戰(zhàn)略風(fēng)險防控與醫(yī)院績效目標對齊管理演講人2026-01-0901戰(zhàn)略風(fēng)險防控與醫(yī)院績效目標對齊管理02戰(zhàn)略風(fēng)險防控與醫(yī)院績效目標對齊管理的理論基礎(chǔ)與時代必然性目錄戰(zhàn)略風(fēng)險防控與醫(yī)院績效目標對齊管理01戰(zhàn)略風(fēng)險防控與醫(yī)院績效目標對齊管理在多年的醫(yī)院管理實踐中，我深刻體會到：一家醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，既離不開清晰的戰(zhàn)略方向，更離不開有效的風(fēng)險防控。而績效管理，作為連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的核心紐帶，若不能與戰(zhàn)略風(fēng)險防控同頻共振，便可能淪為“數(shù)字游戲”，甚至引發(fā)短期行為與系統(tǒng)性風(fēng)險。當前，醫(yī)療行業(yè)正經(jīng)歷從規(guī)模擴張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的深刻變革——DRG支付改革倒逼成本管控，公立醫(yī)院績效考核強化運營效率，患者需求升級倒逼服務(wù)創(chuàng)新，加之突發(fā)公共衛(wèi)生事件、醫(yī)療技術(shù)迭代等不確定性因素增多，戰(zhàn)略風(fēng)險防控與績效目標的對齊管理，已成為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“必修課”。本文將從理論基礎(chǔ)、耦合機制、實施路徑到保障體系，系統(tǒng)闡述如何將戰(zhàn)略風(fēng)險防控融入績效管理全流程，讓“防火墻”與“指揮棒”協(xié)同發(fā)力，為醫(yī)院行穩(wěn)致遠筑牢根基。戰(zhàn)略風(fēng)險防控與醫(yī)院績效目標對齊管理的理論基礎(chǔ)與時代必然性021戰(zhàn)略風(fēng)險的內(nèi)涵與醫(yī)院特性戰(zhàn)略風(fēng)險是醫(yī)院在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中，由于內(nèi)部能力與外部環(huán)境不匹配導(dǎo)致的負面可能性。與一般企業(yè)不同，醫(yī)院的戰(zhàn)略風(fēng)險具有顯著特殊性：其一，公共性：醫(yī)療服務(wù)直接關(guān)系患者生命健康，風(fēng)險事件易引發(fā)社會關(guān)注，甚至沖擊行業(yè)信任；其二，專業(yè)性：醫(yī)療技術(shù)復(fù)雜、多學(xué)科協(xié)作緊密，醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)準入等風(fēng)險貫穿診療全流程；其三，政策敏感性：醫(yī)保支付、藥品耗材集采、行業(yè)監(jiān)管等政策調(diào)整，直接影響醫(yī)院運營模式與戰(zhàn)略方向。例如，某三甲醫(yī)院曾因忽視DRG支付改革下的成本風(fēng)險，仍盲目擴張高成本技術(shù)項目，最終導(dǎo)致科室虧損、績效下滑，這正是戰(zhàn)略風(fēng)險與運營目標脫節(jié)的典型教訓(xùn)。2績效目標管理的演進與戰(zhàn)略導(dǎo)向醫(yī)院績效目標管理已從傳統(tǒng)“唯工作量論”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向型”。早期績效考核多聚焦門診量、手術(shù)量等規(guī)模指標，易導(dǎo)致“重數(shù)量輕質(zhì)量”“重收益輕安全”。隨著《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的意見》《公立醫(yī)院績效考核指標》等政策出臺，“三個轉(zhuǎn)變、三個提高”成為核心要求——從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益，從粗放管理轉(zhuǎn)向精細化管理，從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向注重人才技術(shù)?？