基于DRG的病種成本核算與控制演講人2026-01-10

01引言：DRG時(shí)代下病種成本管理的必然性與緊迫性02理論基礎(chǔ)：DRG與病種成本核算的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)03病種成本核算：從數(shù)據(jù)采集到模型構(gòu)建的全流程實(shí)踐04病種成本控制：從被動(dòng)響應(yīng)到主動(dòng)優(yōu)化的策略體系05結(jié)論：DRG時(shí)代病種成本管理的核心邏輯與未來展望目錄

基于DRG的病種成本核算與控制01ONE引言：DRG時(shí)代下病種成本管理的必然性與緊迫性

引言：DRG時(shí)代下病種成本管理的必然性與緊迫性在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的進(jìn)程中，按疾病診斷相關(guān)分組（DRG）付費(fèi)已成為我國(guó)醫(yī)保支付方式改革的核心方向。作為以“病例組合”為基礎(chǔ)、以“打包付費(fèi)”為特征的支付模式，DRG通過將臨床相似、資源消耗相近的病例歸入同一組，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與支付額的精準(zhǔn)化。這一變革不僅倒逼醫(yī)療機(jī)構(gòu)從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”，更要求醫(yī)院必須建立精細(xì)化的病種成本管理體系——因?yàn)镈RG付費(fèi)的本質(zhì)是“結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”，病種成本的核算精度與控制能力直接關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展。作為一名長(zhǎng)期參與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理與醫(yī)保改革的實(shí)踐者，我深刻體會(huì)到：DRG付費(fèi)絕非簡(jiǎn)單的“費(fèi)用打包”，而是一場(chǎng)涉及診療全流程、管理各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性變革。過去，醫(yī)院成本核算多按科室或項(xiàng)目展開，難以反映具體病種的資源消耗；而今，DRG分組要求我們必須穿透到“病種”這一最小醫(yī)療單元，實(shí)現(xiàn)“算得清、看得明、控得住”的成本管理目標(biāo)。

引言：DRG時(shí)代下病種成本管理的必然性與緊迫性這一過程中，我們既要直面數(shù)據(jù)孤島、分?jǐn)偞址?、臨床與管理脫節(jié)等現(xiàn)實(shí)難題，也要抓住DRG帶來的“提質(zhì)、降本、增效”機(jī)遇。本文將從理論基礎(chǔ)、核算方法、控制策略三個(gè)維度，系統(tǒng)闡述基于DRG的病種成本核算與控制體系，為行業(yè)同仁提供一套可落地、可復(fù)制的實(shí)踐框架。02ONE理論基礎(chǔ)：DRG與病種成本核算的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)

DRG的核心要素與運(yùn)行機(jī)制要理解病種成本核算的底層邏輯，必須先厘清DRG的內(nèi)核。DRG的核心是通過“疾病診斷+手術(shù)操作+并發(fā)癥+合并癥+年齡”等維度，將所有病例劃分為若干個(gè)“診斷相關(guān)組”，每個(gè)組別賦予相對(duì)權(quán)重（RW）和基準(zhǔn)付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)）。例如，“急性闌尾炎伴闌尾穿孔”可能歸入DRG組“RY19”，RW值為1.2，若區(qū)域內(nèi)基準(zhǔn)付費(fèi)為10000元，則該組醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)為12000元。此時(shí)，醫(yī)院對(duì)該病種的實(shí)際成本若低于12000元，即可獲得結(jié)余；若高于，則需自行承擔(dān)虧損。這種“打包付費(fèi)”機(jī)制本質(zhì)上是將醫(yī)療服務(wù)的“價(jià)格”錨定，而醫(yī)院的“利潤(rùn)空間”則取決于“成本控制能力”。因此，DRG付費(fèi)下，病種成本不再是財(cái)務(wù)部門的“事后統(tǒng)計(jì)”，而是貫穿診療全流程的“事前規(guī)劃、事中監(jiān)控、事后分析”的管理工具。我們必須認(rèn)識(shí)到：DRG分組的科學(xué)性、成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、臨床路徑的規(guī)范性，三者共同構(gòu)成了病種成本管理的基礎(chǔ)。

