年4月19日銷售部績效管理手冊文檔僅供參考爾海公司銷售部績效管理手冊學(xué)校名稱:山東大學(xué)(威海)專業(yè)班級:11級人力2班小組成員:馮文雯于凱麗郎雪晨陳玥興楊娜李婷目錄公司及部門基本情況簡介 3第一部分績效管理綜述 4一 績效管理 4(一)績效 4(二)績效管理 4(三)績效管理的作用 5二 績效管理過程 5(一)績效計劃 5(二)績效輔導(dǎo) 6(三)績效評估 7(四)績效反饋 7三 績效管理的適用對象 8四 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 9五 建立績效管理系統(tǒng)的條件 10第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立 11一 關(guān)鍵績效指標(biāo)含義 11(一)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵 11(二)KPI的意義與作用 11二 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計基本方法 12三 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程 13四 在實際工作中的應(yīng)用 16第三部分工作目標(biāo)設(shè)定 20一 工作目標(biāo)設(shè)定的含義 20二 工作目標(biāo)的設(shè)計 21第四部分績效計劃 23一 績效計劃概述 23二 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定 29三 員工績效計劃的制定 29第五部分績效輔導(dǎo) 32一 工作中的輔導(dǎo) 32二 中期回顧 34第六部分績效評估與績效應(yīng)用 35一 績效評估 35二 績效結(jié)果應(yīng)用 39三 績效計劃修訂 40第七部分附錄 41一 績效考核表 41二 目標(biāo)設(shè)定表 42三 目標(biāo)責(zé)任書 42公司及部門基本情況簡介爾海電器有限責(zé)任公司創(chuàng)立于,注冊資金500萬,是青島一家電器專營公司,面向電器市場的各大中小型客戶。公司當(dāng)前擁有員工多人,制造、銷售:泵、閥門、壓縮機(jī)及類似機(jī)械的制造;電機(jī)制造;輸配電及控制設(shè)備制造;電線、電纜、光纜及電工器材制造;家用電力器具制造;機(jī)械設(shè)備、五金交電及電子產(chǎn)品批發(fā);風(fēng)機(jī)、包裝設(shè)備等通用設(shè)備制造;家用電器及電子產(chǎn)品零售。公司產(chǎn)品定位分多個檔次,力求滿足不同階層、不同類別消費者的需求。公司成立5年來,已和國內(nèi)多家企事業(yè)單位形成了密切的合作關(guān)系,為其提供電器銷售、安裝等服務(wù)。雖然當(dāng)前處于成長階段,但已獲得了國內(nèi)消費者和商家的眾多好評,并在獲得”青島市百家中小型企業(yè)”的稱號。公司力求將事業(yè)不斷完善,堅持”自主創(chuàng)新、優(yōu)秀品質(zhì)、卓越服務(wù)”,為消費者提供更為豐富、完美的商品和服務(wù)。銷售部作為公司最重要的本部門之一,部門業(yè)績直接關(guān)系到公司發(fā)展前景,其戰(zhàn)略作用不言而喻,因此特設(shè)定爾海公司銷售部績效管理手冊,優(yōu)化部門績效考核,推動公司戰(zhàn)略發(fā)展。根據(jù)本公司組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置,銷售部與市場部同屬于市場營銷部,銷售部經(jīng)理對營銷總監(jiān)負(fù)責(zé),具體部門結(jié)構(gòu)圖如下:營銷總監(jiān)營銷總監(jiān)市場部經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售專員渠道專員促銷專員售后服務(wù)專員銷售工程師商務(wù)代表第一部分績效管理綜述績效管理(一)績效績效是指員工在完成自身工作任務(wù)的過程中達(dá)到期望目標(biāo)的階段性成果,以及在完成目標(biāo)過程中的行為表現(xiàn)?？冃О瑑蓚€方面:組織績效和個人績效。組織績效:組織在完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率上的具體表現(xiàn)。個人績效:個人在完成工作目標(biāo)過程中的任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量及效率的具體表現(xiàn)。(二)績效管理績效管理是指對員工的工作行為進(jìn)行管理,經(jīng)過提升員工實現(xiàn)目標(biāo)的能力與培養(yǎng)員工實驗?zāi)繕?biāo)的意愿,從而達(dá)到實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的素質(zhì)和能力,從而改進(jìn)公司整體的績效水平?？冃Ч芾砼c績效考核的區(qū)別績效管理的目的在于解決問題,經(jīng)過貫穿于整個管理活動的溝通與績效的提高,從而實現(xiàn)未來績效的雙贏局面?？冃Ч芾聿坏匾暯Y(jié)果,更重視完成目標(biāo)改進(jìn)的過程。而績效考核只是針對過去的績效進(jìn)行一次判斷評估。因此,績效考核只是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié),兩者概念不能混為一談?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理是管理者與員工相互磨合不斷改進(jìn)工作流程的一個循環(huán)過程,采取的有效手段是PDCA循環(huán):計劃(plan)計劃(plan)執(zhí)行(do)處理(action)檢查(check)(三)績效管理的作用在組織中的作用引導(dǎo)組織發(fā)展方向,長期持續(xù)提高組織績效;有利于組織引進(jìn)人才、留住人才,促進(jìn)組織的人才戰(zhàn)略計劃發(fā)展;有利于形成積極向上的組織文化、企業(yè)文化。對管理者的作用提高管理者的管理水平,不斷改進(jìn)和發(fā)展管理能力;增強(qiáng)管理者與員工的溝通,促進(jìn)管理者與員工的相互理解,提高管理效率;提供有效的方法使管理者能夠自我監(jiān)督,提高自身績效。對員工的作用從與管理者的溝通中獲得有效信息,提升自我技能與績效;有效溝通使管理者與員工的關(guān)系更為緊密,切實幫助員工了解企業(yè)戰(zhàn)略,提高員工的工作積極性;績效管理使得員工晉升流程更為公開透明,保證員工發(fā)展的公平公正?？冃Ч芾磉^程績效管理過程包括計劃、監(jiān)控、評價、反饋等四個方面。(一)績效計劃績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié),既是制定目標(biāo)的過程,也是這一過程預(yù)期達(dá)成的目標(biāo);既涉及目標(biāo)(做什么),又涉及達(dá)成目標(biāo)的方法(怎么做)?？冃в媱澋闹贫ㄓ幸韵聨讉€階段:準(zhǔn)備階段——初步制定計劃目標(biāo)與行動計劃績效目標(biāo)包含兩個方面,結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。結(jié)果目標(biāo):指工作要達(dá)到什么樣的結(jié)果,這個目標(biāo)是從組織戰(zhàn)略中提取出來的,自上而下能夠再細(xì)分為部門目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)、個人目標(biāo)等。行為目標(biāo):指具體經(jīng)過什么手段和方法達(dá)到理想目標(biāo)一個可實現(xiàn)的合理目標(biāo)的制定,不但僅是確定目標(biāo)的具體內(nèi)容,還要制定達(dá)成目標(biāo)的手段和方法,才能使目標(biāo)完成過程更具有合理性。溝通階段——對目標(biāo)計劃進(jìn)行討論目標(biāo)計劃的討論應(yīng)該是由管理者與員工共同參與完成的。組織目標(biāo)計劃是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,加以區(qū)分與擴(kuò)展形成的。而個人目標(biāo)計劃則是在確定組織目標(biāo)計劃的基礎(chǔ)上,明確達(dá)到目標(biāo)的各種指標(biāo)和達(dá)成指標(biāo)的方式后,由管理者和員工共同協(xié)商達(dá)成一致的分配到個人的工作任務(wù)。目標(biāo)計劃的制定與完善應(yīng)該遵循SMART原則,保證目標(biāo)是可實現(xiàn)并具有挑戰(zhàn)性的。目標(biāo)計劃討論的過程同時也是管理者對員工進(jìn)行輔導(dǎo)幫助的過程。確定計劃階段——確定雙方認(rèn)可的目標(biāo)計劃目標(biāo)計劃的討論交流后應(yīng)當(dāng)確定出由管理者與員工雙方共同接受的具體工作計劃,在雙方確認(rèn)工作任務(wù)的內(nèi)容后,管理者與員工即達(dá)成了一個明確的結(jié)果承諾。員工在完成任務(wù)的過程中,能夠向管理者時時請教并提出可能的意見,而管理者則有義務(wù)為員工提供幫助和引導(dǎo)?？冃в媱澯幸韵聨讉€方面需要特別注意:績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相關(guān);績效計劃應(yīng)當(dāng)面向評價;績效計劃過程注重員工的參與與承諾。(二)績效輔導(dǎo)正如前面所提到的,績效管理區(qū)別于績效考核的關(guān)鍵在于,它更重視過程而非單純的結(jié)果,管理者在過程中對員工的監(jiān)控輔導(dǎo)是改進(jìn)績效的關(guān)鍵手段?？冃ПO(jiān)控要求管理者與員工間持續(xù)不斷地績效溝通,同時由管理者記錄員工的關(guān)鍵事件,為以后的績效評價提供考評依據(jù)?？冃лo導(dǎo)的有效性取決于以下幾個方面的關(guān)鍵點:管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平,管理者需要針對不同的下屬適當(dāng)?shù)卣{(diào)整績效輔導(dǎo)方式。管理者與下屬間績效溝通的有效性?？冃гu價信息的有效性。持續(xù)、客觀、真實的工作績效信息,是公正客觀完成績效評價的關(guān)鍵?？冃Ч芾磔o導(dǎo)的方式包含兩種情況:正式輔導(dǎo)(會議式輔導(dǎo)):這種輔導(dǎo)更適合團(tuán)體方向的確認(rèn)以及團(tuán)隊激勵,用這種輔導(dǎo)方式能夠節(jié)省管理者與員工雙方的時間與精力。同時,會議討論的方式有利于參與會議人員思維上的補(bǔ)充,為工作方式與途徑提供新的思路。非正式輔導(dǎo):管理者在員工工作的過程中,能夠適時地為員工提供支持和幫助,及時修正目標(biāo)和改進(jìn)工作方法,并在日常工作中給予適時的幫助和引導(dǎo)。應(yīng)該注意的是,工作中的非正式場合的鼓勵與激勵,也是構(gòu)成績效管理輔導(dǎo)的重要組成。有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是貫穿于整個績效管理的過程中的、持續(xù)性地工作,不但在正式會議中使用,更應(yīng)該重視日常工作中的非正式激勵。確保管理者與員工的雙向溝通、明確員工的工作期望并階段性地獲得反饋,是幫助引導(dǎo)和協(xié)助員工目標(biāo)工作的有效途徑。(三)績效評估在目標(biāo)工作完成取得階段性成果后,管理者應(yīng)當(dāng)重視召開會議進(jìn)行階段性評估。階段性評價的目的在于及時有效的對前一階段的工作進(jìn)行總結(jié),確認(rèn)并修正下一階段工作安排,為以后的工作打下良好的基礎(chǔ)。對前一階段工作中出現(xiàn)的問題,能夠及時地進(jìn)行總結(jié)并修正;出現(xiàn)的良好的表現(xiàn)也能夠鼓勵引導(dǎo),進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性。階段性績效評估的內(nèi)容應(yīng)該包括量度、評價、反饋、信息等方面。量度,對工作成果的綜合測量標(biāo)準(zhǔn)與手段;評價,對業(yè)績成果的評價及來源;反饋,員工及管理者對評價的反饋與方法;信息,階段性工作成果及其對比數(shù)據(jù),以及經(jīng)過關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)確定的工作行為結(jié)果和目標(biāo)結(jié)果。具體的評價方式將在之后的內(nèi)容中進(jìn)行詳細(xì)的解釋說明。(四)績效反饋績效反饋是使員工了解自身績效水平的各種管理手段,是績效溝通的最主要形式?？冃Х答伒囊?內(nèi)容:績效反饋中涵蓋的內(nèi)容應(yīng)該關(guān)鍵全面,準(zhǔn)確展現(xiàn)出反饋過程中需要討論的關(guān)鍵行為信息(包括積極和消極的信息)以及反饋雙方共享的觀念等。自我(問自己):從自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考問題,明確反饋對自己是否真的有幫助,以及如何有效地反饋出自己的真實想法。她人(相互交流):確保與信息接收者之間的有效溝通,包括考察信息接收者的接受能力以及評估該接收者反饋信息的價值。在與她人進(jìn)行反饋溝通的過程中,除了書面及口頭的表示形式,還應(yīng)該注意用非語言的交流信號達(dá)到雙方有效溝通的目的?？冃Х答伒脑瓌t:注重相關(guān)的績效、行為和結(jié)果,而非注重個人與她人的比較。聯(lián)系特定、可觀察的行為,而不是一般或整體的行為。聯(lián)系已確定的標(biāo)準(zhǔn)、可能的結(jié)果以及可能的改進(jìn)。使用簡潔明確的語言,以免引起誤解與自衛(wèi)心理。注重能夠個人能夠加以控制和經(jīng)過反饋能夠提高的事。允許員工對反饋提出不同意見,傾聽員工的解釋。將反饋對象定位成值得交流的、有不同權(quán)益的人?？冃Х答伒哪康氖箚T工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點。評價者與被評價對象就績效評價的結(jié)果達(dá)成共識,分析原因,找出需要改進(jìn)的方面。制定績效改進(jìn)計劃,共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃。注意:績效反饋應(yīng)該是經(jīng)常性的績效管理活動,而且要鼓勵員工積極參與到該過程中來,提出自己的問題和想法。對于管理者來說,對員工的有效業(yè)績應(yīng)該經(jīng)過贊揚來鼓勵和支持,對于不足之處也需要經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐u技巧來傳達(dá)自己的觀點?？冃Х答佉阎匦姆旁谝鉀Q的問題上,強(qiáng)調(diào)利益共同體的概念?？冃Ч芾淼倪m用對象績效管理的適用對象能夠從管理層和工作特征兩個角度進(jìn)行劃分。根據(jù)我們部門的工作特性,我們能夠考慮管理層的角度進(jìn)行劃分。普通職工(專員):普通職工的工作內(nèi)容一般都由上級直接下達(dá),任務(wù)內(nèi)容一般清晰明確,自我可支配自由度較低,任務(wù)完成時間跨度短,對企業(yè)整體運營的影響程度較片面。基于此,對于普通員工的績效管理來說,應(yīng)該主要從工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行展現(xiàn),從量化的角度來進(jìn)行考察,輔助增加上級、客戶等多方面的行為評價。準(zhǔn)確核實當(dāng)期項目完成結(jié)果,以確保員工能夠達(dá)到組織期待要求的階段性成果。基層管理者(經(jīng)理):基層管理者主要負(fù)責(zé)為普通職工工作任務(wù)和時限進(jìn)行安排,并在一定范圍內(nèi)進(jìn)行工作指導(dǎo)?；鶎庸芾碚叩墓ぷ髦攸c是將上層目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分成可量化衡量的員工個人的具體任務(wù),具有一定的工作自由度,對組織內(nèi)部部門的影響較大。中層管理者(總監(jiān)):中層管理者在公司的組織架構(gòu)中既屬于決策層,又屬于執(zhí)行層。在高層管理者確定組織戰(zhàn)略方向與目標(biāo)之后,中層管理者應(yīng)該負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略目標(biāo)拆分,細(xì)化成各部門的目標(biāo),擬定和選擇執(zhí)行計劃目標(biāo)的方案,按照各部門可分配的資源協(xié)調(diào)下級的活動。