本章內(nèi)容：第一節(jié)人力資源規(guī)劃與競爭優(yōu)勢第二節(jié)制定人力資源規(guī)劃的程序第三節(jié)經(jīng)理人指南第三章人力資源規(guī)劃本章目標理解人力資源規(guī)劃的性質(zhì)理解人力資源規(guī)劃對競爭優(yōu)勢所起的作用掌握制定人力資源規(guī)劃的程序正確實施人力資源規(guī)劃知識要點：人力資源規(guī)劃模型人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的內(nèi)容影響人力資源規(guī)劃因素人力資源供給預測人力資源需求預測人力資源信息系統(tǒng)人力資源規(guī)劃模型一、概述（一）定義

1、

把人力資源問題與組織的業(yè)務需要聯(lián)系起來的過程。2、把其他所有的人力資源活動連接在一起并且把這些活動與組織的其它部分整合起來的線。3、預測組織的人力資源需求并制定計劃以滿足這些需求和實現(xiàn)組織目標的過程。第一節(jié)人力資源規(guī)劃與競爭優(yōu)勢（二）特點1、一種戰(zhàn)略的、長期的方法2、綜合性的、包括人力資源所有職能的規(guī)劃3、與戰(zhàn)略和目標密切相關

1、保證目前和將來的人力資源需要

2、是有效人力資源管理的前提3、更好地滿足員工與組織的需要4、促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)二、人力資源規(guī)劃與競爭優(yōu)勢的關系三、影響人力資源規(guī)劃的因素組織管理者的管理理念組織目標的變化組織形式的變化員工素質(zhì)的變化宏觀人事政策的變化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展情況勞動力市場的變化四、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容組織整體人力資源規(guī)劃整體規(guī)劃的子系統(tǒng)規(guī)劃人員補充規(guī)劃人員分配規(guī)劃人員接替、晉升規(guī)劃教育培訓規(guī)劃工資激勵規(guī)劃規(guī)劃勞動關系規(guī)劃退休解聘規(guī)劃20305070晉升率（%）5--86--98--1010晉升年資（年）部門副經(jīng)理部門經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理晉升職務晉升規(guī)劃一覽表人力資源規(guī)劃內(nèi)容一覽表五、人力資源規(guī)劃步驟企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況人力資源規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控制定人力資源規(guī)劃人力資源供給與需求預測企業(yè)外部環(huán)境人力資源規(guī)劃評估調(diào)整系統(tǒng)人力資源規(guī)劃步驟（注釋）一、分析二、人力資源需求預測三、人力資源供給預測四、人力資源供求平衡及決策

第二節(jié)制定人力資源規(guī)劃一、分析1、人員使用情況分析（1）現(xiàn)有人員與編制定員分析（2）實際工作率與標準工作率分析2、年齡結(jié)構(gòu)分析（1）計算平均年齡（2）各類人員的年齡結(jié)構(gòu)3、人力素質(zhì)分析二、人力資源需求預測1、人力資源需求及確定2、人力資源需求的影響因素3、人力資源需求的預測方法1、人力資源需求含義估計在未來某一時刻為滿足組織的目標所需的人力資源的數(shù)量和類型。

2、人力資源需求的影響因素

經(jīng)濟發(fā)展水平產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)技術水平國家對人力資源需求的總體發(fā)展規(guī)劃3、人力資源需求的預測方法

（1）、德爾菲法預測項目:XX公司專業(yè)技術職位X與Y的合理人才數(shù)量比上次(第X次)的調(diào)查結(jié)果為(1)X職位不需設置.因為(2)1:0.5因為(3)1:1因為(4)1:1.5因為(5)1:3因為中間值1:1四分位點1:0.5-1:1.5極端值1:3,回答X職位不需要的占5%.您的新估計:請說明理由:德爾菲法調(diào)查表（2）指數(shù)平滑法（3）回歸分析法

一元線性回歸Y=a+bXY：預測的人力資源需求量X：企業(yè)產(chǎn)量a,b：預測系數(shù)產(chǎn)品產(chǎn)量（萬臺）1.41.41.71.61.92.12.12.42.83.1人員數(shù)量(人)23252830323132343436三、人力資源供給預測1、人力資源供給的來源2、影響人力資源供給的因素3、人力資源供給預測的方法1、人力資源供給的來源企業(yè)外部人力資源供給的來源企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的來源2、影響人力資源內(nèi)部供給的因素企業(yè)員工的自然流失（傷殘、退休、死亡）內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)）跳槽（停薪留職、合同到期解聘）3、人力資源內(nèi)部供給預測的方法人員核查法（技能清單）管理人員接替模型（1）人員核查法人員需求量

