2005年09月30日某著名企業(yè)戰(zhàn)略梳理和管理平臺(tái)建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書（原某著名企業(yè)管理咨詢）特別聲明，不得翻印和聲明1、本項(xiàng)目建議書為北京正略某著名企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“正略鈞策管理咨詢”）某著名企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“北汽有限”）的文件，對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；2、正略鈞策管理咨詢擁有該項(xiàng)目建議書的全部和，受。正略鈞策管理咨詢書面授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯和泄密的行為，以及由此對(duì)正略鈞策管理咨詢?cè)斐傻慕?jīng)濟(jì)損失，正略鈞策管理咨詢保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該和約定。4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與正略鈞策管理咨詢聯(lián)系，聯(lián)系人：

叢寰宦：-178，，，不得翻印重要說(shuō)明本項(xiàng)目建議書是對(duì)北汽有限的戰(zhàn)略梳理和管理平臺(tái)建設(shè)提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)北汽有限極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是正略鈞策管理咨詢的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合北汽有限實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問(wèn)間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合北汽有限的戰(zhàn)略梳理和管理平臺(tái)建設(shè)咨詢方案。，不得翻印目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式，不得翻印北汽有限的快速成長(zhǎng)離不開對(duì)機(jī)會(huì)的敏銳把握和資源的有效整合；隨著企業(yè)的某省市場(chǎng)環(huán)境的日益復(fù)雜，企業(yè)應(yīng)該從“邊想邊做”的發(fā)展模式向“先想后做”的模式轉(zhuǎn)變先做后想——機(jī)會(huì)型邊想邊做——計(jì)劃型先想后做——戰(zhàn)略型公司戰(zhàn)略的制定缺乏某省市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握和資源的全面梳理，導(dǎo)致現(xiàn)有資源無(wú)法支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃無(wú)法得到有效落實(shí)；公司缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃、可行的實(shí)施步驟以及相應(yīng)的配套建設(shè)，導(dǎo)致短期行為較多，公司變化較多，有限的資源未被有效利用，而現(xiàn)有資源的不足也沒有得到快速補(bǔ)充。某省市場(chǎng)尤其是SUV某省市場(chǎng)在過(guò)去的幾年處于高速增長(zhǎng)時(shí)期，北汽有限抓住了某省市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷量的快速增長(zhǎng)。北汽有限有效地利用了北汽摩的產(chǎn)品、配套體系、渠道、售后服務(wù)、品牌和人力資源，并開發(fā)出了新的產(chǎn)品，迅速擴(kuò)大規(guī)模，贏得了某省市場(chǎng)地位。通過(guò)某省市場(chǎng)的詳細(xì)分析，結(jié)合對(duì)資源的充分了解，形成具有一定挑戰(zhàn)性同時(shí)充分可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)工作的開展；圍繞長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從公司內(nèi)外部挖掘、培養(yǎng)可利用的資源，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。，不得翻印通過(guò)對(duì)北汽有限的了解，正略鈞策管理咨詢認(rèn)為，北汽有限應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，從公司戰(zhàn)略入手、明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、理清職能戰(zhàn)略、健全戰(zhàn)略保障體系，并在總體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，完善管理平臺(tái)的搭建和相關(guān)資源配備的籌劃工作公司戰(zhàn)略“公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“針對(duì)某某省市場(chǎng)分區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操作？”職能戰(zhàn)略“各個(gè)功能性資源的規(guī)劃、分配和使用”戰(zhàn)略保障體系“公司如何利用已有和可能獲得的資源，形某省市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)

”，不得翻印在公司戰(zhàn)略層面，形成以使命、愿景為核心，以財(cái)務(wù)某省市場(chǎng)目標(biāo)、管理目標(biāo)為體系的公司級(jí)戰(zhàn)略使命、愿景財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)管理目標(biāo)，不得翻印在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面，結(jié)合公司內(nèi)外部的分析，對(duì)公司某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略作出明確的規(guī)劃示意某省市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力分析模型依據(jù)自身?xiàng)l件有選擇發(fā)展調(diào)動(dòng)資源積極發(fā)展保持優(yōu)勢(shì)優(yōu)先發(fā)展有限發(fā)展

或縮減選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入選擇發(fā)展放棄有選擇維持或縮減維持或調(diào)整市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)中弱高中小陸霸速威輕卡傳統(tǒng)車輕客……03960369，不得翻印在職能戰(zhàn)略層面，結(jié)合公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，形成資本運(yùn)作、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、公共關(guān)系、信息管理等相結(jié)合的職能戰(zhàn)略體系示意公司總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略資本運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略公共關(guān)系戰(zhàn)略信息管理戰(zhàn)略……，不得翻印為確保各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，北汽應(yīng)在各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，形成有利的戰(zhàn)略規(guī)劃保障體系運(yùn)營(yíng)管理人力激勵(lì)企業(yè)文化信息系統(tǒng)資金、技術(shù)與設(shè)備組織體系外部資源：咨詢公司的服務(wù)制度與流程發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃保障體系，不得翻印在戰(zhàn)略管理層面，應(yīng)首先明確北汽有限的管控模式，并結(jié)合各項(xiàng)職能戰(zhàn)略規(guī)劃，明確公司各層級(jí)的職能管理權(quán)限財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制業(yè)績(jī)管理管理資源發(fā)展資本運(yùn)營(yíng)以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則公司總部的職能管理權(quán)限，不得翻印并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃各管理和運(yùn)作平臺(tái)的資源配備公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略資本運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略公共關(guān)系戰(zhàn)略信息管理戰(zhàn)略……資本運(yùn)作平臺(tái)人力資源平臺(tái)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)公共關(guān)系平臺(tái)信息管理平臺(tái)……人員資源物質(zhì)資源資金資源，不得翻印根據(jù)以上分析，正略鈞策初步判斷，本次項(xiàng)目需要解決的重點(diǎn)問(wèn)題是…明確北汽有限的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)制定北汽有限各職能戰(zhàn)略規(guī)劃明確北汽有限未來(lái)發(fā)展的必需資源及資源缺口制定北汽有限各管理平臺(tái)建設(shè)的資源配置方案12明確北汽有限的管控模式和權(quán)限劃分543，不得翻印目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式，不得翻印在整個(gè)咨詢項(xiàng)目中，正略鈞策管理咨詢將集中開展資源分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、管控體系設(shè)計(jì)和資源配備籌劃四個(gè)方面的工作第一階段第二階段資源分析戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系設(shè)計(jì)資源配備籌劃1234明確公司發(fā)展必需資源以及對(duì)資源的要求對(duì)公司資源進(jìn)行分析明確現(xiàn)有資源缺口明確公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定資本運(yùn)作、人力資源、財(cái)務(wù)管理、公共關(guān)系、信息管理等職能戰(zhàn)略規(guī)劃明確各管理平臺(tái)建設(shè)對(duì)資源的需求狀況人力資源規(guī)劃資金資源籌劃其他資源配備規(guī)劃第三階段第四階段確定公司對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理模式明確公司和業(yè)務(wù)單元的職能定位與權(quán)責(zé)劃分，不得翻印第一階段：資源分析第一階段第二階段資源分析戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系設(shè)計(jì)資源配備籌劃1234明確公司發(fā)展必需資源以及對(duì)資源的要求對(duì)公司資源進(jìn)行分析明確現(xiàn)有資源缺口配合制定公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定資本運(yùn)作、人力資源、財(cái)務(wù)管理、公共關(guān)系、信息管理等職能戰(zhàn)略規(guī)劃明確各管理平臺(tái)建設(shè)對(duì)資源的需求狀況人力資源規(guī)劃資金資源籌劃其他資源配備規(guī)劃第三階段第四階段確定公司對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理模式明確公司和業(yè)務(wù)單元的職能定位與權(quán)責(zé)劃分，不得翻印圍繞北汽有限的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，正略鈞策管理咨詢將結(jié)合北汽有限所在的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段，分析北汽有限未來(lái)發(fā)展需要具備的各類資源，明確與之相對(duì)應(yīng)的管理平臺(tái)多角度開展分析發(fā)展必需資源及管理平臺(tái)財(cái)務(wù)資源：資本運(yùn)作平臺(tái)、財(cái)務(wù)管理平臺(tái)人力資源：人力資源平臺(tái)關(guān)系資源：公共關(guān)系平臺(tái)信息資源：信息管理平臺(tái)品牌資源：營(yíng)銷管理平臺(tái)技術(shù)資源：產(chǎn)品管理平臺(tái)

其他資源：……汽車行業(yè)特點(diǎn)民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)類似規(guī)模企業(yè)特點(diǎn)示意北汽有限的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不得翻印結(jié)合外部調(diào)研資料，分析現(xiàn)有的各類資源應(yīng)該達(dá)到何種水平可以支撐公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)示意數(shù)量=？質(zhì)量=？潛量=？人力資源財(cái)務(wù)資源關(guān)系資源信息資源技術(shù)資源品牌資源企業(yè)資源應(yīng)達(dá)到的水平其它資源……公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不得翻印其次，基于管理平臺(tái)，對(duì)北汽有限現(xiàn)有資源情況進(jìn)行不同程度的分析全面分析所涉及的管理平臺(tái)包括：資本運(yùn)作平臺(tái)人力資源平臺(tái)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)公共關(guān)系平臺(tái)信息管理平臺(tái)

……全面分析部分分析所涉及的管理平臺(tái)包括；營(yíng)銷管理平臺(tái)產(chǎn)品管理平臺(tái)

……部分分析通過(guò)一對(duì)一訪談、問(wèn)卷調(diào)研等形式，對(duì)各管理平臺(tái)進(jìn)行全面分析，找到關(guān)鍵問(wèn)題、分析主要原因，提出解決思路在一對(duì)一訪談和問(wèn)卷調(diào)研過(guò)程中，從管理角度而非專業(yè)角度對(duì)各管理平臺(tái)進(jìn)行分析，為整個(gè)咨詢項(xiàng)目提供相關(guān)信息示意，不得翻印正略鈞策管理咨詢將針對(duì)各管理平臺(tái)建立相應(yīng)的指標(biāo)體系進(jìn)行定量分析類別指標(biāo)項(xiàng)1.員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)中基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)中基層管理人員專業(yè)結(jié)構(gòu)大專及以上學(xué)歷員工比例2.員工費(fèi)用薪酬收入比薪酬支出比3.員工效用人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入人均主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)人力資本回報(bào)率4.員工流動(dòng)性辭職率淘汰率退休情況人力資源分析指標(biāo)體系示意，不得翻印并利用“某著名企業(yè)管理診斷矩陣”，從三個(gè)維度四個(gè)梯度對(duì)北汽有限的管理平臺(tái)進(jìn)行定性分析問(wèn)題？原因？解決建議？體系構(gòu)建決策情況過(guò)程執(zhí)行實(shí)施效果某著名企業(yè)管理診斷矩陣管理活動(dòng)職能活動(dòng)組織與流程有沒有？全不全？好不好？可行性？科學(xué)性？理解程度？風(fēng)險(xiǎn)分析？及時(shí)性？權(quán)限合理性？溝通情況？決心大??？重視程度？接受程度？掌握程度？執(zhí)行力度？管理效率？過(guò)程控制？外界表現(xiàn)？上級(jí)看法？滿意度？數(shù)量結(jié)果？質(zhì)量結(jié)果？財(cái)務(wù)表現(xiàn)？