同時,對于基層管理者在理解上的偏差要進(jìn)行及時的糾正,確保部門方向上的正確性?？冃е笜?biāo)的主要形式與內(nèi)容按照指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)層面來分,績效指標(biāo)能夠分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和一般績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo):是公司各部門、各層級員工認(rèn)同的,來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的,對重點經(jīng)營活動中的可控部分進(jìn)行衡量的指標(biāo)。一般績效指標(biāo):是影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的業(yè)務(wù)指標(biāo),體現(xiàn)的是對企業(yè)各層次職責(zé)的履行規(guī)定與基礎(chǔ)管理要求。它源于部門或個人的職責(zé),是關(guān)鍵績效指標(biāo)得以實現(xiàn)的保障,是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理補(bǔ)償。一些情況下,廣義的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系將兩部分全部涵蓋在內(nèi),統(tǒng)稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。按照主要評價信息的基礎(chǔ)來源不同,關(guān)鍵績效評價指標(biāo)又可分為硬指標(biāo)與軟指標(biāo)(1)硬指標(biāo):是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息,建立評價數(shù)學(xué)模型,以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果,并以數(shù)量表示評價信息的評價指標(biāo)。硬指標(biāo)具有客觀、公正的評分特點。(2)軟指標(biāo):是主要經(jīng)過人的主觀評價構(gòu)成評價結(jié)果的評價指標(biāo),具有一定的主觀性。因此軟指標(biāo)的評價一般有多個主體共同進(jìn)行。建立績效管理系統(tǒng)的條件績效管理系統(tǒng)的建立是需要一定的內(nèi)部條件和外部條件的。外部條件(1)人員:包括有對績效管理系統(tǒng)的建立有充分了解的專家、學(xué)者以及為績效管理中相關(guān)信息提供幫助和支持的客戶、供應(yīng)商、數(shù)據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)等。(2)設(shè)備:績效管理系統(tǒng)的建立是需要設(shè)備和相關(guān)軟件的支持的,組織內(nèi)部不可能完全經(jīng)過自己現(xiàn)有的資源實現(xiàn),因此需要從外部引進(jìn)。(3)行業(yè)規(guī)定:行業(yè)內(nèi)部的規(guī)定(不一定是強(qiáng)制性的規(guī)章制度,也能夠是約定俗成的慣例),績效管理系統(tǒng)一旦建立,不但僅涉及到公司自身的利益,對行業(yè)內(nèi)部也會造成影響。內(nèi)部條件績效計劃績效計劃績效評價績效監(jiān)控績效反饋經(jīng)過對績效系統(tǒng)模型的剖析,能夠總結(jié)出組織內(nèi)部支持條件:部門負(fù)責(zé)人及下屬各級管理人員和員工的積極參與與理解認(rèn)同。保證所需信息的準(zhǔn)確性與完整性,來源的可靠性與真實性,包括組織結(jié)構(gòu)圖、部門層級圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗位說明書等。確保員工對自身參與作出的可行性計劃做出承諾。確保各級直線經(jīng)理對于績效監(jiān)控輔導(dǎo)的積極貫徹。確定績效評價指標(biāo)體系,包括最終希望經(jīng)過該評價體系達(dá)到的目的。建立暢順有效的信息溝通渠道等。第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立關(guān)鍵績效指標(biāo)含義關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo),它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系。(一)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵(1)來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解。作為衡量各職位工作績效的指標(biāo),關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的,而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富,針對職位而設(shè)置,著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此,關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘,是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。同時關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時,關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)部因素與外部因素綜合作用的結(jié)果,這其中內(nèi)部因素是各職位員工可控制和影響的部分,也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除她人或環(huán)境造成的影響。(3)KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量,而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大,對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。(4)KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不能由上級強(qiáng)行確定下發(fā),也不能由本職職位自行制定,它的制定過程應(yīng)該由上級與員工共同參與完成,是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn),是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。(二)KPI的意義與作用(1)作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,KPI的制定能夠有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行:根據(jù)組織目標(biāo)確定部門或個人的業(yè)績指標(biāo),從而使部門或個人指標(biāo)的設(shè)立有規(guī)可循,而且始終為組織目標(biāo)服務(wù);(2)KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;(3)KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ),KPI是基礎(chǔ)性依據(jù),它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù);(4)KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面;(5)管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù),監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程,及時診斷存在的問題,并采取行動予以改進(jìn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計基本方法關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法——目標(biāo)分解與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀組織微觀組織KPI細(xì)化的流程支持性KPI更微觀的組織業(yè)績衡量指標(biāo)更細(xì)化的流程主要業(yè)務(wù)流程根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)重點,提取公司級KPI:確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域→確定關(guān)鍵績效因素→確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。結(jié)合宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程,將公司級KPI逐步分解到部門,提取支持性KPI;結(jié)合微觀組織細(xì)化的業(yè)務(wù)流程,將支持性KPI分解到各個職位,確定各職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)具體操作(1)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo);企業(yè)中高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的戰(zhàn)略子目標(biāo);將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。(2)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)了各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后,需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下各流程本身的總目標(biāo)和細(xì)化目標(biāo)。(3)確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系建立業(yè)務(wù)流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián),從而在部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián),為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。(4)部門級KPI指標(biāo)的提取從流程重點與部門職能的聯(lián)系中提取部門級KPI指標(biāo)。(5)目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé),建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程修正修正修正修正反饋確定工確定工作產(chǎn)出設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)審核KPI指標(biāo)建立考核指標(biāo)確定工作產(chǎn)出(1)確定工作產(chǎn)出的原則增值產(chǎn)出原則客戶導(dǎo)向原則結(jié)果優(yōu)先原則設(shè)定權(quán)重原則(2)繪制客戶關(guān)系圖,明確工作產(chǎn)出經(jīng)過客戶關(guān)系圖將個體或團(tuán)隊的績效與組織內(nèi)外其它個體和團(tuán)隊聯(lián)系起來,增強(qiáng)每個個體或團(tuán)隊的客戶導(dǎo)向意識,同時是相關(guān)人員清晰地看到個體或團(tuán)隊在組織中的地位與作用。消費者消費者經(jīng)銷商生產(chǎn)部財務(wù)部市場部營銷總監(jiān)銷售部貨款回收及財務(wù)所需相關(guān)數(shù)據(jù)和票據(jù)產(chǎn)品需求量產(chǎn)品價格和質(zhì)量信息特殊問題解決方案介紹產(chǎn)品信息、宣傳公司文化做好售后服務(wù)、維持良好關(guān)系制定銷售策略收集市場信息工作匯報產(chǎn)品銷售狀況反饋市場行情預(yù)測與反饋產(chǎn)品市場數(shù)量需求產(chǎn)品市場質(zhì)量需求建立考核指標(biāo)(1)明確工作分類必須做應(yīng)該做適合做銷售額利潤率分析客戶資料,維持客戶關(guān)系經(jīng)銷商開發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)售后服務(wù)管理競爭對手調(diào)查部門工作總結(jié)員工例會事務(wù)性工作(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)類型序號KPI指標(biāo)指標(biāo)定義/公式權(quán)重%資料來源業(yè)績指標(biāo)1銷售額考核期內(nèi)各項業(yè)務(wù)銷售凈收入總計20銷售部2銷售回款率15財務(wù)部3銷售費用控制率10財務(wù)部4銷售計劃達(dá)成率10銷售部5市場占有率15市場部6核心產(chǎn)品銷售收入15銷售部7新增客戶數(shù)量10銷售部行為指標(biāo)8業(yè)務(wù)培訓(xùn)每月開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)5銷售部設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)序號KPI指標(biāo)指標(biāo)定義考核標(biāo)準(zhǔn)123451銷售額考核期內(nèi)各項業(yè)務(wù)銷售凈收入總計完成計劃不足80%完成計劃80%以上計劃銷售額超出計劃額10%以內(nèi)超出計劃額10%以上2銷售回款率<60%60-70%70-80%80-90%90-100%3銷售費用控制率>115%110-115%105-110%100-105%<100%4銷售計劃達(dá)成率<60%60-75%75-90%90-100%>100%5市場占有率<10%10-20%20-30%30-40%>40%6核心產(chǎn)品銷售收入比例30-45%45-55%55-65%65-75%或>85%75-85%7新增客戶率<10%10-20%20-30%30-40%40-60%8業(yè)務(wù)培訓(xùn)每月開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)不開展1次2次3次4-5次審核KPI指標(biāo)經(jīng)審核,工作產(chǎn)出為最終結(jié)果?經(jīng)審核,銷售部所指定關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠被證明和觀察經(jīng)審核,這些指標(biāo)的總和能夠解釋銷售部至少80%的工作目標(biāo)經(jīng)審核,這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是能夠跟蹤和監(jiān)控的銷售部制定指標(biāo)為員工留有超越標(biāo)準(zhǔn)的空間在實際工作中的應(yīng)用根據(jù)爾海公司銷售部組織架構(gòu)圖可知,銷售部設(shè)有銷售經(jīng)理、銷售專員、渠道管理專員等多個崗位,具體到每個崗位都應(yīng)設(shè)有關(guān)鍵績效指標(biāo)來進(jìn)行績效考核。