一、前言演講人2025-12-16

前言壹病例介紹（案例介紹）貳護(hù)理評(píng)估（物資調(diào)配評(píng)估）叁護(hù)理診斷（物資調(diào)配問題診斷）肆護(hù)理目標(biāo)與措施（調(diào)配目標(biāo)與優(yōu)化措施）伍并發(fā)癥的觀察及護(hù)理（調(diào)配風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對）陸目錄健康教育（能力提升與公眾引導(dǎo)）柒總結(jié)捌

公共衛(wèi)生應(yīng)急管理：物資調(diào)配機(jī)制課件01ONE前言

前言2020年1月23日凌晨，我在武漢市應(yīng)急管理局的辦公室里盯著電腦屏幕，指尖無意識(shí)地摩挲著咖啡杯沿——杯壁早已涼透。桌上的電話每隔三分鐘就響一次：“市三醫(yī)院N95口罩庫存僅剩2小時(shí)用量！”“江夏區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心防護(hù)服缺口3000件！”“物流中心反饋，今日抵達(dá)的10萬只口罩因高速封路滯留黃岡……”窗外的夜很黑，但手機(jī)彈窗里不斷跳動(dòng)的疫情數(shù)據(jù)像一把火，燒得人喉嚨發(fā)緊。這是我參與公共衛(wèi)生應(yīng)急物資調(diào)配的第72小時(shí)。從那之后，我跟著團(tuán)隊(duì)在指揮部熬了43個(gè)日夜，也真正讀懂了“物資調(diào)配”四個(gè)字的分量：它不是簡單的“搬貨”，而是公共衛(wèi)生應(yīng)急管理的“生命線”——一端連著前線醫(yī)護(hù)人員的防護(hù)安全，一端系著社區(qū)居民的基本健康保障；它需要精準(zhǔn)到“某家醫(yī)院某科室明早8點(diǎn)需要多少套防護(hù)服”的細(xì)致，也離不開“跨省市、跨部門、跨企業(yè)”的全局統(tǒng)籌。

前言今天，我想以這段親身經(jīng)歷為線索，和大家聊聊公共衛(wèi)生應(yīng)急管理中物資調(diào)配機(jī)制的“里子”——那些在文件里看不到的真實(shí)挑戰(zhàn)、破局思路，以及藏在數(shù)字背后的溫度。02ONE病例介紹（案例介紹）

病例介紹（案例介紹）2020年1月至3月，新冠疫情初期的武漢，是觀察公共衛(wèi)生物資調(diào)配的典型“病例”。當(dāng)時(shí)的核心矛盾是“爆發(fā)式需求”與“有限供給”的劇烈碰撞：全市1100萬人口，40余家定點(diǎn)醫(yī)院、200余家發(fā)熱門診、3000余個(gè)社區(qū)防控點(diǎn)同時(shí)“喊渴”；而全市醫(yī)療物資儲(chǔ)備庫的初始庫存僅能支撐3天——N95口罩庫存12.6萬只（日均需求50萬只）、防護(hù)服庫存8.2萬件（日均需求20萬件）、護(hù)目鏡庫存1.1萬副（日均需求3萬副）。更棘手的是，供應(yīng)鏈“斷鏈”：全國90%的醫(yī)用防護(hù)服產(chǎn)能集中在湖北周邊省份，疫情導(dǎo)致多地交通管制，原料運(yùn)輸、工人返崗、物流配送全面受阻；同時(shí)，信息混亂如“迷霧”——醫(yī)院、社區(qū)、疾控中心各自申報(bào)需求，數(shù)據(jù)重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)不一，指揮部收到的“需求清單”里，有的單位報(bào)了1個(gè)月用量，有的卻漏報(bào)關(guān)鍵物資。

病例介紹（案例介紹）我記得1月26日凌晨，某三甲醫(yī)院急診科護(hù)士長在電話里哭著說：“護(hù)士們用垃圾袋當(dāng)防護(hù)服，護(hù)目鏡起霧了就用膠布粘，可今天來了120個(gè)發(fā)熱病人……”那一刻，我手里的需求表在發(fā)抖——這不是一串?dāng)?shù)字，是120個(gè)可能被感染的風(fēng)險(xiǎn)，是120個(gè)家庭的擔(dān)憂。03ONE護(hù)理評(píng)估（物資調(diào)配評(píng)估）