冃繕吮仨毘休d戰(zhàn)略意圖：若醫(yī)院戰(zhàn)略定位“區(qū)域醫(yī)療中心”，則績效目標需突出疑難重癥診治能力、科研轉(zhuǎn)化等指標；若戰(zhàn)略聚焦“基層首診”，則家庭醫(yī)生簽約、雙向轉(zhuǎn)診效率等指標權(quán)重需提升。脫離戰(zhàn)略目標的績效管理，如同“盲人摸象”，難以支撐醫(yī)院長遠發(fā)展。3對齊管理的時代必然性當前，醫(yī)院面臨的外部環(huán)境呈現(xiàn)“三疊加”特征：政策變革疊加技術(shù)革命，人工智能、大數(shù)據(jù)既賦能醫(yī)療效率，也帶來數(shù)據(jù)安全風(fēng)險；需求升級疊加競爭加劇，患者從“求醫(yī)治好病”轉(zhuǎn)向“求優(yōu)質(zhì)服務(wù)”，而社會辦醫(yī)、醫(yī)聯(lián)體建設(shè)加劇資源爭奪；資源約束疊加成本壓力，公立醫(yī)院財政補助占比不足10%，人力、耗材成本持續(xù)上漲。在此背景下，戰(zhàn)略風(fēng)險防控與績效目標對齊管理成為必然選擇：一方面，通過績效目標分解將風(fēng)險防控責(zé)任壓實到科室、個人，避免“風(fēng)險防控是管理部門的事”這一認知誤區(qū)；另一方面，通過風(fēng)險預(yù)警及時調(diào)整績效目標方向，確保戰(zhàn)略執(zhí)行不偏離航道。正如我院在推進“智慧醫(yī)院”建設(shè)中，將數(shù)據(jù)安全風(fēng)險防控納入信息科績效指標，同時將“線上服務(wù)滿意度”納入臨床科室績效，既保障了技術(shù)落地安全，又推動了服務(wù)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)了風(fēng)險與效益的平衡。3對齊管理的時代必然性二、戰(zhàn)略風(fēng)險識別與績效目標設(shè)定的耦合機制：從“風(fēng)險清單”到“目標清單”的轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略風(fēng)險防控與績效目標對齊的前提，是精準識別戰(zhàn)略風(fēng)險并將其轉(zhuǎn)化為可量化、可考核的績效目標。這一過程需遵循“戰(zhàn)略解碼-風(fēng)險梳理-目標映射”的邏輯，確保每個績效目標都對應(yīng)一項風(fēng)險防控任務(wù)，每項風(fēng)險防控都支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)。1戰(zhàn)略風(fēng)險識別：構(gòu)建“全維度、動態(tài)化”風(fēng)險庫醫(yī)院戰(zhàn)略風(fēng)險識別需覆蓋“外部環(huán)境-內(nèi)部流程-人員-資源”四大維度，并結(jié)合行業(yè)特性和發(fā)展階段動態(tài)更新。具體可運用PESTEL分析法（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、環(huán)境、法律）掃描外部風(fēng)險，用SWOT分析法（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）梳理內(nèi)部風(fēng)險，最終形成分層分類的風(fēng)險庫：-戰(zhàn)略層風(fēng)險：如醫(yī)院定位與區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃不符、學(xué)科布局滯后于醫(yī)學(xué)技術(shù)發(fā)展等。某省級腫瘤醫(yī)院曾因未及時識別“免疫治療技術(shù)崛起”這一戰(zhàn)略機遇，導(dǎo)致相關(guān)學(xué)科競爭力下滑，后通過將“新技術(shù)引進數(shù)量”納入院長績效目標，推動學(xué)科動態(tài)調(diào)整。