在此,公司將以個別崗位舉例來說明KPI在部門實際工作中的應(yīng)用渠道管理專員(1)確定工作產(chǎn)出——繪制客戶關(guān)系圖渠道商渠道商促銷小組財務(wù)部直接上級渠道管理專員協(xié)商銷售方案監(jiān)督銷售過程提供產(chǎn)品知識培訓(xùn)回收貨款財務(wù)所需數(shù)據(jù)和票據(jù)確定促銷場地及時間安排協(xié)助主管進(jìn)行渠道管理及時匯報渠道銷售狀況按時提交總結(jié)報告(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)序號指標(biāo)定義及公式考核依據(jù)數(shù)據(jù)來源1銷售額考核期內(nèi)經(jīng)過渠道銷售的收入總計銷售記錄銷售部2回款達(dá)成率實際回款額/計劃回款*100%財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)部3渠道庫存量控制渠道庫存量控制在適當(dāng)范圍內(nèi),標(biāo)準(zhǔn)量根據(jù)考核周期實際設(shè)定渠道商庫存記錄渠道商4渠道開發(fā)計劃實現(xiàn)率實際達(dá)成渠道開發(fā)目標(biāo)數(shù)量/渠道開發(fā)計劃目標(biāo)數(shù)量*100%業(yè)務(wù)記錄銷售部5渠道成本預(yù)算控制率實際渠道成本/渠道成本預(yù)算*100％財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)部6渠道商培訓(xùn)計劃完成率實際完成的培訓(xùn)項目次數(shù)/計劃培訓(xùn)的項目次數(shù)*100%業(yè)務(wù)記錄銷售部(3)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)渠道管理專員序號KPI指標(biāo)定義權(quán)重%考評標(biāo)準(zhǔn)(基礎(chǔ)分為100分)考核依據(jù)1銷售額考核期內(nèi)經(jīng)過渠道銷售的收入總計25以考核期銷售計劃為標(biāo)準(zhǔn),每減少1%扣2分,每增長1%加3分銷售記錄2回款達(dá)成率實際回款額/計劃回款*100%15以80%為基準(zhǔn),每減1%扣1分,每增1%加2分財務(wù)數(shù)據(jù)3渠道庫存量控制渠道庫存量控制在適當(dāng)范圍內(nèi),標(biāo)準(zhǔn)量根據(jù)考核周期實際設(shè)定10每超過標(biāo)準(zhǔn)量1%扣1分,每少于標(biāo)準(zhǔn)量1%加2分渠道商庫存記錄4渠道開發(fā)計劃實現(xiàn)率實際達(dá)成渠道開發(fā)目標(biāo)數(shù)量/渠道開發(fā)計劃目標(biāo)數(shù)量*100%15以90%為基準(zhǔn),每減1%扣1分,每增1%加2分業(yè)務(wù)記錄5代理商培訓(xùn)計劃完成率實際完成的培訓(xùn)項目次數(shù)/計劃培訓(xùn)的項目次數(shù)*100%15以100%為基準(zhǔn),每減10%扣5分,扣分幅度為20分。業(yè)務(wù)記錄6渠道成本預(yù)算控制率實際渠道成本/渠道成本預(yù)算*100％20以100%為基準(zhǔn),每增1%扣1分,每減1%加2分,增減幅度為20分。財務(wù)數(shù)據(jù)總得分=售后服務(wù)專員(1)確定工作產(chǎn)出——繪制客戶關(guān)系圖按時提供售后服務(wù)解答客戶咨詢按時提供售后服務(wù)解答客戶咨詢處理客戶投訴與理賠技術(shù)支持人員庫存管理員生產(chǎn)部質(zhì)檢部財務(wù)部消費者直接上級售后服務(wù)專員渠道專員銷售人員匯報工作情況提交工作總結(jié)報告售后服務(wù)工作建議維修配件及賠償品的準(zhǔn)備、提取、登記、匯總產(chǎn)品售后安裝、調(diào)試與維修交付財務(wù)所需的銷售數(shù)據(jù)和票據(jù)售后服務(wù)費用的預(yù)算、報批與結(jié)算反映產(chǎn)品質(zhì)量投訴反饋顧客建議反映銷售服務(wù)投訴反饋客戶建議(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)序號KPI指標(biāo)定義及公式考核依據(jù)數(shù)據(jù)來源1客戶意見處理率在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)處理客戶意見的次數(shù)/需要處理的總次數(shù)×100%業(yè)務(wù)記錄售后服務(wù)工作組2客戶滿意率客戶對售后服務(wù)滿意的次數(shù)/提供售后服務(wù)的總次數(shù)×100%客戶評價業(yè)務(wù)記錄售后服務(wù)工作組3客戶回訪率實際回訪客戶數(shù)/計劃回訪客戶數(shù)×100%業(yè)務(wù)記錄售后服務(wù)工作組4大客戶流失數(shù)考核期內(nèi)因售后服務(wù)不善導(dǎo)致的大客戶流失數(shù)量業(yè)務(wù)記錄客戶關(guān)系工作組5服務(wù)費用預(yù)算控制率服務(wù)費用開支額/服務(wù)費用預(yù)算額×100%財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)部6客戶服務(wù)信息傳遞及時率標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)傳遞信息次數(shù)/需要向相關(guān)部門傳遞信息總次數(shù)×100%庫存記錄會議記錄總結(jié)報告上級統(tǒng)計庫存管理部生產(chǎn)部質(zhì)檢部技術(shù)支持工作組銷售部財務(wù)部(3)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)售后服務(wù)專員序號指標(biāo)定義及公式權(quán)重%考評標(biāo)準(zhǔn)考核依據(jù)1客戶意見處理及時率在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)處理客戶意見的次數(shù)/需要處理的總次數(shù)×100%25以90%為基準(zhǔn),每減少1%扣2分,每增長1%加3分業(yè)務(wù)記錄2客戶滿意率客戶對售后服務(wù)滿意的次數(shù)/提供售后服務(wù)的總次數(shù)×100%25以90%為基準(zhǔn),每減少1%扣2分,每增長1%加2分客戶評價業(yè)務(wù)記錄3客戶回訪率實際回訪客戶數(shù)/計劃回訪客戶數(shù)×100%10以100%為基準(zhǔn),每減1%扣1分,每增1%加1分業(yè)務(wù)記錄4大客戶流失數(shù)考核期內(nèi)因售后服務(wù)不善導(dǎo)致的大客戶流失數(shù)量10因售后不善流失一個大客戶扣20分業(yè)務(wù)記錄5服務(wù)費用預(yù)算控制率服務(wù)費用開支額/服務(wù)費用預(yù)算額×100%15以100%為基準(zhǔn),每增1%扣1分,每減1%加2分財務(wù)數(shù)據(jù)6客戶服務(wù)信息傳遞及時率需要向相關(guān)部門傳遞信息總次數(shù)標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)－傳遞信息次數(shù)15每一次不及時扣3分庫存記錄會議記錄總結(jié)報告上級統(tǒng)計總得分==促銷專員(1)確定工作產(chǎn)出——繪制客戶關(guān)系圖經(jīng)銷商經(jīng)銷商(銷售廠家)生產(chǎn)部促銷員財務(wù)部最終消費者直接上級促銷專員貨款回收票據(jù)銷售數(shù)據(jù)促銷產(chǎn)品需求量贈品需求量介紹產(chǎn)品信息解釋促銷辦法宣傳公司文化溝通培訓(xùn)考核促銷方案促銷額促銷利潤需求量產(chǎn)品與價格信息特殊問題解決方案(2)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)序號指標(biāo)指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源1促銷計劃完成率促銷小組2促銷額考核期內(nèi)促銷凈收入財務(wù)部3促銷費用節(jié)省率財務(wù)部4促銷員培訓(xùn)完成率銷售部(3)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)序號指標(biāo)定義及公式權(quán)重%考評標(biāo)準(zhǔn)考核依據(jù)1促銷計劃完成率40以90%為基準(zhǔn),每減少1%扣2分,每增長1%加3分業(yè)務(wù)記錄2促銷額考核期內(nèi)促銷凈收入30以上個促銷期為標(biāo)準(zhǔn),每減1%扣1分,每增1%加2分財務(wù)數(shù)據(jù)3促銷費用節(jié)省率15以90%為基準(zhǔn),每減少1%扣1分,每增長1%加1分財務(wù)數(shù)據(jù)4促銷員培訓(xùn)15以100%為基準(zhǔn),每減1%扣1分,每增1%加1分業(yè)務(wù)記錄第三部分工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定的含義工作目標(biāo)的定義工作目標(biāo)是一個目標(biāo)概念的集合,包括公司在一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo),部門和團(tuán)隊基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層剝離細(xì)化后形成的部門、團(tuán)隊目標(biāo),以及在部門、團(tuán)隊目標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化與延伸的員工個人目標(biāo)。經(jīng)過對目標(biāo)的進(jìn)一步分解與量化,能夠確定出部門、團(tuán)隊以及個人工作評定的各項績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的關(guān)系工作目標(biāo)是基于公司、部門戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化延伸總結(jié)出來的,用于評價一個階段內(nèi)工作完成情況的基礎(chǔ)性標(biāo)準(zhǔn)。但工作目標(biāo)的描述一般是比較模糊的概念,很難進(jìn)行可操作化評估。因此,為了進(jìn)一步確定某一時期內(nèi)工作的完成情況,即是否達(dá)到工作目標(biāo),我們選擇將工作目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化拆分,形成能夠量化計算評估的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。經(jīng)過對KPI的計算和統(tǒng)計,參照達(dá)到目標(biāo)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),就能夠衡量出一個階段內(nèi)的工作成果。簡單來說,工作目標(biāo)是構(gòu)建KPI的前提條件,KPI是工作目標(biāo)的具體展示,KPI為是否達(dá)到工作目標(biāo)提供了客觀、清晰的界定。工作目標(biāo)設(shè)定的意義對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行宏觀分解細(xì)化,形成公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系,為部門制定關(guān)鍵績效指標(biāo)奠定基礎(chǔ)方向。為公司各部門及員工制定清晰的工作目標(biāo),使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。確保員工能確立下一考核周期的績效目標(biāo)以明確組織對自己的績效期望以及自己的努力方向。明確公司各管理層次為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)形成的管理團(tuán)隊架構(gòu)。管理者經(jīng)過檢查工作目標(biāo)進(jìn)展情況對初始目標(biāo)做出及時調(diào)整。經(jīng)過制定工作目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn),為企業(yè)績效指標(biāo)體系的建立提供依據(jù)。工作目標(biāo)的設(shè)計工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART原則)目標(biāo)是明確具體的(Specific):明確工作目標(biāo)是什么,在多長時間內(nèi)經(jīng)過什么策略達(dá)成什么樣的結(jié)果。目標(biāo)是可衡量的(Measurable):明確工作目標(biāo)定性和定量的衡量標(biāo)準(zhǔn),測量目標(biāo)達(dá)成的程度。目標(biāo)式可接受的(Acceptable):工作目標(biāo)是可被員工接受并能讓員工經(jīng)過努力實現(xiàn)的。目標(biāo)是相關(guān)的(Relevant):工作目標(biāo)是與組織戰(zhàn)略總目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的,各個工作目標(biāo)之間也是相關(guān)聯(lián)的。目標(biāo)是有時限的(Timetable):明確闡述實現(xiàn)工作目標(biāo)的時間及要達(dá)到的結(jié)果。工作目標(biāo)設(shè)定的流程(1)了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃,決定本部門的工作使命。確定本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中所處位置;部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出、部門的工作實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo);在關(guān)鍵管理流程中與其它部門的合作及相關(guān)性;(2)進(jìn)行職位分析,列出主要工作活動內(nèi)容。本職位在組織中流程中的關(guān)鍵作用;分析客戶(內(nèi)部與外部)對該職位的主要期望;當(dāng)前該職位工作結(jié)果的衡量方法。歸納合并工作活動內(nèi)容,根據(jù)主要工作職責(zé)確定主要工作目標(biāo)。根據(jù)每項工作目標(biāo)的重要性確定權(quán)重。檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性。銷售部工作目標(biāo)示例人員開發(fā)人員開發(fā)市場份額銷售業(yè)績預(yù)算達(dá)成銷售費用控制新增客戶市場占有率業(yè)務(wù)培訓(xùn)銷售計劃達(dá)成銷售額卓越績效客戶滿意客戶服務(wù)第四部分績效計劃凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。計劃是成功的第一步,績效計劃也是績效管理的第一個環(huán)節(jié),是績效管理成功的首要一步。經(jīng)過它能夠在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制,能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起,其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。在一個績效周期里,各級管理者與員工一起,就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行討論,以促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。這份協(xié)議以及達(dá)成協(xié)議的過程,就是績效計劃?？冃в媱澑攀隹冃в媱澋暮x績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程,并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始,將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人?？冃в媱澋淖饔?1)績效計劃是實現(xiàn)高水平工作績效的必要條件從具體的表現(xiàn)形式來看,績效計劃是指導(dǎo)員工工作行為的一份計劃書。經(jīng)過制定這樣一份計劃,員工能夠了解本績效周期的工作安排和目標(biāo),以及將會遇到的障礙和可能的解決方法。(2)績效計劃作為績效管理的一種有力工具它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上,確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實現(xiàn),有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。