，不得翻印然后，將北汽有限資源現(xiàn)狀和期望值進(jìn)行對(duì)比分析，找出兩者之間的差距現(xiàn)狀理想狀況管理理論實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)標(biāo)桿分析戰(zhàn)略目標(biāo)差距與問(wèn)題示意，不得翻印對(duì)北汽有限的資源狀況進(jìn)行評(píng)估，詳細(xì)闡述各類資源支持公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的缺口情況和相關(guān)原因資源類別分項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)現(xiàn)狀說(shuō)明差距說(shuō)明原因說(shuō)明人力資源員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)較差員工技能較差員工流動(dòng)性一般資金投入較好…………財(cái)務(wù)資源預(yù)算管理較差成本管理一般資產(chǎn)管理較好資金管理一般會(huì)計(jì)管理較好…………關(guān)系資源政府關(guān)系較好媒體關(guān)系一般公眾關(guān)系較差資金投入較好…………………………示意，不得翻印最后，對(duì)各項(xiàng)資源提升的方向、目標(biāo)、路徑、成本、風(fēng)險(xiǎn)及影響等進(jìn)行分析，明確現(xiàn)有資源通過(guò)整合能否支撐公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)資源提升分析提升方向?qū)ζ渌Y源提升的影響提升成本提升目標(biāo)提升路徑提升風(fēng)險(xiǎn)可支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資源形成對(duì)該資源提升狀況的初步判斷分析的結(jié)果為職能戰(zhàn)略的制定提供支持不可支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資源對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估調(diào)整公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定思路分析的結(jié)果為職能戰(zhàn)略的制定提供支持，不得翻印進(jìn)而明確公司資源經(jīng)過(guò)整合后在企業(yè)發(fā)展不同階段應(yīng)該達(dá)到的程度示意不斷創(chuàng)新，可持續(xù)地發(fā)展高速增長(zhǎng)，提升企業(yè)整體價(jià)值提升品牌價(jià)值重新整合內(nèi)外部資源，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力取得優(yōu)勢(shì)地位理順公司經(jīng)營(yíng)的不暢環(huán)節(jié)完成機(jī)構(gòu)調(diào)整和資源的初步配置穩(wěn)某省市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)公司各功能模塊的正常運(yùn)作拓展業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍開拓新的增長(zhǎng)領(lǐng)域引進(jìn)新的管理資源逐步調(diào)整資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各功能模塊的良性運(yùn)轉(zhuǎn)行業(yè)研究，明確方向制定戰(zhàn)略和目標(biāo)明確資源差距，找到發(fā)展途徑形成資源整合初步方案行業(yè)研究確定目標(biāo)2005搭建企業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)2006實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)2008成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)2010，不得翻印第二階段：戰(zhàn)略規(guī)劃第一階段第二階段資源分析戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系設(shè)計(jì)資源配備籌劃1234明確公司發(fā)展必需資源以及對(duì)資源的要求對(duì)公司資源進(jìn)行分析明確現(xiàn)有資源缺口配合制定公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定資本運(yùn)作、人力資源、財(cái)務(wù)管理、公共關(guān)系、信息管理等職能戰(zhàn)略規(guī)劃明確各管理平臺(tái)建設(shè)對(duì)資源的需求狀況人力資源規(guī)劃資金資源籌劃其他資源配備規(guī)劃第三階段第四階段確定公司對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理模式明確公司和業(yè)務(wù)單元的職能定位與權(quán)責(zé)劃分，不得翻印在戰(zhàn)略規(guī)劃制定之前，正略鈞策管理咨詢需要對(duì)其他研究公司開展的外部調(diào)研結(jié)果與資源分析結(jié)果進(jìn)行整合，完成對(duì)北汽有限的全面認(rèn)知市場(chǎng)分析產(chǎn)品分析資源分析市場(chǎng)總量變化各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化各消費(fèi)群的容量及結(jié)構(gòu)變化消費(fèi)者購(gòu)機(jī)考慮因素及購(gòu)機(jī)動(dòng)機(jī)的變化消費(fèi)者購(gòu)買行為的變化……行業(yè)重要性—企業(yè)擁有程度綜合分析北汽有限擁有程度低高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要性低高平均資金資源重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌資源關(guān)系資源其它技術(shù)資源外部調(diào)研和分析結(jié)果整合示意，不得翻印通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境的分析，基于對(duì)北汽有限所處環(huán)境以及行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、公司自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的了解，正略鈞策管理咨詢將配合其他研究公司完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定某著名企業(yè)戰(zhàn)略定位分析模型圖行業(yè)情況北汽有限情況北汽有限目前所處位置北汽有限未來(lái)希望達(dá)到位置環(huán)境的要求北汽有限自身的條件北汽有限的要求示意，不得翻印通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的分析，正略鈞策管理咨詢對(duì)其他研究公司制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位進(jìn)行整合和補(bǔ)充…企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力低高高低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力定位輕卡速威分析各個(gè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力確定各個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位確定各個(gè)業(yè)務(wù)的可能發(fā)展途徑陸霸現(xiàn)狀示意，不得翻印正略鈞策管理咨詢還將按遠(yuǎn)粗近細(xì)的方法協(xié)助制定北汽有限2006-2008年年度目標(biāo)體系------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2008年年度目標(biāo)2007年年度目標(biāo)2006年年度目標(biāo)判斷行動(dòng)及其組合的合理性與邏輯關(guān)系示意，不得翻印根據(jù)北汽有限的戰(zhàn)略需要，正略鈞策管理咨詢將確定與各管理平臺(tái)相對(duì)應(yīng)的職能戰(zhàn)略，下面對(duì)部分職能戰(zhàn)略的制定進(jìn)行介紹北汽有限職能戰(zhàn)略資本運(yùn)作戰(zhàn)略……生產(chǎn)管理戰(zhàn)略公共關(guān)系管理戰(zhàn)略營(yíng)銷管理戰(zhàn