成本管控在醫(yī)院戰(zhàn)略中的定位演講人2026-01-09成本管控在醫(yī)院戰(zhàn)略中的定位總結(jié)：成本管控——醫(yī)院戰(zhàn)略落地的核心引擎實施路徑：成本管控支撐戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵舉措多維定位：成本管控在醫(yī)院戰(zhàn)略中的核心角色戰(zhàn)略演進：醫(yī)院發(fā)展邏輯重構(gòu)與成本管控的必然性目錄成本管控在醫(yī)院戰(zhàn)略中的定位01成本管控在醫(yī)院戰(zhàn)略中的定位作為醫(yī)院管理實踐者，我親歷了過去十年間醫(yī)療行業(yè)的深刻變革：從“以藥養(yǎng)醫(yī)”的舊模式逐步打破，到DRG/DIP支付方式改革全面鋪開；從患者“看病難、看病貴”的訴求集中爆發(fā)，到公立醫(yī)院績效考核“國考”對運營效率的硬性要求。這些變化共同指向一個核心命題——醫(yī)院必須在有限資源約束下，實現(xiàn)“醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗、運營效率”的動態(tài)平衡。而成本管控，早已不是財務(wù)部門單純的“記賬工具”，而是貫穿醫(yī)院戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、評估全鏈條的“核心引擎”。本文將從戰(zhàn)略演進視角出發(fā)，系統(tǒng)闡述成本管控在醫(yī)院戰(zhàn)略中的多維定位，并結(jié)合實踐案例揭示其如何從“被動響應(yīng)”轉(zhuǎn)向“主動賦能”，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供底層支撐。戰(zhàn)略演進：醫(yī)院發(fā)展邏輯重構(gòu)與成本管控的必然性02醫(yī)院戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移：從“規(guī)模擴張”到“質(zhì)量效益”改革開放初期，我國醫(yī)療資源總量嚴重不足，醫(yī)院戰(zhàn)略的核心目標是“擴大規(guī)模、提升服務(wù)量”。以筆者所在地區(qū)的某三級醫(yī)院為例，2000-2010年間，其編制床位從500張擴張至1500張，年門診量從80萬人次增至300萬人次，這一階段的成本管控主要聚焦于“不超支”，即通過預算控制防止運營資金鏈斷裂。然而，隨著分級診療制度推進、醫(yī)保基金“總額預算+結(jié)余留用”政策實施，單純依靠規(guī)模擴張的外延式發(fā)展模式難以為繼。數(shù)據(jù)顯示，2022年全國三級醫(yī)院平均床位使用率降至85.6%，較2015年下降7.2個百分點；同時，DRG/DIP付費已覆蓋全國超90%的統(tǒng)籌地區(qū)，醫(yī)院每例病種收入與實際成本的差額直接決定盈虧。這種“以收定支”的剛性約束，倒逼醫(yī)院戰(zhàn)略必須從“做大”轉(zhuǎn)向“做強”，成本管控也因此從“邊緣職能”升維為“戰(zhàn)略支柱”。政策與市場的雙重驅(qū)動：成本管控的制度邏輯醫(yī)保支付方式改革的“指揮棒”效應(yīng)DRG/DIP付費通過“打包定價、結(jié)余留用、超支不補”的機制，將成本管控責任直接傳導至臨床科室。以某省DRG付費改革為例，某三甲醫(yī)院曾因某病種（如“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”）的實際成本（1.2萬元）高于支付標準（1.0萬元），單病種虧損率達16.7%。通過臨床路徑優(yōu)化、耗材集中采購、術(shù)后護理流程再造，該病種成本降至9500元，實現(xiàn)結(jié)余500元/例，年結(jié)余超200萬元。這一案例印證了：醫(yī)保支付標準已成為醫(yī)院成本管控的“天花板”，只有將成本控制在支付標準內(nèi)，才能獲得可持續(xù)發(fā)展空間。政策與市場的雙重驅(qū)動：成本管控的制度邏輯公立醫(yī)院績效考核的“風向標”作用國家三級公立醫(yī)院績效考核（“國考”）中，“費用控制”指標（如門診次均費用增幅、住院次均費用增幅）權(quán)重占比達15%，直接關(guān)系醫(yī)院評級與財政補助。某省級腫瘤醫(yī)院曾因2021年住院次均費用增幅超全省平均水平3個百分點，在“國考”中排名下降15位，導致次年財政補助減少300萬元。此后，醫(yī)院通過建立“科室-病種-診療項目”三級成本監(jiān)控體系，次年住院次均費用增幅回落至合理區(qū)間，排名回升至前30位?？