醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)與跨區(qū)域醫(yī)療合作演講人醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)與跨區(qū)域醫(yī)療合作引言在我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵階段，“破除公立醫(yī)院逐利機(jī)制”“推動(dòng)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容下沉”已成為深化醫(yī)改的核心目標(biāo)。作為醫(yī)療服務(wù)的核心載體，醫(yī)院既要通過(guò)績(jī)效激勵(lì)激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，又要以跨區(qū)域合作打破資源壁壘，二者相輔相成，共同構(gòu)成新時(shí)代醫(yī)療服務(wù)體系優(yōu)化的“雙引擎”。近年來(lái)，我有幸參與某省級(jí)區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)及多家醫(yī)院績(jī)效改革方案設(shè)計(jì)，在實(shí)踐中深刻體會(huì)到：科學(xué)的績(jī)效激勵(lì)是跨區(qū)域合作的“催化劑”，而高效的跨區(qū)域合作則是績(jī)效激勵(lì)的“試金石”。二者協(xié)同推進(jìn)，既能提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，又能讓群眾在家門(mén)口享受到更優(yōu)質(zhì)、更公平的醫(yī)療服務(wù)。本文將從內(nèi)涵解析、現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、機(jī)制設(shè)計(jì)、實(shí)踐案例及未來(lái)路徑五個(gè)維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)與跨區(qū)域醫(yī)療協(xié)同的融合之道。一、醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)的內(nèi)涵與現(xiàn)狀：從“單一考核”到“綜合價(jià)值”的轉(zhuǎn)型011績(jī)效激勵(lì)的核心內(nèi)涵與目標(biāo)體系1績(jī)效激勵(lì)的核心內(nèi)涵與目標(biāo)體系醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)是指通過(guò)科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)、分配評(píng)價(jià)結(jié)果及配套獎(jiǎng)懲措施，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員及科室行為與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊的管理機(jī)制。其核心內(nèi)涵并非簡(jiǎn)單的“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，而是構(gòu)建“公益性導(dǎo)向、效率優(yōu)先、兼顧公平”的價(jià)值分配體系。從目標(biāo)維度看，需同時(shí)滿(mǎn)足三大核心訴求：一是公益性保障，強(qiáng)化基本醫(yī)療、公共衛(wèi)生服務(wù)及分級(jí)診療落實(shí)，避免“唯經(jīng)濟(jì)效益論”；二是效率提升，優(yōu)化資源配置，縮短平均住院日，提高床位周轉(zhuǎn)率與設(shè)備使用率；三是質(zhì)量與安全，將患者滿(mǎn)意度、并發(fā)癥發(fā)生率、醫(yī)療糾紛率等納入關(guān)鍵指標(biāo)，筑牢醫(yī)療質(zhì)量生命線(xiàn)。以我參與設(shè)計(jì)的某三甲醫(yī)院績(jī)效方案為例，其指標(biāo)體系分為三級(jí)：一級(jí)指標(biāo)涵蓋“醫(yī)療質(zhì)量”“運(yùn)營(yíng)效率”“持續(xù)發(fā)展”“滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)”四大維度；二級(jí)指標(biāo)細(xì)化為“三四級(jí)手術(shù)占比”“低耗高收藥品占比”“科研產(chǎn)出”“家庭醫(yī)生簽約率”等28項(xiàng)；三級(jí)指標(biāo)則進(jìn)一步量化，如“三四級(jí)手術(shù)占比”需區(qū)分不同科室基準(zhǔn)值，“科研產(chǎn)出”既包括論文數(shù)量，1績(jī)效激勵(lì)的核心內(nèi)涵與目標(biāo)體系更強(qiáng)調(diào)SCI影響因子及專(zhuān)利轉(zhuǎn)化率。