-運營層風(fēng)險：如醫(yī)?；疬`規(guī)使用、供應(yīng)鏈中斷（如疫情期間物資短缺）、成本控制不力等。我院通過建立“醫(yī)保智能監(jiān)控系統(tǒng)”，將“醫(yī)保拒付率”“耗材周轉(zhuǎn)率”納入科室績效，2023年醫(yī)保拒付金額同比下降42%。1戰(zhàn)略風(fēng)險識別：構(gòu)建“全維度、動態(tài)化”風(fēng)險庫-臨床層風(fēng)險：如醫(yī)療質(zhì)量不良事件、院感暴發(fā)、技術(shù)操作不規(guī)范等。借鑒“根本原因分析法（RCA）”，我們將“Ⅲ級以上醫(yī)療事故發(fā)生率”“院感發(fā)生率”與科室績效直接掛鉤，對連續(xù)3個月超標的科室啟動績效約談。-reputational風(fēng)險：如患者投訴、媒體負面報道、數(shù)據(jù)泄露等。通過建立“輿情監(jiān)測-快速響應(yīng)-責(zé)任追溯”機制，將“投訴解決及時率”“數(shù)據(jù)安全事件數(shù)”納入職能部門績效，2022年妥善處理輿情事件12起，未發(fā)生重大聲譽風(fēng)險。2績效目標設(shè)定：SMART原則與風(fēng)險適配識別風(fēng)險后，需將風(fēng)險防控要求轉(zhuǎn)化為符合SMART原則（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)、有時限）的績效目標。關(guān)鍵在于“三個適配”：-與戰(zhàn)略適配：若醫(yī)院戰(zhàn)略為“建設(shè)研究型醫(yī)院”，則科研風(fēng)險（如課題立項率低、成果轉(zhuǎn)化難）對應(yīng)的績效目標應(yīng)為“年度國家級課題立項數(shù)≥5項”“專利轉(zhuǎn)化金額≥200萬元”，而非單純追求門診量。-與風(fēng)險等級適配：對高風(fēng)險領(lǐng)域（如醫(yī)療安全、醫(yī)保合規(guī)），目標需更嚴格、考核權(quán)重更高。例如，將“醫(yī)療安全不良事件上報率”定為100%（非“0事件”，避免瞞報），權(quán)重占科室績效的20%；對低風(fēng)險領(lǐng)域（如綠化環(huán)境、停車管理），目標可設(shè)定為“患者滿意度≥90%”，權(quán)重占5%。2績效目標設(shè)定：SMART原則與風(fēng)險適配-與部門職責(zé)適配：同一風(fēng)險防控目標，不同部門職責(zé)不同。以“降低平均住院日”為例，醫(yī)務(wù)部需優(yōu)化臨床路徑（目標：路徑入徑率≥90%），護理部需推進加速康復(fù)外科（目標：ERAS執(zhí)行率≥85%），后勤部需保障檢查效率（目標：檢查報告出具時間≤24小時），各部門目標協(xié)同支撐總體戰(zhàn)略。3風(fēng)險與目標的動態(tài)校準：從“靜態(tài)考核”到“動態(tài)調(diào)整”醫(yī)療環(huán)境瞬息萬變，風(fēng)險庫與績效目標絕非“一成不變”。需建立“季度復(fù)盤-年度修訂”的動態(tài)校準機制：每季度召開戰(zhàn)略風(fēng)險與績效管理委員會會議，分析風(fēng)險變化（如政策調(diào)整、新技術(shù)應(yīng)用）對目標的影響；每年結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃修訂，更新風(fēng)險庫及對應(yīng)績效目標。例如，2023年國家推動“檢查檢驗結(jié)果互認”，我院及時將“互認項目占比”納入醫(yī)技科室績效目標，同時調(diào)低“重復(fù)檢查率”的考核權(quán)重，既降低了患者負擔，又避免了科室抵觸情緒。三、戰(zhàn)略風(fēng)險防控與醫(yī)院績效目標對齊管理的實施路徑：全流程閉環(huán)管理戰(zhàn)略風(fēng)險防控與績效目標對齊不是簡單的“指標掛鉤”，而是需融入戰(zhàn)略制定、目標分解、執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果應(yīng)用的全流程，形成“目標-風(fēng)險-執(zhí)行-考核-改進”的閉環(huán)。