家三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（2022版）復(fù)核。戰(zhàn)略目標(biāo)的頂層設(shè)計(jì)：明確“我們向何處去”2.學(xué)科建設(shè)與人才戰(zhàn)略：聚焦“強(qiáng)?？啤?yōu)綜合”發(fā)展方向，打造3-5個(gè)省級(jí)重點(diǎn)學(xué)科，建成2個(gè)國家級(jí)臨床重點(diǎn)?？疲M(jìn)和培養(yǎng)10名省級(jí)以上領(lǐng)軍人才，博士化率達(dá)到35%。3.患者體驗(yàn)與運(yùn)營效率戰(zhàn)略：通過流程優(yōu)化和智慧醫(yī)院建設(shè)，將門診患者平均等待時(shí)間縮短至30分鐘以內(nèi)，住院患者滿意度穩(wěn)定在95%以上，百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料降至35元以下。戰(zhàn)略目標(biāo)的分層細(xì)化：從“醫(yī)院總目標(biāo)”到“科室子目標(biāo)”頂層戰(zhàn)略目標(biāo)需要轉(zhuǎn)化為各層級(jí)、各科室可理解、可執(zhí)行的具體目標(biāo)。我們采用“目標(biāo)—關(guān)鍵成果法”（OKR），將醫(yī)院總目標(biāo)分解為部門級(jí)OKR，再進(jìn)一步細(xì)化為科室級(jí)OKR。1.醫(yī)院級(jí)OKR（ObjectiveKeyResults）-Objective（目標(biāo)）：建成區(qū)域急危重癥救治中心-KeyResults（關(guān)鍵成果）：①急診搶救成功率提升至92%；②急性腦卒中靜脈溶栓DNT（進(jìn)門-溶栓時(shí)間）縮短至45分鐘；③嚴(yán)重創(chuàng)傷患者M(jìn)DT（多學(xué)科會(huì)診）響應(yīng)時(shí)間≤15分鐘。戰(zhàn)略目標(biāo)的分層細(xì)化：從“醫(yī)院總目標(biāo)”到“科室子目標(biāo)”科室級(jí)OKR（以急診科為例）-Objective：打造高效規(guī)范的急診急救體系-KeyResults：①年急診量增長15%；②危重患者搶救成功率≥90%；③DNT平均時(shí)間≤50分鐘；④患者滿意度≥92%。戰(zhàn)略目標(biāo)的分層細(xì)化：從“醫(yī)院總目標(biāo)”到“科室子目標(biāo)”個(gè)人級(jí)OKR（以急診科主任為例）-Objective：提升科室急危重癥救治能力-KeyResults：①主導(dǎo)開展2項(xiàng)新技術(shù)（如ECMO床旁植入）；②組織科室業(yè)務(wù)培訓(xùn)每月≥2次；③完成省級(jí)科研課題1項(xiàng)；④下級(jí)醫(yī)師搶救操作考核合格率100%。戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整：保持戰(zhàn)略的靈活性與前瞻性醫(yī)療環(huán)境瞬息萬變，戰(zhàn)略目標(biāo)并非一成不變。我們建立了“年度回顧+季度微調(diào)”的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。例如，2023年新冠疫情政策調(diào)整后，我們及時(shí)將“傳染病應(yīng)急救治能力提升”納入年度重點(diǎn)目標(biāo)，增設(shè)“發(fā)熱門診接診能力提升至每日500人次”“負(fù)壓病房使用率≥90%”等關(guān)鍵成果，確保戰(zhàn)略與外部需求同頻共振。03戰(zhàn)略目標(biāo)分解的邏輯與方法：從“宏觀方向”到“微觀行動(dòng)”戰(zhàn)略目標(biāo)分解的邏輯與方法：從“宏觀方向”到“微觀行動(dòng)”戰(zhàn)略目標(biāo)分解是連接“戰(zhàn)略規(guī)劃”與“執(zhí)行落地”的橋梁，其核心是將抽象的、定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的任務(wù)。科學(xué)分解需要遵循“戰(zhàn)略導(dǎo)向、權(quán)責(zé)對(duì)等、協(xié)同聯(lián)動(dòng)”三大原則，運(yùn)用系統(tǒng)化方法確?！叭巳祟^上有指標(biāo)，事事有人抓落實(shí)”。戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基本原則1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：分解后的目標(biāo)必須與醫(yī)院總戰(zhàn)略保持高度一致，避免“部門目標(biāo)最優(yōu)而醫(yī)院整體目標(biāo)受損”。例如，醫(yī)院戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“成本控制”，但某科室為了追求業(yè)務(wù)量盲目采購高端設(shè)備，導(dǎo)致成本超標(biāo)，即使該科室業(yè)務(wù)量增長，仍需視為目標(biāo)偏離。2.SMART原則：分解后的目標(biāo)必須符合Specific（具體）、Measurable（可衡量）、Achievable（可實(shí)現(xiàn)）、Relevant（相關(guān)聯(lián)）、Time-bound（有時(shí)限）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。