這種“金字塔式”設(shè)計(jì)，確保了考核既抓宏觀方向，又落微觀執(zhí)行。022我國(guó)醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)的實(shí)踐成效與突出問(wèn)題2我國(guó)醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)的實(shí)踐成效與突出問(wèn)題自2017年《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》提出“健全績(jī)效考核機(jī)制”以來(lái)，我國(guó)醫(yī)院績(jī)效改革取得顯著進(jìn)展：多數(shù)醫(yī)院已取消“收支結(jié)余提成”模式，轉(zhuǎn)向“按崗定薪、按任務(wù)取酬、按業(yè)績(jī)?nèi)〕辍?；DRG/DIP支付方式改革倒逼醫(yī)院從“粗放式擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”；公益性指標(biāo)權(quán)重逐步提升，部分醫(yī)院將“下基層坐診時(shí)長(zhǎng)”“雙向轉(zhuǎn)診人次”與績(jī)效直接掛鉤。然而，在實(shí)踐中仍面臨三大深層矛盾：一是“公益”與“效率”的平衡難題。部分醫(yī)院為完成“次均費(fèi)用控制”指標(biāo)，減少必要檢查或推諉重癥患者；而追求高收益項(xiàng)目的科室（如介入、骨科）績(jī)效顯著高于基礎(chǔ)科室（如全科、兒科），導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)失衡。某地社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心曾反映，其家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)因簽約服務(wù)費(fèi)偏低、缺乏專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)，人員流失率高達(dá)18%，基層網(wǎng)底功能被嚴(yán)重削弱。2我國(guó)醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)的實(shí)踐成效與突出問(wèn)題二是“考核指標(biāo)”與“臨床實(shí)際”的脫節(jié)。部分醫(yī)院盲目引入“三四級(jí)手術(shù)占比”“科研論文數(shù)”等指標(biāo)，忽視科室差異。例如，兒科三四級(jí)手術(shù)占比天然低于外科，若“一刀切”考核，將導(dǎo)致兒科醫(yī)生績(jī)效墊底；而要求臨床醫(yī)生“人人發(fā)論文”，不僅擠占診療時(shí)間，還催生學(xué)術(shù)不端現(xiàn)象。三是“短期激勵(lì)”與“長(zhǎng)期發(fā)展”的沖突。多數(shù)績(jī)效方案?jìng)?cè)重當(dāng)期工作量（如門(mén)診量、手術(shù)臺(tái)次），對(duì)學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等長(zhǎng)期投入缺乏激勵(lì)。某醫(yī)院心內(nèi)科主任曾坦言：“開(kāi)展一項(xiàng)新技術(shù)需3年投入，但績(jī)效只看當(dāng)年收入，誰(shuí)愿意冒險(xiǎn)？”這種導(dǎo)向下，醫(yī)院易陷入“重短期、輕長(zhǎng)期”的發(fā)展陷阱。二、跨區(qū)域醫(yī)療合作的模式與挑戰(zhàn)：從“松散幫扶”到“深度融合”的升級(jí)031跨區(qū)域醫(yī)療合作的多元模式探索1跨區(qū)域醫(yī)療合作的多元模式探索跨區(qū)域醫(yī)療合作是指不同地域、層級(jí)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過(guò)資源共享、技術(shù)協(xié)作、管理聯(lián)動(dòng)等方式，提升整體醫(yī)療服務(wù)能力的組織形態(tài)。當(dāng)前我國(guó)已形成四種主流模式：一是政府主導(dǎo)型醫(yī)聯(lián)體。由省級(jí)或市級(jí)政府統(tǒng)籌，通過(guò)行政指令推動(dòng)三甲醫(yī)院與基層機(jī)構(gòu)組建“緊密型醫(yī)聯(lián)體”，如“1家三甲醫(yī)院+5家縣級(jí)醫(yī)院+20家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心”的“1+5+20”模式。