)略產(chǎn)品管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略示意注：正略鈞策管理咨詢從管理層面對(duì)所標(biāo)注的職能戰(zhàn)略提出建議和補(bǔ)充，不得翻印通過(guò)資本運(yùn)作，企業(yè)可以利用各種有利條件，使存量資產(chǎn)變成增量資產(chǎn)，通過(guò)合資合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，起到協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升資本運(yùn)作的目標(biāo)資本運(yùn)作的目的通過(guò)資本運(yùn)作，快速獲取企業(yè)發(fā)展所需關(guān)鍵資源通過(guò)資本運(yùn)作，有效利用國(guó)內(nèi)和國(guó)際資本，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力通過(guò)資本運(yùn)作，提高企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和品牌影響力通過(guò)引入外部投資者，可以改善企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)完善運(yùn)作手段及途徑銀行貸款引入戰(zhàn)略投資者資產(chǎn)重組，實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)優(yōu)化進(jìn)某省市場(chǎng)某省市正略鈞策管理咨詢初步判斷，北汽有限的發(fā)展離不開強(qiáng)有力的資金支持，資本運(yùn)作戰(zhàn)略是北汽有限職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一，不得翻印價(jià)值發(fā)展動(dòng)力初級(jí)資本運(yùn)作：私募融資高級(jí)資本運(yùn)作：戰(zhàn)略并購(gòu)中級(jí)資本運(yùn)作：某省市引入戰(zhàn)略投資者，做大做強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，開拓新業(yè)務(wù)將企某省市場(chǎng)，企業(yè)價(jià)值得到一個(gè)飛躍性提升產(chǎn)業(yè)整合、擴(kuò)張，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)財(cái)富驅(qū)動(dòng)正略鈞策管理咨詢將根據(jù)北汽有限的內(nèi)外部資源情況，設(shè)計(jì)與北汽有限發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的資本運(yùn)作戰(zhàn)略框架，不得翻印針對(duì)北汽有限現(xiàn)有狀況，正略鈞策管理咨詢認(rèn)為將通過(guò)全面的分析，制定具有針對(duì)性的融資戰(zhàn)略北汽有限戰(zhàn)略目標(biāo)比較融資的代價(jià)比較融資的機(jī)會(huì)比較資金成本比較融資條件比較融資的時(shí)間條件比較融資的實(shí)施機(jī)會(huì)比較融資的風(fēng)險(xiǎn)程度融資代價(jià)與收益比較選擇融資方法確定融資結(jié)構(gòu)制定融資戰(zhàn)略企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境分析外部財(cái)務(wù)環(huán)境外部籌資的可能性對(duì)融資的影響因素外部資金來(lái)往關(guān)系外某省市場(chǎng)財(cái)務(wù)環(huán)境資金流動(dòng)資金積累企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，不得翻印在融資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，正略鈞策管理咨詢將從三個(gè)方面規(guī)劃北汽有限的融資戰(zhàn)略體系明確融資總體模式確定具體融資方式選擇融資時(shí)機(jī)123北汽有限整體融資戰(zhàn)略債權(quán)融資？股權(quán)融資？……貸款？上市？私募？合資？……立刻？1－3年？3－5年？……，不得翻印在人力資源方面，正略鈞策管理咨詢將通過(guò)系統(tǒng)的分析和研究開展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2006-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)勢(shì)(獲取/培養(yǎng))北汽有限人力資源現(xiàn)狀需求分析人力資源職能戰(zhàn)略劣勢(shì)(流失)機(jī)會(huì)(供給)威脅(爭(zhēng)奪)需求供給均衡分析北汽有限人力資源供給SWOT分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析相關(guān)人某省市場(chǎng)分析外部環(huán)境分析人力資源戰(zhàn)略外部供給，不得翻印首先，結(jié)合外部環(huán)境影響、公司戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源現(xiàn)狀，明確北汽有限人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源現(xiàn)狀分析公司戰(zhàn)略規(guī)劃外部環(huán)境影響人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)員工滿意通過(guò)系統(tǒng)的人力資源管理提高員工滿意度結(jié)構(gòu)優(yōu)化優(yōu)化全員職能結(jié)構(gòu)與學(xué)歷結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理人員的年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)合理流動(dòng)總量控制通過(guò)主動(dòng)淘汰和合理流動(dòng)實(shí)現(xiàn)人員正常的新陳代謝現(xiàn)有人員總數(shù)在2005-2006年內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定示意，不得翻印其次，根據(jù)人力戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力資源管理職能戰(zhàn)略人力資源管理職能戰(zhàn)略選擇招聘/培養(yǎng)以自主招聘學(xué)生及自我培養(yǎng)為主，與中介機(jī)構(gòu)合作招募外部專業(yè)人才為輔，在研發(fā)體系適當(dāng)增加外部人員比例；培訓(xùn)為生產(chǎn)和行政支持系統(tǒng)提供相關(guān)的特定培訓(xùn)；為研發(fā)和營(yíng)銷系統(tǒng)提供以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)；職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)只需最基本技能的崗位不提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為次要崗位提供有限的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為關(guān)鍵崗位提供明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；工作描述為生產(chǎn)、行政支持系統(tǒng)制作明確的崗位說(shuō)明書；研發(fā)和營(yíng)銷系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)容多樣性；績(jī)效管理使用績(jī)效考核作為生產(chǎn)和行政支持系統(tǒng)的控制機(jī)制；使用績(jī)效考核作為研發(fā)和營(yíng)銷系統(tǒng)的發(fā)展工具；薪酬激勵(lì)對(duì)只需最基本技能的工作崗位提供較低標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，對(duì)于省市場(chǎng)獲取的人某省市場(chǎng)行情為基礎(chǔ)給付薪酬，對(duì)于關(guān)鍵崗位按資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬；高管激勵(lì)措施。