在現(xiàn)代公司治理體系中，董事會(huì)與管理層的職責(zé)權(quán)限劃分是權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的核心前提，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地、風(fēng)險(xiǎn)防控與價(jià)值創(chuàng)造的“制度基石”。權(quán)責(zé)劃分模糊會(huì)導(dǎo)致“越位干預(yù)”“缺位甩責(zé)”或“決策內(nèi)耗”，而清晰的邊界設(shè)計(jì)則能讓董事會(huì)“掌好舵”、管理層“劃好槳”，形成治理合力。本文從職責(zé)定位、權(quán)限邊界、協(xié)同機(jī)制三個(gè)維度，結(jié)合實(shí)踐場(chǎng)景解析科學(xué)劃分的邏輯與方法。一、董事會(huì)：戰(zhàn)略引領(lǐng)與監(jiān)督制衡的“掌舵者”董事會(huì)作為股東利益的受托代表，核心職責(zé)圍繞“戰(zhàn)略方向把控+監(jiān)督約束管理層”展開，通過“決策權(quán)+監(jiān)督權(quán)”實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)兜底。1.戰(zhàn)略引領(lǐng)：企業(yè)發(fā)展的“方向設(shè)計(jì)師”董事會(huì)需站在行業(yè)周期、資本規(guī)律與社會(huì)價(jià)值的維度，制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略框架。例如：研判宏觀政策（如“雙碳”目標(biāo)下新能源企業(yè)的技術(shù)路線選擇）、市場(chǎng)趨勢(shì)（消費(fèi)升級(jí)催生的新商業(yè)模式），確定“做什么、不做什么”；審批五年戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式創(chuàng)新（如從ToB轉(zhuǎn)型ToC的業(yè)務(wù)重構(gòu)）、核心資源配置（如是否布局海外研發(fā)中心）。2.監(jiān)督制衡：風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)的“守門人”董事會(huì)通過“制度+機(jī)制”監(jiān)督管理層行為，確保戰(zhàn)略執(zhí)行不偏離軌道：財(cái)務(wù)監(jiān)督：審議年度預(yù)算、審計(jì)報(bào)告，通過審計(jì)委員會(huì)審查財(cái)務(wù)信息真實(shí)性（如上市公司年報(bào)披露的合規(guī)性）；合規(guī)監(jiān)督：監(jiān)督反壟斷、數(shù)據(jù)安全等合規(guī)體系建設(shè)，對(duì)重大違規(guī)事件（如環(huán)保處罰、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）啟動(dòng)問責(zé)；戰(zhàn)略糾偏：定期評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行效果（如市場(chǎng)份額未達(dá)預(yù)期時(shí)，決策是否調(diào)整戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)）。3.資本運(yùn)籌：重大資本決策的“拍板者”董事會(huì)對(duì)股權(quán)融資、并購重組、重大投資等資本行為擁有最終決策權(quán)：決定IPO、定增、發(fā)債等融資方式及規(guī)模，平衡股權(quán)稀釋與發(fā)展需求；審批億元級(jí)并購項(xiàng)目（如收購?fù)瑯I(yè)企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額），評(píng)估標(biāo)的估值、整合風(fēng)險(xiǎn)；決策資產(chǎn)剝離（如出售非核心業(yè)務(wù)回籠現(xiàn)金流），優(yōu)化企業(yè)資源配置。4.高管治理：管理層團(tuán)隊(duì)的“任命與考核者”董事會(huì)通過“選、用、育、留”機(jī)制綁定管理層利益與股東目標(biāo)：聘任/解聘CEO、CFO等核心高管，明確任期目標(biāo)（如“三年?duì)I收翻番”）；設(shè)計(jì)高管薪酬體系（如股權(quán)激勵(lì)綁定企業(yè)市值增長(zhǎng)），避免“高薪低能”；對(duì)管理層進(jìn)行年度述職考核，淘汰戰(zhàn)略執(zhí)行不力的團(tuán)隊(duì)。