典型代表為上海市瑞金醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體，通過(guò)“人財(cái)物”統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)檢查結(jié)果互認(rèn)、藥品目錄統(tǒng)一、專(zhuān)家資源共享。二是專(zhuān)科聯(lián)盟。針對(duì)腫瘤、心血管等重大疾病，由優(yōu)勢(shì)專(zhuān)科醫(yī)院牽頭，跨區(qū)域組建專(zhuān)科協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。例如，復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院牽頭成立的“全國(guó)心血管專(zhuān)科聯(lián)盟”，覆蓋28個(gè)省份的120家醫(yī)院，通過(guò)遠(yuǎn)程會(huì)診、手術(shù)示教、技術(shù)培訓(xùn)，提升基層心血管疾病救治能力。1跨區(qū)域醫(yī)療合作的多元模式探索三是遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺(tái)。依托5G、人工智能等技術(shù)，構(gòu)建覆蓋省、市、縣、鄉(xiāng)四級(jí)遠(yuǎn)程醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)。如“5G+智慧醫(yī)療”在西藏的應(yīng)用，通過(guò)拉薩市人民醫(yī)院與那曲、阿里等地醫(yī)院的遠(yuǎn)程連接，實(shí)現(xiàn)超聲、心電等實(shí)時(shí)診斷，讓藏民在家鄉(xiāng)就能享受三甲醫(yī)院服務(wù)。四是社會(huì)辦醫(yī)協(xié)同體。由社會(huì)資本投資的醫(yī)療集團(tuán)整合區(qū)域資源，如華潤(rùn)醫(yī)療通過(guò)托管縣級(jí)醫(yī)院、新建專(zhuān)科中心，形成“高端醫(yī)療+基層服務(wù)”的產(chǎn)業(yè)鏈條。此類(lèi)模式在引入市場(chǎng)化機(jī)制的同時(shí)，需警惕過(guò)度逐利風(fēng)險(xiǎn)。042跨區(qū)域合作推進(jìn)中的核心瓶頸2跨區(qū)域合作推進(jìn)中的核心瓶頸盡管跨區(qū)域醫(yī)療合作已取得階段性成果，但在實(shí)踐中仍面臨“四大壁壘”：一是利益分配機(jī)制不健全。在醫(yī)聯(lián)體中，牽頭醫(yī)院與成員單位常因“投入-產(chǎn)出”不對(duì)等產(chǎn)生矛盾。例如，三甲醫(yī)院派專(zhuān)家下沉基層，需承擔(dān)人力成本，但基層醫(yī)院無(wú)力支付專(zhuān)家勞務(wù)費(fèi)，導(dǎo)致“派駐難、留住難”；雙向轉(zhuǎn)診中，上轉(zhuǎn)患者為上級(jí)醫(yī)院帶來(lái)收益，但下轉(zhuǎn)患者卻增加基層醫(yī)療負(fù)擔(dān)，若缺乏醫(yī)保支付傾斜，基層機(jī)構(gòu)缺乏接收動(dòng)力。二是標(biāo)準(zhǔn)體系不統(tǒng)一。不同地區(qū)醫(yī)院在病歷書(shū)寫(xiě)規(guī)范、診療路徑、質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)上存在差異，制約資源共享。某區(qū)域醫(yī)療中心曾嘗試建立統(tǒng)一的電子病歷系統(tǒng)，但因部分縣級(jí)醫(yī)院不愿改造舊系統(tǒng)，最終僅實(shí)現(xiàn)“部分?jǐn)?shù)據(jù)互通”，檢查結(jié)果重復(fù)檢查率仍高達(dá)35%。三是信息化建設(shè)滯后。基層醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)帶寬不足、數(shù)據(jù)接口不兼容，導(dǎo)致遠(yuǎn)程會(huì)診卡頓、影像傳輸模糊。在西部某省，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院遠(yuǎn)程設(shè)備使用率不足40%，主要原因?yàn)椤熬W(wǎng)絡(luò)費(fèi)用自籌”“缺乏專(zhuān)業(yè)運(yùn)維人員”，技術(shù)紅利難以落地。2跨區(qū)域合作推進(jìn)中的核心瓶頸四是政策協(xié)同不足。