病種成本的概念構(gòu)成與核算邊界病種成本是指針對(duì)某一特定DRG組別（或單一病種），患者在診療過程中所消耗的全部醫(yī)療資源的貨幣表現(xiàn)。其構(gòu)成可劃分為三大類：011.直接成本：與具體病例直接相關(guān)的資源消耗，包括藥品費(fèi)、耗材費(fèi)、檢查檢驗(yàn)費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、床位費(fèi)等，可通過追溯計(jì)入具體病種。022.間接成本：無法直接追溯到具體病種，但為醫(yī)療服務(wù)提供支撐的成本，如固定資產(chǎn)折舊（設(shè)備、房屋）、管理費(fèi)用、后勤保障費(fèi)用等，需通過合理的分?jǐn)偡椒ㄓ?jì)入。033.隱形成本：如醫(yī)療差錯(cuò)導(dǎo)致的額外成本、患者等待時(shí)間的機(jī)會(huì)成本、醫(yī)保拒付的風(fēng)險(xiǎn)04

病種成本的概念構(gòu)成與核算邊界成本等，雖不直接體現(xiàn)為費(fèi)用，但對(duì)醫(yī)院效益有重要影響。值得注意的是，DRG付費(fèi)下的病種成本核算需嚴(yán)格遵循“權(quán)責(zé)發(fā)生制”與“配比原則”，避免因費(fèi)用歸屬不清導(dǎo)致的成本扭曲。例如，某患者因“肺炎”住院，實(shí)際費(fèi)用15000元，若DRG組“肺炎伴重癥”的醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)為18000元，表面看有3000元結(jié)余；但若該患者因并發(fā)癥延長(zhǎng)住院日，導(dǎo)致管理費(fèi)用分?jǐn)傇黾?，?shí)際成本可能達(dá)到19000元，此時(shí)便存在1000元虧損。這提醒我們：病種成本核算必須覆蓋“全周期、全流程”，而非僅統(tǒng)計(jì)“顯性費(fèi)用”。

DRG與病種成本核算的協(xié)同效應(yīng)DRG分組與病種成本核算并非孤立存在，而是相互賦能的管理閉環(huán)。一方面，DRG分組為成本核算提供了“分類標(biāo)尺”——通過將病例歸入不同組別，醫(yī)院可以橫向比較同組病種的成本差異（如A醫(yī)院與B醫(yī)院“膽囊切除術(shù)”的成本對(duì)比），縱向分析同一病種的成本變動(dòng)趨勢(shì)（如“膽囊切除術(shù)”近5年的成本變化）；另一方面，精細(xì)化成本核算又能反哺DRG管理的優(yōu)化，例如通過分析某DRG組的成本構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)高值耗材占比過高，進(jìn)而推動(dòng)臨床路徑的耗材使用規(guī)范，最終降低該組RW值（相對(duì)權(quán)重），提升醫(yī)保支付效率。在實(shí)踐中，我曾遇到某三甲醫(yī)院的案例：其“髖關(guān)節(jié)置換術(shù)”DRG組連續(xù)3個(gè)月出現(xiàn)超支，經(jīng)成本核算發(fā)現(xiàn)，問題并非手術(shù)本身，而是術(shù)后康復(fù)階段過度使用進(jìn)口康復(fù)器械。通過聯(lián)合骨科、康復(fù)科制定“階梯式康復(fù)方案”，將康復(fù)耗材國(guó)產(chǎn)化率從30%提升至70%，該組次均成本從22000元降至17000元，不僅扭虧為盈，還獲得了醫(yī)保結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)。這一案例生動(dòng)說明：DRG是“指揮棒”，成本核算是“度量衡”，二者協(xié)同才能實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)控費(fèi)、提質(zhì)增效”。03ONE病種成本核算：從數(shù)據(jù)采集到模型構(gòu)建的全流程實(shí)踐

