人才盤點(diǎn)理論與實(shí)操TalentdevelopmentandtrainingplanningRENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR人力資源年度規(guī)劃2024事行政學(xué)堂CONTENTS01人才盤點(diǎn)理論TalentReviewTheory02人才盤點(diǎn)實(shí)操流程TheHands-onProcessofReviewTheory03模擬Simulate人才盤點(diǎn)理論模型人才盤點(diǎn)定義及內(nèi)容人才盤點(diǎn)常見(jiàn)問(wèn)題人才盤點(diǎn)模式人才盤點(diǎn)全流程人才盤點(diǎn)實(shí)施人才盤點(diǎn)演示及演練RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR01RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR人才盤點(diǎn)理論TalentReviewTheory01-1人才盤點(diǎn)理論模型使命愿景價(jià)值觀組織架構(gòu)人才盤點(diǎn)招聘培養(yǎng)考核激勵(lì)…公司基本法（制度、高壓線……）業(yè)務(wù)伙伴頭

腰

腿用戶驅(qū)動(dòng)愿景驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)戰(zhàn)略到執(zhí)行體系業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)保障體系戰(zhàn)略目標(biāo)顯性曲線（業(yè)務(wù)）隱形曲線（組織）人才組織組織發(fā)展快，人才發(fā)展跟不上人才發(fā)展快，組織發(fā)展相對(duì)緩慢組織人才缺失，發(fā)展受阻人才過(guò)剩，職業(yè)倦怠GHUPHR人才盤點(diǎn)主要依照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)及關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵能力分析，發(fā)現(xiàn)人才需求，并對(duì)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)、分布和質(zhì)量及人才儲(chǔ)備等人才供給現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，明確供需差距，并提出可行的人力發(fā)展規(guī)劃的過(guò)程。需求：我們需要什么樣的人差距分析能力提升人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃供給：我們擁有什么樣的人核心崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析人才的數(shù)量、質(zhì)量、成熟度、潛力組織縱向各職能與部門、橫向各層級(jí)現(xiàn)有人才分布情況人才現(xiàn)狀分析01-2人才盤點(diǎn)定義及內(nèi)容GHUPHRWHO:誰(shuí)發(fā)起？CEO業(yè)務(wù)管理者HRWHAT:人才盤點(diǎn)盤什么？業(yè)務(wù)組織匹配度關(guān)鍵人才供給，數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量人才梯隊(duì)WHEN:什么時(shí)候適合做？企業(yè)人才供不應(yīng)求、分布不均時(shí)企業(yè)關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重時(shí)企業(yè)快速發(fā)展需要大量人才時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)01-3人才盤點(diǎn)常見(jiàn)問(wèn)題WHYWHOWHENWHATWHY:為什么做人才盤點(diǎn)？組織和業(yè)務(wù)匹配高潛人才識(shí)別人才優(yōu)化人才發(fā)展中高管繼任人才觀統(tǒng)一GHUPHR閉門盤點(diǎn)開(kāi)門盤點(diǎn)（推薦）HR進(jìn)行測(cè)評(píng)說(shuō)明HR實(shí)施測(cè)評(píng)HR分析結(jié)果撰寫報(bào)告HR報(bào)告解讀與反饋HR向高層匯報(bào)HR實(shí)施輔導(dǎo)與宣貫HR與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共同實(shí)施測(cè)評(píng)業(yè)務(wù)準(zhǔn)備盤點(diǎn)資料勝任力梯隊(duì)建設(shè)業(