冃Э己说摹爸笓]棒”功能，使成本管控成為醫(yī)院提升競爭力的“必答題”。患者需求升級：成本管控與價值醫(yī)療的內(nèi)在統(tǒng)一隨著健康意識提升，患者不僅關(guān)注“疾病能否治愈”，更在意“治療成本是否合理”“就醫(yī)體驗是否舒適”。某調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，68%的患者表示“愿意為更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)支付溢價”，但83%的患者認為“檢查費、藥費占比過高”影響就醫(yī)體驗。這要求醫(yī)院必須在控制無效成本的同時，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，將節(jié)省的成本轉(zhuǎn)化為“看得見的價值”——如縮短平均住院日、增加特色服務(wù)、改善就醫(yī)環(huán)境。例如，某心血管病醫(yī)院通過減少重復檢查，將患者術(shù)前等待時間從3天縮短至1天，同時單次住院成本降低8%，患者滿意度提升12個百分點。這種“降本”與“提質(zhì)”的良性互動，正是成本管控支撐價值醫(yī)療戰(zhàn)略的生動實踐。多維定位：成本管控在醫(yī)院戰(zhàn)略中的核心角色03多維定位：成本管控在醫(yī)院戰(zhàn)略中的核心角色基于戰(zhàn)略演進邏輯，成本管控在醫(yī)院戰(zhàn)略體系中已形成“基礎(chǔ)支撐—資源配置—價值創(chuàng)造”的三維定位，三者相互協(xié)同，共同構(gòu)成醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“鐵三角”?；A(chǔ)支撐維度：醫(yī)院生存與發(fā)展的“安全閥”保障運營資金鏈安全醫(yī)院作為資金密集型機構(gòu)，其運營依賴“收入-成本-現(xiàn)金流”的動態(tài)平衡。在收入增長放緩（2022年全國三級醫(yī)院平均業(yè)務(wù)收入增幅降至5.8%，較2015年下降12.3個百分點）的背景下，成本管控成為“節(jié)流”的核心手段。某縣級醫(yī)院曾因2020年疫情防控疊加運營成本上升（人力成本增長15%、防控物資支出增加200萬元），出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張，甚至拖欠供應(yīng)商貨款。通過推行全成本核算，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)（壓縮非醫(yī)療崗位編制10%）、降低能源消耗（實施光伏發(fā)電項目，年電費節(jié)約50萬元），當年實現(xiàn)成本下降8%，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。這一案例表明：有效的成本管控是醫(yī)院抵御經(jīng)營風險的“緩沖墊”，是維持正常醫(yī)療服務(wù)的“生命線”?；A(chǔ)支撐維度：醫(yī)院生存與發(fā)展的“安全閥”支撐戰(zhàn)略目標的資源儲備醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（如建設(shè)國家級重點?？啤①徶酶叨酸t(yī)療設(shè)備、擴建院區(qū)）需要大量資金投入，而這些資金來源于成本管控形成的“內(nèi)源性積累”。某省級兒童醫(yī)院通過近五年精細化成本管控，累計節(jié)約運營成本1.2億元，其中60%用于購置PET-CT、質(zhì)子治療系統(tǒng)等高端設(shè)備，30%用于兒童重癥監(jiān)護室（PICU）擴建，推動醫(yī)院在小兒先心病診療領(lǐng)域躋身全國前十?？梢?，成本管控不僅是“省錢”，更是“戰(zhàn)略性儲備資源”，為醫(yī)院長遠發(fā)展提供“彈藥”。資源配置維度：戰(zhàn)略落地的“導航儀”醫(yī)院戰(zhàn)略的核心是“資源如何分配”，而成本管控通過數(shù)據(jù)化、精細化的成本信息，為資源配置決策提供客觀依據(jù)，避免“拍腦袋”決策導致的資源浪費。資源配置維度：戰(zhàn)略落地的“導航儀”學科建設(shè)的“成本效益標尺”學科是醫(yī)院發(fā)展的核心競爭力，但資源投入并非“多多益善”。某綜合醫(yī)院曾計劃投入5000萬元建設(shè)“消化內(nèi)鏡中心”，通過成本效益分析發(fā)現(xiàn)：該地區(qū)消化內(nèi)鏡服務(wù)已飽和，預計年服務(wù)量僅8000例，按單例成本800元計算，年營收640萬元，難以覆蓋設(shè)備折舊、人力成本（需15名醫(yī)護人員，年成本約450萬元），預計投資回收期超8年。