數(shù)據(jù)采集：奠定成本核算的“基石”“數(shù)據(jù)是成本核算的血液”，沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，任何核算模型都是“空中樓閣”。DRG下的病種成本核算數(shù)據(jù)需覆蓋“臨床數(shù)據(jù)”“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)”“醫(yī)保數(shù)據(jù)”三大來源，且需滿足“完整性、準(zhǔn)確性、一致性”三大要求。1.臨床數(shù)據(jù)采集：核心是病案首頁數(shù)據(jù)，包括主要診斷、手術(shù)操作、并發(fā)癥/合并癥（CC/MCC）、住院日、護(hù)理等級(jí)等，這些數(shù)據(jù)直接決定DRG分組結(jié)果。實(shí)踐中，病案首頁填寫的規(guī)范性是最大挑戰(zhàn)——例如，臨床醫(yī)生將“糖尿病”漏填為合并癥，可能導(dǎo)致病例從“糖尿病伴并發(fā)癥”（高RW組）誤分入“單純糖尿病”（低RW組），進(jìn)而引發(fā)成本核算偏差。為此，我院推行“病案質(zhì)控前移”模式，在醫(yī)生提交病案首頁時(shí)由質(zhì)控科實(shí)時(shí)攔截問題，首頁填寫準(zhǔn)確率從78%提升至95%。

數(shù)據(jù)采集：奠定成本核算的“基石”2.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集：需打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、CPC（成本核算系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)“醫(yī)-財(cái)”數(shù)據(jù)融合。例如，藥品耗材的消耗數(shù)據(jù)需從HIS中按“患者ID”提取，人力成本需從財(cái)務(wù)系統(tǒng)中按“科室-崗位”歸集，固定資產(chǎn)折舊需按“設(shè)備使用科室”分?jǐn)?。這一過程中，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)鍵——我們制定了《DRG成本數(shù)據(jù)字典》，統(tǒng)一了“藥品編碼”“耗材編碼”“科室編碼”等標(biāo)準(zhǔn)，解決了“同名不同碼、同碼不同名”的問題。3.醫(yī)保數(shù)據(jù)采集：重點(diǎn)獲取DRG分組結(jié)果、RW值、基準(zhǔn)付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際支付金額、醫(yī)保拒付原因等數(shù)據(jù)。例如，某病例因“主要診斷選擇錯(cuò)誤”被醫(yī)保拒付，需在成本核算中剔除該費(fèi)用，避免成本虛增。我們建立了“醫(yī)保數(shù)據(jù)反饋機(jī)制”，每月與醫(yī)保部門對(duì)賬，及時(shí)更新分組規(guī)則與支付政策，確保成本核算與醫(yī)保要求同頻。

成本歸集與分?jǐn)偅簶?gòu)建“階梯式”分?jǐn)傮w系在數(shù)據(jù)采集完成后，需將各項(xiàng)成本歸集至具體病種。根據(jù)成本的可追溯性，采用“直接計(jì)入-間接分?jǐn)偂钡碾A梯式方法：1.直接成本歸集：對(duì)能明確到具體病例的成本（如藥品、耗材、檢查檢驗(yàn)費(fèi)），通過“患者ID”直接歸集至對(duì)應(yīng)DRG組別。例如，患者“張某”因“急性心肌梗死”住院，使用某支架費(fèi)用8000元，該費(fèi)用直接歸入“急性心肌梗死”DRG組（假設(shè)組別代碼為“DRG01”）。2.間接成本分?jǐn)偅簩?duì)無法直接追溯的成本（如管理費(fèi)用、設(shè)備折舊），需通過“科室-

成本歸集與分?jǐn)偅簶?gòu)建“階梯式”分?jǐn)傮w系病種”兩級(jí)分?jǐn)偅?科室級(jí)分?jǐn)偅簩㈤g接成本按“收入占比”“工作量占比”“人員占比”等維度分?jǐn)傊僚R床科室。例如，醫(yī)院行政樓折舊100萬元，若某臨床科室收入占全院10%，則分?jǐn)?0萬元至該科室。-病種級(jí)分?jǐn)偅簩⒖剖页杀景础癉RG組別權(quán)重”“病例數(shù)”“床日數(shù)”等維度分?jǐn)傊辆唧w病種。例如，某科室成本500萬元，包含“DRG01”（權(quán)重1.2，病例數(shù)100例）和“DRG02”（權(quán)重0.8，病例數(shù)50例），則“DRG01”分?jǐn)偝杀緸?00萬×(1.2×100)/(1.2×100+0.8×50)=400萬元，“DRG02”分?jǐn)?00萬元。