例如，“提升醫(yī)療質(zhì)量”過于籠統(tǒng)，應(yīng)細(xì)化為“2024年Q3前，將Ⅰ類切口手術(shù)抗菌藥物預(yù)防使用率從30%降至20%”。3.權(quán)責(zé)對(duì)等原則：目標(biāo)分解必須明確責(zé)任主體，確?！罢l承擔(dān)目標(biāo)，誰享有資源，誰接受考核”。例如，“三四級(jí)手術(shù)占比提升”是外科系統(tǒng)目標(biāo)，由醫(yī)務(wù)科牽頭，各外科科室負(fù)責(zé)執(zhí)行，設(shè)備科、科教科提供設(shè)備支持和技術(shù)培訓(xùn)，形成“責(zé)任共擔(dān)、成果共享”的機(jī)制。戰(zhàn)略目標(biāo)分解的常用工具與方法-學(xué)習(xí)與成長維度：目標(biāo)“增強(qiáng)人才儲(chǔ)備”，分解為“開展新技術(shù)新項(xiàng)目≥50項(xiàng)”“職工培訓(xùn)覆蓋率100%”。-客戶維度：目標(biāo)“提升患者滿意度”，分解為“門診滿意度≥93%”“住院滿意度≥95%”“投訴處理及時(shí)率100%”；1.平衡計(jì)分卡（BSC）：從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度分解戰(zhàn)略目標(biāo)，兼顧短期業(yè)績與長期發(fā)展。以我院為例：-內(nèi)部流程維度：目標(biāo)“提高運(yùn)營效率”，分解為“平均住院日≤8.5天”“檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)率≥80%”；-財(cái)務(wù)維度：目標(biāo)“優(yōu)化收支結(jié)構(gòu)”，分解為“藥品占比降至28%”“醫(yī)療服務(wù)收入占比提升至35%”；戰(zhàn)略目標(biāo)分解的常用工具與方法2.關(guān)鍵成功因素法（CSF）：識(shí)別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵要素，圍繞這些要素分解任務(wù)。例如，要實(shí)現(xiàn)“學(xué)科建設(shè)”戰(zhàn)略，關(guān)鍵成功因素包括“人才梯隊(duì)建設(shè)、科研平臺(tái)搭建、技術(shù)創(chuàng)新能力”，據(jù)此分解出“引進(jìn)學(xué)科帶頭人2名”“建成省級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室1個(gè)”“開展國家級(jí)新技術(shù)3項(xiàng)”等具體任務(wù)。3.價(jià)值流圖（VSM）：通過繪制醫(yī)療服務(wù)流程圖，識(shí)別瓶頸環(huán)節(jié)，將戰(zhàn)略目標(biāo)聚焦于流程優(yōu)化。例如，針對(duì)“患者就醫(yī)體驗(yàn)差”問題，通過門診價(jià)值流圖分析，發(fā)現(xiàn)“繳費(fèi)排隊(duì)時(shí)間長”是主要瓶頸，因此分解出“推廣自助繳費(fèi)設(shè)備覆蓋率至80%”“實(shí)現(xiàn)移動(dòng)支付全流程覆蓋”等目標(biāo)?？绮块T協(xié)同目標(biāo)的分解與整合現(xiàn)代醫(yī)院管理中，許多戰(zhàn)略目標(biāo)需要跨部門協(xié)作完成。例如，建設(shè)“智慧醫(yī)院”需要信息科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、財(cái)務(wù)科等多部門聯(lián)動(dòng)。我們采用“主責(zé)部門+協(xié)同部門”的矩陣式分解模式：-主責(zé)部門：信息科（負(fù)責(zé)系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)）；-協(xié)同部門：醫(yī)務(wù)科（提供臨床流程需求）、護(hù)理部（優(yōu)化護(hù)理信息系統(tǒng)模塊）、財(cái)務(wù)科（對(duì)接醫(yī)保支付接口）。通過明確“主責(zé)部門牽頭制定方案、協(xié)同部門配合執(zhí)行、考核辦統(tǒng)籌評(píng)估”的機(jī)制，避免了“九龍治水”、推諉扯皮的問題。04績效考核指標(biāo)體系的對(duì)接：從“戰(zhàn)略任務(wù)”到“評(píng)價(jià)標(biāo)尺”績效考核指標(biāo)體系的對(duì)接：從“戰(zhàn)略任務(wù)”到“評(píng)價(jià)標(biāo)尺”戰(zhàn)略目標(biāo)分解后，需要通過績效考核指標(biāo)體系將其轉(zhuǎn)化為可評(píng)價(jià)、可獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)。績效考核指標(biāo)不是簡單的“KPI堆砌”，而是要實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略任務(wù)—考核指標(biāo)—激勵(lì)措施”的閉環(huán)聯(lián)動(dòng)，確?！翱际裁础睕Q定“做什么”，引導(dǎo)資源向戰(zhàn)略重點(diǎn)傾斜?