醫(yī)保報(bào)銷(xiāo)政策、職稱(chēng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、藥品采購(gòu)目錄在跨區(qū)域時(shí)存在“碎片化”。例如，某患者從A市醫(yī)聯(lián)體成員單位轉(zhuǎn)診至B市牽頭醫(yī)院，因B市醫(yī)保目錄與A市不統(tǒng)一，部分藥品無(wú)法報(bào)銷(xiāo)，增加患者負(fù)擔(dān)；而基層醫(yī)生參與跨區(qū)域幫扶的時(shí)長(zhǎng)，在職稱(chēng)評(píng)審中往往不被認(rèn)可，影響其積極性。三、績(jī)效激勵(lì)與跨區(qū)域協(xié)同的機(jī)制設(shè)計(jì)：構(gòu)建“內(nèi)外聯(lián)動(dòng)”的驅(qū)動(dòng)體系破解醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)與跨區(qū)域合作的“兩張皮”問(wèn)題，需從頂層設(shè)計(jì)入手，構(gòu)建“目標(biāo)同向、指標(biāo)聯(lián)動(dòng)、利益共享”的協(xié)同機(jī)制。051構(gòu)建“公益性+協(xié)同性”的績(jī)效考核指標(biāo)體系1構(gòu)建“公益性+協(xié)同性”的績(jī)效考核指標(biāo)體系將跨區(qū)域合作成效納入醫(yī)院及科室績(jī)效核心指標(biāo)，引導(dǎo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)從“單體發(fā)展”轉(zhuǎn)向“協(xié)同發(fā)展”。具體可設(shè)置三類(lèi)指標(biāo)：一是協(xié)同服務(wù)類(lèi)指標(biāo)。針對(duì)牽頭醫(yī)院，考核“基層派駐醫(yī)師人天數(shù)”“遠(yuǎn)程會(huì)診/診斷量”“雙向轉(zhuǎn)診成功率”，例如要求三甲醫(yī)院每年派駐副主任醫(yī)師以上人員下沉基層不少于60天，遠(yuǎn)程會(huì)診覆蓋100%成員單位；針對(duì)基層醫(yī)院，考核“上轉(zhuǎn)患者規(guī)范率”“新技術(shù)開(kāi)展數(shù)量”“家庭醫(yī)生簽約服務(wù)滿(mǎn)意度”，將“下轉(zhuǎn)患者占比”與醫(yī)保預(yù)付金額掛鉤。二是資源共享類(lèi)指標(biāo)?？己恕皺z查結(jié)果互認(rèn)率”“醫(yī)學(xué)影像云平臺(tái)使用率”“消毒供應(yīng)中心統(tǒng)一配送率”。例如，要求醫(yī)聯(lián)體內(nèi)檢查結(jié)果互認(rèn)率不低于90%，對(duì)重復(fù)檢查率超標(biāo)的科室扣減績(jī)效；鼓勵(lì)醫(yī)院開(kāi)放大型設(shè)備共享時(shí)段，對(duì)共享收入實(shí)行“5:5分成”（醫(yī)院與使用者各占50%），提升設(shè)備使用效率。1構(gòu)建“公益性+協(xié)同性”的績(jī)效考核指標(biāo)體系三是健康結(jié)果類(lèi)指標(biāo)。引入“區(qū)域疾病譜改善度”“基層首診率”“慢性病控制率”等結(jié)果性指標(biāo)。例如，某縣域醫(yī)共體將“高血壓規(guī)范管理率”從65%提升至75%，對(duì)牽頭醫(yī)院給予專(zhuān)項(xiàng)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；若區(qū)域內(nèi)心腦血管發(fā)病率下降，對(duì)參與合作的醫(yī)療機(jī)構(gòu)給予醫(yī)?？傤~上浮激勵(lì)。062設(shè)計(jì)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的分配機(jī)制2設(shè)計(jì)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的分配機(jī)制跨區(qū)域合作的可持續(xù)性，關(guān)鍵在于打破“零和博弈”，建立“多贏”的利益分配格局。一是縱向利益分配。在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)實(shí)行“醫(yī)?；鹂傤~預(yù)付+結(jié)余留用”機(jī)制，將醫(yī)?；鸢慈祟^或病種預(yù)付給醫(yī)聯(lián)體總院，總院再根據(jù)成員單位服務(wù)量、質(zhì)量進(jìn)行二次分配。例如，某市醫(yī)保局將轄區(qū)居民醫(yī)?；鸢疵咳?200元/年預(yù)付給醫(yī)聯(lián)體，若年度結(jié)余，提取30%用于獎(jiǎng)勵(lì)成員單位；若超支，由總院與醫(yī)保局共同承擔(dān)。