yè)務(wù)規(guī)劃人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃人才規(guī)劃結(jié)果應(yīng)用結(jié)果反饋特點(diǎn)：推動(dòng)人才標(biāo)準(zhǔn)落地，形成關(guān)注人才發(fā)展的組織氛圍培養(yǎng)業(yè)務(wù)管理者識(shí)人用人的能力和人才培養(yǎng)意識(shí)提升人力資源影響力，實(shí)現(xiàn)人力資源向業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變特點(diǎn)：效率高工具使用上比較豐富，有利于被評(píng)價(jià)者獲得更加全面的自我認(rèn)知性高01-4人才盤點(diǎn)模式GHUPHR02RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR人才盤點(diǎn)實(shí)操流程TheHands-onProcessofReviewTheory02-1人才盤點(diǎn)全流程人才盤點(diǎn)六步曲準(zhǔn)備工作編輯人才盤點(diǎn)方案召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)戰(zhàn)略洞察組織盤點(diǎn)關(guān)鍵崗位識(shí)別確認(rèn)人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇評(píng)估工具成立評(píng)委組人員測(cè)評(píng)資深及以上人才盤點(diǎn)、校準(zhǔn)結(jié)果輸出人才盤點(diǎn)結(jié)果分析制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃人員分類管理措施產(chǎn)出組織盤點(diǎn)人才評(píng)價(jià)人才預(yù)盤人才盤點(diǎn)會(huì)結(jié)果運(yùn)用測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)表（初版）結(jié)果反饋測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)表初步人才盤點(diǎn)表九宮格人才地圖繼任圖譜勝任圖譜繼任者地圖人才分類管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整因素等級(jí)表勝任力模型盤點(diǎn)表單工具培訓(xùn)組織效率與管理幅度調(diào)整關(guān)鍵崗位職責(zé)擬定人員編制與缺口個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP)GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施Step1準(zhǔn)備工作01編輯人才盤點(diǎn)方案背景闡述范圍目的計(jì)劃文件附件分工與職責(zé)02召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)議傳達(dá)要點(diǎn)人才盤點(diǎn)的工作目標(biāo)是什么？如何與我們組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致？從短期和長(zhǎng)期兩個(gè)角度來(lái)看，人才盤點(diǎn)項(xiàng)目是如何影響業(yè)務(wù)單元或區(qū)域？他們將在整個(gè)項(xiàng)目中扮演什么樣的角色？我們期待從他們那里得到怎樣的支持和幫助？他們會(huì)在整個(gè)項(xiàng)目中花費(fèi)多少時(shí)間？這個(gè)項(xiàng)目會(huì)安排在什么時(shí)間段，給他們?cè)黾佣嗌俟ぷ髁?？他們期待從這個(gè)項(xiàng)目中得到的一個(gè)什么樣的結(jié)果？整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和時(shí)間安排是什么樣的？人才盤點(diǎn)邏輯GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施總經(jīng)理、高層管理者高層管理者的參與和支持是人才盤點(diǎn)順利開(kāi)展的基本條件業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是人才盤點(diǎn)實(shí)施的主體，需要對(duì)人才盤點(diǎn)負(fù)責(zé)人力資源部人力資源部是人才盤點(diǎn)的主要推動(dòng)者（1）提出人才管理的需求；（2）為人才標(biāo)準(zhǔn)的制定提供方向并確定最后的人才標(biāo)準(zhǔn)，包括但不限于通用能力模型、關(guān)鍵崗位專業(yè)能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型；（3）出席人才盤點(diǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、關(guān)鍵崗位人才校準(zhǔn)會(huì)；（4）對(duì)直接分管下級(jí)進(jìn)行評(píng)估；（5）公司人才盤點(diǎn)結(jié)果的認(rèn)定；（6）營(yíng)造公司人才管理文化。