護(hù)理評(píng)估（物資調(diào)配評(píng)估）要解決問題，先得“號(hào)準(zhǔn)脈”。我們團(tuán)隊(duì)用了3天時(shí)間，從“需求-供給-流通-管理”四個(gè)維度做了系統(tǒng)評(píng)估。

需求評(píng)估：動(dòng)態(tài)性與差異性并存需求不是“拍腦袋”定的，而是基于“感染風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)”。比如，ICU醫(yī)護(hù)人員每4小時(shí)需更換1次防護(hù)服（日均4套），發(fā)熱門診醫(yī)護(hù)人員日均2套，社區(qū)排查人員日均1套；再如，核酸檢測點(diǎn)需要大量采樣管（日均需求隨檢測量波動(dòng)），而隔離點(diǎn)更需要消毒液和體溫計(jì)。但初期最大的問題是“靜態(tài)申報(bào)”——醫(yī)院按日常用量報(bào)需求，沒考慮疫情指數(shù)級(jí)增長；社區(qū)因缺乏專業(yè)知識(shí)，漏報(bào)了額溫槍、消毒噴壺等“小但關(guān)鍵”的物資。

供給評(píng)估：產(chǎn)能與庫存的“時(shí)間差”當(dāng)時(shí)全國醫(yī)用防護(hù)服日產(chǎn)能約3.5萬件，武漢日均需求20萬件，缺口巨大；但更要命的是“庫存轉(zhuǎn)化慢”——部分企業(yè)有庫存，但因物流阻斷運(yùn)不進(jìn)來；部分企業(yè)能增產(chǎn)，但原料（如無紡布）庫存僅夠維持7天生產(chǎn)。我們曾協(xié)調(diào)某江蘇企業(yè)緊急調(diào)運(yùn)5萬件防護(hù)服，結(jié)果運(yùn)輸車隊(duì)在高速口被滯留18小時(shí)，等物資送到時(shí)，接收醫(yī)院已臨時(shí)征用了300張病床，需求又漲了一倍。

流通評(píng)估：“最后一公里”的堵點(diǎn)武漢封城后，市內(nèi)交通以應(yīng)急車輛為主，但初期存在“多頭調(diào)度”：衛(wèi)健委調(diào)了10輛貨車，應(yīng)急管理局調(diào)了8輛，社區(qū)又自組了5輛小卡車，導(dǎo)致路線重復(fù)、效率低下。有一次，一批從上海運(yùn)來的口罩被送到物流中心后，因找不到對接的社區(qū)車輛，在露天貨場滯留了12小時(shí)——那可是能保護(hù)2000人一天的物資??！

管理評(píng)估：信息孤島與責(zé)任模糊最突出的是“數(shù)據(jù)打架”：某區(qū)疾控中心報(bào)的“防護(hù)服需求”是2萬件，而該區(qū)所有定點(diǎn)醫(yī)院實(shí)際申報(bào)量僅1.2萬件，一核查才發(fā)現(xiàn)，街道辦額外加報(bào)了8000件“備用”；此外，捐贈(zèng)物資管理混亂——某企業(yè)捐了10萬只民用口罩，因不符合醫(yī)用標(biāo)準(zhǔn)被醫(yī)院拒收，卻沒人及時(shí)調(diào)配給社區(qū)，最后在倉庫里堆了一周才被發(fā)現(xiàn)。04ONE護(hù)理診斷（物資調(diào)配問題診斷）

護(hù)理診斷（物資調(diào)配問題診斷）基于評(píng)估，我們梳理出四大“病癥”：

儲(chǔ)備機(jī)制“靜態(tài)化”傳統(tǒng)的物資儲(chǔ)備按“歷史峰值”計(jì)算（如往年流感季的需求），但公共衛(wèi)生事件的需求是“指數(shù)級(jí)跳躍”，靜態(tài)儲(chǔ)備根本扛不住。就像家里備了3天的糧食，結(jié)果遇到了半個(gè)月的封控，必然“斷糧”。