具體路徑可分為四步：1第一步：頂層設(shè)計——戰(zhàn)略解碼與風(fēng)險-目標映射醫(yī)院高層需主導(dǎo)戰(zhàn)略解碼，將醫(yī)院總體戰(zhàn)略（如“打造心腦血管疾病區(qū)域診療中心”）分解為科室級、崗位級目標，并同步識別各層級目標對應(yīng)的風(fēng)險。可運用“平衡計分卡（BSC）”框架，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，構(gòu)建“戰(zhàn)略-目標-風(fēng)險-指標”矩陣：-財務(wù)維度：戰(zhàn)略目標“業(yè)務(wù)收入年增10%”，對應(yīng)風(fēng)險“為追求收入過度醫(yī)療”，績效目標“藥品占比≤30%”“耗材占比≤25%”，指標“次均費用增長率≤5%”。-客戶維度：戰(zhàn)略目標“患者滿意度≥95%”，對應(yīng)風(fēng)險“服務(wù)流程繁瑣導(dǎo)致投訴”，績效目標“門診平均等候時間≤30分鐘”“出院隨訪率≥90%”，指標“投訴率≤1‰”。1第一步：頂層設(shè)計——戰(zhàn)略解碼與風(fēng)險-目標映射-內(nèi)部流程維度：戰(zhàn)略目標“提升三四級手術(shù)占比”，對應(yīng)風(fēng)險“技術(shù)能力不足導(dǎo)致并發(fā)癥”，績效目標“新技術(shù)引進數(shù)≥3項”“手術(shù)并發(fā)癥率≤1.5%”，指標“三四級手術(shù)占比≥40%”。-學(xué)習(xí)與成長維度：戰(zhàn)略目標“培養(yǎng)10名學(xué)科帶頭人”，對應(yīng)風(fēng)險“人才流失導(dǎo)致學(xué)科斷層”，績效目標“員工培訓(xùn)覆蓋率100%”“核心人才流失率≤3%”，指標“高級職稱人員占比≥35%”。通過這一矩陣，每個績效目標都能追溯至戰(zhàn)略方向，每項風(fēng)險防控都能找到對應(yīng)的考核指標，避免“兩張皮”現(xiàn)象。2第二步：過程管控——風(fēng)險預(yù)警與績效跟蹤的融合目標分解后，需建立“實時監(jiān)控-風(fēng)險預(yù)警-績效干預(yù)”的過程管控機制。依托醫(yī)院信息化系統(tǒng)（如HRP、電子病歷、醫(yī)保智能審核系統(tǒng)），實現(xiàn)風(fēng)險數(shù)據(jù)與績效數(shù)據(jù)的實時抓取與聯(lián)動分析：-實時監(jiān)控：對高風(fēng)險績效指標（如手術(shù)死亡率、醫(yī)保違規(guī)金額）設(shè)置“紅黃藍”預(yù)警閾值。例如，當某科室“手術(shù)并發(fā)癥率”超過2%（紅色閾值）時，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警，醫(yī)務(wù)部、質(zhì)控部需在24小時內(nèi)介入調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果納入科室月度績效扣分項。-動態(tài)跟蹤：每月召開績效分析會，對比目標值與實際值，分析差異原因。若某科室“平均住院日”未達標，需從內(nèi)部流程層面查找原因（如檢查預(yù)約延遲、手術(shù)排期不合理），而非簡單扣績效——對應(yīng)到績效改進，需聯(lián)合后勤部、信息部優(yōu)化檢查預(yù)約系統(tǒng)，將“預(yù)約等待時間縮短20%”作為后勤部下一階段績效目標，形成“發(fā)現(xiàn)問題-分析原因-調(diào)整目標-協(xié)同改進”的閉環(huán)。2第二步：過程管控——風(fēng)險預(yù)警與績效跟蹤的融合-績效干預(yù)：對連續(xù)未達標的科室或個人，采取“三級干預(yù)”機制：一級為績效約談（科室主任與分管領(lǐng)導(dǎo)談話），二級為績效降級（暫停評優(yōu)評先資格），三級為崗位調(diào)整（對連續(xù)6個月不達標者調(diào)離崗位）。