某著名企業(yè)

戰(zhàn)略咨詢項目建議書2004年3月和聲明本項目建議書為某著名企業(yè)與某著名企業(yè)（以下簡稱“中電顧問集團(tuán)”）的文件，對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；某著名企業(yè)擁有該項目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯和泄密的行為，以及由此對某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該和約定；對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人： 林海峰-321，，亢大-307，，重要說明該項目建議書基于我們對中電顧問集團(tuán)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對中電顧問集團(tuán)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合中電顧問集團(tuán)實際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合中電顧問集團(tuán)的咨詢方案。目錄項目背景及目標(biāo)項目的工作思路和內(nèi)容項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡介某著名企業(yè)簡介某著名企業(yè)是在中國電力某著名企業(yè)基礎(chǔ)上組建的，中電顧問集團(tuán)于2002年12月29日在人民大會某著名企業(yè)下設(shè)八個全資企業(yè)、公司和一個事業(yè)單位，分別為東北、華東、中南、西北、西南電力設(shè)計院、國電華某著名企業(yè)、中國電力建設(shè)工程咨詢公司、中國電力某著名企業(yè)、電力規(guī)劃設(shè)計總院。集團(tuán)公司是面向某省市場，為政府部門、金融機(jī)構(gòu)、投資方、發(fā)展商和項目法人提供電力工程建設(shè)綜合服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)，已取得國家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作權(quán)，具有進(jìn)行項目評審咨詢的資格，咨詢評審結(jié)果作為項目審批、決策的依據(jù)或參考，其主要服務(wù)范圍包括電力發(fā)展規(guī)劃，發(fā)電、輸變電工程的勘測、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、總承包，項目融資和建設(shè)管理。某著名企業(yè)是客戶關(guān)系導(dǎo)向型的集團(tuán)。在電力某省市場競爭中，客戶關(guān)系的建立、管理和維護(hù)是能否在競爭中勝出的重要因素。

某著名企業(yè)所處的行業(yè)——電力行業(yè)2003年出現(xiàn)兩大行業(yè)特征，其中之一是“缺電”2002年中國電力供需由“基本平衡略有富裕”轉(zhuǎn)為“總體平衡趨于緊張”，全國有全國某省市級某著名企業(yè)拉閘限電；2003年缺電形勢更為嚴(yán)峻，12月份中國已有某省市拉閘限電，全年合計出現(xiàn)拉閘限電的某著名企業(yè)就達(dá)到21個，能源緊缺對國民經(jīng)濟(jì)造成的影響甚至超過了SARS原因一電力建設(shè)滯后于電力需求增長，電力供應(yīng)總量不足原因二國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長，帶動用電需求全面高漲原因三高耗能產(chǎn)品產(chǎn)量的快速增長直接拉動了高耗能行業(yè)用電量增長原因四持續(xù)的高溫、干旱和來水不足，增加了隨機(jī)性缺電另一個是“體制改革”,目的是打破壟斷、引入競爭，構(gòu)建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展某省市場2002年2002年底電力體制改革邁出重要的一步，國家電力公司開始進(jìn)行資產(chǎn)重組和企業(yè)改某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)）、2個某著名企業(yè)公司（某著名企業(yè)公司、中國某著名企業(yè)有限責(zé)任公司）和4個輔業(yè)公司，這某省市場競爭格局發(fā)生重大變化，廠網(wǎng)一家壟斷經(jīng)營體制被打破電力改革繼續(xù)深入，組建區(qū)某省市場，初步確立競價上網(wǎng)以某省市場競爭的電價機(jī)制2003年3月20日，我國基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的首家政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)——國家電力監(jiān)管委員會正式掛牌，這是2003年電改過程中最重要的環(huán)節(jié)發(fā)電領(lǐng)域的投資激勵機(jī)制開始形成。電某省市場中除了5大發(fā)電集團(tuán)擔(dān)當(dāng)“領(lǐng)頭羊”外，香港華潤、國華電力、國家開發(fā)投資公司、浙江能源開發(fā)公司等地方電力投資主體也尤為活躍。