設(shè)計供方選定及評價管理工作指引指引概述流程目的遵循公平、公正、公開的原則，對設(shè)計供方的選擇過程實施控制，選擇符合公司業(yè)務(wù)要求的設(shè)計合作伙伴；健全設(shè)計供方的履約評價機制，逐步形成穩(wěn)定可靠的外部資源伙伴。適用范圍適用于房地產(chǎn)開發(fā)各項目的設(shè)計類供方的選擇及管理評價。定義設(shè)計供方：項目實施過程中各類設(shè)計工作（包括規(guī)劃、建筑、景觀、室內(nèi)裝修、二次設(shè)計、市政設(shè)計等）的外部委托設(shè)計合作供方。流程要素描述支持文件計劃運營管理流程支持文件計劃運營管理流程目標成本管理工作指引合同管理工作指引供應(yīng)鏈管理工作指引流程CP點明確公司設(shè)計供方的選定方式設(shè)計單位資質(zhì)預審管理組織設(shè)計供方履約資格評審責任部門主導部門：招標采購部參與部門：前期規(guī)劃部、預算合約部、質(zhì)量技術(shù)部、市政部、財務(wù)部、計劃經(jīng)營部流程KPI設(shè)計單位入圍評審的嚴格性設(shè)計方案評審通過率招標流程執(zhí)行規(guī)范性設(shè)計單位履約評價的準確性輸入條件項目類節(jié)點計劃（一般是二/三級節(jié)點）輸出結(jié)果選定的設(shè)計供方通過履約評價形成的合格設(shè)計供方名錄設(shè)計供方選擇管理工作指引流程CP點描述CP點對流程的影響控制要點難點／風險點提示明確公司設(shè)計供方的三類選定方式兼顧風險控制和效率，確立初步原則，規(guī)范操作方式·詳見本文件說明·可能會根據(jù)項目的實際特點有所差異設(shè)計單位資質(zhì)預審管理設(shè)計供方選定的主要風險控制點·要求合格供應(yīng)商名錄以外的必須組織考察·原則上應(yīng)有相關(guān)的多部門參與·在合格供應(yīng)商名錄不很健全的條件下，考察工作可能會占用較長時間，注意工作前置安排組織設(shè)計供方履約評審設(shè)計供方選定工作的后評估依據(jù)之一，同時有利于形成公司穩(wěn)定的設(shè)計合作伙伴·詳見《供應(yīng)鏈管理工作指引》——

工作程序設(shè)計供方選定方式選定方式包括：招標、方案比選和直接委托。設(shè)計類供方（包括規(guī)劃建筑、精裝修、園林、機電、泛光照明等各類設(shè)計）的選擇方式原則為招標或方案比選。招標：按照公司相關(guān)規(guī)定，通過發(fā)出招標文件、資格審查、評標定標等程序，擇優(yōu)選擇中標者的采購方式。方案比選：提出設(shè)計任務(wù)要求，并邀請認為具有完成該設(shè)計任務(wù)能力的設(shè)計供方進行初步設(shè)計，前期規(guī)劃部綜合初步設(shè)計成果、取費標準、設(shè)計單位資質(zhì)等確定合作單位的采購方式，方案比選相對招標方式更為靈活快速。直接委托：對不具有公開性和競爭性，或金額不大、經(jīng)營管理風險很小、且已有足夠經(jīng)驗證明設(shè)計供方為某項設(shè)計任務(wù)的合適選擇，可由前期規(guī)劃部提出申請、經(jīng)必要審批程序后，直接選定設(shè)計供方并授予合同的采購方式。在項目取得之后或每年初，計劃經(jīng)營部組織編制項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃，前期規(guī)劃部在此基礎(chǔ)上，著手組織編制設(shè)計進度計劃部分，其中應(yīng)包含重要的設(shè)計供方選定計劃，報主管領(lǐng)導審核后報計劃經(jīng)營部，相關(guān)內(nèi)容包含但不限于：對應(yīng)設(shè)計事項的供方選擇方式建議（招標/方案比選/直接委托）；設(shè)計供方選定的進度計劃、配合部門、審批人等；有初步合作意向單位的推薦說明。設(shè)計供方選定工作的啟動、選定方式的確定以月度確定的項目節(jié)點類計劃為執(zhí)行依據(jù)。因特殊情況原定為“招標方式改為方案比選或直接委托”、“方案比選方式改為直接委托”的，由招標采購部申請，填寫《采購方式調(diào)整審批表》，按權(quán)限（同合同審批權(quán)限）上報審批后執(zhí)行。預算合約部負責對各設(shè)計單位設(shè)計費進行初步規(guī)劃、溝通，具體操作依照《目標成本管理工作指引》的要求執(zhí)行。設(shè)計供方選定的一般原則：（此為一般原則，實際以項目類節(jié)點計劃中明確項目設(shè)計主導部門和公司其他審批文件為準，）類別參與部門（第一個為組織部門）勘察招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、項目管理部、項目部、預算合約部場地測繪招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部概念設(shè)計招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部、項目管理部、銷售客服部規(guī)劃設(shè)計招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部建筑設(shè)計（單體）方案招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部、項目管理部、銷售客服部初設(shè)招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部、項目管理部、項目部施工圖招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部、項目管理部、項目部機電設(shè)計招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部、項目管理部、項目部、招標采購部景觀園林設(shè)計概念/方案階段招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部、項目管理部、銷售客服部初設(shè)/施工圖招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部、項目管理部、項目部、招標采購部市政設(shè)計招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、市政部、項目管理部、預算合約部、項目部、前期規(guī)劃部營銷類銷售賣場招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、銷售客服部、預算合約部、項目管理部、項目部如設(shè)計與施工一體化，由招標采購部組織樣板間銷售模型招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、銷售客服部、前期規(guī)劃部、預算合約部合同附圖制作其他其他前期設(shè)計（政府要求，如消防人防）招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部、項目管理部、項目部二次深化設(shè)計（如幕墻、鋼結(jié)構(gòu)、弱電等）招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、前期規(guī)劃部、預算合約部、項目管理部、項目部如設(shè)計與施工一體化，由招標采購部組織設(shè)計供方選定的招標方式編制招標文件招標采購部組織編寫招標文件，如在此階段可提出設(shè)計限額要求的，力求在招標文件中予以體現(xiàn)；招標采購部完成招標文件組卷，按公司授權(quán)要求報批。招標文件應(yīng)至少包括但不限于以下內(nèi)容：工程綜合說明（包括工程名稱、地址、競選項目、占地范圍、建筑面積、競選方式等）；經(jīng)批準的項目建議書或可行性研究報告及其它文件的復印件；項目說明書；合同的主要條件和要求；提供設(shè)計基礎(chǔ)資料的內(nèi)容、方式和期限；踏勘現(xiàn)場、競選文件答疑的時間、地點；截止日期和評定時間；文件編制要求及評定原則；其它需要說明的事項。確定入圍單位：招標采購部負責收集設(shè)計供方信息，選取符合條件的意向單位（不少于3家），對設(shè)計供方的審查主要考慮：資質(zhì)審查：審查其設(shè)計資質(zhì)、級別，能承擔的建設(shè)項目的類型及允許承接的業(yè)務(wù)范圍、銀行資信狀況等；能力考察評價：主要考察擬派設(shè)計班子成員專業(yè)任職資格、資歷、代表作品及對標準、規(guī)范和設(shè)計工作程序、工程設(shè)計技術(shù)經(jīng)濟指標、設(shè)計質(zhì)量控制方法的熟悉程度，重點考察項目負責人；業(yè)績考察評價：考察設(shè)計院/公司及擬派項目負責人近三年已完工設(shè)計項目，評價其設(shè)計風格、設(shè)計技術(shù)經(jīng)濟指標，采用用戶訪查的方式評價其設(shè)計質(zhì)量、過程服務(wù)質(zhì)量；設(shè)計費用要求；招標采購部填報《設(shè)計單位資質(zhì)預審表》，按權(quán)責規(guī)定要求報批。