二、管理層：戰(zhàn)略落地與日常運(yùn)營(yíng)的“操盤手”管理層（以CEO為核心）是董事會(huì)戰(zhàn)略的“執(zhí)行者+運(yùn)營(yíng)者”，通過“執(zhí)行權(quán)+運(yùn)營(yíng)權(quán)”將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體業(yè)績(jī)，對(duì)短期經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。1.戰(zhàn)略落地：從“藍(lán)圖”到“行動(dòng)”的轉(zhuǎn)化者管理層需將董事會(huì)的戰(zhàn)略框架拆解為可量化、可執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：分解五年戰(zhàn)略為年度KPI（如“2024年新能源汽車銷量突破10萬輛”），配套資源（如研發(fā)投入占比15%）；制定業(yè)務(wù)策略（如“以換電模式突破充電焦慮”），推動(dòng)產(chǎn)品迭代（如每季度更新車型配置）。2.日常運(yùn)營(yíng)：業(yè)務(wù)效率的“優(yōu)化者”管理層對(duì)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)鏈等日常業(yè)務(wù)全流程負(fù)責(zé)：優(yōu)化生產(chǎn)排期（如應(yīng)對(duì)芯片短缺時(shí)調(diào)整車型生產(chǎn)優(yōu)先級(jí)），降低庫存成本；管理客戶關(guān)系（如推出“老客轉(zhuǎn)介紹返現(xiàn)”活動(dòng)提升復(fù)購率），拓展市場(chǎng)份額；統(tǒng)籌供應(yīng)鏈（如與核心供應(yīng)商簽訂“保供協(xié)議”），保障業(yè)務(wù)連續(xù)性。3.組織能力：人才與文化的“建設(shè)者”管理層需搭建支撐戰(zhàn)略的組織能力：招聘關(guān)鍵人才（如AI領(lǐng)域科學(xué)家），培養(yǎng)中層梯隊(duì)（如推行“管培生計(jì)劃”）；塑造企業(yè)文化（如“客戶第一”的服務(wù)文化），提升團(tuán)隊(duì)凝聚力；優(yōu)化組織架構(gòu)（如從“部門制”轉(zhuǎn)型“事業(yè)部制”），適配業(yè)務(wù)擴(kuò)張。4.績(jī)效達(dá)成：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的“承載者”管理層對(duì)營(yíng)收、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等核心指標(biāo)負(fù)責(zé)：通過成本控制（如壓降營(yíng)銷費(fèi)用率至12%）、市場(chǎng)拓展（如開拓東南亞新市場(chǎng)）達(dá)成業(yè)績(jī)；應(yīng)對(duì)突發(fā)挑戰(zhàn)（如疫情導(dǎo)致的門店停業(yè)），快速調(diào)整策略（如上線“云看車”直播帶貨）。三、權(quán)責(zé)邊界的清晰化：“專屬權(quán)+協(xié)同區(qū)”的動(dòng)態(tài)平衡權(quán)責(zé)劃分的核心是“明確邊界、保留彈性”，既避免“一管就死”，又防止“一放就亂”。實(shí)踐中可通過“三類事項(xiàng)”劃分權(quán)限：1.董事會(huì)專屬?zèng)Q策權(quán)：“重大事項(xiàng)”的最終拍板權(quán)章程修改、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整（如引入戰(zhàn)略投資者）；億元級(jí)投資、并購、擔(dān)保（需評(píng)估對(duì)股東權(quán)益的影響）；核心高管任免、薪酬體系調(diào)整（如CEO年薪翻倍需董事會(huì)決議）。2.管理層專屬執(zhí)行權(quán)：“日常運(yùn)營(yíng)”的自主決策權(quán)百萬級(jí)以下的采購、營(yíng)銷費(fèi)用支出（在年度預(yù)算內(nèi)）；部門負(fù)責(zé)人及以下員工的招聘、晉升、調(diào)薪；日常生產(chǎn)排期、訂單交付（如調(diào)整生產(chǎn)線班次應(yīng)對(duì)訂單波動(dòng)）。3.協(xié)同決策區(qū)：“戰(zhàn)略微調(diào)+風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)”的協(xié)作空間戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)優(yōu)化：當(dāng)市場(chǎng)突變（如政策補(bǔ)貼退坡），管理層可提案調(diào)整年度目標(biāo)（如從“銷量增長(zhǎng)50%”改為“利潤(rùn)增長(zhǎng)30%”），董事會(huì)審議后決策；重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：遭遇黑天鵝事件（如核心供應(yīng)商破產(chǎn)），管理層啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案（如臨時(shí)采購替代原料），同步報(bào)董事會(huì)備案。