越來越多的民營資本開始加入到電源競爭中來2003年在“缺電”和“體制改革”的雙重背景下，電某省市場出現(xiàn)投資熱和盲目無序競爭的混亂現(xiàn)象2003年電力建設(shè)投資主體多、投資金額多、簽約項目多2003年進(jìn)入電某省市場的資金已超過2000億元，接近2001年、2002年兩年的投資總和簽約急、立項急、開工急會給未來留下重復(fù)建設(shè)和布局不合理的后患；某著名企業(yè)安全存在較大隱患；電力交中的不規(guī)范行為增多，政府監(jiān)管急需加強(qiáng)眾多的投資主體為爭奪有限的資源而角逐，各投資主體形成了一股通過投資電力建設(shè)項目搶地盤、占資源的熱風(fēng)，其中包括對于人才資源的重視和儲備市場過熱，出現(xiàn)問題根據(jù)國務(wù)院討論通過的“十五”后三年電力發(fā)展調(diào)整規(guī)劃，2003－2005年全國準(zhǔn)備新開工的電源項目由8000萬千瓦增加到11000萬千瓦2001年2002年2003－2005年2003－2005年2200萬千瓦2200萬千瓦原計劃8000萬千瓦調(diào)整后計劃11000萬千瓦，年平均投資額為2000億元增加3100萬千瓦行業(yè)投資的增加為電力規(guī)劃設(shè)計行業(yè)在相當(dāng)長一段時間長期穩(wěn)定發(fā)展提供了良好的外部環(huán)境。我國電力規(guī)劃設(shè)計院的布局可以按照地域和行業(yè)來劃分電力規(guī)劃設(shè)計院東北網(wǎng)華東網(wǎng)外行業(yè)南方網(wǎng)華中網(wǎng)西北網(wǎng)華北網(wǎng)其中分大區(qū)設(shè)某省市（區(qū)）設(shè)計院某省市屬供電設(shè)計院，全行業(yè)共有職工近3萬人區(qū)域和行業(yè)大區(qū)設(shè)計院設(shè)計院總數(shù)其中甲級設(shè)計院其中乙級設(shè)計院東北網(wǎng)東北電力設(shè)計院1349華北網(wǎng)華北電力設(shè)計院33627華東網(wǎng)華東電力設(shè)計院26620華中網(wǎng)中南電力設(shè)計院西南電力設(shè)計院26818南方網(wǎng)15411西北網(wǎng)西北電力設(shè)計院761外行業(yè)1212由此可見，華北區(qū)的設(shè)計院總數(shù)最多，而華中區(qū)的甲級設(shè)計院最多電力設(shè)計院布局甲級電力設(shè)計院布局2001年甲乙丙丁級電力設(shè)計院的經(jīng)營情況全行業(yè)職工總數(shù)2.4萬人左右，其中生產(chǎn)人員約占62％，非生產(chǎn)人員約占38％甲級設(shè)計院甲級設(shè)計院包括隸屬國家電力公司的中國電力工程顧問(集團(tuán))公司系統(tǒng)和某省市電力某省市電力設(shè)計院。職工總數(shù)18738人，直接生產(chǎn)人員10514人，全年實現(xiàn)總產(chǎn)值312324萬元，利潤總額27267萬元，勞動生產(chǎn)率16.65萬元／人年中國電力工程顧問（集團(tuán)）公司系統(tǒng)中國電力工程顧問(集團(tuán))公司系統(tǒng)(含6個大區(qū)設(shè)計院)直接隸屬于國家電力公司，職工總數(shù)7818人，直接生產(chǎn)人員4023人，全年實現(xiàn)總產(chǎn)值194526萬元，占甲級設(shè)計院總產(chǎn)值的62％，利潤總額21000萬元，占甲級設(shè)計院利潤總額的77％，勞動生產(chǎn)率18.34萬元／人年乙級設(shè)計院丙丁級設(shè)計院在冊乙級設(shè)計院25個，職工總數(shù)1764人，直接生產(chǎn)人員1369人，利潤總額3086萬元，占甲乙級電力設(shè)計院利潤總額的10％。勞動生產(chǎn)率11萬元／人年丙丁級電力設(shè)計院約200多個，分某省市縣供電局，職工總數(shù)約3000人左右資料來源：中國電力企業(yè)聯(lián)合會課題組，2001年統(tǒng)計數(shù)據(jù)在這樣的背景下，為更好某省市場競爭，中電顧問集團(tuán)提出了由事業(yè)單位向企業(yè)單位轉(zhuǎn)型的要求轉(zhuǎn)型實施的步驟中電顧問集團(tuán)的轉(zhuǎn)型實施分為三個步驟：進(jìn)行股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。公司改制方案已上報國資委。上市建立具有國際競爭力的工程公司。中電顧問集團(tuán)目前正逐漸向轉(zhuǎn)制階段邁步。作為工程建設(shè)顧問的大型國有企業(yè)集團(tuán)，兼顧目前存在著的相關(guān)利益，中電顧問集團(tuán)的改制過程將會是一個漸近的管理變革過程。管理新制度的運行更是需要長時期的磨合。為了保證中電顧問集團(tuán)由國有事業(yè)單位向現(xiàn)代化企業(yè)的平穩(wěn)過渡和轉(zhuǎn)型，這就必然需要新的戰(zhàn)略來指導(dǎo)發(fā)展歷程，現(xiàn)有的事業(yè)單位的薪酬體系也需要隨著企業(yè)的發(fā)展而重新調(diào)整。對轉(zhuǎn)型過程的基本要求中電顧問集團(tuán)轉(zhuǎn)型后將按照企業(yè)的方式進(jìn)行管理和經(jīng)營，因此其戰(zhàn)略定位和管理體系也要進(jìn)行企業(yè)化改造轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略調(diào)整中電顧問集團(tuán)轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略調(diào)整主要應(yīng)針對以下方面：定位調(diào)整。原有定位是按照國家機(jī)關(guān)進(jìn)行定位，轉(zhuǎn)型后應(yīng)按照工程服務(wù)企業(yè)的特點和行業(yè)特征進(jìn)行定位戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整。原有未來設(shè)想不具體，不明確。企業(yè)化轉(zhuǎn)型后應(yīng)根據(jù)行業(yè)趨勢、自身能力和股東要求，進(jìn)行未來3-5年的規(guī)劃發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心能力。