示意，不得翻印再次，結(jié)合汽車行業(yè)人力資源的機(jī)會(huì)與威脅與北汽有限的人力資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)行北汽有限人力資源SWOT分析優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）威脅（T）機(jī)會(huì)（O）SWOT分析O1勞動(dòng)力供給過(guò)剩O2技術(shù)進(jìn)步會(huì)帶來(lái)對(duì)員工需求量的減少O3該行業(yè)調(diào)整會(huì)帶來(lái)業(yè)內(nèi)相應(yīng)人才的流動(dòng)O4國(guó)外該行業(yè)企業(yè)培養(yǎng)了很多熟悉中外情況的國(guó)際化人才O5當(dāng)?shù)貫槲瞬磐瞥隽颂貏e政策06中國(guó)的人才更看重發(fā)展前途T1我國(guó)專門從事研發(fā)的專家缺乏，爭(zhēng)奪激烈T2物價(jià)水平居高不下和當(dāng)?shù)貐^(qū)域平均工資不斷增長(zhǎng)都導(dǎo)致了工資向下的剛性T3技術(shù)進(jìn)步會(huì)提高對(duì)員工能力的要求T4該行業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)期看好，人才需求長(zhǎng)期看是增長(zhǎng)的T5國(guó)外該行業(yè)企業(yè)對(duì)業(yè)內(nèi)人才的競(jìng)爭(zhēng)T6部分產(chǎn)品增長(zhǎng)看好，有利于相關(guān)企業(yè)鎖定人才，同時(shí)也增加了人才需求T7對(duì)該行業(yè)傳統(tǒng)的觀念和意識(shí)T8相關(guān)背景畢業(yè)生供不應(yīng)求T9目前相關(guān)背景學(xué)生招生困難S7初步建立人員淘汰機(jī)制，并進(jìn)行了有益嘗試S8對(duì)于特殊群體采取了相應(yīng)的特殊激勵(lì)方式，初步建立了薪酬旁系S9員工對(duì)公司發(fā)展前途充滿信心S10大部分接受調(diào)查的員工對(duì)于公司的變革持理解和支持的態(tài)度S1后流動(dòng)站W(wǎng)1行政人員有進(jìn)一步精簡(jiǎn)的空間W2技術(shù)人員比例處在行業(yè)中等水平W3員工隊(duì)伍整體素質(zhì)不具優(yōu)勢(shì)W4員工生產(chǎn)率還有繼續(xù)提升的空間W5淘汰率過(guò)低且逐年下降W6中基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)不合理W7中基層管理人員知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理W8員工滿意度不高W9職位描述不清晰、不準(zhǔn)確W10有績(jī)效考核，無(wú)績(jī)效管理W11薪酬結(jié)構(gòu)和水平不合理W12招聘和培養(yǎng)不力，在高校知名度低，缺乏人才儲(chǔ)備W13缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃W14缺乏有效的淘汰機(jī)制W15人事勞動(dòng)部資源配置不足W16老某著名企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜W17員工對(duì)個(gè)人在公司的發(fā)展缺乏信心W18偏遠(yuǎn)地區(qū)劣勢(shì)S6O1引某省市場(chǎng)觀念，有進(jìn)一步降低人力成本的空間S7S10O2建立有效淘汰機(jī)制，淘汰富余人員，提高人均勞效S1S2S3S4S5S8O3O4提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬及研發(fā)條件爭(zhēng)奪業(yè)內(nèi)人才，尤其是國(guó)際化人才S1S2S4S5S8S9S11T1T4T5T6建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系以爭(zhēng)奪所需專業(yè)人才，同時(shí)留住需要的人才，抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爭(zhēng)奪S7S10T4T5T6建立有效甄選和淘汰機(jī)制，促進(jìn)人才合理流動(dòng)S1S2S3S4S9T7T8T9提供競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇及工作研究條件，招聘足夠的專本碩博畢業(yè)生，做好人員儲(chǔ)備S1S2S3T2工資福利支出有較大空間W1W2W3W4W6W7W15W16O1O3O4吸引業(yè)內(nèi)人才，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高員工生產(chǎn)率W5W9W10W14O2建立清晰的崗位描述體系、績(jī)效管理體系和有效淘汰機(jī)制，提高淘汰率，適應(yīng)技術(shù)改造需要W2W3W6W7W11W13O3O4O6建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，吸引所需的技術(shù)（專業(yè)）人才W11W13W18O3O4O5O6建立有吸引力的薪酬和職業(yè)發(fā)展體系的同時(shí)充分利用政府資源，有效克服地域劣勢(shì)，爭(zhēng)奪人才W11W14W16T1T4T5T6建立具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系、明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和良好的人際關(guān)系及工作氛圍以爭(zhēng)奪人才和留住人才W11W12W13W16T7T8T9加強(qiáng)公司在高校的宣傳，提高公司在高校的知名度，提供合理的學(xué)生薪酬待遇、明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、良好的工作氛圍，建立有效的培養(yǎng)機(jī)制，每年吸引足夠的相關(guān)專業(yè)學(xué)生并培養(yǎng)為企業(yè)所需的各類人才S1工資福利支出有經(jīng)濟(jì)性S2成本費(fèi)用控制遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同業(yè)S3人力資本投資回報(bào)率高S4辭職率低S5公司領(lǐng)導(dǎo)極其重視人力資源管理工作S6通過(guò)薪點(diǎn)工資及管理人員年薪，初步打破了“大鍋飯”示意，不得翻印最后，根據(jù)SWOT分析結(jié)論及人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力資源管理的實(shí)施計(jì)劃人力資源管理任務(wù)第3步(07年以后)第2步(07年)第1步(06年)完善并實(shí)施績(jī)效管理體系建立并實(shí)施有效的淘汰機(jī)制加強(qiáng)校園招聘能力組織企業(yè)形象宣傳，提高企業(yè)在業(yè)內(nèi)和高校的知名度宣傳正確的員工和企業(yè)關(guān)系，引入某省市場(chǎng)觀念，引導(dǎo)員工樹立正確的崗位價(jià)值觀促進(jìn)逐步建立良好的工作氛圍和人際關(guān)系參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定建立人力資源戰(zhàn)略管理和規(guī)劃能力，為公司決策層進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略配置提供相應(yīng)的資源和信息根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施人力資源的獲取、配置和管理加強(qiáng)人力資源部資源配置系統(tǒng)全面編寫職位說(shuō)明書進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估建立績(jī)效管理體系系統(tǒng)科學(xué)地建立和完善薪酬體系建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃初步建立培養(yǎng)體系，有計(jì)劃地實(shí)施人才培養(yǎng)設(shè)置人才儲(chǔ)備職位，建立人才儲(chǔ)備建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，有計(jì)劃地提升各類人員的能力示意，不得翻印正略鈞策管理咨詢認(rèn)為，公共關(guān)系實(shí)質(zhì)是企業(yè)聲譽(yù)和形象的管理，在公關(guān)原則的指導(dǎo)下，通過(guò)對(duì)目標(biāo)公關(guān)對(duì)象以合適的、有效的溝通方式和渠道