(3)績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟績效計劃實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段,經(jīng)過它能夠在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制,能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起,其價值已經(jīng)被越來越多的公司所重視。績效計劃的內(nèi)容(1)績效計劃包含工作績效目標(biāo)績效計劃具有一般計劃的功能和特點,作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)中的第一個環(huán)節(jié),績效計劃是在新績效周期開始時,管理者和員工經(jīng)過一起討論,就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需要做到什么程度、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議。也就是說,績效計劃是管理者和員工就工作目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見,形成契約的過程。它是整個績效管理過程的起點,但并不是說績效計劃一經(jīng)設(shè)立就不可改變。環(huán)境總是在不斷的變化,在計劃實施過程中往往需要根據(jù)實際情況不斷地調(diào)整績效計劃。(2)績效計劃的內(nèi)容還包括雙方達(dá)成目標(biāo)的方法作為績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié),績效計劃的過程更加強(qiáng)調(diào)經(jīng)過互動式的溝通手段使管理者與員工在如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識,因此,績效計劃的內(nèi)容除了最終的個人績效目標(biāo)之外,還包括為了達(dá)到計劃中的績效結(jié)果,雙方應(yīng)做出什么樣的努力、采用什么樣的方式、進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。同時,在績效計劃環(huán)節(jié),贏得根據(jù)計劃的內(nèi)容,明確評價指標(biāo)和評價周期兩個關(guān)鍵決策,為下一步績效監(jiān)控,績效評價和績效反饋提供信息,以利于績效管理戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的實現(xiàn)?？冃в媱澋脑瓌t不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計劃,還是員工進(jìn)行績效計劃,在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。(1)價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致,突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。(2)流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連,配套使用。(3)一致原則。在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上,一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo),自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。(4)突出重點原則。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)時,切忌面面俱到,要突出關(guān)鍵,突出重點,選擇與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)。(5)可行性原則。指標(biāo)與目標(biāo),一定是員工能夠控制的,同時要有挑戰(zhàn)性,有一定難度,但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高,無法實現(xiàn),不具激勵性;過低,不利于公司績效成長。(6)全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中,一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與能夠使各方的潛在利益沖突暴露出來,便于經(jīng)過一些政策性程序來解決從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。(7)足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其它非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連,拉大績效突出者與其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主義,做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn),營造一種突出績效的企業(yè)文化。(9)客觀公正原則。要保持績效透明性,實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通,做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。(10)綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的考核手段,因此必須要經(jīng)過合理分配指標(biāo)與目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重,實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。(11)職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同,績效計劃針對每個職位而設(shè)定,相似但不同的職位,其特色完全由績效管理體系來反映。績效計劃的特征(1)績效計劃是管理者與員工雙向溝通的過程傳統(tǒng)的目標(biāo)制定過程一般是由最高管理者制定總目標(biāo),然后依據(jù)組織結(jié)構(gòu)層層分解,是一個單向的制定過程。而績效計劃強(qiáng)調(diào)互動式溝通,需要管理者和員工共同參與績效目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案的討論和確定。也就是說,在這個過程中管理者和員工雙方都負(fù)有責(zé)任。(2)績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約績效計劃過程中,由管理者與員工根據(jù)組織和部門的目標(biāo)共同制定并修正個人績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的步驟,這包含兩方面的內(nèi)容:做什么和如何做。所謂做什么,實際上就是員工個人的績效目標(biāo),而如何做是實現(xiàn)目標(biāo)的手段,她對不同員工可能包含不同的內(nèi)容。(3)績效計劃是全員參與的過程績效計劃需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同參與,是一個在人力資源管理專業(yè)人員指導(dǎo)下開展的雙向溝通的過程。在績效計劃階段,人力資源管理專業(yè)人員的主要責(zé)任是幫助相關(guān)人員制定績效計劃。人力資管理專業(yè)人員應(yīng)提供政策框架,開發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)資料,指導(dǎo)直線管理人員和員工進(jìn)行績效計劃工作,而且解決員工與管理者之間的沖突,確?？冃в媱澒ぷ鲊@如何更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)順利進(jìn)行。在許多組織中,人力資源管理專業(yè)人員與直線管理人員一起設(shè)計一個符合各個部門情況的、有關(guān)績效結(jié)果和績效標(biāo)準(zhǔn)的框架,以指導(dǎo)直線管理者與員工針對每個職位的情況制定具體的績效計劃?？偟膩碚f,人力資源管理專業(yè)人員的責(zé)任就是向管理者(有時包括普通員工)提供必要的指導(dǎo)和幫助,以確保整個組織在績效中確定的績效結(jié)果和績效標(biāo)準(zhǔn)具有相對穩(wěn)定性,從而保證整個績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性?？冃в媱澋姆诸?1)按責(zé)任主體分績效計劃按責(zé)任主體分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次,一般來講,公司績效計劃會分解為部門績效計劃,部門績效計劃會分解為個人績效計劃;一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成,所有部門績效計劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績效計劃的完成。(2)按期間劃分績效計劃按期間能夠分為年度績效計劃、季度績效計劃、月度績效計劃等,年度績效分解為季度績效計劃,季度績效計劃能夠進(jìn)一步分解為月度績效計劃。季度、月度績效計劃的制定以年度、季度績效計劃為基礎(chǔ),同時還要考慮外部環(huán)境變化以及內(nèi)部條件的制約。績效計劃的制定步驟績效計劃的準(zhǔn)備階段在新的績效周期開始之前,由高層管理者組成的一個戰(zhàn)略委員會開始對新的組織戰(zhàn)略和具體的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)這些新的戰(zhàn)略及目標(biāo)形成時,新一輪的績效周期也拉開了序幕。實際上這時已經(jīng)進(jìn)入了績效計劃的準(zhǔn)備階段,這一階段主要的工作時交流信息和動員員工。明確企業(yè)和企業(yè)員工的目標(biāo)。讓員工了解企業(yè)前進(jìn)的方向是非常重要的。只有員工對企業(yè)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑有了清晰的了解后,她才可能調(diào)整自己的方向和行動,以適應(yīng)企業(yè)的要求,個人的目標(biāo)才有可能與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來。因此,先要讓員工了解”大目標(biāo)”,即企業(yè)的戰(zhàn)略、近幾年的發(fā)展目標(biāo)、年度計劃及所在部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃等。明確崗位職責(zé)與客戶關(guān)系除了大目標(biāo)外,員工還要了解與其個人相關(guān)的信息,例如其所在職位的工作分析和前一績效周期的情況反饋。工作分析用于說明為達(dá)成某一工作最流行的績效所需要的行動要求。從工作分析入手,能夠使員工把部門的目標(biāo)及職位的要求與個人目標(biāo)聯(lián)系在一起。每個績效周期的開始,都要進(jìn)行崗位說明書的更新,這是非常有必要的。管理者首先應(yīng)當(dāng)為員工界定其關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效領(lǐng)域。關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效領(lǐng)域是指員工為實現(xiàn)部門目標(biāo)和個人工作目標(biāo)所必須關(guān)注的主要方面。在界定之后,管理者會要求員工初步制定工作目標(biāo)及行動方案?？冃в媱澋臏贤A段在準(zhǔn)備階段,員工已經(jīng)明確了組織及其所在部門的目標(biāo),經(jīng)過職位說明書和工作描述界定了自己的責(zé)任,而且初步制定了工作目標(biāo)與行動方案,接下來就需要和她的主管一起溝通有關(guān)績效目標(biāo)的問題。在正式溝通階段,績效計劃會議是最主要的方式。在會議上,管理者和員工主要經(jīng)過對環(huán)境的界定和能力的分析調(diào)整有效目標(biāo),擬定績效計劃,并就資源分配、權(quán)限、協(xié)調(diào)等可能遇到的困難進(jìn)行討論。召開這種會議,首先要主要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氣氛。盡可能減少外界的干擾。上級與下級進(jìn)行績效計劃溝通的一個原則就是多問少講,采用引導(dǎo)的方法,讓員工自己設(shè)目標(biāo)而不是告訴她要做什么。(3)績效計劃的審定和確認(rèn)階段在經(jīng)過準(zhǔn)備階段、溝通階段后,績效計劃就初步形成了,但還需要審定績效計劃的工作是否完成,最終完成后應(yīng)該看到以下結(jié)果:員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)緊密相連,而且員工能夠清楚理解自己目標(biāo)與公司目標(biāo)的關(guān)系及自己是怎樣影響公司目標(biāo)的。崗位說明書已經(jīng)根據(jù)環(huán)境變化及公司發(fā)展進(jìn)行了調(diào)整跟新,能夠反映本績效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容。管理者和員工就主要的工作任務(wù)、各項任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在工作中的具體權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識。形成一個雙方協(xié)商討論的文檔,其包括員工的工作目標(biāo)、主要工作結(jié)果、衡量結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占權(quán)重,而且管理者和員工雙方均要在文檔上簽字?？冃в媱澋年P(guān)鍵點(1)績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相關(guān)戰(zhàn)略性績效管理的戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在績效管理的實施要支持組織戰(zhàn)略,體現(xiàn)在作為績效管理系統(tǒng)核心的績效評價系統(tǒng)設(shè)計要匹配組織戰(zhàn)略,即關(guān)與績效管理的五項關(guān)鍵決策都要服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。具體到績效管理的績效計劃環(huán)節(jié),就是要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰地明確的轉(zhuǎn)化為部門直至每個員工的績效目標(biāo),是每個員工的工作行為,方式,結(jié)果都能夠有效促進(jìn)技校的改進(jìn)。因此,績效計劃的核心是,確保各個部門和工作團(tuán)體中每個員工的績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。(2)績效計劃應(yīng)當(dāng)面向評價績效計劃的實施必須得到客觀公正的評價,只有這樣才能形成有效的績效信息,并推動績效管理戰(zhàn)略目的,開發(fā)目的和管理決策目的的實現(xiàn)。這就要求績效計劃環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)面向評價,解決好評價什么和多長時間評價一次這兩個關(guān)鍵問題。(3)績效計劃過程中的員工參與和承諾員工參與?？冃в媱澥且粋€雙向溝通的過程,經(jīng)過管理與員工的溝通,來確定績效標(biāo)準(zhǔn),制定員工的工作目標(biāo)和計劃。承諾。在績效計劃階段,經(jīng)過溝通管理者和員工對績效目標(biāo)達(dá)成共識,簽訂正式的績效計劃,就是為了讓員工對自己的績效計劃內(nèi)容做出很強(qiáng)的公開承諾,促使她們履行自己的工作計劃。