企業(yè)化改造的一個結(jié)果之一是將直接面對競爭，不再有國家財政補貼和支持，因此塑造核心能力是轉(zhuǎn)型后戰(zhàn)略的中心任務(wù)之一。中電顧問集團(tuán)轉(zhuǎn)型后的管理體系調(diào)整主要應(yīng)針對以下方面：集團(tuán)管理模式調(diào)整。原有分支機(jī)構(gòu)管理更多采用行政化方式進(jìn)行，但企業(yè)化后，組織對效率的要求提高，要求企業(yè)探索新的企業(yè)化的的管理模式，包括組織結(jié)構(gòu)、計劃、會議、決策等行為方式的變化。工作分析與描述體系。企業(yè)化后組織定位發(fā)生變化，相應(yīng)分工與職責(zé)也發(fā)生變化考核體系調(diào)整。原有指標(biāo)不能完某省市場競爭對企業(yè)的要求，需要進(jìn)一步完善薪酬體系調(diào)整。薪酬體系將更突出的體現(xiàn)激勵對轉(zhuǎn)型過程的管理體系調(diào)整但轉(zhuǎn)型初期要循序漸進(jìn)，為保持企業(yè)穩(wěn)定性，不適宜全面進(jìn)行管理變革，而應(yīng)從重要和緊迫的地方著手，首先要考慮的是戰(zhàn)略和薪酬體系的轉(zhuǎn)變，為此，需要解決如下幾個問題問題一問題二問題五問題四問題三中電顧問集團(tuán)的轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略定位是什么？中電顧問集團(tuán)應(yīng)該如何設(shè)計未來3-5年的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃？集團(tuán)與分支機(jī)構(gòu)在新組織特性和定位下應(yīng)建立怎樣的管理協(xié)作關(guān)系?新的組織定位是否需要重新設(shè)計流程和職能、崗位分工?如何建立一套短期平穩(wěn)過渡、長期富于激勵的薪酬體系？某著名企業(yè)希望通過這次戰(zhàn)略咨詢項目，幫助中電顧問集團(tuán)明確企業(yè)的業(yè)務(wù)某省市場定位，制定切實的公司總體戰(zhàn)略，并且建立公平高效的薪酬管理體系,促進(jìn)集團(tuán)的平穩(wěn)改制和發(fā)展短期目標(biāo)促進(jìn)公司的平穩(wěn)過渡和轉(zhuǎn)型根據(jù)公司某省市場機(jī)會、能力，以及股東要求，確定公司未來的定位和發(fā)展方向制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確公司主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，以及其他業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃制定公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體措施某著名企業(yè)的薪酬管理體系

長期目標(biāo)使公司在競爭日益某省市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展通過內(nèi)外部環(huán)境分析，總結(jié)公司的核心競爭力和行業(yè)關(guān)鍵成功因素加強(qiáng)并鞏固公司在新的競爭環(huán)境下所需的核心競爭力項目背景及目標(biāo)項目的工作思路和內(nèi)容項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄項目的工作思路概況外部評價環(huán)境優(yōu)勢和威脅關(guān)鍵成功要素組織強(qiáng)勢和劣勢評價突出競爭能力戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評價和選擇戰(zhàn)略實施本次戰(zhàn)略咨詢項目分為五個階段公司各業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顩r分析公司競爭實力分析公司價值鏈及成本構(gòu)成分析公司運營管理能力、營銷能力評估環(huán)境分析外部環(huán)境分析制定公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施制定其他業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施建立公司動態(tài)戰(zhàn)略管理體系國內(nèi)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析市場競爭格局分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析明確公司的愿景、使命確定公司的定位和發(fā)展方向確定公司的新業(yè)務(wù)拓展范圍制定公司和各業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)公司定位及發(fā)展方向制定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施薪酬體系建立制定公司核心確定公司的薪酬結(jié)構(gòu)確定公司的薪酬級別設(shè)計公司的薪酬制度及相關(guān)流程在這個思路的框架下，本次咨詢項目分為五個階段公司各業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顩r分析公司競爭實力分析公司價值鏈及成本構(gòu)成分析公司運營管理能力、營銷能力評估環(huán)境分析外部環(huán)境分析公司定位及發(fā)展方向制定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施薪酬體系建立制定戰(zhàn)略的前提是對公司的經(jīng)營狀況和資源的優(yōu)劣勢有全面深入的了解某著名企業(yè)項目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析公司環(huán)境：公司價值鏈分析公司比較分析公司競爭地位分析公司面臨戰(zhàn)略問題分析公司目前戰(zhàn)略運行效果分析公司成本構(gòu)成分析公司核心競爭力分析公司利益相關(guān)者分析公司要素矩陣及柔性分析公司生命陣分析公司活力分析公司經(jīng)營力分析公司經(jīng)營條件分析公司管理分析公司能力分析/潛力分析公司素質(zhì)分析公司特異能力分析公司資源分析公司資源競爭價值分析……舉例注：項目執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點影響因素進(jìn)行深入分析。