，傳達(dá)持續(xù)的、一致的核心溝通信息，最終達(dá)到既定的公關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)核心溝通信息（KeyMessage）公關(guān)對(duì)象（TargetAudience）公關(guān)溝通渠道(Channel)公關(guān)原則公關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)，不得翻印在制定公關(guān)戰(zhàn)略和公關(guān)原則時(shí)，需要全面考慮公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外部公關(guān)環(huán)境、企業(yè)文化等多方面因素高層管理者外部公關(guān)環(huán)境（政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）公關(guān)環(huán)境（資源）組織的公共關(guān)系觀公司總體發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化公關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)與公關(guān)原則公共關(guān)系戰(zhàn)略是公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)提升良好的形象、建立卓越的聲譽(yù)、與各個(gè)利益相關(guān)者之間保持良好的關(guān)系來(lái)優(yōu)化公司的生存發(fā)展環(huán)境，幫助公司降低來(lái)自壓力團(tuán)體和媒體的負(fù)面影響，為實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造條件；同時(shí)，公司的公共關(guān)系應(yīng)該起到監(jiān)控環(huán)境變化的作用，預(yù)測(cè)他們對(duì)公司戰(zhàn)略的影響，從而起到支持戰(zhàn)略的作用；公司的企業(yè)文化對(duì)公共關(guān)系的影響是長(zhǎng)期的，包括公關(guān)原則的選擇、溝通信息的風(fēng)格和信息溝通方式等都和公司的企業(yè)文化有直接的聯(lián)系。，不得翻印正略鈞策管理咨詢將通過(guò)五個(gè)步驟展開公共關(guān)系戰(zhàn)略的制定明確公關(guān)對(duì)象確定公關(guān)目標(biāo)明晰核心溝通信息確定公關(guān)溝通渠道確定總體公關(guān)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略包括總體的公關(guān)目標(biāo)和公關(guān)策略，其中公關(guān)策略主要是指公共關(guān)系的基調(diào)，包括積極主動(dòng)的公關(guān)策略和被動(dòng)的公關(guān)策略，高調(diào)的公關(guān)策略和低調(diào)的公關(guān)策略公關(guān)對(duì)象指與北汽有限之間相互影響的群體和個(gè)人，其中的外部公關(guān)對(duì)象包括政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)公眾、媒體、零部件供應(yīng)商、整車經(jīng)銷商等相關(guān)企業(yè)和機(jī)構(gòu)通過(guò)研究不同的公關(guān)對(duì)象來(lái)確定不同公關(guān)對(duì)象的公關(guān)目標(biāo)針對(duì)目標(biāo)公關(guān)對(duì)象確定希望傳達(dá)的核心溝通信息，北汽有限的核心溝通信息應(yīng)該體現(xiàn)公司的宗旨、理念以及公司希望塑造的企業(yè)形象和企業(yè)文化媒體是最重要的公關(guān)溝通渠道，但不是唯一的渠道；北汽有限的核心信息可以通過(guò)公司與目標(biāo)公關(guān)對(duì)象的每一個(gè)接觸點(diǎn)上全方位傳播，包括媒體溝通、人際溝通和實(shí)物溝通，不得翻印正略鈞策管理咨詢認(rèn)為，在制定北汽有限公關(guān)戰(zhàn)略過(guò)程中，需要充分考慮北汽有限公關(guān)對(duì)象的特殊性，以及由此產(chǎn)生的公關(guān)戰(zhàn)略制定的特殊性政府媒體公眾供應(yīng)商經(jīng)銷商潛在大客戶等利益相關(guān)機(jī)構(gòu)提升企業(yè)形象，優(yōu)化生存環(huán)境提升經(jīng)營(yíng)效率，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)成本提升公司業(yè)績(jī)，開某省市場(chǎng)特殊公關(guān)對(duì)象差異化目標(biāo)多樣公關(guān)渠道可控媒體業(yè)務(wù)往來(lái)組織專家活動(dòng)交流高層溝通社區(qū)活動(dòng)公益活動(dòng)窗口服務(wù)媒體吹風(fēng)會(huì)新聞發(fā)布會(huì)……，不得翻印第三階段：管控體系設(shè)計(jì)第一階段第二階段資源分析戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系設(shè)計(jì)資源配備籌劃1234明確公司發(fā)展必需資源以及對(duì)資源的要求對(duì)公司資源進(jìn)行分析明確現(xiàn)有資源缺口配合制定公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定資本運(yùn)作、人力資源、財(cái)務(wù)管理、公共關(guān)系、信息管理等職能戰(zhàn)略規(guī)劃明確各管理平臺(tái)建設(shè)對(duì)資源的需求狀況人力資源規(guī)劃資金資源籌劃其他資源配備規(guī)劃第三階段第四階段確定公司對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理模式明確公司和業(yè)務(wù)單元的職能定位與權(quán)責(zé)劃分，不得翻印為了將職能戰(zhàn)略的實(shí)施落實(shí)到組織層面，正略鈞策管理咨詢認(rèn)為，北汽有限需要進(jìn)行相應(yīng)的管控模式規(guī)劃，確定適合企業(yè)發(fā)展的管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型獨(dú)立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度集團(tuán)總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)某著名企業(yè)泰富美國(guó)ITT美國(guó)KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營(yíng)技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)某省市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型管控模式三種典型的管控原則和管控模式，不得翻印多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型管控形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)不同的管理模式具有不同的集分權(quán)程度，不得翻印在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)往往采用混合模式，以管理各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型某著名企業(yè)的管控模式是混合模式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有的部門某著名企業(yè)戰(zhàn)略中的定位不同總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)子公司的管控導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型＋＋，不得翻印正略鈞策管理咨詢將對(duì)北汽有限各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)發(fā)展的資源相關(guān)度和企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行綜合分析，選擇適合北汽有限的管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性母公司控制力弱中等強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立