協(xié)同機(jī)制“碎片化”物資調(diào)配涉及衛(wèi)健委（需求端）、工信部（生產(chǎn)端）、交通運(yùn)輸部（流通端）、應(yīng)急管理部（統(tǒng)籌端），但初期各部門數(shù)據(jù)不互通、指令不同步。我曾見過某批物資的運(yùn)輸單上蓋了5個(gè)部門的章，卻沒人能說清“優(yōu)先級(jí)”——到底是先保醫(yī)院還是先保隔離點(diǎn)？

信息機(jī)制“滯后化”需求申報(bào)靠Excel表格層層上報(bào)，從社區(qū)到指揮部需要6-8小時(shí)；庫存數(shù)據(jù)靠人工盤點(diǎn)，誤差率高達(dá)20%；運(yùn)輸狀態(tài)靠司機(jī)電話匯報(bào)，“物資到哪了”全憑“估計(jì)”。有次指揮部下令“調(diào)1萬件防護(hù)服到金銀潭醫(yī)院”，結(jié)果發(fā)現(xiàn)倉庫里只剩8000件——數(shù)據(jù)沒更新，指令成了“空炮”。

社會(huì)動(dòng)員“無序化”企業(yè)、社會(huì)組織、個(gè)人的捐贈(zèng)熱情很高，但缺乏引導(dǎo)：有的捐了過期藥品，有的重復(fù)捐贈(zèng)同一類物資（如某兩天收到20噸酒精），有的捐贈(zèng)信息不透明（受贈(zèng)方不知道物資何時(shí)到）。更可惜的是，大量民間運(yùn)力（如快遞小哥、網(wǎng)約車司機(jī)）想幫忙，卻找不到對接渠道。05ONE護(hù)理目標(biāo)與措施（調(diào)配目標(biāo)與優(yōu)化措施）

護(hù)理目標(biāo)與措施（調(diào)配目標(biāo)與優(yōu)化措施）找到了問題，就要“開方子”。我們的核心目標(biāo)是：48小時(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域（定點(diǎn)醫(yī)院、隔離點(diǎn)）物資“不斷供”，7天內(nèi)建立“動(dòng)態(tài)匹配、精準(zhǔn)調(diào)配”的機(jī)制，1個(gè)月內(nèi)形成可復(fù)制的應(yīng)急物資調(diào)配模板。具體措施分四步：

構(gòu)建“三級(jí)儲(chǔ)備+動(dòng)態(tài)擴(kuò)容”的供給體系分級(jí)儲(chǔ)備：市級(jí)設(shè)核心庫（儲(chǔ)備量按“日均需求×14天”計(jì)算），區(qū)級(jí)設(shè)周轉(zhuǎn)庫（按“日均需求×7天”），街道設(shè)前置庫（按“日均需求×3天”）。比如，我們把原本集中在市級(jí)倉庫的物資拆分到13個(gè)區(qū)級(jí)庫，運(yùn)輸時(shí)間從2小時(shí)縮短到40分鐘。產(chǎn)能“預(yù)綁定”：與全國23家重點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)簽訂“應(yīng)急保供協(xié)議”，明確“疫情觸發(fā)后24小時(shí)內(nèi)啟動(dòng)24小時(shí)生產(chǎn)、優(yōu)先供應(yīng)武漢”；同時(shí)協(xié)調(diào)原料企業(yè)（如無紡布廠）預(yù)留20%庫存作為“應(yīng)急池”，解決“有設(shè)備沒原料”的問題。