（1）參與通用能力模型、關(guān)鍵崗位專業(yè)能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型標(biāo)準(zhǔn)的制定；（2）根據(jù)盤點(diǎn)方案評(píng)估下屬的業(yè)績(jī)、能力、潛力以及員工與企業(yè)價(jià)值觀的匹配度；（3）準(zhǔn)備人才校準(zhǔn)會(huì)的相關(guān)材料；（4）就評(píng)估結(jié)果向員工進(jìn)行反饋；（5）與員工制定IDP或PIP,并對(duì)IDP或PIP的實(shí)施效果進(jìn)行跟進(jìn)和評(píng)估。（1）根據(jù)公司高層管理者對(duì)人才管理的需求，制定人才盤點(diǎn)的方案、制度，選擇人才盤點(diǎn)的方法、工具；（2）組織人才盤點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)、人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)，負(fù)責(zé)記錄和解答會(huì)議中的各種問(wèn)題；（3）組織人才標(biāo)準(zhǔn)建模會(huì)議，收集建模資料，整理勝任力模型及描述，為人才盤點(diǎn)提供統(tǒng)一的能力評(píng)價(jià)等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)；（4）監(jiān)督人才盤點(diǎn)后的各類行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況03角色分工GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施Step2組織盤點(diǎn)01組織盤點(diǎn)定義組織盤點(diǎn)是對(duì)組織能力、組織結(jié)構(gòu)、組織效益等影響戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素的現(xiàn)狀進(jìn)行清點(diǎn)、評(píng)估，并明確組織未來(lái)應(yīng)該呈現(xiàn)的狀態(tài)，進(jìn)而制定縮小差距的措施的管理過(guò)程。組織盤點(diǎn)的根本目的是評(píng)估組織與戰(zhàn)略的一致性，即組織能否支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，進(jìn)而采取干預(yù)措施。GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施02組織盤點(diǎn)流程明確盤點(diǎn)目的：是例行體檢、專題優(yōu)化還是轉(zhuǎn)型？是精簡(jiǎn)還是擴(kuò)充？是診斷問(wèn)題還是面向未來(lái)變陣？確定盤點(diǎn)范圍：整體？一級(jí)部門？組織盤點(diǎn)方式：確定盤點(diǎn)方法：借助哪些工具模型，建立一個(gè)清晰的盤點(diǎn)清單。盤點(diǎn)計(jì)劃：決定盤點(diǎn)時(shí)間和盤點(diǎn)方法，后續(xù)還要根據(jù)收集到的信息進(jìn)行計(jì)劃細(xì)化。挑選盤點(diǎn)人員：確定盤點(diǎn)需要的人手，包括主要的分工。收集背景信息：包括組織能力、結(jié)構(gòu)和效益各個(gè)方面的基本信息等。完成盤點(diǎn)計(jì)劃：按照更新的盤點(diǎn)計(jì)劃去執(zhí)行完成盤點(diǎn)計(jì)劃。復(fù)核盤點(diǎn)信息：根據(jù)復(fù)盤的信息，分析實(shí)際情況與預(yù)期目標(biāo)的差距，分析差異原因，提出干預(yù)措施。⑩匯編盤點(diǎn)結(jié)果：利用盤點(diǎn)結(jié)果來(lái)確定組織與戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)的一致性，確定行動(dòng)計(jì)劃，改善組織的現(xiàn)狀。保健式盤點(diǎn)診斷式盤點(diǎn)規(guī)劃式盤點(diǎn)

側(cè)重效益指標(biāo)

戰(zhàn)略、流程、組織、人才等多個(gè)維度