2022年，我院對3個連續(xù)未達標的科室啟動二級干預(yù)，通過流程優(yōu)化，2個季度后指標均達標。3第三步：結(jié)果應(yīng)用——風(fēng)險防控成效與績效獎懲的剛性掛鉤績效結(jié)果若不與獎懲、晉升、資源配置掛鉤，便失去約束力。需建立“風(fēng)險防控一票否決”與“正向激勵”并重的結(jié)果應(yīng)用機制：-剛性約束：對發(fā)生重大安全風(fēng)險（如醫(yī)療事故、重大院感、醫(yī)保騙保）的科室或個人，當季度績效直接歸零，取消年度評優(yōu)資格，責(zé)任人需承擔相應(yīng)經(jīng)濟賠償（如扣發(fā)3-6個月績效）；對瞞報、漏報風(fēng)險事件的，額外加重處罰。例如，2023年某科室瞞報一起Ⅱ級醫(yī)療不良事件，被扣發(fā)科室季度績效的30%，主任年度考核定為“不合格”。-正向激勵：對風(fēng)險防控成效顯著的科室或個人，給予績效傾斜。例如，將“全年無重大安全事件”“醫(yī)保考核優(yōu)秀”作為科室績效加分的“加分項”，加分上限不超過基礎(chǔ)績效的20%；對提出風(fēng)險防控合理化建議并被采納的員工，給予一次性獎勵（建議產(chǎn)生經(jīng)濟效益的1%-5%）。2023年，我院通過“風(fēng)險防控金”獎勵員工28人次，激發(fā)全員參與風(fēng)險防控的主動性。3第三步：結(jié)果應(yīng)用——風(fēng)險防控成效與績效獎懲的剛性掛鉤-資源配置：將績效結(jié)果與科室編制、設(shè)備購置、醫(yī)保額度等資源配置掛鉤。對風(fēng)險防控到位、績效達標的科室，優(yōu)先增加高級職稱名額、更新醫(yī)療設(shè)備；對風(fēng)險高發(fā)、績效落后的科室，暫停新增設(shè)備采購，削減醫(yī)保總額。這一機制倒逼科室主動將風(fēng)險防控融入日常管理。3.4第四步：文化塑造——培育“全員參與、風(fēng)險共擔”的績效文化戰(zhàn)略風(fēng)險防控與績效目標對齊的深層支撐，是醫(yī)院文化的塑造。需通過“培訓(xùn)-宣傳-參與”三位一體，讓“風(fēng)險防控就是績效提升”成為全員共識：-分層培訓(xùn)：對高層管理者，培訓(xùn)“戰(zhàn)略風(fēng)險與績效管理”課程，提升風(fēng)險決策能力；對中層干部，培訓(xùn)“風(fēng)險目標分解與團隊績效”，強化責(zé)任傳導(dǎo)；對基層員工，培訓(xùn)“崗位風(fēng)險識別與防控技能”，增強風(fēng)險意識。我院每年開展“風(fēng)險防控專題培訓(xùn)”40余場，覆蓋員工100%。3第三步：結(jié)果應(yīng)用——風(fēng)險防控成效與績效獎懲的剛性掛鉤-案例宣傳：定期發(fā)布《風(fēng)險防控與績效案例集》，通過“正面典型+反面警示”引導(dǎo)員工。例如，宣傳某科室通過“術(shù)前多學(xué)科討論”降低手術(shù)并發(fā)癥率，績效提升15%的案例；曝光某科室因“違規(guī)使用高值耗材”被扣發(fā)績效的教訓(xùn)，讓員工直觀感受風(fēng)險與績效的關(guān)聯(lián)。-全員參與：建立“風(fēng)險隱患隨手拍”“績效目標大家定”等機制，鼓勵員工主動上報風(fēng)險、參與目標制定。例如，護理部通過“護士座談會”收集“夜班人力不足”風(fēng)險，后將“夜班護士配置達標率”納入護理部績效目標，既解決了實際問題，又提升了員工歸屬感。四、戰(zhàn)略風(fēng)險防控與醫(yī)院績效目標對齊管理的保障體系：筑牢“四梁八柱”要確保戰(zhàn)略風(fēng)險防控與績效目標對齊管理落地見效，需構(gòu)建組織、制度、技術(shù)、人才“四位一體”的保障體系，為全流程閉環(huán)管理提供支撐。