對于中電顧問集團(tuán)來說，環(huán)境分析重點內(nèi)容之一是公司業(yè)務(wù)組合狀況，以及各個業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀公司業(yè)務(wù)組合當(dāng)前實施的業(yè)務(wù)組合收入占公司總收入的百分比高增長業(yè)務(wù)穩(wěn)定業(yè)務(wù)衰退業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r？？？工程勘察工程設(shè)計工程監(jiān)理總承包項目融資建設(shè)管理……示意并對比中電顧問集團(tuán)與競爭對手的綜合競爭實力中電顧問集團(tuán)競爭對手1競爭對手2關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)主某省市場服務(wù)質(zhì)量技術(shù)先進(jìn)性和實用性市場認(rèn)知度價格競爭力營銷能力盈利模式用戶接受度運營成本管理水平某省市場份額財務(wù)狀況總計示意重點內(nèi)容之三是中電顧問集團(tuán)企業(yè)價值鏈及成本構(gòu)成分析輸入物流采購生產(chǎn)輸出物流某省市場客戶服務(wù)企業(yè)價值鏈成本示意采購成本設(shè)備其它制造費用管理費用銷售費用主營業(yè)務(wù)稅金及附加財務(wù)費用原材料制造費用輔材水電期間費用人工重點內(nèi)容之四是對公司的管理運營能力進(jìn)行評估舉例在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)中電顧問集團(tuán)在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢和劣勢因素分析評價矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢：1、……2、……劣勢：1、……2、……生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)品組合價格優(yōu)勢客戶服務(wù)成本優(yōu)勢快速反應(yīng)能力研發(fā)能力財務(wù)狀況……并總結(jié)公司核心競爭力的來源核心競爭力表現(xiàn)形式依附載體基于核心技術(shù)的核心競爭力企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造某省市場營銷能力核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)某省市場的能力基于核心知識的核心競爭力企業(yè)特有的、不和不他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識和信息系統(tǒng)提高核心知識系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競爭力的核心基于核心資源的核心競爭力企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠為企業(yè)獲取高額利潤回報率某省市場競爭優(yōu)勢整個企業(yè)/組織的獨特能力在決策，以及資源獲取、儲存、運用的過程表現(xiàn)出來基于組織系統(tǒng)的核心競爭力提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)，是多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機(jī)制的有機(jī)融合優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系第二階段是進(jìn)行公司外部環(huán)境分析環(huán)境分析外部環(huán)境分析國內(nèi)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析市場競爭格局分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析公司定位及發(fā)展方向制定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施薪酬體系建立外部環(huán)境分析內(nèi)容涵蓋以下各方面國際環(huán)境國內(nèi)環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會文化環(huán)境國某省市場環(huán)境分析國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國家投資政策環(huán)境分析國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向分析行業(yè)變革驅(qū)動因素分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命析行業(yè)特征評價國