調(diào)整后，醫(yī)院將資源投向“微創(chuàng)外科”學科（年服務(wù)量1.2萬例，單例成本600元，年營收720萬元，投資回收期僅5年），學科實力快速提升，成為省級重點?？啤３杀竟芸財?shù)據(jù)幫助醫(yī)院將資源投向“產(chǎn)出比最高”的領(lǐng)域，實現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”。資源配置維度：戰(zhàn)略落地的“導航儀”診療流程優(yōu)化的“流程再造引擎”傳統(tǒng)診療流程中，“患者跑多次、重復檢查、環(huán)節(jié)冗余”等問題推高無效成本。成本管控通過“價值鏈分析”，識別并剔除不增值環(huán)節(jié)。例如，某醫(yī)院通過“門診-檢查-住院”流程再造：將分散在門診、檢驗科、放射科的預約系統(tǒng)整合為“一站式服務(wù)中心”，患者平均排隊時間從120分鐘縮短至40分鐘；同時，推行“檢查結(jié)果互認”，減少重復檢查項目30%，單次住院成本降低12%。這一過程中，成本管控不僅提供了“哪些環(huán)節(jié)成本高”的數(shù)據(jù)，更通過流程優(yōu)化實現(xiàn)了“降本”與“增效”的雙贏。價值創(chuàng)造維度：醫(yī)院品牌與競爭力的“催化劑”醫(yī)院的價值不僅體現(xiàn)在“經(jīng)濟效益”，更體現(xiàn)在“社會效益”與“品牌價值”，而成本管控通過“價值醫(yī)療”理念的落地，推動二者協(xié)同提升。價值創(chuàng)造維度：醫(yī)院品牌與競爭力的“催化劑”提升患者價值：從“治病”到“治得好、治得省”價值醫(yī)療的核心是“以患者為中心”，追求“健康結(jié)果/單位成本”的最大化。某骨科醫(yī)院針對“腰椎間盤突出癥”患者，通過臨床路徑標準化（統(tǒng)一術(shù)式、康復方案）、耗材國產(chǎn)化替代（進口椎間盤置換器從3萬元降至1.5萬元），將單次手術(shù)成本從4萬元降至2.5萬元，同時術(shù)后3個月優(yōu)良率從82%提升至91%。患者不僅治療費用降低37.5%，康復效果也顯著提升，醫(yī)院“高性價比”的品牌形象深入人心，門診量年增長15%。價值創(chuàng)造維度：醫(yī)院品牌與競爭力的“催化劑”創(chuàng)造社會價值：從“醫(yī)院收益”到“健康紅利”醫(yī)院作為公共衛(wèi)生服務(wù)體系的重要節(jié)點，其成本管控具有正外部性。例如，某醫(yī)院通過“醫(yī)聯(lián)體”模式向下級醫(yī)院輸出標準化診療方案和成本管控經(jīng)驗，幫助基層醫(yī)院將“糖尿病”患者管理成本從年均3000元降至2000元，同時血糖達標率提升15%。這不僅減輕了患者負擔，也為醫(yī)保基金節(jié)約了支出，醫(yī)院也因此獲得“省級醫(yī)改先進單位”稱號，品牌影響力輻射全省。實施路徑：成本管控支撐戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵舉措04實施路徑：成本管控支撐戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵舉措成本管控的戰(zhàn)略定位需要通過系統(tǒng)性落地才能實現(xiàn)，結(jié)合實踐經(jīng)驗，需從組織架構(gòu)、數(shù)據(jù)體系、機制設(shè)計、文化培育四個維度構(gòu)建“四位一體”的實施路徑。構(gòu)建“戰(zhàn)略-組織-崗位”三級聯(lián)動的成本管控組織架構(gòu)成本管控絕非財務(wù)部門“單打獨斗”，而是需要全院參與的“系統(tǒng)工程”。某三甲醫(yī)院建立了“醫(yī)院成本管控委員會-科室成本管控小組-崗位成本管理員”三級架構(gòu)：-醫(yī)院層面：由院長任主任，分管副院長、財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、后勤等部門負責人為成員，負責審定成本管控戰(zhàn)略、審批重大成本投入（如設(shè)備購置、基建項目）；-科室層面：各臨床醫(yī)技科室主任任組長，護士長、高年資醫(yī)師為成員，負責制定本科室成本管控方案、監(jiān)控日常運營成本（如耗材使用、水電消耗）；-崗位層面：各科室指定1-2名骨干作為成本管理員，負責記錄成本數(shù)據(jù)、分析成本差異、提出改進建議（如某手術(shù)室成本管理員發(fā)現(xiàn)某型號吻合器使用量異常，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)是部分醫(yī)生偏好使用高價型號，后通過統(tǒng)一培訓推廣性價比更高的替代型號，年節(jié)約耗材成本80萬元）。