這種模式倒逼醫(yī)聯(lián)體主動(dòng)控費(fèi)、加強(qiáng)健康管理。二是橫向利益分配。針對(duì)跨區(qū)域手術(shù)、科研項(xiàng)目等，建立“技術(shù)入股+績(jī)效分成”機(jī)制。例如，三甲醫(yī)院專(zhuān)家到基層開(kāi)展新技術(shù)，技術(shù)收益的40%歸專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)、30%歸派出醫(yī)院、30%屬接收醫(yī)院，形成“貢獻(xiàn)與回報(bào)對(duì)等”的激勵(lì)；對(duì)于聯(lián)合科研課題，成果轉(zhuǎn)化收益按單位貢獻(xiàn)度分配，并給予參與人員專(zhuān)項(xiàng)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。2設(shè)計(jì)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的分配機(jī)制三是專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。設(shè)立“跨區(qū)域合作專(zhuān)項(xiàng)基金”，對(duì)在基層幫扶、遠(yuǎn)程醫(yī)療、人才培養(yǎng)中表現(xiàn)突出的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。例如，對(duì)連續(xù)3年下沉基層且考核優(yōu)秀的醫(yī)生，在職稱(chēng)晉升中優(yōu)先推薦；對(duì)遠(yuǎn)程會(huì)診量排名前10的科室，給予設(shè)備更新資金傾斜。073建立“動(dòng)態(tài)調(diào)整+多元評(píng)價(jià)”的反饋優(yōu)化機(jī)制3建立“動(dòng)態(tài)調(diào)整+多元評(píng)價(jià)”的反饋優(yōu)化機(jī)制績(jī)效激勵(lì)與跨區(qū)域合作的機(jī)制需根據(jù)實(shí)踐反饋持續(xù)迭代，避免“一考定終身”。一是動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。每半年對(duì)跨區(qū)域合作指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合政策變化（如DRG支付改革）、區(qū)域疾病譜變化（如突發(fā)傳染?。?，及時(shí)優(yōu)化指標(biāo)權(quán)重。例如，新冠疫情期間，某醫(yī)院將“疫情防控協(xié)作任務(wù)完成度”納入績(jī)效，權(quán)重提高至15%；疫情后逐步調(diào)整至5%，確保指標(biāo)的時(shí)效性。二是多元評(píng)價(jià)機(jī)制。引入第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)，從“醫(yī)療機(jī)構(gòu)自評(píng)+患者滿(mǎn)意度調(diào)查+同行專(zhuān)家評(píng)議”三個(gè)維度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。例如，邀請(qǐng)高校公共衛(wèi)生學(xué)院對(duì)醫(yī)聯(lián)體運(yùn)行成效進(jìn)行評(píng)估，重點(diǎn)考察“基層服務(wù)能力提升度”“群眾就醫(yī)獲得感”，評(píng)價(jià)結(jié)果與醫(yī)院年度績(jī)效等級(jí)掛鉤。3建立“動(dòng)態(tài)調(diào)整+多元評(píng)價(jià)”的反饋優(yōu)化機(jī)制三是容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制。對(duì)跨區(qū)域合作中因探索創(chuàng)新出現(xiàn)的失誤（如新技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)、管理機(jī)制改革偏差），建立“容錯(cuò)清單”，只要符合規(guī)定、勤勉盡責(zé)，可減免績(jī)效扣減，保護(hù)醫(yī)務(wù)人員積極性。081案例一：某省區(qū)域醫(yī)療中心的“績(jī)效+協(xié)同”改革實(shí)踐1案例一：某省區(qū)域醫(yī)療中心的“績(jī)效+協(xié)同”改革實(shí)踐背景：2020年，某省人民醫(yī)院獲批省級(jí)區(qū)域醫(yī)療中心，承擔(dān)輻射周邊5市、30個(gè)縣（區(qū)）的醫(yī)療資源整合任務(wù)。改革前，存在“專(zhuān)家下沉動(dòng)力不足”“基層轉(zhuǎn)診積極性低”“檢查重復(fù)率高”等問(wèn)題。