成本歸集與分?jǐn)偅簶?gòu)建“階梯式”分?jǐn)傮w系值得注意的是，間接成本分?jǐn)傂璞苊狻耙坏肚小?。我們?cè)鴩L試過“按收入分?jǐn)偂?，但發(fā)現(xiàn)高收入科室（如介入科）因檢查費(fèi)用高，分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用遠(yuǎn)超實(shí)際消耗；后改為“按工作量（床日數(shù)+門診人次）分?jǐn)偂?，更貼近資源消耗實(shí)際，科室間爭(zhēng)議明顯減少。

核算模型構(gòu)建：實(shí)現(xiàn)“病種-DRG”成本映射基于歸集分?jǐn)偤蟮某杀?，需?gòu)建病種成本核算模型，實(shí)現(xiàn)“單一病種”與“DRG組別”的成本映射。目前主流模型包括：1.成本比例法：以某DRG組的基準(zhǔn)付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為“錨點(diǎn)”，按歷史成本數(shù)據(jù)計(jì)算該組成本占付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的比例，推算實(shí)際成本。例如，“DRG01”基準(zhǔn)付費(fèi)10000元，歷史成本占比90%，則實(shí)際成本為9000元。該方法適用于數(shù)據(jù)積累較充分的醫(yī)院，但需定期更新比例（如每年調(diào)整一次），避免因醫(yī)療技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的成本變化滯后。2.作業(yè)成本法（ABC法）：以“診療活動(dòng)”為成本歸集對(duì)象，將資源消耗追溯到具體作業(yè)（如“手術(shù)準(zhǔn)備”“術(shù)后護(hù)理”），再按作業(yè)動(dòng)因分配至病種。例如，“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的成本包括“手術(shù)室作業(yè)”（設(shè)備折舊、護(hù)士人力）、“麻醉作業(yè)”（麻醉醫(yī)生人力、藥品）、“病房作業(yè)”（床位費(fèi)、護(hù)理費(fèi)）等，通過分析每項(xiàng)作業(yè)的資源消耗，精準(zhǔn)計(jì)算該病種成本。ABC法能更真實(shí)反映資源消耗，但實(shí)施復(fù)雜度高，需醫(yī)院具備較強(qiáng)的信息化基礎(chǔ)。

核算模型構(gòu)建：實(shí)現(xiàn)“病種-DRG”成本映射3.混合成本法：結(jié)合成本比例法與作業(yè)成本法，對(duì)直接成本（藥品、耗材）采用直接歸集，對(duì)間接成本（管理費(fèi)用、設(shè)備折舊）采用作業(yè)成本法分?jǐn)?。這是目前大多數(shù)醫(yī)院采用的折中方案，既能保證核算效率，又能提升準(zhǔn)確性。我院在實(shí)踐中采用“混合成本法”，通過搭建“DRG成本核算平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)了“數(shù)據(jù)自動(dòng)采集-成本自動(dòng)歸集-結(jié)果實(shí)時(shí)輸出”。例如，系統(tǒng)自動(dòng)提取某患者病案首頁數(shù)據(jù)（DRG組別、住院日）、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（藥品耗材費(fèi)、人力成本），按預(yù)設(shè)規(guī)則分?jǐn)傞g接成本，最終生成該病種的成本報(bào)告，核算耗時(shí)從原來的3天縮短至2小時(shí)，效率提升90%。04ONE病種成本控制：從被動(dòng)響應(yīng)到主動(dòng)優(yōu)化的策略體系