側(cè)重盤組織能力、架構(gòu)GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施03組織盤點(diǎn)維度維度一：組織能力維度三：組織效益維度二：組織結(jié)構(gòu)對(duì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，針對(duì)能力差距大，戰(zhàn)略影響大的能力，優(yōu)先提升，制定提升方案。轉(zhuǎn)型/不轉(zhuǎn)型，架構(gòu)調(diào)整找出提高效益指標(biāo)的原因及方案GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施組織能力盤點(diǎn)定義盤點(diǎn)依據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果主要對(duì)照當(dāng)前能力水平和戰(zhàn)略要求的能力水平，發(fā)現(xiàn)差距，并探討提升方案。組織能力模型對(duì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，針對(duì)能力差距大，戰(zhàn)略影響大的能力，優(yōu)先提升，制定提升方案。1）組織能力盤點(diǎn)15組織能力定義：戴維尤里奇認(rèn)為，組織能力代表了一個(gè)企業(yè)因何而為人所知，它擅長(zhǎng)做什么，以及它如何建構(gòu)行為模式以提供價(jià)值。則認(rèn)為，組織能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。GHUPHR組織能力模型戰(zhàn)略要求標(biāo)桿借鑒當(dāng)前短板能力規(guī)律組織能力盤點(diǎn)步驟161.組織能力需求分析能力維度分析維度1、組織能力需求分析2、組織能力模型設(shè)計(jì)3、組織能力評(píng)價(jià)從戰(zhàn)略等4個(gè)維度手機(jī)模型需求從外部評(píng)價(jià)等收集需求能力項(xiàng)設(shè)計(jì)能力分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)果分析進(jìn)化維度（干得久）心智認(rèn)知能力文化引領(lǐng)能力變革適應(yīng)能力競(jìng)爭(zhēng)維度（干得好）創(chuàng)新研發(fā)能力市場(chǎng)洞察能力*******生存維度（干得了）業(yè)務(wù)類能力管理類能力2.組織能力模型設(shè)計(jì)入選能力項(xiàng)能力分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)目標(biāo)及差距法：對(duì)每個(gè)能力直接確定目標(biāo)水平，分析目前水平明確差距（大、中、?。?，根據(jù)差距程度確定提升優(yōu)先級(jí)；或者直接確定未來(lái)需要達(dá)到的狀態(tài)進(jìn)行明確闡述；通用分級(jí)法：直接借鑒CMMI5級(jí)的分級(jí)，將能力分為1-5級(jí)，用行業(yè)最佳水平或者理論上的最好水平作為5分，最差水平作為1分，形成一個(gè)大致準(zhǔn)確的刻度。維度能力項(xiàng)能力分級(jí)生存（2分，由各項(xiàng)能力加權(quán)得到）市場(chǎng)能力（還可細(xì)分能力點(diǎn)，如客戶洞察、客戶獲取等，下同）一級(jí)：***二級(jí)：***三級(jí)：***四級(jí)：***五級(jí)：***研發(fā)能力***供應(yīng)鏈能力***客戶服務(wù)能力*********人才管理能力競(jìng)爭(zhēng)1.2分******進(jìn)化0.7分******GHUPHR3.組織能力評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方式：組織能力的評(píng)價(jià)和對(duì)人的能力評(píng)價(jià)方式基本相同，都是主觀+客觀結(jié)合的方式進(jìn)行。設(shè)計(jì)問(wèn)卷或者用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行多人調(diào)查評(píng)價(jià)，多人給出評(píng)價(jià)取中間值的平均分；能力評(píng)價(jià)結(jié)果：可以較為直觀地反映各項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，發(fā)現(xiàn)需要提升改進(jìn)的能力。GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)定義組織結(jié)構(gòu)分類分析方法盤點(diǎn)結(jié)果主要從未來(lái)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式的角度分析，需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行配套。有轉(zhuǎn)型升級(jí)：主要從未來(lái)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式的角度分析，需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行配套。標(biāo)桿分析、戰(zhàn)略演繹或外出考察、業(yè)內(nèi)交流等方式轉(zhuǎn)型/不轉(zhuǎn)型，架構(gòu)調(diào)整無(wú)轉(zhuǎn)型：主要是診斷問(wèn)題，提高組織效率?？梢越Y(jié)合業(yè)務(wù)要求和現(xiàn)狀水平兩個(gè)維度，分析職能、層次幅度、權(quán)責(zé)等方面可能存在的問(wèn)題或差距，由此制訂解決方案。常用的方法為對(duì)標(biāo)分析、流程分析（主要用于職能分析）、ARPCI方法（部門職責(zé)梳理工具:主要用于權(quán)責(zé)分析、職責(zé)分配）等。2）組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施組織效益盤點(diǎn)定義效益維度分類分析方法盤點(diǎn)結(jié)果評(píng)估當(dāng)前組織整體/局部的財(cái)務(wù)、客戶、效率等效益情況，評(píng)估是否達(dá)到了預(yù)期的表現(xiàn)。財(cái)務(wù)類：ROI/IRR;收入/利潤(rùn)/人均產(chǎn)值/成本/費(fèi)用/人事費(fèi)用率..非財(cái)務(wù)類：組織績(jī)效完成率、客戶滿意度、質(zhì)量合格率、品牌聲譽(yù)指數(shù)、員工滿意度、人員流動(dòng)率等..企業(yè)儀表盤/指標(biāo)庫(kù)數(shù)據(jù)的收集，通過(guò)資料、訪談、問(wèn)卷調(diào)研等方法進(jìn)行分析數(shù)據(jù)時(shí)和行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比從中發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)和差距。差距大的，列為重點(diǎn)，并深挖原因。找出提高效益指標(biāo)的原因及方案3）組織效益盤點(diǎn)GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施Step3人才評(píng)價(jià)確定人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)，必須要在公司建立和運(yùn)用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)人才業(yè)績(jī)能力潛力價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)維度關(guān)鍵崗位選拔后備人才業(yè)績(jī)+潛力當(dāng)前人員的勝任情況能力+業(yè)績(jī)高管繼任能力+價(jià)值觀特殊崗位選拔后備人才能力+價(jià)值觀+特殊經(jīng)歷考察GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施能力項(xiàng)定義行為要求級(jí)別全局思維能夠認(rèn)識(shí)到事物之間的聯(lián)系，系統(tǒng)性地看問(wèn)題，在處理問(wèn)題時(shí)能考慮到關(guān)聯(lián)因素的影響5能夠判斷事業(yè)、行業(yè)未來(lái)的發(fā)展格局，確定自己未來(lái)的定位和發(fā)展路線44視野廣闊，清楚宏觀環(huán)境、大背景對(duì)自己工作的意義和影響，準(zhǔn)確把握工作的大方向3能夠系統(tǒng)思考，從大局出發(fā)考慮問(wèn)題，必要時(shí)可以犧牲自己或局部的利益，以達(dá)到整體利益最大化2能看到事件之間的聯(lián)系，做自己工作時(shí)能顧忌到他人和整體的影響1局限于自身的需求來(lái)考慮問(wèn)題，只看到短期收益而忽略長(zhǎng)期影響意志堅(jiān)定能夠用堅(jiān)定的信念支撐鼓舞自己，堅(jiān)持不懈地完成長(zhǎng)期艱巨的任務(wù)5想盡一切辦法來(lái)達(dá)到目標(biāo)，經(jīng)歷長(zhǎng)期曲折的過(guò)程也不放棄44能夠承受中長(zhǎng)期的挫折和逆境，在困境下保持希望3能頂?shù)米∫欢ǖ亩唐趬毫?