外供應(yīng)者壓力分析國外潛在進(jìn)入者分析國外替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國外用戶壓力分析國外現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國外利益相關(guān)者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測國內(nèi)供應(yīng)者壓力分析國內(nèi)潛在進(jìn)入者分析國內(nèi)替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國內(nèi)用戶壓力分析國內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國內(nèi)利益相關(guān)者分析舉例注：項目執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點影響因素進(jìn)行深入分析。針對中電顧問集團(tuán)，外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容是國內(nèi)相關(guān)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢國家產(chǎn)業(yè)政策行業(yè)發(fā)展態(tài)勢市場增長率市場規(guī)模和行業(yè)集中度生產(chǎn)盈利水平進(jìn)入、退出行業(yè)的障礙生產(chǎn)能力過?；蚓o缺？產(chǎn)品價格定位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度資本需求條件垂直一體化的趨勢規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)變革因素，產(chǎn)品革新速度相關(guān)行業(yè)某省市場競爭格局市場競爭格局行業(yè)競爭格局區(qū)域競爭格局電力發(fā)展規(guī)劃領(lǐng)域工程勘察領(lǐng)域工程設(shè)計領(lǐng)域工程監(jiān)理領(lǐng)域……集團(tuán)公司的主要業(yè)務(wù)區(qū)域某省市場銷售額及增長率比較某省市場競爭特點和關(guān)鍵成功因素……以及相關(guān)行業(yè)的關(guān)鍵成功要素技術(shù)水平技術(shù)研究能力；在電力工程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力；產(chǎn)品革新能力；在既定技術(shù)上的專有技能；運用網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息承接訂單和提供服務(wù)的能力服務(wù)能力低成本電力工程服務(wù)效率；固定資產(chǎn)很高的利用率；勞動生產(chǎn)率提高分銷組織強(qiáng)大的業(yè)務(wù)分銷和推廣網(wǎng)絡(luò)；通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力；擁有公司自己的分銷渠道；分銷成本低市場營銷快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持；禮貌的客戶服務(wù)；準(zhǔn)確地滿足客戶訂單；產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬；商務(wù)談判技巧；客戶關(guān)系維護(hù)；強(qiáng)大的公共關(guān)系能力技能勞動力擁有卓越的才能；質(zhì)量控制訣竅；設(shè)計方面的專有技能；在某一項具體的技術(shù)上的專有技能；能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)等其它關(guān)鍵成功因素在客戶群體中間擁有有利的公司形象聲譽；總成本很低；便利的選址；公司職員在與所有客戶打交道時都很禮貌等電力工程顧問行業(yè)成功因素客戶維護(hù)能力成本領(lǐng)先優(yōu)勢技術(shù)研發(fā)能力聲譽和服務(wù)質(zhì)量價格優(yōu)勢資本優(yōu)勢在此基礎(chǔ)上對中電顧問集團(tuán)利用外部機(jī)會，規(guī)避外部威脅或風(fēng)險方面的能力作出評價外部因素分析政府及政策方面行業(yè)發(fā)展趨勢行業(yè)核心成功要素技術(shù)發(fā)展趨勢行業(yè)進(jìn)入壁壘客戶需求變化……

評價矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會：1、……2、……威脅：1、……2、……并總結(jié)相關(guān)行業(yè)吸引力和中電顧問集團(tuán)工作的能力匹配程度，初步判定中電顧問集團(tuán)可能進(jìn)入的其他相關(guān)行業(yè)的可能性中電顧問集團(tuán)的競爭能力與行業(yè)所需核心競爭力的匹配程度行業(yè)吸引力低高不進(jìn)入培養(yǎng)能力伺機(jī)進(jìn)入某省市場變化伺機(jī)進(jìn)入立即進(jìn)入高行業(yè)吸引力—能力匹配程度矩陣分析初步判定中電顧問集團(tuán)可能進(jìn)入的其他相關(guān)行業(yè)的可能性在項目的第三階段，某著名企業(yè)將為中電顧問集團(tuán)制定公司的定位及發(fā)展方向環(huán)境分析外部環(huán)境分析明確公司的愿景、使命確定公司的定位和發(fā)展方向確定公司的新業(yè)務(wù)拓展范圍制定公司和各業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)公司定位及發(fā)展方向制定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