1組織保障：成立跨部門協(xié)同管理委員會成立由院長任組長，分管副院長任副組長，醫(yī)務(wù)、護理、質(zhì)控、財務(wù)、信息、人力資源等部門負責(zé)人為成員的“戰(zhàn)略風(fēng)險與績效管理委員會”，履行三項職責(zé)：一是審定戰(zhàn)略風(fēng)險庫與績效目標體系；二是統(tǒng)籌跨部門風(fēng)險防控資源（如協(xié)調(diào)信息部支持預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)）；三是裁決績效爭議與重大風(fēng)險事件。委員會下設(shè)辦公室（通常設(shè)在績效管理科或質(zhì)控科），負責(zé)日常協(xié)調(diào)與督辦。同時，要求各科室成立“風(fēng)險防控與績效管理小組”，由科主任任組長，護士長、質(zhì)控員為成員，實現(xiàn)“橫向到邊、縱向到底”的組織覆蓋。2制度保障：構(gòu)建全流程制度框架制定《戰(zhàn)略風(fēng)險防控管理辦法》《績效目標管理辦法》《風(fēng)險預(yù)警與處置流程》《績效結(jié)果應(yīng)用細則》等制度，明確各環(huán)節(jié)責(zé)任主體與操作規(guī)范。例如，《戰(zhàn)略風(fēng)險防控管理辦法》需規(guī)定“風(fēng)險識別頻率（每年1次全面排查，每季度動態(tài)更新）”“風(fēng)險評估標準（采用可能性-影響度矩陣，分高、中、低三級）”；《績效目標管理辦法》需明確“目標制定流程（自上而下+自下而上相結(jié)合）”“考核周期（月度跟蹤、季度考核、年度總評）”。制度需經(jīng)職工代表大會審議通過，增強權(quán)威性與執(zhí)行力。3技術(shù)保障：打造智能化信息平臺依托醫(yī)院現(xiàn)有信息系統(tǒng)，整合電子病歷、HRP、醫(yī)保審核、LIS、PACS等數(shù)據(jù)，構(gòu)建“戰(zhàn)略風(fēng)險防控與績效管理一體化平臺”，實現(xiàn)三大功能：01-數(shù)據(jù)自動抓取：通過接口對接，自動采集績效指標數(shù)據(jù)（如手術(shù)量、次均費用）與風(fēng)險數(shù)據(jù)（如不良事件、醫(yī)保違規(guī)），減少人工填報誤差。02-智能預(yù)警分析：運用大數(shù)據(jù)算法，對異常數(shù)據(jù)進行趨勢分析（如某科室“患者投訴量”連續(xù)3個月上升），提前識別潛在風(fēng)險，并推送干預(yù)建議。03-可視化呈現(xiàn)：通過儀表盤實時展示各部門風(fēng)險等級、績效目標完成度，為管理層決策提供直觀依據(jù)。我院2023年上線該平臺后，風(fēng)險預(yù)警響應(yīng)時間從48小時縮短至12小時，績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析效率提升60%。044人才保障：培養(yǎng)復(fù)合型管理隊伍戰(zhàn)略風(fēng)險防控與績效目標對齊管理需要既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)、又懂風(fēng)險防控、還懂績效管理的復(fù)合型人才。可通過“引進來+走出去”加強人才培養(yǎng)：-引進來：從高校、咨詢機構(gòu)引進衛(wèi)生事業(yè)管理、風(fēng)險管理專業(yè)人才，充實績效管理科、質(zhì)控科隊伍；邀請行業(yè)專家開展“醫(yī)院戰(zhàn)略與績效管理”專題講座，更新管理理念。-走出去：選派中層干部赴國內(nèi)外標桿醫(yī)院進修學(xué)習(xí)，如北京協(xié)和醫(yī)院的“績效與質(zhì)量協(xié)同管理模式”、梅奧診所的“風(fēng)險防控體系”；鼓勵在職人員攻讀醫(yī)院管理碩士、博士學(xué)位，提升專業(yè)素養(yǎng)。同時，建立“管理導(dǎo)師制”，由經(jīng)驗豐富的副院長、科長帶教青年管理人員，加速人才成長。4人才保障：培養(yǎng)復(fù)合型管理隊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