打造“業(yè)財融合”的全生命周期成本數(shù)據(jù)體系成本管控的核心是“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，需打破“財務(wù)數(shù)據(jù)”與“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)”的壁壘，構(gòu)建覆蓋“預算-核算-分析-考核”全流程的數(shù)據(jù)體系。打造“業(yè)財融合”的全生命周期成本數(shù)據(jù)體系預算編制：基于戰(zhàn)略目標的“成本目標分解”醫(yī)院戰(zhàn)略目標（如“次均費用增幅控制在5%以內(nèi)”“藥占比降至30%以下”）需分解為科室、病種、診療項目的具體成本指標。例如，某醫(yī)院將“藥占比30%”的戰(zhàn)略目標分解為：內(nèi)科系統(tǒng)≤25%，外科系統(tǒng)≤35%，其中心血管內(nèi)科≤28%（因其患者多為老年，合并用藥多）；再進一步分解為單個醫(yī)生“處方藥占比≤30%”，通過HIS系統(tǒng)實時監(jiān)控，超限系統(tǒng)自動提醒。打造“業(yè)財融合”的全生命周期成本數(shù)據(jù)體系成本核算：從“粗放分攤”到“精細歸集”傳統(tǒng)成本核算多采用“科室收入比例分攤法”，難以準確反映單病種、單項目的真實成本。某醫(yī)院引入“作業(yè)成本法（ABC）”，將間接成本（如管理費用、設(shè)備折舊）按“作業(yè)動因”分攤至具體診療活動：如“CT檢查”的成本包括：設(shè)備折舊（按掃描次數(shù)分攤）、技師人力（按操作時間分攤）、電費（按設(shè)備功率分攤）、維護費（按年使用量分攤），通過該法核算的“CT單次檢查成本”較傳統(tǒng)方法誤差率從25%降至5%，為定價、醫(yī)保談判提供了精準數(shù)據(jù)支撐。打造“業(yè)財融合”的全生命周期成本數(shù)據(jù)體系成本分析：從“事后統(tǒng)計”到“實時預警”通過BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)構(gòu)建成本監(jiān)控大屏，實時展示關(guān)鍵指標（如科室成本率、病種成本偏離度、高值耗材使用量），設(shè)置“黃色預警”（成本超目標10%）、“紅色預警”（成本超目標20%），自動推送至科室主任及成本管理員。例如，某醫(yī)院骨科“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”成本連續(xù)3周超預警線，系統(tǒng)自動生成分析報告：提示“進口假體使用量占比從60%升至80%”，科室據(jù)此與供應(yīng)商談判，將國產(chǎn)假體采購價降低15%，單例手術(shù)成本下降8000元。建立“激勵相容”的成本管控與績效聯(lián)動機制成本管控的有效性取決于“是否與科室及個人利益掛鉤”，需通過績效考核引導全員主動參與。某醫(yī)院設(shè)計了“成本管控績效指標體系”：-科室層面：成本管控指標權(quán)重占績效的20%，包括“科室成本率”（權(quán)重10%）、“藥占比/耗占比”（權(quán)重5%）、“成本節(jié)約額”（權(quán)重5%）；-個人層面：將“合理用藥、合理檢查”納入醫(yī)生績效考核，對超范圍使用高值耗材、重復檢查的醫(yī)生，扣減當月績效的5%-10%；對提出成本改進建議并落地見效的員工，給予節(jié)約額5%-10%的獎勵。例如，某消化內(nèi)科醫(yī)生發(fā)現(xiàn)“幽門螺桿菌檢測”項目中，國產(chǎn)試劑（150元/次）與進口試劑（300元/次）準確性無差異，建議統(tǒng)一使用國產(chǎn)試劑，科室采納后年節(jié)約耗材成本20萬元，醫(yī)生獲得1萬元獎勵，激發(fā)了全員的成本意識。培育“全員參與”的成本管控文化文化是成本管控的“靈魂”，需通過持續(xù)宣傳、培訓、案例分享，讓“成本管控人人有責”的理念深入人心。某醫(yī)院的做法包括：-常態(tài)化培訓：每月組織“成本管控大講堂”，邀請財務(wù)專家解讀醫(yī)保政策、成本核算方法，分享科室成本管控案例；-案例標桿引領(lǐng)：每季度評選“成本管控先進科室”，通過院報、公眾號宣傳其經(jīng)驗（如某兒科通過“耗材二次消毒使用”，年節(jié)約50萬元）