施薪酬體系建立首先需要明確中電顧問集團(tuán)的愿景、使命，使之成為公司發(fā)展的動力源泉愿景：企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的使命：企業(yè)生存目的、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)形象定位通過大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解愿景和使命發(fā)展的動力建立有效的組織和激勵機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來其次需要確定公司的定位、發(fā)展方向，在中電顧問集團(tuán)的戰(zhàn)略定位中，必須考慮到國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。它主要包含三個方面產(chǎn)品/某省市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，某省市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主線產(chǎn)品/服務(wù)某省市場范圍增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前某省市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有某省市場組合向未來某省市場組合某著名企業(yè)的方向增長向量競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一某省市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競爭地位。三種可供選擇的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先、集中一點和差異化競爭競爭優(yōu)勢企業(yè)定位發(fā)展方向產(chǎn)品定位目標(biāo)和效果形成協(xié)同作用：協(xié)同作用常常被描述為1+1>2的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。例如：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務(wù)單元里運用別一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能在確定了公司的定位和發(fā)展方向后，制定公司和各業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)競爭范圍目標(biāo)競爭目的目標(biāo)市場份額目標(biāo)競爭地位目標(biāo)本地地區(qū)全國多國全球成為絕對領(lǐng)導(dǎo)超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖成為行業(yè)前五位進(jìn)入行業(yè)前10位行業(yè)地位向前某著名企業(yè)超過行業(yè)中多數(shù)競爭者保持目前地位生存通過兼并和發(fā)展積極擴(kuò)張通過積累擴(kuò)張（擠某省市場份額）通過兼并擴(kuò)張保持目前份額(保持和行業(yè)同步發(fā)展)為短期利潤放某省市場份額（注重盈某省市場份額）向更強(qiáng)大的地位發(fā)展很好的保護(hù)某省市場份額某省市場中間位置爭取某省市場地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強(qiáng)者）盡力競爭以達(dá)到一個可以防守的地位示意競爭戰(zhàn)略成為低成本的領(lǐng)導(dǎo)主要針對某些特定某省市場：追求不同的競爭定位質(zhì)量服務(wù)技術(shù)領(lǐng)先廣闊的產(chǎn)品線形象和威望高附加值在項目第四階段，某著名某著名企業(yè)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施環(huán)境分析外部環(huán)境分析制定公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施制定其他業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施建立公司動態(tài)戰(zhàn)略管理體系公司定位及發(fā)展方向制定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施薪酬體系建立戰(zhàn)略措施是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段和行動計劃公司層面戰(zhàn)略措施成本控制業(yè)務(wù)拓展市場拓展客戶關(guān)系管理人力資源產(chǎn)品A戰(zhàn)略措施產(chǎn)品B戰(zhàn)略措施成本控制業(yè)務(wù)拓展市場拓展客戶關(guān)系管理人力資源淡出業(yè)務(wù)新興/候選業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：怎樣發(fā)展公司的最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，鞏固并加強(qiáng)其核心競爭力某省市場份額淡出業(yè)務(wù)：不具備競爭優(yōu)勢或潛力的業(yè)務(wù)，應(yīng)該怎樣制定退出計劃和步驟？新興/候選業(yè)務(wù)：需要作強(qiáng)作大的潛在業(yè)務(wù)方向是什么？公司準(zhǔn)備拓展的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)應(yīng)該怎樣發(fā)展？