績效計劃的評價周期決策(1)對部門實行績效考核委員會模式,每半年考核一次,在每年7月和會計年度結(jié)束后1個月內(nèi)實施。(2)對銷售經(jīng)理實行360度考核模式,其中直接上級的考核結(jié)果占主要地位,每季度考核一次,在下季度開始后2周內(nèi)實施。(3)對一般員工實行直接上級考核模式,直接主管應(yīng)在遵循360度考核模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核,每月考核一次,在下月開始后1周內(nèi)完成。經(jīng)營業(yè)績計劃的制定在全員參與制定的原則前提下,首先由高層領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)提出本周期的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo),再自上而下討論,達(dá)到一個可接受的目標(biāo)值。經(jīng)營業(yè)績計劃應(yīng)包括以下幾個要素:1.績效計劃及評估內(nèi)容(包括業(yè)務(wù)目標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)及其權(quán)重)。2.目標(biāo)值的設(shè)定:對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。3.績效評估周期:部門經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期可定為半年一次。部門計劃書業(yè)務(wù)目標(biāo)行動計劃衡量指標(biāo)權(quán)重基本目標(biāo)值挑戰(zhàn)目標(biāo)值考核周期員工績效計劃的制定1員工績效計劃的要素被評估者信息:職位、工號、級別、薪酬職級等。評估者信息:評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限確定,一般為上一級正職(或正職授權(quán)的副職)。關(guān)鍵職責(zé):是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息?？冃в媱澕霸u估內(nèi)容:包括工作目標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)及其權(quán)重。指標(biāo)值的設(shè)定:對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。績效評估周期:銷售部員工一般以月度或季度為評估周期。2員工績效計劃制定的步驟(1)全員績效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)