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的原則1.戰(zhàn)略匹配性：指標(biāo)必須來源于戰(zhàn)略分解任務(wù)，確保“戰(zhàn)略重點(diǎn)在哪里，考核指標(biāo)就設(shè)在哪里”。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“科研創(chuàng)新”，則需增加“科研經(jīng)費(fèi)到款額”“SCI論文發(fā)表數(shù)”“專利申請(qǐng)數(shù)”等指標(biāo)，弱化與戰(zhàn)略無關(guān)的“論文數(shù)量”等數(shù)量型指標(biāo)。2.可操作性與可衡量性：指標(biāo)需能量化則量化，不能量化則細(xì)化行為標(biāo)準(zhǔn)。例如，“醫(yī)療質(zhì)量”可量化為“住院患者死亡率”“手術(shù)并發(fā)癥率”，“服務(wù)態(tài)度”可細(xì)化為“患者表揚(yáng)次數(shù)”“投訴率”“溝通規(guī)范執(zhí)行率”。3.差異化與個(gè)性化：不同科室、不同崗位的職責(zé)差異大，指標(biāo)設(shè)計(jì)需“因崗而異”。例如，臨床科室側(cè)重“醫(yī)療質(zhì)量、業(yè)務(wù)量、患者滿意度”，醫(yī)技科室側(cè)重“報(bào)告準(zhǔn)確率、周轉(zhuǎn)效率”，行政科室側(cè)重“工作完成率、服務(wù)滿意度”?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的原則4.動(dòng)態(tài)調(diào)整性：根據(jù)戰(zhàn)略階段變化，定期對(duì)指標(biāo)進(jìn)行增減和權(quán)重調(diào)整。例如，醫(yī)院處于“規(guī)模擴(kuò)張期”時(shí)，“業(yè)務(wù)量增長”指標(biāo)權(quán)重可適當(dāng)提高；處于“質(zhì)量提升期”時(shí)，“醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)”權(quán)重需顯著增加?？冃Э己酥笜?biāo)的類型與層級(jí)1.醫(yī)院級(jí)核心KPI（KeyPerformanceIndicator）：聚焦醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置5-8項(xiàng)核心指標(biāo)，作為全院考核的“指揮棒”。我院2024年醫(yī)院級(jí)核心KPI包括：-①三四級(jí)手術(shù)占比（權(quán)重15%）；-②CMI值（病例組合指數(shù)，權(quán)重15%）；-③患者滿意度（權(quán)重10%）；-④平均住院日（權(quán)重10%）；-⑤科研經(jīng)費(fèi)到款額（權(quán)重10%）；-⑥百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)材（權(quán)重10%）；-⑦住院患者死亡率（權(quán)重5%）；-⑧學(xué)科建設(shè)達(dá)標(biāo)率（權(quán)重5%）?？冃Э己酥笜?biāo)的類型與層級(jí)-外科系統(tǒng)：三四級(jí)手術(shù)占比、手術(shù)并發(fā)癥率、術(shù)后平均住院日、患者滿意度；-內(nèi)科系統(tǒng)：平均住院日、藥占比、門診量、危急值處理及時(shí)率；-醫(yī)技科室：報(bào)告準(zhǔn)確率、檢查預(yù)約等待時(shí)間、設(shè)備使用率、臨床科室滿意度；-行政后勤科室：工作計(jì)劃完成率、預(yù)算執(zhí)行率、服務(wù)對(duì)象滿意度、成本控制率。2.科室級(jí)考核指標(biāo)：基于醫(yī)院級(jí)KPI，結(jié)合科室職能分解。例如：-臨床醫(yī)生：門診量、手術(shù)量、病歷書寫合格率、患者投訴率、科研教學(xué)任務(wù)；-護(hù)理人員：護(hù)理操作合格率、患者滿意度、壓瘡發(fā)生率、夜班次數(shù)、繼續(xù)教育學(xué)分；-行政人員：崗位職責(zé)履行情況、工作效率、協(xié)作配合度、服務(wù)滿意度。3.個(gè)人級(jí)考核指標(biāo)：結(jié)合崗位職責(zé)，從“德、能、勤、績、廉”五個(gè)維度設(shè)計(jì)。例如：考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的量化對(duì)接方法為確保考核指標(biāo)真正落地戰(zhàn)略目標(biāo)，我們采用“目標(biāo)值—基準(zhǔn)值—挑戰(zhàn)值”三級(jí)設(shè)定法，并與激勵(lì)措施掛鉤：-目標(biāo)值：達(dá)到戰(zhàn)略基本要求的基準(zhǔn)值，對(duì)應(yīng)基礎(chǔ)績效；-基準(zhǔn)值：略高于目標(biāo)值的平均水平，對(duì)應(yīng)70%績效；-挑戰(zhàn)值：超越戰(zhàn)略要求的先進(jìn)值，對(duì)應(yīng)超額績效。例如，某科室“三四級(jí)手術(shù)占比”目標(biāo)值為40%（基準(zhǔn)值對(duì)應(yīng)70%績效），達(dá)到45%（目標(biāo)值）發(fā)放100%績效，達(dá)到50%（挑戰(zhàn)值）額外獎(jiǎng)勵(lì)10%績效。