根據(jù)中電顧問集團(tuán)不同業(yè)務(wù)的劃分，制定各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施其中需要重點加強(qiáng)公司的客戶關(guān)系管理工作國內(nèi)的電力工程服務(wù)行業(yè)競爭激烈某省市場信息的把握越來越及時、準(zhǔn)確，客戶的需求也越來越高驅(qū)動因素吸引、發(fā)展、保持客戶，提高客戶的滿意度和忠誠度某省市場的當(dāng)前趨勢和未來需求，了解客戶需求確定最有價值的客戶群體提高客戶服務(wù)質(zhì)量，挖掘潛在客戶，服務(wù)好現(xiàn)有客戶，與客戶保持長期關(guān)系最終增加銷售收入，提高利潤率目的客戶關(guān)系管理對于公司計劃培育的新興/候選業(yè)務(wù)，需要確定新業(yè)務(wù)的投資計劃和進(jìn)入方式等內(nèi)容，并成立相應(yīng)的部門專門負(fù)責(zé)相應(yīng)的管理工作業(yè)務(wù)進(jìn)入方式發(fā)展階段劃分投資計劃資源配備……業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C……兼并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟有機(jī)增長投資收益選擇對于公司計劃淡出的業(yè)務(wù)，則需要制定退出計劃退出業(yè)務(wù)退出方式實際選擇階段劃分人員處置……業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C……出售自然萎縮停止投資……選擇在整個咨詢方案設(shè)計過程中，某著名企業(yè)將充分吸收電力工程服務(wù)行業(yè)經(jīng)驗和研究結(jié)論中電顧問集團(tuán)參與咨詢項目的全過程項目啟動訪談?wù){(diào)研環(huán)境分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略措施制定方案修改……電力工程服務(wù)行業(yè)的經(jīng)驗和結(jié)論中電顧問集團(tuán)的經(jīng)驗和結(jié)論最終形成的報告將不僅具有某著名企業(yè)的創(chuàng)造，同時也充分吸收了高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思想高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略思想環(huán)境分析案例研究某著名企業(yè)實踐經(jīng)驗管理理論專業(yè)創(chuàng)造＋充分溝通前瞻性＋實用性的解決方案某著名企業(yè)將為中電顧問集文化建設(shè)立公司的動態(tài)戰(zhàn)略管理體系內(nèi)外部環(huán)境變化分析戰(zhàn)略的制定/修訂執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對突發(fā)事件戰(zhàn)略調(diào)整機(jī)制公司戰(zhàn)略管理體系：組織設(shè)置人員配備工作流程……執(zhí)行情況定期回顧與評價舉例：某著名企業(yè)為某客戶制定的公司戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總裁各事業(yè)部計劃資金部/財務(wù)部董事會戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行情況報告公司經(jīng)營業(yè)績分析公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)實施情況報告戰(zhàn)略執(zhí)行情況回顧與評價公司內(nèi)外部環(huán)境變化情況分析報告市場營銷部市場情況變化分析報告審核公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整方案初稿公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整方案初稿審核公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整方案審核公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃終稿各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃方案初稿公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整方案初稿各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃方案終稿審核審核、平衡公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整方案初稿戰(zhàn)略執(zhí)行情況監(jiān)控環(huán)境分析外部環(huán)境分析公司定位及發(fā)展方向制定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施薪酬體系建立確定公司的薪酬結(jié)構(gòu)確定公司的薪酬級別設(shè)計公司的薪酬制度及相關(guān)流程在項目的第五階段，某著名企業(yè)將為中電顧問集文化建設(shè)立薪酬體系項目組將為中電顧問集文化建設(shè)立完善的薪酬體系，某著名企業(yè)薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別二個維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級別二級經(jīng)理層一級經