屬于主要向母公司貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值的子公司，同時(shí)母公司對(duì)其可影響范圍較小，重點(diǎn)關(guān)注是否繼續(xù)持有；

屬于母公司需要關(guān)注其業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具；

屬于與母公司業(yè)務(wù)高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺(tái)，可通過(guò)明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。正略鈞策管理咨詢初步判斷：北汽有限應(yīng)向戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式轉(zhuǎn)換，考慮到北汽有限現(xiàn)有資源狀況的限制，北汽有限管控模式的轉(zhuǎn)化需要從集權(quán)到分權(quán)逐步過(guò)渡，不得翻印結(jié)合現(xiàn)階段情況，明確公司總部和各制造廠在管理平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任管理平臺(tái)類型總部全面負(fù)責(zé)總部牽頭制造廠參與制造廠組織總部支持制造廠全面負(fù)責(zé)資本運(yùn)作平臺(tái)√人力資源平臺(tái)√財(cái)務(wù)管理平臺(tái)√公共關(guān)系平臺(tái)√信息管理平臺(tái)√產(chǎn)品管理平臺(tái)√生產(chǎn)管理平臺(tái)√營(yíng)銷管理平臺(tái)√……示意，不得翻印進(jìn)一步確定公司總部和制造廠的權(quán)限劃分和審批原則示意制造廠自行決定報(bào)總部備案報(bào)總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低制造廠負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施制造廠負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部制造廠在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，制造廠自行決定日常的執(zhí)行工作超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批制造廠負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與制造廠討論、報(bào)批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，制造廠負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督制造廠權(quán)限高低高，不得翻印根據(jù)北汽有限的戰(zhàn)略規(guī)劃，某著名企業(yè)管理咨詢將對(duì)企業(yè)發(fā)展不同階段的管控模式提出規(guī)劃性建議整體管控模式管控原則各管理平臺(tái)的管控公司總部和制造廠的責(zé)權(quán)北汽有限管控模式設(shè)計(jì)的基本原則管控模式調(diào)整過(guò)程中必須考慮的各類因素公司不同發(fā)展階段的管控模式選擇公司總部和制造廠定位的調(diào)整方向各管理平臺(tái)管控模式的調(diào)整方向平臺(tái)管控模式調(diào)整需要考慮的要素和時(shí)機(jī)選擇公司總部和制造廠責(zé)權(quán)劃分的調(diào)整方向責(zé)權(quán)調(diào)整過(guò)程中采取的步驟和需要注意的問(wèn)題，不得翻印第四階段：資源配置第一階段第二階段資源分析戰(zhàn)略規(guī)劃管控體系設(shè)計(jì)資源配備籌劃1234明確公司發(fā)展必需資源以及對(duì)資源的要求對(duì)公司資源進(jìn)行分析明確現(xiàn)有資源缺口評(píng)估現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)配合制定公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定資本運(yùn)作、人力資源、財(cái)務(wù)管理、公共關(guān)系、信息管理等職能戰(zhàn)略體系明確各管理平臺(tái)建設(shè)對(duì)資源的需求狀況選擇重點(diǎn)建設(shè)平臺(tái)配備人員資源配備資金資源資源配備規(guī)劃第三階段第四階段確定公司對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理模式明確公司和業(yè)務(wù)單元的職能定位與權(quán)責(zé)劃分，不得翻印圍繞北汽有限新的戰(zhàn)略目標(biāo)，正略鈞策管理咨詢將重新審視公司資源現(xiàn)狀，明確管理平臺(tái)建設(shè)所必需的各類資源資本運(yùn)作平臺(tái)人力資源平臺(tái)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)公共關(guān)系管理平臺(tái)信息管理平臺(tái)產(chǎn)品管理平臺(tái)生產(chǎn)管理平臺(tái)營(yíng)銷管理平臺(tái)……平臺(tái)建設(shè)目標(biāo)人員資源需求資金資源需求物質(zhì)資源需求平臺(tái)類型資源需求示意，不得翻印根據(jù)管理平臺(tái)對(duì)公司戰(zhàn)略的支持程度和公司管理平臺(tái)現(xiàn)階段建設(shè)狀況，確定亟待加強(qiáng)建設(shè)的管理平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)牽頭重點(diǎn)投入全員參與公司管理平臺(tái)現(xiàn)階段建設(shè)狀況管理平臺(tái)對(duì)公司戰(zhàn)略的支持程度差一般好高中低資本運(yùn)作支持度高，建設(shè)現(xiàn)狀差保持現(xiàn)狀減少投入長(zhǎng)期關(guān)注支持度差，建設(shè)狀況好人力資源財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷管理公共關(guān)系示意，不得翻印針對(duì)重點(diǎn)建設(shè)的管理平臺(tái)，從招聘和激勵(lì)兩個(gè)角度，對(duì)各管理平臺(tái)的人員資源進(jìn)行配置和規(guī)劃招聘激勵(lì)通過(guò)外部招聘，在短時(shí)間內(nèi)找到能夠承擔(dān)管理平臺(tái)建設(shè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人才，從而迅速提升企業(yè)業(yè)績(jī)通過(guò)選拔，發(fā)現(xiàn)企業(yè)具有潛質(zhì)的優(yōu)秀人才，賦予重要責(zé)任，從企業(yè)推動(dòng)管理平臺(tái)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)于企業(yè)的關(guān)鍵人才，通過(guò)長(zhǎng)短結(jié)合、現(xiàn)金和股權(quán)結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，喚起核心團(tuán)隊(duì)的工作激情在有效的物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上，通過(guò)戰(zhàn)略理念以及核心價(jià)值觀的宣灌，提升公司全體員工的士氣正略鈞策管理咨詢認(rèn)為：對(duì)于度過(guò)生存期的民營(yíng)企業(yè)而言，管理人員匱乏和團(tuán)隊(duì)士氣回落是束縛企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)重要問(wèn)題，不得翻印在招聘環(huán)節(jié)，應(yīng)明確現(xiàn)階段管理平臺(tái)建設(shè)所需的人才結(jié)構(gòu)、人才關(guān)鍵素質(zhì)要求以及必要的招聘渠道人才結(jié)構(gòu)人員總量情況人員職能結(jié)構(gòu)（管理人員、業(yè)務(wù)人員、支持人員比例）人員年齡結(jié)構(gòu)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)（各類專業(yè)知識(shí)具備情況）人才關(guān)鍵素質(zhì)核心領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)鍵素質(zhì)要