四、協(xié)同機(jī)制：從“分工”到“合力”的保障體系權(quán)責(zé)劃分不是“各自為戰(zhàn)”，而是通過“信息對(duì)稱+規(guī)則清晰+動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)”實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的治理效果。1.信息對(duì)稱機(jī)制：“透明化”的雙向溝通管理層定期提交《經(jīng)營(yíng)月報(bào)》（含營(yíng)收、利潤(rùn)、重大事項(xiàng)），每季度向董事會(huì)做《戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展報(bào)告》；董事會(huì)通過“戰(zhàn)略研討會(huì)”向管理層傳遞行業(yè)趨勢(shì)（如“AI大模型對(duì)業(yè)務(wù)的沖擊”），避免信息差導(dǎo)致的決策偏差。2.議事規(guī)則體系：“分層級(jí)”的決策流程董事會(huì)會(huì)議：每季度召開，審議戰(zhàn)略、預(yù)算、高管任免；遇重大事項(xiàng)（如并購）可臨時(shí)召開；管理層周會(huì)/月會(huì)：推進(jìn)日常業(yè)務(wù)，重大議題（如超預(yù)算10%的營(yíng)銷投入）升級(jí)至董事會(huì)；專業(yè)委員會(huì)：審計(jì)委員會(huì)審查財(cái)務(wù)，薪酬委員會(huì)設(shè)計(jì)高管激勵(lì)，為董事會(huì)決策提供專業(yè)支撐。3.權(quán)責(zé)動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)：“適配企業(yè)生命周期”的彈性調(diào)整初創(chuàng)期：董事會(huì)賦予管理層更多“試錯(cuò)權(quán)”（如授權(quán)CEO決定千萬級(jí)投資），快速驗(yàn)證商業(yè)模式；成長(zhǎng)期：董事會(huì)強(qiáng)化戰(zhàn)略監(jiān)督（如每半年評(píng)估市場(chǎng)份額），管理層聚焦規(guī)模擴(kuò)張；成熟期：董事會(huì)收緊重大投資審批（如億元級(jí)項(xiàng)目需全體董事2/3通過），管理層側(cè)重精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。五、實(shí)踐痛點(diǎn)與優(yōu)化路徑：從“內(nèi)耗”到“協(xié)同”的突破1.典型痛點(diǎn)越位干預(yù)：董事會(huì)插手日常采購（如否決管理層的“萬元級(jí)設(shè)備采購”），或管理層擅自決策“并購?fù)瑯I(yè)”（未報(bào)董事會(huì)審批）；缺位甩責(zé)：戰(zhàn)略未達(dá)預(yù)期時(shí)，董事會(huì)指責(zé)“執(zhí)行不力”，管理層抱怨“戰(zhàn)略不切實(shí)際”；角色錯(cuò)位：CEO同時(shí)擔(dān)任董事，“既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員”，導(dǎo)致監(jiān)督失效。2.優(yōu)化建議制度層面：修訂《公司章程》，以“附件清單”形式明確“董事會(huì)決策事項(xiàng)”“管理層決策事項(xiàng)”（如董事會(huì)決策清單含“并購、融資、高管任免”，管理層清單含“日常采購、員工管理”）；流程層面：建立“事項(xiàng)-權(quán)限-流程”對(duì)照表（如“營(yíng)銷預(yù)算超原計(jì)劃10%→報(bào)董事會(huì)審批→提交《預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)》+《投入產(chǎn)出分析》”），讓員工清晰知曉“何事找管理層、何事報(bào)董事會(huì)”；文化層面：培育“各司其職、相互支撐”的治理文化——董事會(huì)信任管理層的專業(yè)能力，不隨意干預(yù)日常運(yùn)營(yíng)；管理層尊重董事會(huì)的戰(zhàn)略權(quán)威，不越權(quán)決策重大事項(xiàng)。結(jié)語：權(quán)責(zé)劃分是“動(dòng)態(tài)藝術(shù)”，而非“靜態(tài)規(guī)則”董事會(huì)與管理層的職責(zé)權(quán)限劃分，本質(zhì)是“戰(zhàn)略前瞻性”與“執(zhí)行效率