事前控制：預(yù)算管理與臨床路徑的雙向約束DRG付費(fèi)下的成本控制，絕非“事后算賬”，而需從“事前規(guī)劃”入手，通過預(yù)算管理與臨床路徑的雙向約束，將成本意識(shí)融入診療決策。1.DRG病種預(yù)算編制：基于歷史成本數(shù)據(jù)、RW值變動(dòng)、醫(yī)保政策調(diào)整等因素，編制每個(gè)DRG組的年度預(yù)算。例如，若“DRG01”去年成本9000元，RW值從1.2上調(diào)至1.3（醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)從10000元升至13000元），且預(yù)計(jì)耗材降價(jià)5%，則今年預(yù)算可設(shè)定為13000×(1-5%)=12350元。預(yù)算需分解至臨床科室，與科室績(jī)效掛鉤，形成“人人頭上有指標(biāo)”的責(zé)任體系。2.臨床路徑的標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化結(jié)合：臨床路徑是規(guī)范診療行為、減少不必要消耗的核心工具。我們組織多學(xué)科團(tuán)隊(duì)（MDT）制定了100個(gè)核心DRG組的“標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑”，明確每個(gè)病種的“檢查項(xiàng)目-用藥方案-手術(shù)方式-康復(fù)計(jì)劃”，

事前控制：預(yù)算管理與臨床路徑的雙向約束并設(shè)置“變異預(yù)警指標(biāo)”（如住院日超過14天、耗材費(fèi)用超過路徑20%）。例如，“剖宮產(chǎn)術(shù)”路徑規(guī)定術(shù)后使用抗生素不超過3天，若某患者因感染使用5天，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，臨床醫(yī)生需說明理由，避免過度醫(yī)療。同時(shí)，臨床路徑并非“一成不變”。我們鼓勵(lì)科室基于循證醫(yī)學(xué)證據(jù)，提出路徑優(yōu)化方案。例如，骨科團(tuán)隊(duì)將“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”的術(shù)后鎮(zhèn)痛方案從“靜脈鎮(zhèn)痛泵”改為“口服鎮(zhèn)痛藥”，既不影響療效，又將單次耗材成本從800元降至200元，年節(jié)約成本50萬元。這種“標(biāo)準(zhǔn)+優(yōu)化”的模式，既保證了醫(yī)療質(zhì)量，又為成本控制留足了彈性空間。

事中控制：流程優(yōu)化與資源協(xié)同的精細(xì)管理事中控制是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需通過診療流程優(yōu)化、資源協(xié)同利用，實(shí)時(shí)監(jiān)控成本偏差，避免“超支”風(fēng)險(xiǎn)。1.診療流程的“精益化”改造：通過消除流程中的“等待時(shí)間”“重復(fù)檢查”“無效操作”，降低時(shí)間成本與人力成本。例如，我院推行“門診-住院-手術(shù)”一站式服務(wù)，患者入院后2小時(shí)內(nèi)完成術(shù)前檢查，平均住院日從8天降至6天，直接減少床位費(fèi)、護(hù)理費(fèi)等固定成本。此外，通過“日間手術(shù)”模式，將“白內(nèi)障手術(shù)”等短平快病種納入日間病房，單病種成本下降30%，床位周轉(zhuǎn)率提升50%。2.高值耗材的“精細(xì)化”管理：高值耗材（如心臟支架、人工關(guān)節(jié)）是病種成本的重要組成部分，需建立“準(zhǔn)入-使用-追溯”全鏈條管理。在準(zhǔn)入環(huán)節(jié)，由臨床科室、醫(yī)保辦、采購中心組成“耗材評(píng)估小組”，基于“臨床必需性、成本效益比”評(píng)估新耗材，