搭建“一平臺(tái)+三清單”的信息中樞“一平臺(tái)”是“武漢市應(yīng)急物資調(diào)配信息系統(tǒng)”：醫(yī)院、社區(qū)、倉庫、物流車全部接入，實(shí)時(shí)更新“需求-庫存-在途”數(shù)據(jù)。我記得系統(tǒng)上線當(dāng)天，某區(qū)衛(wèi)健委的同志說：“以前找物資像‘大海撈針’，現(xiàn)在點(diǎn)開地圖，哪個(gè)倉庫有多少防護(hù)服、哪輛貨車正在送，一目了然！”“三清單”是“需求清單”（按風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)標(biāo)注優(yōu)先級(jí)，ICU為一級(jí)、發(fā)熱門診為二級(jí)）、“供給清單”（區(qū)分醫(yī)用/民用、庫存/在途）、“責(zé)任清單”（明確每批物資的調(diào)配負(fù)責(zé)人、時(shí)間節(jié)點(diǎn)）。

建立“多式聯(lián)運(yùn)+綠通保障”的物流網(wǎng)絡(luò)多式聯(lián)運(yùn)：鐵路（優(yōu)先保障大批量物資）、公路（市內(nèi)短駁）、航空（緊急物資）協(xié)同，比如從上海調(diào)運(yùn)的10萬只口罩，先用高鐵運(yùn)到武漢站，再用提前報(bào)備的社區(qū)貨車接駁，全程僅8小時(shí)。綠通保障：全市發(fā)放1.2萬張“應(yīng)急物資運(yùn)輸通行證”，明確“持證車輛不限行、不檢查”；同時(shí)組建200人的“應(yīng)急司機(jī)隊(duì)”（由物流企業(yè)員工、志愿者組成），實(shí)行“人歇車不歇”輪班制。

規(guī)范“社會(huì)力量+專業(yè)審核”的動(dòng)員機(jī)制設(shè)立“社會(huì)捐贈(zèng)管理組”：統(tǒng)一接收捐贈(zèng)信息，按“醫(yī)用物資→防護(hù)物資→生活物資”分級(jí)，不符合標(biāo)準(zhǔn)的（如民用口罩）定向調(diào)配給社區(qū)、環(huán)衛(wèi)等低風(fēng)險(xiǎn)崗位；開放“民間運(yùn)力招募”：通過公眾號(hào)發(fā)布需求，3天內(nèi)招募到500名司機(jī)、1000名分揀志愿者，還收到企業(yè)捐贈(zèng)的100輛電動(dòng)三輪車（專門用于社區(qū)短駁）。06ONE并發(fā)癥的觀察及護(hù)理（調(diào)配風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對）

并發(fā)癥的觀察及護(hù)理（調(diào)配風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對）再精密的機(jī)制，也會(huì)遇到“并發(fā)癥”。我們總結(jié)了三類常見風(fēng)險(xiǎn)，針對性做了“護(hù)理”：1.風(fēng)險(xiǎn)一：物資“錯(cuò)配”——該多的少，該少的多比如，2月5日，某隔離點(diǎn)上報(bào)“需要5000瓶消毒液”，但實(shí)際需求僅2000瓶（因部分隔離人員轉(zhuǎn)院），導(dǎo)致2000瓶消毒液滯留；而某社區(qū)因漏報(bào)，消毒液庫存只剩100瓶。應(yīng)對措施是：建立“需求復(fù)核”機(jī)制，指揮部每天17:00與申報(bào)單位電話核對次日需求，誤差超過10%的需說明原因；同時(shí)，設(shè)置“應(yīng)急調(diào)劑池”（預(yù)留5%的物資），專門解決臨時(shí)缺口。

風(fēng)險(xiǎn)二：運(yùn)輸“中斷”——堵路、壞車、信息丟失2月10日，一輛運(yùn)送防護(hù)服的貨車在長江大橋因故障拋錨，而橋上禁止停車，物資面臨滯留風(fēng)險(xiǎn)。我們提前和交警、救援部門建立了“應(yīng)急接駁”機(jī)制：5分鐘內(nèi)調(diào)派附近的社區(qū)貨車，10分鐘內(nèi)完成物資轉(zhuǎn)駁，全程未延誤。后來我們要求所有運(yùn)輸車輛安裝GPS定位+貨物追蹤器，司機(jī)每2小時(shí)上報(bào)位置，徹底解決了“物資去哪了”的問題。