，不輕2做力所能及的事情，不強(qiáng)求結(jié)果1韌性不足，輕棄努力不同崗位，同一勝任力級(jí)別要求不同勝任力模型搭建GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施潛力模型：1）企業(yè)自建；2）三方機(jī)構(gòu)線上試題序號(hào)咨詢機(jī)構(gòu)序號(hào)咨詢機(jī)構(gòu)1合宜集團(tuán)（HayGroup）11智鼎咨詢2光輝12TCC3DDI13麥克雷4CEB14霍根5怡安某著名企業(yè)15拉姆?查蘭6肯耐珂薩16哈佛商業(yè)評(píng)論7某著名企業(yè)聯(lián)合17喜得利8北森18天合光能9某著名企業(yè)19派克漢尼汾10倍智鏈接分享：潛力模型搭建Step4人才預(yù)盤維度測(cè)評(píng)工具評(píng)估依據(jù)評(píng)價(jià)者結(jié)果說(shuō)明說(shuō)明業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)，實(shí)施績(jī)效管理的工具有很多，例如KPI管理法、OKR管理法、平衡計(jì)分卡等。取三年的綜合績(jī)效得分或取某些量化指標(biāo)的績(jī)效考核得分，取平均分直接上級(jí)過(guò)去的貢獻(xiàn)根據(jù)不同盤點(diǎn)目的和對(duì)象，選擇不同方式組合。能力360、訪談、心理測(cè)試、觀察法、評(píng)價(jià)中心勝任力模型上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)當(dāng)前崗位勝任度，同事認(rèn)可度潛力心理測(cè)驗(yàn)+客觀的人才測(cè)評(píng)工具，比如專業(yè)量表、行為事件訪談、情境模擬、文件筐測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。a.企業(yè)自定義模型b.外部機(jī)構(gòu)潛力模型內(nèi)外部專家未來(lái)發(fā)展空間1）測(cè)評(píng)工具選擇2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施Step4人才預(yù)盤2）評(píng)估結(jié)果GHUPHR參與者協(xié)同部門負(fù)責(zé)人提供相關(guān)信息和客觀反饋主持人顧問(wèn)/HR部門負(fù)責(zé)人盤點(diǎn)人被盤點(diǎn)人甲被盤點(diǎn)人乙……觀摩人組織流程引導(dǎo)提問(wèn)征求意見(jiàn)部門策略、架構(gòu)、關(guān)鍵崗位等陳述團(tuán)隊(duì)九宮格分布及排序重點(diǎn)介紹后備人才計(jì)劃的依據(jù)強(qiáng)調(diào)規(guī)劃、平衡標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真傾聽(tīng)、不下結(jié)論必要時(shí)在引導(dǎo)下進(jìn)行決策盤點(diǎn)人直接上級(jí)部門A人才盤點(diǎn)工作的核心是“人才盤點(diǎn)會(huì)”，又稱“校準(zhǔn)會(huì)”，即人才盤點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)之前的人才評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行充分且深入的討論，并做出人才的選拔、培養(yǎng)、調(diào)配等一系列決策。一般使用情形是：各部門均有盤點(diǎn)需驗(yàn)證或關(guān)鍵決策如高管繼任時(shí)使用。Step5人才盤點(diǎn)會(huì)GHUPHR1234567主持人開(kāi)場(chǎng)介紹盤點(diǎn)人和被盤點(diǎn)對(duì)象說(shuō)明部門目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位說(shuō)明部門人員結(jié)構(gòu)，被盤點(diǎn)對(duì)象能力、績(jī)效的盤點(diǎn)結(jié)果和依據(jù)介紹部門九宮格、關(guān)鍵崗位后備、高潛人員推薦聽(tīng)取參與人員意見(jiàn)，討論并達(dá)成共識(shí)本年度人才發(fā)展小結(jié)及下年度人才發(fā)展計(jì)劃主持人總結(jié)結(jié)果確認(rèn)及后續(xù)安排根據(jù)預(yù)評(píng)分表，提前了解“爭(zhēng)議人物”和可能的分歧/難點(diǎn)被盤點(diǎn)者的排序：由發(fā)言順序：按對(duì)被盤者的熟悉度靈活運(yùn)用橫向比較、同類比較觀察和借助不同評(píng)委的特點(diǎn)盤點(diǎn)人介紹&現(xiàn)場(chǎng)討論Step5人才盤點(diǎn)會(huì)難點(diǎn)如何高效而充分地達(dá)成共識(shí)？