措施：（1）重構(gòu)績(jī)效指標(biāo)：將“基層派駐時(shí)長(zhǎng)”“遠(yuǎn)程會(huì)診量”“下轉(zhuǎn)患者占比”等指標(biāo)權(quán)重提高到20%，對(duì)超額完成任務(wù)的科室給予績(jī)效上浮10%-15%；（2）創(chuàng)新利益分配：與成員單位簽訂《資源共享協(xié)議》，大型設(shè)備共享收入按“6:4”分配（中心60%、成員單位40%），檢查結(jié)果互認(rèn)率達(dá)標(biāo)則減免成員單位5%的耗材采購(gòu)費(fèi)用；（3）強(qiáng)化技術(shù)賦能：建立“5G遠(yuǎn)程手術(shù)示教系統(tǒng)”，對(duì)基層醫(yī)生開(kāi)展“理論+實(shí)操”培1案例一：某省區(qū)域醫(yī)療中心的“績(jī)效+協(xié)同”改革實(shí)踐訓(xùn)，考核合格者頒發(fā)區(qū)域中心認(rèn)證證書(shū)，并與職稱(chēng)晉升掛鉤。成效：-專(zhuān)家下沉人次從改革前年均120人次增至380人次，基層醫(yī)院開(kāi)展新技術(shù)數(shù)量增加45項(xiàng)；-遠(yuǎn)程會(huì)診量年均增長(zhǎng)120%，檢查重復(fù)率從38%降至15%，群眾就醫(yī)成本年均減少約800元/人；-區(qū)域內(nèi)心腦血管疾病急診救治時(shí)間平均縮短40分鐘，縣域內(nèi)就診率從68%提升至82%，群眾“看病難、看病貴”問(wèn)題顯著緩解。092案例二：某縣域醫(yī)共體的“公益性導(dǎo)向”績(jī)效改革2案例二：某縣域醫(yī)共體的“公益性導(dǎo)向”績(jī)效改革背景：某縣為解決“基層人才流失、患者外流”問(wèn)題，2019年由縣人民醫(yī)院牽頭組建緊密型醫(yī)共體，覆蓋全縣12個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院。改革初期，因績(jī)效分配“大鍋飯”，基層醫(yī)生積極性普遍不高。措施：（1）實(shí)行“院科兩級(jí)”考核：對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院考核“醫(yī)療質(zhì)量、公共衛(wèi)生服務(wù)、雙向轉(zhuǎn)診”等指標(biāo)，權(quán)重70%；對(duì)醫(yī)生個(gè)人考核“簽約戶(hù)數(shù)、慢病管理、群眾滿(mǎn)意度”等，權(quán)重30%；（2）推行“公益金”制度：從醫(yī)共體業(yè)務(wù)提取5%作為“公益金”，用于獎(jiǎng)勵(lì)基層優(yōu)秀醫(yī)生，對(duì)簽約服務(wù)費(fèi)收入的60%直接發(fā)放給簽約團(tuán)隊(duì)；（3）建立“縣鄉(xiāng)同質(zhì)化”標(biāo)準(zhǔn)：統(tǒng)一縣鄉(xiāng)醫(yī)院用藥目錄、診療路徑，基層醫(yī)生可通過(guò)“遠(yuǎn)2案例二：某縣域醫(yī)共體的“公益性導(dǎo)向”績(jī)效改革程處方”為患者開(kāi)藥，處方收入歸基層醫(yī)院所有。成效：-基層醫(yī)生月均收入從改革前3500元增至5800元，流失率從25%降至5%；-家庭醫(yī)生簽約率從52%提升至78%，高血壓、糖尿病患者規(guī)范管理率分別達(dá)到82%、79%；-縣域內(nèi)住院率從65%升至89%，患者外流率下降60%，醫(yī)?；鹉旯?jié)約超1200萬(wàn)元。101政策協(xié)同：構(gòu)建跨區(qū)域合作的“制度生態(tài)”1政策協(xié)同：構(gòu)建跨區(qū)域合作的“制度生態(tài)”建議從國(guó)家層面完善跨區(qū)域醫(yī)療合作政策體系：一是推動(dòng)醫(yī)?！爱惖鼐歪t(yī)直接結(jié)算”全覆蓋，探索“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)醫(yī)?；鹂鐓^(qū)域調(diào)劑”機(jī)制；二是統(tǒng)一跨區(qū)域幫扶人員的職稱(chēng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，將“基層服務(wù)時(shí)長(zhǎng)”“技術(shù)幫扶成效”作為晉升硬指標(biāo)；三是建立“區(qū)域醫(yī)療資源共享中心”，強(qiáng)制要求三甲醫(yī)院向基層開(kāi)放專(zhuān)家號(hào)源、檢查設(shè)備數(shù)據(jù)，打破信息孤島。112技術(shù)賦能：以數(shù)字化提升協(xié)同效率2技術(shù)賦能：以數(shù)字化提升