績效管理要想真正走向成功,真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障,那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上,績效管理應(yīng)該是每個員工都應(yīng)該渴求的管理舉措。很多企業(yè),經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理,實際上是她們沒有正確認(rèn)識績效管理,當(dāng)然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給扭曲了?？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核,而在于改進(jìn)行為,最終提升績效。經(jīng)過正確的績效管理,能夠改進(jìn)提升員工的績效,能夠幫助員工更好的發(fā)展自我,更好的勝任工作。

經(jīng)過全員績效管理理念的培訓(xùn),員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認(rèn)識到,參與績效管理這是每個員工的權(quán)利,也是每個員工的基本義務(wù)。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎(chǔ)。

(2)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的詮釋與分解

績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的,那么績效計劃也應(yīng)該來自于戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略,了解企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo),因為績效計劃實際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解。同時,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)詮釋企業(yè)發(fā)展目標(biāo)還能夠增強(qiáng)員工的主人翁意識,增強(qiáng)員工的主動精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)過企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解,最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)。

(3)員工為自己制定績效計劃草案

在設(shè)定績效計劃之前,員工應(yīng)該對本崗位的工作描述進(jìn)行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)。經(jīng)理人能夠根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。制定績效計劃,員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責(zé)。清楚自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門的目標(biāo),結(jié)合自身實際,草擬自己的績效計劃與目標(biāo)?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不但包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括績效考核指標(biāo),目標(biāo)與指標(biāo)的權(quán)重,要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)值與挑戰(zhàn)值,工作結(jié)果測量方法等。這個步驟非常重要,一方面能夠培養(yǎng)員工的績效計劃意識,另一方面也能夠了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。

(4)經(jīng)理人審核員工制定的績效計劃

經(jīng)理人要詳細(xì)審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際,有的偏高,有的偏低,或者不夠具體等情況。經(jīng)理人要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在,分析員工為什么會把績效目標(biāo)定得太高,或者太低。同時,經(jīng)理人還應(yīng)該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標(biāo)的有效性。經(jīng)理人審核員工的績效計劃,能夠發(fā)現(xiàn)員工的真實心理,能夠根據(jù)每個員工的具體情況對癥下藥。

(5)經(jīng)理人與員工就績效計劃進(jìn)行溝通

經(jīng)理人和員工都應(yīng)該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候,氣氛一定要盡可能寬松,不要給員工太大的壓力,經(jīng)理人要把焦點集中在開會的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上?？冃в媱澋臏贤?先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發(fā)點;經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分;經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見,雙方不斷的進(jìn)行友好性協(xié)商。

(6)經(jīng)理人與員工就績效計劃達(dá)成共識

績效計劃過程結(jié)束時,經(jīng)理人和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答關(guān)于績效指標(biāo)等重要問題,以確認(rèn)雙方是否對績效計劃達(dá)成了共識。

經(jīng)理人與員工要對績效計劃達(dá)成共識的內(nèi)容主要有:員工在本績效管理周期內(nèi)的工作任務(wù)職責(zé)有哪些?員工的具體工作任務(wù)目標(biāo)有哪些?員工的工作任務(wù)目標(biāo)重要性如何,權(quán)重如何?對員工的考核,確認(rèn)的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些?員工在行動過程中可能會出現(xiàn)哪些主要障礙?經(jīng)理人會對員工提供哪些幫助?員工在績效計劃實施過程中,遇到困難如何辦?就以上問題,經(jīng)理人和員工如果能夠達(dá)成共識,那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內(nèi)容。

(7)明確界定考核指標(biāo)以及具體考核標(biāo)準(zhǔn)

讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標(biāo),以及關(guān)于這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源,計算方式,計分方法,要達(dá)到的具體的量化或者定性的標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)的員工對自己崗位的考核指標(biāo)與評分標(biāo)準(zhǔn)都不清楚、不了解,這樣的績效管理很難成功。員工對本崗位的績效考核指標(biāo)越了解,那么她就越清楚工作的重點和工作的具體目標(biāo),這樣完成績效計劃的可能性才會更大。

(8)經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動計劃

如果說績效計劃說明我們想做的事情,那么行動計劃說明我們怎樣去實現(xiàn)績效計劃。也就是說,每個績效計劃都要有一個行動計劃。經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績效計劃制定詳細(xì)周密的行動計劃。同時,經(jīng)理人在以后的績效輔導(dǎo)與事實過程中,還應(yīng)該及時監(jiān)督并控制員工行動計劃的實施情況。