這種“跳一跳夠得著，跑起來有獎(jiǎng)勵(lì)”的機(jī)制，有效激發(fā)了科室和員工的積極性?？己私Y(jié)果的應(yīng)用：從“評(píng)價(jià)”到“改進(jìn)”績效考核的最終目的不是“打分排名”，而是“發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)工作”。我們建立了“考核反饋—整改提升—追蹤評(píng)價(jià)”的閉環(huán)機(jī)制：1.考核反饋：考核結(jié)束后，由考核辦向科室和個(gè)人出具《績效考核反饋報(bào)告》，指出優(yōu)勢(shì)與不足，提出改進(jìn)建議；2.整改提升：科室制定《整改方案》，明確責(zé)任人、整改時(shí)限和目標(biāo)，報(bào)考核辦備案；3.追蹤評(píng)價(jià)：考核辦定期對(duì)整改情況進(jìn)行跟蹤，整改效果與下一周期考核掛鉤。此外，考核結(jié)果還與薪酬分配、職稱晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)“能者多勞、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。例如，2023年我院將“三四級(jí)手術(shù)占比”指標(biāo)考核結(jié)果與科室績效總額掛鉤，占比達(dá)20%，推動(dòng)全院三四級(jí)手術(shù)占比從35%提升至42%，戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效落地?？己私Y(jié)果的應(yīng)用：從“評(píng)價(jià)”到“改進(jìn)”四、戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核的實(shí)施保障：從“體系構(gòu)建”到“長效運(yùn)行”戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要組織、制度、文化、技術(shù)等多重保障，確保體系“建得起、推得開、用得好、可持續(xù)”。組織保障：構(gòu)建“決策—執(zhí)行—監(jiān)督”三級(jí)聯(lián)動(dòng)機(jī)制0102031.戰(zhàn)略決策層：成立醫(yī)院戰(zhàn)略管理委員會(huì)，由院長、書記任組長，分管副院長任副組長，各職能部門負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、分解方案審批、重大事項(xiàng)決策；2.執(zhí)行落實(shí)層：各科室成立“目標(biāo)管理小組”，科主任任組長，護(hù)士長、業(yè)務(wù)骨干為成員，負(fù)責(zé)本科室目標(biāo)分解、任務(wù)落實(shí)、日常管理；3.監(jiān)督評(píng)價(jià)層：考核辦獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門，直接向院長負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)、過程監(jiān)控、考核評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋，確?？己斯焦Ｖ贫缺Ｕ希和晟啤澳繕?biāo)—考核—激勵(lì)”全流程制度體系1.《醫(yī)院戰(zhàn)略管理辦法》：明確戰(zhàn)略制定、分解、執(zhí)行、調(diào)整的流程與責(zé)任；012.《科室目標(biāo)管理實(shí)施細(xì)則》：規(guī)定科室目標(biāo)分解原則、方法、周期及考核標(biāo)準(zhǔn)；023.《績效考核與分配管理辦法》：明確考核指標(biāo)、權(quán)重、流程及結(jié)果應(yīng)用規(guī)則；034.《戰(zhàn)略執(zhí)行與考核問責(zé)辦法》：對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行不力、考核造假等行為進(jìn)行問責(zé)。04文化保障：培育“戰(zhàn)略引領(lǐng)、全員參與”的文化氛圍033.典型引路：定期評(píng)選“戰(zhàn)略執(zhí)行先進(jìn)科室”“崗位標(biāo)兵”，宣傳典型案例，營造“比學(xué)趕超”的氛圍。022.全員參與：在目標(biāo)分解和指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，廣泛征求科室和員工意見，增強(qiáng)認(rèn)同感和責(zé)任感；011.戰(zhàn)略宣貫：通過職工代表大會(huì)、科室晨會(huì)、醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)等渠道，常態(tài)化宣傳戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)，確?！叭巳酥獣詰?zhàn)略、人人理解考核”；技術(shù)保障：依托信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”管理1.戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)：整合醫(yī)院HIS、EMR、H