GHUPHRStep6結(jié)果運(yùn)用人才九宮格強(qiáng)制分布法：根據(jù)整體分?jǐn)?shù)來(lái)分段，一般為3個(gè)段。2：7：1討論共識(shí)法：一般在被盤點(diǎn)人數(shù)不多的情況下應(yīng)用1）組織2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施GHUPHR人才地圖人才地圖繪制需要以人才盤點(diǎn)為依據(jù)，不僅需要從崗位出發(fā)，識(shí)別和定義組織的關(guān)鍵崗位，同時(shí)也需要跳出崗位，從人的角度看是否有足夠的高潛人才形成繼任梯隊(duì)。當(dāng)前任職者崗位名稱任職者姓名崗位名稱任職者姓名崗位名稱任職者姓名現(xiàn)在可以接替者需1年的培養(yǎng)需2-3年的培養(yǎng)空缺盡快彌補(bǔ)姓名勝任力姓名勝任力姓名勝任力姓名勝任力姓名勝任力空缺盡快彌補(bǔ)姓名（調(diào)配）勝任力姓名勝任力姓名勝任力姓名勝任力姓名勝任力姓名成熟度丨勝任力關(guān)鍵崗位重點(diǎn)培養(yǎng)高潛人才空缺盡快彌補(bǔ)

姓名（調(diào)配）勝任力1）組織2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施干部勝任一級(jí)部門二級(jí)部門1二級(jí)部門2二級(jí)部門3二級(jí)部門4正職：（A）副職：（B）助理:（C）正職：無(wú)副職：（A）正職：空缺助理：空缺正職：（C）助理：空缺正職：繼續(xù)留任副職：晉升助理:調(diào)崗正職：副職：晉升為正職正職：?jiǎn)?dòng)選拔助理：?jiǎn)?dòng)選拔正職：調(diào)崗在崗管理者：調(diào)整建議：1）組織2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施GHUPHRGHUPHR繼任者人才地圖2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施1）組織GHUPHR測(cè)評(píng)結(jié)果2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施2）個(gè)人GHUPHR各層級(jí)反饋內(nèi)容反饋層級(jí)反饋內(nèi)容HR向CEO反饋盤點(diǎn)會(huì)上被確認(rèn)的決策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵崗位人事決策組織行動(dòng)計(jì)劃高管向中層/中層向員工共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃說(shuō)明組織對(duì)個(gè)人的期望澄清優(yōu)勢(shì)和不足找出需要改善的具體行為制定發(fā)展目標(biāo)制定發(fā)展計(jì)劃3）盤點(diǎn)結(jié)果反饋4）HR協(xié)助部門負(fù)責(zé)人制定高潛力人才的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃基于經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展體系（70%）：√在職歷練/行動(dòng)學(xué)習(xí)√職位晉升√輪崗√工作中自我反思基于培訓(xùn)的發(fā)展體系（20%）：√公司培訓(xùn)體系

√培訓(xùn)制度√硬件設(shè)備配置

√√知識(shí)共享平臺(tái)

√E-learning√項(xiàng)目案例庫(kù)基于人際輔導(dǎo)的發(fā)展體系（10%）：√績(jī)效反饋（上下級(jí)）√√經(jīng)驗(yàn)交流（外部/同級(jí)/下級(jí)）√發(fā)展面談（公司）2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施GHUPHR2-2人才盤點(diǎn)實(shí)施人員分類及人才庫(kù)儲(chǔ)備人員使用的計(jì)劃人才培養(yǎng)計(jì)劃激勵(lì)政策將人員放置入九宮格后，分類出：明星員工（9），骨干員工（8、6），中堅(jiān)力量（3、5、7），待提高員工（2、4），問(wèn)題員工（1）。也可將人才劃歸入庫(kù)，如初級(jí)管理人才、中級(jí)管理人才、高級(jí)管理人才；初級(jí)專業(yè)人才，中級(jí)專業(yè)人才、高級(jí)專業(yè)人才。進(jìn)行分類和入庫(kù)是為了更好的匹配資源，給予同類人才相應(yīng)的指導(dǎo)或培養(yǎng)計(jì)劃，最大程度地發(fā)揮出人才的效用。崗位有可以勝任的人員，我們可以直接晉升或者調(diào)任，如果沒(méi)有現(xiàn)在就可以接替的人員，對(duì)崗位的需求又很緊急，我們可以選擇外部