(9)最終形成績效協(xié)議書,雙方簽字認(rèn)可

績效計劃制定最后一步,就是形成一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論達(dá)成共識的協(xié)議書——這就是績效協(xié)議書?？冃f(xié)議書中應(yīng)該包括員工的工作目標(biāo),主要工作結(jié)果,衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),各項工作所占的權(quán)重,每項工作目標(biāo)的主要行動計劃等內(nèi)容?？冃f(xié)議書主要在于明確當(dāng)事人的績效責(zé)任,而且經(jīng)理人和員工雙方都要在該協(xié)議書上簽字認(rèn)可。第五部分績效輔導(dǎo)工作中的輔導(dǎo)作為管理者,應(yīng)該根據(jù)工作計劃,采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)。對于管理者來說,工作中的輔導(dǎo)也是管理者與員工有效溝通,促進(jìn)雙方交流合作的有效途徑。經(jīng)常對員工進(jìn)行輔導(dǎo),能夠大大降低員工偏離工作目標(biāo)的可能性,減少員工的出錯概率,在達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的同時,提高員工的綜合素質(zhì)。1.績效輔導(dǎo)的方式日常工作中的輔導(dǎo)方式能夠分為三種:具體的工作指示。經(jīng)過對員工直接下達(dá)工作任務(wù)以及完成任務(wù)的形式向員工直接灌輸工作處理經(jīng)驗。這種方式簡單明了,能夠保證員工順利完成工作任務(wù),但上行下達(dá)式的指令往往不利于管理者與員工的溝通。方向性的引導(dǎo)。除了具體的工作指示,管理者在合適的時候也能夠選擇對員工工作進(jìn)行方向性的引導(dǎo),在確保大方向不出錯的前提下,給予員工完成任務(wù)方式的自由選擇空間。工作中的鼓勵。這種輔導(dǎo)方式就給了員工很大的自由發(fā)展的機(jī)會,員工能夠根據(jù)自己對目標(biāo)的理解,在公司規(guī)定允許的范圍之內(nèi)自由選擇適合自己的方式來完成預(yù)定目標(biāo)計劃。在銷售部門這樣一個需要員工創(chuàng)造性與靈活性的工作部門,領(lǐng)導(dǎo)能夠盡量多采用后兩種方式,鼓勵員工多思考、多創(chuàng)造,為自身工作素質(zhì)的提高奠定基礎(chǔ)。2.績效輔導(dǎo)的時機(jī)對員工的輔導(dǎo)應(yīng)該遵循及時、有效的原則,確保員工充分領(lǐng)會管理者的輔導(dǎo)意圖,并按照管理者期望的方向發(fā)展。一般來說,在以下時間進(jìn)行輔導(dǎo),會取得比較好的效果:對工作的重要性不夠了解時;未能按照標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)時;員工學(xué)習(xí)新技能時;剛結(jié)束培訓(xùn)學(xué)習(xí)時;被安排參加一項大的項目和活動時;面臨新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會時;員工希望您對某種情況發(fā)表意見或希望您解決某個問題時;正在完成一項任務(wù),可是作為管理者你認(rèn)為這項任務(wù)能夠采取更好的方式完成時。3.績效輔導(dǎo)的內(nèi)容管理者的時間寶貴,在日常工作中并不能保證對員工的每項工作都認(rèn)真指導(dǎo),因此,管理者能夠選擇與工作目標(biāo)關(guān)聯(lián)程度大的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)的輔導(dǎo)。在輔導(dǎo)過程中,要注意引導(dǎo)員工對關(guān)鍵績效指標(biāo)的理解,并強(qiáng)調(diào)”怎樣做”,即完成這項任務(wù)的方法。例如,在對”客戶回訪率”這個關(guān)鍵績效指標(biāo)的理解上,管理者除了要向員工解釋什么是客戶回訪率、經(jīng)過這個指標(biāo)能夠得到什么樣的信息、怎樣統(tǒng)計得出這項數(shù)據(jù)以外,還要說明如何提高客戶回訪率,如:采取電話訪問、舉辦活動等。另外,管理者在輔導(dǎo)的過程中,還需謹(jǐn)慎把握”告訴”與”問了再說”之間的平衡關(guān)系,不能單純的偏向任何一種方式。既要保證對員工的負(fù)責(zé)指導(dǎo),也要讓員工有自我思考和成長的空間。中期回顧1中期回顧的目的中期回顧是績效管理輔導(dǎo)中的重要構(gòu)成部分,是在績效計劃制定周期內(nèi)的一次總結(jié)和展望。經(jīng)過中期回顧,能夠為員工提供必要的指導(dǎo)以確定她們能完成預(yù)期的工作計劃,或是在預(yù)期的基礎(chǔ)上更出眾地完成計劃內(nèi)規(guī)定的工作任務(wù)。有效的中期回顧能夠幫助員工及管理者相互之間的學(xué)習(xí)溝通,總結(jié)優(yōu)秀的工作經(jīng)驗,分享工作心得,同時也為計劃出現(xiàn)偏差的員工提供可行的指導(dǎo)方案,確保部門工作方向的正確性。2中期回顧的準(zhǔn)備中期回顧主要的準(zhǔn)備工作就是信息的收集。這里的信息主要是指關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)。在收集信息的過程中,管理者及相關(guān)人員需要確定收集數(shù)據(jù)的人員、收集統(tǒng)計方式等并上報給人力資源部門進(jìn)行安排。收集信息的過程要遵循客觀公正、切實可行的原則,確保數(shù)據(jù)來源的真實性。對于需要經(jīng)過調(diào)查得到的數(shù)據(jù),如果收集難度大、可靠性難以保障,也能夠選擇減少在中期回顧中的采用。3個人績效的反饋績效計劃執(zhí)行情況收集完成后,人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析,并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論,并以書面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋的主要內(nèi)容,應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果,并根據(jù)其績效完成情況,肯定成績,指出問題和不足,提出改進(jìn)工作的建議和要求,幫助制定績效改進(jìn)計劃,并與績效計劃一并存入個人績效檔案,作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對考核評價結(jié)果存有異議,可按管理權(quán)限逐級反映,如需要更改,按程序?qū)徟？冃Э己私Y(jié)果可按管理權(quán)限逐級進(jìn)行反饋。正職由其上一級正職(或正職授權(quán)的分管副職)反饋,副職由正職反饋。最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議,這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在。4績效計劃的調(diào)整除了方法的溝通交流外,中期回顧的另一個目的就是對目標(biāo)計劃的可達(dá)到性進(jìn)行確定。一般來說,整個績效管理周期的目標(biāo)是不能夠輕易更改的,可是在實際的執(zhí)行過程中,由于存在許多難以預(yù)知的因素,績效計劃的執(zhí)行就帶有了不確定性,如:政策因素、產(chǎn)業(yè)衰退因素、氣候因素、經(jīng)濟(jì)因素等等。另外,績效計劃執(zhí)行過程中執(zhí)行人員的失誤也是造成計劃完成不確定性的重要組成。在中期回顧交流的過程中,如果發(fā)現(xiàn)存在有不能完成的計劃指標(biāo),就需要對該指標(biāo)的計劃目標(biāo)進(jìn)行重新的設(shè)定調(diào)整。調(diào)整匯報工作是需要層層匯報、主機(jī)遞交的。每一層級能夠依照指標(biāo)的影響程度適度調(diào)整團(tuán)隊、部門計劃,甚至是企業(yè)戰(zhàn)略計劃,以確保企業(yè)在周期計劃中實現(xiàn)目標(biāo)的可行性,合理規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。第六部分績效評估與績效應(yīng)用績效評估1.績效評估的含義組織中\(zhòng)o"管理"管理人員按一定\o"程序"程序?qū)ぷ魅藛T的工作能力及表現(xiàn)所作的評價和估量。經(jīng)過評估能夠?qū)⒐ぷ魅藛T的績效加以分類、排序,并以此作為獎懲、升降、安置、培訓(xùn)等人事管理的依據(jù)。這項工作做好了,將會有效地提高組織工作效率,調(diào)動工作人員的積極性。2.績效評估的內(nèi)容績效評估包括兩方面內(nèi)容:業(yè)績評價和態(tài)度評價。前者是對工作\o"績效"績效的評估,即依據(jù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來評估工作人員在現(xiàn)任\o"崗位"崗位上的工作績效;后者是對個體能力的評估,它便于將個體按能力分類和區(qū)分。只有將這兩方面結(jié)合起來,才能更好地選拔和安置工作人員,使她們能在能夠充分發(fā)揮其能力的崗位上作出更大貢獻(xiàn)?？冃гu估是管理工作的重要組成部分,在實施時應(yīng)有客觀的參照標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)可由績效指標(biāo)體系設(shè)定,應(yīng)充分考慮到各崗位和職位標(biāo)準(zhǔn)間的關(guān)系及其與組織總產(chǎn)出指標(biāo)間的聯(lián)系,并盡可能以數(shù)理化的形式表征出來。