事中控制：流程優(yōu)化與資源協(xié)同的精細(xì)管理避免盲目引進(jìn)高值耗材；在使用環(huán)節(jié)，推行“耗材使用登記制度”，每例手術(shù)記錄耗材型號(hào)、數(shù)量、廠家，追溯異常消耗；在追溯環(huán)節(jié)，定期分析耗材使用數(shù)據(jù)，對(duì)“使用率異常高”“成本占比過大”的耗材進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。例如，通過分析發(fā)現(xiàn)某型號(hào)骨科鋼板使用率遠(yuǎn)超同類產(chǎn)品，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)是醫(yī)生存在“偏好性使用”，后通過集中招標(biāo)降低該采購價(jià)，年節(jié)約成本200萬元。3.人力資源的“協(xié)同化”配置：醫(yī)護(hù)人員的排班與工作效率直接影響人力成本。我們通過“工時(shí)測(cè)定”分析各崗位工作量，科學(xué)配置醫(yī)護(hù)比例。例如，普通外科病房推行“責(zé)任制整體護(hù)理”，將護(hù)士分為“責(zé)任護(hù)士”“輔助護(hù)士”“機(jī)動(dòng)護(hù)士”，責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)8-10例患者，輔助護(hù)士負(fù)責(zé)非治療性工作，機(jī)動(dòng)護(hù)士應(yīng)對(duì)突發(fā)情況，護(hù)士人均負(fù)責(zé)患者數(shù)從6人增至8人，人力成本占比從35%降至28%。

事后控制：績(jī)效評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)管理在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容事后控制是成本管理的“最后一公里”，需通過績(jī)效評(píng)價(jià)、差異分析、持續(xù)改進(jìn)，形成“核算-分析-反饋-優(yōu)化”的閉環(huán)。-成本指標(biāo)：DRG組次均成本、成本超支率、高值耗材占比；-質(zhì)量指標(biāo)：并發(fā)癥發(fā)生率、死亡率、患者滿意度；-效率指標(biāo)：CMI值（病例組合指數(shù)）、時(shí)間消耗指數(shù)（住院日/標(biāo)準(zhǔn)住院日）、費(fèi)用消耗指數(shù)（次均成本/標(biāo)準(zhǔn)成本）。對(duì)成本控制達(dá)標(biāo)且質(zhì)量?jī)?yōu)良的科室，給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)超支嚴(yán)重的科室，約談科室主任，分析原因并制定整改方案。1.DRG成本績(jī)效評(píng)價(jià)體系：建立“質(zhì)量-成本-效率”三維評(píng)價(jià)指標(biāo)，將成本控制與科室績(jī)效、醫(yī)生薪酬掛鉤。例如：

事后控制：績(jī)效評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)管理2.成本差異分析：定期對(duì)比實(shí)際成本與預(yù)算成本、標(biāo)準(zhǔn)成本，找出差異原因。例如，“DRG01”實(shí)際成本比預(yù)算高1000元，需分析是“藥品價(jià)格上漲”（價(jià)格差異）、“住院日延長(zhǎng)”（數(shù)量差異）還是“檢查項(xiàng)目增加”（結(jié)構(gòu)差異）。我院通過“成本差異分析周報(bào)”，及時(shí)識(shí)別異常波動(dòng)，如發(fā)現(xiàn)某月“肺部感染”DRG組成本突增15%，經(jīng)排查是因新引進(jìn)的“基因檢測(cè)”項(xiàng)目過度使用，后通過限定適應(yīng)癥，成本迅速回落至正常水平。3.持續(xù)改進(jìn)機(jī)制：基于成本分析結(jié)果，推動(dòng)管理優(yōu)化與技術(shù)創(chuàng)新。例如，通過分析發(fā)現(xiàn)“慢性腎功能衰竭”DRG組的透析耗材成本占比過高，我們聯(lián)合腎內(nèi)科、采購中心開展“耗材國(guó)產(chǎn)化替代”，將透析器進(jìn)口率從80%降至30%，單次治療成本從800元降至500元，年節(jié)約成本300萬元。此外，通過引入“臨床藥師”參與病案討論，優(yōu)化用藥方案，將“抗生素使用強(qiáng)度”（DDDs）從40降至30，既降低了藥品成本，又減少了耐藥風(fēng)險(xiǎn)。05ONE結(jié)論：DRG時(shí)代病種成本管理的核心邏輯與未來展望

結(jié)論：DRG時(shí)代病種成本管理的核心邏輯與未來展望基于DRG的病種成本核算與控制，是醫(yī)療機(jī)構(gòu)適應(yīng)醫(yī)保支付方式改革的必然選擇，也是實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)量、可持續(xù)”發(fā)展的核心抓手。通過前文分析，