人員供給量1211（2）人員接替模型121112111412262098384216161082021事業(yè)部王XX0年齡：50A部門陳XX1年齡：48B部門李XX0年齡：42C部門謝XX2年齡：38資格代碼0：可馬上提升1：一年內(nèi)可提升2：兩年內(nèi)可提升某部門管理人員接替圖替換候選人陳XX1劉XX2替換候選人孫XX0劉XX1替換候選人王XX0李XX2影響人力資源外部供給的因素國家的人口政策及現(xiàn)狀（人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有勞動力參與率）勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識及擇業(yè)心理偏好嚴格的戶籍制度人力資源外部供給的主要渠道大中專院校應屆畢業(yè)生復轉(zhuǎn)軍人技職校畢業(yè)生失業(yè)人員流動人員四、人力資源供求平衡1、人力資源供大于求2、人力資源供小于求3、人力資源供求總量平衡、結(jié)構(gòu)不平衡1、人力資源供大于求撤銷、合并臃腫的機構(gòu)，減少冗員此退勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念不強的員工鼓勵提前退休或內(nèi)退加強培訓工作、增強擇業(yè)能力，鼓勵員工自謀職業(yè)減少員工的工作時間、降低員工的工資水平2、人力資源供小于求內(nèi)部調(diào)劑外部招聘延長工時、增加報酬聘用非全日制臨時工計劃工作再設計（工作擴大化）案例：CW集團高層管理人員的流失某年11月2日，一手將CW的銷售額從7億元發(fā)展到43億多元的原CW集團中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理L公開發(fā)表了題為《致CW銷售系統(tǒng)全體員工》的公開信，在公開信中，L闡述了就任CW集團以來的諸多是非，流露出他離開CW的種種原因。隨后，L帶領CW150多人離開CW，跳槽到廣東一家電子有限公司。從整個事件的發(fā)生情況來看，直接導火索是CW集團董事團主席H在高層管理人員人事方面的調(diào)整。L回憶，2000年8月1日，專程抵達上海找L的H主席說：L總，我想請你出任CW集團中國區(qū)域總經(jīng)理一職，你的CW中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理一職就讓Y來擔任吧。L聽后很惱火，在L看來這是H使用的明升暗降之法，因為CW一直未設中國區(qū)域總經(jīng)理一職，4年來，其實就是任銷售總部總經(jīng)理的L執(zhí)掌帥印，全力運作。另外Y是一個剛從學校出來不久的副教授，沒有生產(chǎn)、產(chǎn)品和銷售經(jīng)驗，這么大攤子事情，Y怎么能在短時間內(nèi)適應。況且，H一直未曾與L協(xié)商接班人的問題，H的突然決定，更讓L很難接受。在L的公開信中也提到其他不快因素，其中之一是L認為H經(jīng)常使用“人整人”的干部任用方式，換人比較頻繁，而且認為H太不容易相信人。另外，L對公司股權(quán)方式也有想法，L所購買的幾百萬股票成了一堆廢紙，連公司給他聘用期間的保證金----住房也要收回。更為重要的恐怕是兩個人對銷售管理的不同看法。年初，H曾下達銷售目標為55億元，但L認為不實際，無法完成，H則認為L的銷售模式有問題，太過于集中，應該分權(quán)。L則認為H犯了“降價綜合征”。在H看來中國區(qū)域總經(jīng)理一職并不虛，因為以L的運作經(jīng)驗和能力更適合這一職位，而且一個企業(yè)要不斷補充血液，Y屬于技術型人才，Y的優(yōu)勢在于出身于名牌大學教授，讓他再回到名牌大學去招生，并讓他帶著自己的學生來組建一個全新的銷售系統(tǒng)，將是順理成章的事。畢竟我們從現(xiàn)在開始所賣的產(chǎn)品已經(jīng)不是簡單的一個彩電，而將會是信息的多媒體終端，它既是彩電、電腦