3.績效評估的步驟績效評估包括五個步驟,具體如下:確定目標(biāo):是評價指向戰(zhàn)略目標(biāo),正確選擇評價對象,制定評價計劃;建立評價系統(tǒng):確定并培訓(xùn)評價主體,了解評價指標(biāo)體系,選擇適當(dāng)評價方法;整理數(shù)據(jù):回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù),形成系統(tǒng)的畫面或印象,與評價系統(tǒng)做相應(yīng)的對比;分析判斷:運用各種評價方法,對信息進(jìn)行重審,并收集各種其它信息,進(jìn)行分析比較;輸出結(jié)果:形成最終判斷,確定評價對象的評價等級,并找出績效好壞的原因。4.績效評估的方式績效評估可采用\o"量表評價法"量表評價法、訪談法和觀察法進(jìn)行。(1)量表法可用各種量表對工作人員進(jìn)行績效分析,即由評估人員依量表條目逐一給出評價結(jié)果。具體方法有等級評價、配對比較或迫選法等。所用量表的條目應(yīng)與工作評估的標(biāo)準(zhǔn)互相參照。量表評價法的優(yōu)點在于標(biāo)準(zhǔn)客觀、簡單易行,但不足之處是容易出現(xiàn)由\o"暈輪效應(yīng)"暈輪效應(yīng)、評價標(biāo)準(zhǔn)異同等因素造成的誤差。(2)訪談法可用來收集大量信息,為制備量表提供材料。訪談法還可在評估時對量表評價法的結(jié)果加以補(bǔ)充。評估結(jié)果又可經(jīng)過訪談反饋給工作人員以調(diào)動工作人員的工作積極性。(3)觀察法主要用于對工作績效中可計量的行為的評估。觀察法指工作分析人員直接到現(xiàn)場,親自對特定對象(一個或多個工作人員)操作進(jìn)行觀察、收集、記錄有關(guān)工作的內(nèi)容,工作間的相互關(guān)系,人與工作的作用,以及工作環(huán)境、條件等信息,最后把取得的職務(wù)信息歸納整理為適用的文字資料。5.360績效評估方法應(yīng)用績效評估的方法種類有很多,在實際操作中一般是綜合運用多種評估方法對被測評者進(jìn)行綜合考量,本部門主要使用360度績效評方法。(1)360度績效評估簡介360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效:溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……經(jīng)過這種理想的績效評估,被評估者不但能夠從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋,也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求,使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。自我評價自我評價是指:讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn),或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時,一般會降低自我防衛(wèi)意識,從而了解自己的不足,進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。一般來說,員工自我評估的結(jié)果一般會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較,員工常會給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此,使用自我評估時應(yīng)該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時,應(yīng)知道其評估和員工的自我評價可能會有差異,而且可能形成雙方立場的僵化,這也是使用自評時應(yīng)特別注意的事項。同事的評價由同部門間的同事,也就是平時合作的團(tuán)隊成員。因為團(tuán)隊成員經(jīng)常一起工作,最了解彼此在工作中的狀態(tài)和表現(xiàn),不論是對待工作,對待客戶,對待隊友都能了解到最真實的表現(xiàn)。而且,同事間的人際關(guān)系也是一項很重要的影響整個團(tuán)隊績效的因素。下屬的評價由部屬來評價上司,這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效,此過程稱為upwardfeedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā),特別有價值。管理者能夠經(jīng)過下屬的反饋,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)?若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差,則主管亦可針對這個落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力資源管理專家認(rèn)為,下屬對上級主管的評估,會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。主管的評價主管的評價是績效評估中我們最常見的方式,即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法,并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬,發(fā)展部屬潛能的重要武器。客戶的評價客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、銷售技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。因此,在類似的相關(guān)行業(yè)中,在績效評估的制度上能夠?qū)⒖蛻舻脑u價列入評估系統(tǒng)之中。國內(nèi)很多知名公司的客戶服務(wù)部門會定期以抽樣的方式,請顧客評估該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績。多主管、矩陣式的評價隨著企業(yè)的調(diào)整,一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案,因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。因此在績效評估的系統(tǒng)建立上,我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。即每位項目主管,在專案結(jié)束之后,即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如當(dāng)前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處,因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或多地點)同時進(jìn)行。因此一些公司就會要求所有的主管,都要對該員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估。另外,經(jīng)過多主管的多角度評估,會讓員工的能力得到更客觀的評價。(2)360度績效評估的操作過程要在企業(yè)內(nèi)部成功地開展360度績效評估工作,我們必須做好以下三個階段的工作:準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要,它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員,包括所有評估者與受評者,以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員,正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用,進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。評估階段組建360度績效評估隊伍。對評估者進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響,企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進(jìn)行培訓(xùn),使她們熟悉并能正確使用該技術(shù)。另外,理想情況下,企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求,并在此基礎(chǔ)上,設(shè)計360度反饋問卷。實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行評估。評估過程中,除了上級對下級的評估無法實現(xiàn)保密之外,其它幾種類型的評估最好是采取匿名的方式,必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性,大量研究表明,在匿名評估的方式下,人們往往愿意提供更為真實的信息。統(tǒng)計并報告結(jié)果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護(hù),同時要確保其科學(xué)性。例如,報告中列出各類評估人數(shù)一般以3-5人為底限;如果某類評估者(如下級)少于3人的話,則必須歸入其它類,而不得單獨以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果。企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。反饋和輔導(dǎo)階段向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。經(jīng)過來自各方的反饋(包括上級、同事、下級、自己以及客戶等),能夠讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處,更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及當(dāng)前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗,在第一次實施360度評估和反饋項目時,最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話,以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外,請外部專家或顧問也容易形成一種”安全”(即不用擔(dān)心是否會受懲罰等)的氛圍,有利于與受評者深入交流。績效結(jié)果應(yīng)用績效考核并不是為了考核而考核,而是為了績效改進(jìn),為了讓公司的業(yè)績能更提出,員工行為有一個好的導(dǎo)向。本部門的績效結(jié)果運用具體體現(xiàn)在以下幾個方面:1.薪資調(diào)整和績效獎金的發(fā)放根據(jù)績效考核的結(jié)果,按照一定的方法和程序,改變銷售人員的崗位薪資收入,從而在激勵銷售人員更好做好本職工作的基礎(chǔ)上,使其享受集團(tuán)更好的人事待遇。公司的銷售工作是由銷售團(tuán)隊完成的,所有銷售人員根據(jù)自己的專長,在團(tuán)隊中起到不同的作用。第一種是組織協(xié)調(diào)整個團(tuán)隊運作的職能;第二種是信息采集與甄別的職能;第三種是營銷策劃與完成談判、業(yè)務(wù)達(dá)成的職能;第四種是技術(shù)支持與客戶服務(wù)的職能;第五種是成本控制的職能。銷售團(tuán)隊成員是按照團(tuán)隊創(chuàng)造的總價值按一定的比例拿到相應(yīng)報酬的。年終獎金是集團(tuán)根據(jù)整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況,并結(jié)合銷售部利潤指標(biāo)的完成情況確定獎金基數(shù),再由銷售部相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)每個銷售人員的績效等級和在團(tuán)隊中所起的作用再確定個人獎金分配系數(shù)。銷售人員個人最終得到的獎金是個人獎金=集團(tuán)確定的獎金基數(shù)×銷售部獎金系數(shù)×個人分配系數(shù)

2.為晉升(降職)和崗位調(diào)配提供依據(jù)

績效考核結(jié)果為銷售人員晉升或降職以及崗位輪換、調(diào)動提供了一定的依據(jù)。經(jīng)過對一定績效期間銷售人員的績效進(jìn)行分析,如果發(fā)現(xiàn)某個員工在某個方面的績效突出,能夠讓她在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任,讓優(yōu)秀的人才到更高的職位和更重要的崗位上去工作;如果發(fā)現(xiàn)員的工作表現(xiàn)與其職位不符合則進(jìn)行必要的調(diào)整,讓她從事更適合她的工作。

3.為制定職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)績效評估結(jié)果能夠反映工作人員的工作態(tài)度、業(yè)績水平等,能夠發(fā)現(xiàn)她哪些方面存在不足,哪些優(yōu)勢,哪些潛力能夠挖掘。能夠根據(jù)評估結(jié)果反映的信息,對癥下藥的進(jìn)行培訓(xùn),為她量身制定職業(yè)生涯發(fā)展道路。將各工作人員都放到最合適的位置,做到能崗匹配。個、經(jīng)過績效評估的結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)和開發(fā)的需要,也就是將員工的實際評估結(jié)果與職位要求相比較,一旦發(fā)現(xiàn)員工在哪方面存在不足而導(dǎo)致不能勝任工作時,就能夠經(jīng)過培訓(xùn)彌補(bǔ)。另外,企業(yè)也有可能對未來的變化進(jìn)行考慮,當(dāng)績效評估結(jié)果顯示員工不具備未來所需要的技能或知識時,對員工進(jìn)行開發(fā)室最常規(guī)的選擇。4．用于以后銷售部人員招募與甄選績效評估的結(jié)果是組織作出招募計劃的重要依據(jù)。另外,在研究招募與甄選的效度時,一般都選用績效評估結(jié)果作為員工實際績效水平的替代,在人員招募與甄選過程中擔(dān)當(dāng)重要的效度作用。也就是說,如果甄選是有效的,那么甄選時表現(xiàn)很好的人員的實際的績效評估結(jié)果也應(yīng)該很好;反之,就有兩種可能,要么甄選沒有效度,要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。績效計劃修訂計劃永遠(yuǎn)得跟隨著變化而變化,并不是已經(jīng)制定就一成不變。由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應(yīng)的調(diào)