風(fēng)險(xiǎn)三：士氣“耗竭”——一線人員疲憊，溝通效率下降連續(xù)高強(qiáng)度工作下，指揮部的年輕同事出現(xiàn)“信息處理延遲”，有次把“3000件防護(hù)服”錯(cuò)寫成“300件”，差點(diǎn)導(dǎo)致醫(yī)院斷供。我們引入了“輪班+心理疏導(dǎo)”機(jī)制：每6小時(shí)換班休息，每天19:00開10分鐘“吐槽會(huì)”（允許抱怨，但必須提一個(gè)改進(jìn)建議），還請心理專家做線上疏導(dǎo)。后來有個(gè)小姑娘說：“以前覺得‘物資調(diào)配’是冰冷的數(shù)字，現(xiàn)在才懂，每個(gè)數(shù)字背后都是人——我們要對人負(fù)責(zé)。”07ONE健康教育（能力提升與公眾引導(dǎo)）

健康教育（能力提升與公眾引導(dǎo)）機(jī)制建好了，還要“教”會(huì)大家用。我們做了三件事：

對一線人員：培訓(xùn)“精準(zhǔn)申報(bào)”給醫(yī)院、社區(qū)的物資負(fù)責(zé)人開了3場培訓(xùn)會(huì)，教他們用“需求計(jì)算公式”（如防護(hù)服需求=醫(yī)護(hù)人數(shù)×日均更換次數(shù)×工作時(shí)長），避免“多報(bào)”或“漏報(bào)”；還編了本《應(yīng)急物資調(diào)配手冊》，把常見問題（如“運(yùn)輸延誤怎么辦”“捐贈(zèng)物資如何登記”）做成流程圖，方便隨時(shí)查。

對企業(yè)：明確“應(yīng)急責(zé)任”和重點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)簽了“雙向承諾書”：企業(yè)承諾“疫情觸發(fā)后優(yōu)先供貨”，政府承諾“事后給予稅收減免、資質(zhì)優(yōu)先審批”；還組織企業(yè)參加“模擬演練”（比如假設(shè)“某原料短缺”，看企業(yè)能否在48小時(shí)內(nèi)找到替代供應(yīng)商）。

對公眾：傳遞“理性參與”通過新聞發(fā)布會(huì)、公眾號(hào)科普“哪些物資最急需”（如N95口罩＞醫(yī)用外科口罩＞民用口罩）、“如何正確捐贈(zèng)”（聯(lián)系官方平臺(tái)，避免直接送醫(yī)院）。有位退休的張阿姨給我們發(fā)消息：“以前看新聞?wù)f缺口罩，我把家里囤的100只全捐了，現(xiàn)在才知道應(yīng)該先問清楚類型——下次我一定按你們說的來！”08ONE總結(jié)

總結(jié)43天的“戰(zhàn)斗”結(jié)束時(shí)，武漢的物資調(diào)配從“手忙腳亂”變成了“有條不紊”：定點(diǎn)醫(yī)院物資到位率從初期的30%提升到98%，社區(qū)物資配送時(shí)間從平均12小時(shí)縮短到4小時(shí)，社會(huì)捐贈(zèng)物資利用率從50%提高到90%。更重要的是，我們提煉出了一套“可復(fù)制”的機(jī)制：以動(dòng)態(tài)需求為核心，以信息平臺(tái)為樞紐，以多部門協(xié)同為支撐，以社會(huì)動(dòng)員為補(bǔ)充。但我知道，這不是終點(diǎn)。去年河南暴雨時(shí)，我看到當(dāng)?shù)貞?yīng)急管理部門用了類似的“分級(jí)儲(chǔ)備+信息平臺(tái)”模式，48小時(shí)內(nèi)調(diào)運(yùn)了80萬件救災(zāi)物資；今年春季上海疫情，物資調(diào)配中又加入了“跨區(qū)域聯(lián)動(dòng)”——江蘇、浙江的儲(chǔ)備庫直接對接上海需求。這讓我想起