求核心領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)驗(yàn)背景要求從事關(guān)鍵職能的人員素質(zhì)要求從事關(guān)鍵職能的人員經(jīng)驗(yàn)背景要求招聘渠道中高級(jí)人才獵頭渠道招聘流程支付成本效果和風(fēng)險(xiǎn)備選公司校園招聘選拔機(jī)制，不得翻印同時(shí)，對(duì)公司的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵人員培養(yǎng)進(jìn)行規(guī)劃需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的候選人從事該工作是臨時(shí)性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng)識(shí)別從事該項(xiàng)關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴(kuò)大招聘渠道適當(dāng)進(jìn)行儲(chǔ)備設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力重點(diǎn)培養(yǎng)最關(guān)鍵的人員采取長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合規(guī)定淘汰比率避免流失最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng)設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力注重長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合對(duì)不能勝任的進(jìn)行淘汰避免流失招聘培訓(xùn)激勵(lì)代謝培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)鍵的正式員工示意，不得翻印在激勵(lì)環(huán)節(jié)，正略鈞策管理咨詢認(rèn)為，北汽有限在現(xiàn)有激勵(lì)體系基礎(chǔ)上，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)核心管理人員和關(guān)鍵員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，國(guó)內(nèi)廣泛使用的激勵(lì)機(jī)制主要有五大系列十大模式持股系系列名稱模式名稱經(jīng)營(yíng)者持股、員工持股、股票獎(jiǎng)勵(lì)延期系延期支付業(yè)績(jī)系業(yè)績(jī)股票、業(yè)績(jī)單位期股系股票期權(quán)、股票期股增值系股票增值權(quán)、虛擬股票，不得翻印結(jié)合北汽有限的企業(yè)類型、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，正略鈞策管理咨詢將為北汽有限設(shè)計(jì)具有針對(duì)性的長(zhǎng)期激勵(lì)模式持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系國(guó)有企業(yè)民營(yíng)企業(yè)企業(yè)類型科技密集勞動(dòng)密集行業(yè)類型高速發(fā)展穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r√√√√√√√√√√√，不得翻印正略鈞策管理咨詢對(duì)不同的激勵(lì)模式特點(diǎn)進(jìn)行過(guò)長(zhǎng)期深入的研究激勵(lì)模式短期激勵(lì)性長(zhǎng)期激勵(lì)性約束性現(xiàn)金流壓力市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響經(jīng)營(yíng)者持股員工持股股票獎(jiǎng)勵(lì)延期支付業(yè)績(jī)股票業(yè)績(jī)單位股票期權(quán)股票期股股票增值權(quán)虛擬股票注：代表較強(qiáng)（大）；代表適中；代表較弱（?。?。，不得翻印根據(jù)北汽有限發(fā)展的資金缺口，正略鈞策管理咨詢將對(duì)重點(diǎn)管理平臺(tái)建設(shè)所需的資金配置進(jìn)行優(yōu)化，確定現(xiàn)階段資金需求總量和分配安排資金需求量情況資金需求重要性和緊迫性分析高低高重要性緊迫性營(yíng)銷平臺(tái)公共關(guān)系平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)信息平臺(tái)北汽有限資金資金配置表平臺(tái)類別資金數(shù)量到位時(shí)間平臺(tái)總計(jì)人力資源平臺(tái)公共關(guān)系平臺(tái)信息管理平臺(tái)產(chǎn)品管理平臺(tái)營(yíng)銷管理平臺(tái)……示意，不得翻印針對(duì)咨詢需求，依據(jù)融資原則，對(duì)各類融資渠道的可行性進(jìn)行分析，確定適合北汽有限的融資渠道融資六原則合理性原則安全性原則可得性原則有利于提高競(jìng)爭(zhēng)力原則經(jīng)濟(jì)性原則適用性原則，不得翻印利用正略鈞策管理咨詢?cè)谫Y本運(yùn)作服務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)，為北汽有限設(shè)計(jì)融資方案私募融資正略鈞策管理咨詢利用其遍布各行各業(yè)的客戶網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)某省市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)以較高的籌資效率和合適的條件，引入適合的海內(nèi)外戰(zhàn)略投資者。服務(wù)內(nèi)容包括：策劃、設(shè)計(jì)和協(xié)助實(shí)施整體融資方案；撰寫私募的商業(yè)計(jì)劃書；選擇及安排投資方；引入審計(jì)、評(píng)估和法律等中介機(jī)構(gòu)；協(xié)助企業(yè)融資推薦和商務(wù)談判。管理層持股正略鈞策管理咨詢通過(guò)多年深入企業(yè)的研究和與管理層的深入溝通，將為管理層持股目標(biāo)企業(yè)提供分析、策劃、協(xié)助實(shí)施等方面的服務(wù)。服務(wù)內(nèi)容包括：提出專業(yè)化的可行性分析建議；策劃管理層持股的整體方案；制定管理層持股的融資方案，并安排融資；設(shè)計(jì)適合的融資清償方案等。正略鈞策管理咨詢?cè)谫Y本運(yùn)作服務(wù)上的服務(wù)優(yōu)勢(shì)并構(gòu)重組正略鈞策管理咨詢將根據(jù)客戶的具體情況，結(jié)合管理咨詢?yōu)槠髽I(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的資本運(yùn)作戰(zhàn)略，充分發(fā)揮正略鈞策管理咨詢?cè)谫?gòu)并領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大。服務(wù)內(nèi)容包括：為客戶確定最佳收購(gòu)對(duì)象和最佳收購(gòu)時(shí)機(jī)；設(shè)計(jì)并實(shí)施并購(gòu)與重組方案；參與客戶的主要談判；協(xié)助完成收購(gòu)及資產(chǎn)重組方案的審批與報(bào)批；制定后續(xù)整合方案等。，不得翻印在對(duì)現(xiàn)有各管理平臺(tái)建設(shè)的資源配置基礎(chǔ)上，結(jié)合北汽有限戰(zhàn)略規(guī)劃，制定各管理平臺(tái)資源配置計(jì)劃并行成詳細(xì)的行動(dòng)方案行動(dòng)方案資源配置計(jì)劃最差方案最佳方案可行方案公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)公司整體人員資源配置計(jì)劃公司整體資金資源配置計(jì)劃公司整體物質(zhì)資源配置計(jì)劃各階段達(dá)到的目標(biāo)...人力資源平臺(tái)資源配置計(jì)劃…………--------------------------------------------財(cái)務(wù)管理平臺(tái)配置計(jì)劃-……-……-------------------------------------------公共關(guān)系平臺(tái)資源配置計(jì)劃-……-……-------------------------------------------…………-……項(xiàng)目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.Verantwort