必要時，公司領(lǐng)導可指示招標采購部進一步組織相關(guān)部門參與實地考察，包括作品考察，作為入圍單位確定的依據(jù)之一。設(shè)計招標：發(fā)標與答疑：投標文件及入圍單位審批確定后，招標采購部負責發(fā)標和組織答疑，并形成答疑會議紀要。設(shè)計供方按招標文件要求提交投標文件。參加投標單位應(yīng)做好方案設(shè)計并編制有關(guān)文件，經(jīng)具有相應(yīng)資格的注冊建筑師簽字，并加蓋單位法定代表人或法定代表人委托的代理人的印鑒，在規(guī)定的日期內(nèi)，密封送達組織投標單位。招標采購部組織召開招標會，評標小組全體人員參與，評標小組由公司內(nèi)部人員（前期規(guī)劃部、市政部、質(zhì)量技術(shù)部、招標采購部、預算合約部、安監(jiān)辦、項目管理部、項目部和財務(wù)部指派的相關(guān)人員）和外部專家（非必需）組成，一般為7—11人，其中技術(shù)人員人數(shù)應(yīng)占三分之二以上。招標采購部相關(guān)人員作好《開標記錄》；招標會上當眾宣布評審辦法，啟封各參加投標單位的文件和補充函件，公布其主要內(nèi)容。根據(jù)開標情況，評標小組進行投標單位的技術(shù)標、商務(wù)標和經(jīng)濟標評審，并做好相應(yīng)記錄。必要時，招標采購部根據(jù)開標情況及投標文件分析組織詢標，原則上評標小組人員技術(shù)人員全部參加詢標，詢標人員依據(jù)招標文件中商務(wù)標/經(jīng)濟標/技術(shù)標中規(guī)定的內(nèi)容及主要合同條款與投標方進行細致討論，在選擇中標單位前需要將合同條款基本討論完畢，詢標過程中招標采購部應(yīng)填寫《詢標記錄》，參與詢標的人員、投標單位簽字。評標、定標：詢標完成后，評標小組組長組織召開評標會。招標采購部結(jié)合投標文件分析及詢標情況，向評標小組匯報技術(shù)標、經(jīng)濟標和商務(wù)標分析結(jié)果，由評標小組討論給出中標單位選擇意見并填寫《項目設(shè)計定標書》。評標結(jié)論形成后由招標采購部填寫《項目設(shè)計定標書》，將評標會議紀要（招標采購部負責）作為附件，按權(quán)責規(guī)定要求報批。合同授予：招標采購部根據(jù)最終的定標意見，起草并發(fā)放中標通知書及未中標通知書；自招標至確定中標單位的期限一般應(yīng)不超過15天。確定中標單位后，招標采購部應(yīng)于7天內(nèi)發(fā)出中標通知書，同時抄送各未中標單位，未中標單位應(yīng)在接到通知后7天內(nèi)取回有關(guān)資料。對未中標的單位，如應(yīng)付給未中標單位補償費，一般事先確定保底費。同時，退還保證金。中標單位使用未中標單位的方案成果時，須征得該單位的同意，并實行有償轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓費由中標單位承擔。中標單位應(yīng)在接收中標通知書30日內(nèi)到公司簽訂合同，逾期不簽訂合同則由評標小組另選中標單位或重新招標。招標完成后，招投標結(jié)果招標采購部通報各責任、配合部門。預算合約部按照《合同管理工作指引》與中標單位簽訂合同。設(shè)計供方選定的方案比選、直接委托招標采購部組織前期規(guī)劃部收集市場和供應(yīng)商名錄有關(guān)信息，提出候選供方，如直接委托的則候選供方的供應(yīng)商評價等級原則上應(yīng)為“合格”（含）以上，“合格”（不含）等級以下、半年內(nèi)未組織實地考察的，由前期規(guī)劃部組織招標采購部、質(zhì)量技術(shù)部、項目管理部等部門進行實地或作品考察。對方案比選方式，前期規(guī)劃部需編制設(shè)計任務(wù)委托書，就方案要點（含限額設(shè)計要求-如有）及主要商務(wù)條件予以明確，按公司授權(quán)要求報批后，發(fā)方案比選單位完成提報方案。預算合約部會同招標采購部、前期規(guī)劃部、質(zhì)量技術(shù)部、項目管理部等配合部門與方案比選單位一一進行洽談和詢價，填寫《合同談判記錄》，參與人均應(yīng)簽字認可洽談情況。洽談結(jié)束后，前期規(guī)劃部匯總《合同談判記錄》，做出初步議價結(jié)論，按照《合同管理工作指引》擬訂并報批合同；對方案比選方式，如必要，可參照招標方式組織評定標會議。設(shè)計供方履約評價