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點職務(wù)分析法確保崗位公司過程二通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵有效性通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關(guān)系、年終獎金與年底效益比例關(guān)系確保獎金合理性薪酬體系一覽圖積點職務(wù)分析法薪酬水平調(diào)查項目運作整體過程薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化完善薪酬體系編寫職務(wù)說明書設(shè)計薪酬體系前，首先要通過計點職務(wù)分析法確定各崗位對公司的相對價值貢獻(xiàn)相同價值貢獻(xiàn)崗位歸并某著名企業(yè)及客戶對崗位進(jìn)行評分統(tǒng)計并分析結(jié)果對于承擔(dān)責(zé)任與需要技能相似的崗位進(jìn)行歸并職務(wù)訪談根據(jù)積點職位分析方法計算各職位的平均貢獻(xiàn)度根據(jù)評分人打分情況確定各層級職位的平均貢獻(xiàn)度和離差并使用積點職務(wù)分析法對中電顧問集團(tuán)的薪酬進(jìn)行分析計點職務(wù)分析法評分過程知識技能解決問題能力職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任職務(wù)相對貢獻(xiàn)確定崗位編寫職務(wù)說明書公司*人及某著名企業(yè)*人對崗位進(jìn)行評分統(tǒng)計與計算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和實際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動的自由度示意根據(jù)調(diào)查和分析，項目組將對中電顧問集團(tuán)現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整以確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理級別基本工資部門經(jīng)理員工3級4級15級+季度業(yè)績獎金+年終效益獎金+特殊獎勵+補貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級管理人才所提供的津貼示意中電顧問集團(tuán)的薪酬體系可以根據(jù)積點評分結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)高層管理人員中層管理人員獎金/工資調(diào)查統(tǒng)計比例建議采用比例目前的比例計點評分結(jié)果與現(xiàn)狀對比示意圖示意根據(jù)行業(yè)和企業(yè)狀況，建立和公平高效的適合中電顧問集團(tuán)的薪酬激勵機(jī)制運用工資曲線、等級散點分析法來進(jìn)行薪酬對比和調(diào)整工資等級平均工資（元）工資曲線12345工資等級的工資幅度500700900110013001500170012345示意業(yè)績獎金發(fā)放額與員工業(yè)績考評成績緊密聯(lián)系，且不同層級獎金發(fā)放率不同員工部門經(jīng)理以上示意然后，項目組將明確員工薪酬和激勵方案示意在激勵模式的選擇和實踐過程中，某著名企業(yè)將與中電顧問集團(tuán)探討如何實施和完善國際通行的“長短結(jié)合”的激勵模式，在理論和實踐上突破把核心人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的智力投入資本化的激勵方式核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險核心人員需要的能力與素質(zhì)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有某省市場份額具有豐富的管理經(jīng)驗多方面的知識長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)期股權(quán)制能更好的把長期激勵與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益薪酬福利體系基本工資年底雙薪基準(zhǔn)工資年功工資職務(wù)工資月獎特殊貢獻(xiàn)獎年終紅包薪酬福利工資獎金福利社會保障示意根據(jù)全面的工作成果，設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)體系確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，將根據(jù)崗位價值，確定崗位級別并計算每個崗位級別的薪酬范圍示意500110020003000400060003040506070809010020崗位價值月薪7000崗位平均薪酬薪酬范圍員工級主管級經(jīng)理級其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示崗位級差80015002500崗位級別的價值范圍完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別的設(shè)計之后，某著名企業(yè)將為中電顧問集團(tuán)編寫完整的《薪酬管理制度》和相關(guān)流程示意項目背景及目標(biāo)項目的工作思路和內(nèi)容項目的工作步驟和主要工作成果項目安排、運作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄階段一：工作步驟主要工作步驟:項目啟動項目啟動會明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時間和階段匯報時