2025年生產(chǎn)運(yùn)作管理西南財(cái)大課后習(xí)題答案某制造企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，共用三條關(guān)鍵工序：沖壓、焊接、裝配。沖壓工序可處理兩種產(chǎn)品，焊接和裝配工序需分別針對A、B產(chǎn)品設(shè)置專用設(shè)備。已知2024年第四季度生產(chǎn)數(shù)據(jù)如下：沖壓工序：月工作時(shí)間200小時(shí)（含設(shè)備維護(hù)20小時(shí)），每小時(shí)可處理A產(chǎn)品15件或B產(chǎn)品10件；A產(chǎn)品焊接工序：月有效工作時(shí)間160小時(shí)，每小時(shí)生產(chǎn)20件；A產(chǎn)品裝配工序：月有效工作時(shí)間180小時(shí)，每小時(shí)裝配15件；B產(chǎn)品焊接工序：月有效工作時(shí)間150小時(shí)，每小時(shí)生產(chǎn)12件；B產(chǎn)品裝配工序：月有效工作時(shí)間170小時(shí)，每小時(shí)裝配10件；市場需求：A產(chǎn)品月需求2500件，B產(chǎn)品月需求1200件；單位利潤：A產(chǎn)品80元/件，B產(chǎn)品120元/件。問題1：計(jì)算各工序針對A、B產(chǎn)品的產(chǎn)能，并判斷企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)能是否能滿足市場需求；若不能，指出瓶頸工序及改進(jìn)方向。解答：（1）沖壓工序產(chǎn)能計(jì)算：沖壓工序月實(shí)際可用時(shí)間=200-20=180小時(shí)。假設(shè)全部生產(chǎn)A產(chǎn)品，產(chǎn)能=180×15=2700件/月；全部生產(chǎn)B產(chǎn)品，產(chǎn)能=180×10=1800件/月；若按市場需求比例分配（A:B=2500:1200≈2.08:1），則沖壓工序處理A產(chǎn)品時(shí)間占比=2.08/(2.08+1)≈67.5%，處理B產(chǎn)品時(shí)間占比≈32.5%；實(shí)際產(chǎn)能=180×67.5%×15+180×32.5%×10=(121.5×15)+(58.5×10)=1822.5+585=2407.5件（綜合產(chǎn)能）。（2）A產(chǎn)品專用工序產(chǎn)能：焊接工序：160×20=3200件/月；裝配工序：180×15=2700件/月；A產(chǎn)品總產(chǎn)能受限于裝配工序，為2700件/月（＞需求2500件，滿足）。（3）B產(chǎn)品專用工序產(chǎn)能：焊接工序：150×12=1800件/月；裝配工序：170×10=1700件/月；B產(chǎn)品總產(chǎn)能受限于裝配工序，為1700件/月（＞需求1200件，滿足）。（4）綜合瓶頸判斷：沖壓工序綜合產(chǎn)能2407.5件（A+B），而市場總需求=2500+1200=3700件，顯然沖壓工序產(chǎn)能不足。進(jìn)一步分析，若優(yōu)先滿足高利潤產(chǎn)品B（120元＞A的80元），則B產(chǎn)品需占用沖壓時(shí)間=1200/10=120小時(shí)，剩余沖壓時(shí)間=180-120=60小時(shí)，可生產(chǎn)A產(chǎn)品=60×15=900件（＜需求2500件）。若優(yōu)先滿足A產(chǎn)品，需沖壓時(shí)間=2500/15≈166.67小時(shí)，剩余時(shí)間=180-166.67≈13.33小時(shí)，可生產(chǎn)B產(chǎn)品=13.33×10≈133件（＜需求1200件）。因此，沖壓工序是整體瓶頸。改進(jìn)方向：①優(yōu)化沖壓設(shè)備維護(hù)計(jì)劃，縮短非生產(chǎn)時(shí)間（如將維護(hù)時(shí)間從20小時(shí)/月降至10小時(shí)，可用時(shí)間增至190小時(shí)，綜合產(chǎn)能提升至2407.5×(190/180)≈2549件）；②引入自動(dòng)化上下料系統(tǒng)，提升沖壓效率（如A產(chǎn)品處理速度從15件/小時(shí)增至16件，B產(chǎn)品從10件/小時(shí)增至11件，綜合產(chǎn)能=180×(2500/16+1200/11)的倒數(shù)？不，應(yīng)直接計(jì)算：若A效率+1，B效率+1，則A產(chǎn)能=180×16=2880，B=180×11=1980，按需求分配后綜合產(chǎn)能提升）；③外包部分沖壓工序，將低利潤產(chǎn)品（如A）的部分沖壓任務(wù)轉(zhuǎn)包，釋放內(nèi)部產(chǎn)能用于B產(chǎn)品生產(chǎn)。某電子企業(yè)采用定期訂貨法管理原材料C的庫存，已知：年需求量D=12000件（均勻需求）；每次訂貨成本S=500元；單位年持有成本H=20元/件（含資金占用、倉儲(chǔ)等）；訂貨提前期L=10天（一年按360天計(jì)）；安全庫存SS=50件。問題2：計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）、訂貨周期、最高庫存水平及年庫存總成本；若企業(yè)因供應(yīng)商限制需將訂貨批量調(diào)整為800件，分析總成本變化并提出應(yīng)對策略。解答：（1）EOQ計(jì)算：EOQ=√(2DS/H)=√(2×12000×500/20)=√(600000)=774.6≈775件（取整）。（2）訂貨周期T=EOQ/D×360=775/12000×360≈23.25天（即約每23天訂貨一次）。（3）最高庫存水平=訂貨批量+安全庫存-提前期內(nèi)消耗量；提前期內(nèi)平均需求量=D/360×L=12000/360×10≈333.33件；最高庫存=775+50-333.33≈491.67件（注：定期訂貨法中，最高庫存為目標(biāo)庫存水平，即提前期需求+安全庫存+訂貨批量？需澄清模型。正確公式應(yīng)為：定期訂貨法下，目標(biāo)庫存水平=平均需求×(訂貨周期+提前期)+安全庫存，因此最高庫存=目標(biāo)庫存水平-訂貨時(shí)實(shí)際庫存。假設(shè)訂貨時(shí)庫存為I，則訂貨量=目標(biāo)庫存-I。此處簡化計(jì)算，假設(shè)訂貨時(shí)庫存為提前期需求，則最高庫存=EOQ+SS=775+50=825件，更合理）。（4）年庫存總成本=年訂貨成本+年持有成本=(D/EOQ)×S+(EOQ/2)×H=(12000/775)×500+(775/2)×20≈(15.48×500)+(387.5×20)=7740+7750=15490元。（5）調(diào)整批量為800件時(shí)：年訂貨成本=(12000/800)×500=15×500=7500元；年持有成本=(800/2)×20=400×20=8000元；總成本=7500+8000=15500元（比EOQ時(shí)的15490元略高10元，差異極?。?。分析：調(diào)整后總成本僅增加0.06%，主要因EOQ模型對批量偏差不敏感（成本曲線在EOQ附近較平緩）。但需注意，若供應(yīng)商限制批量為800件，企業(yè)可接受此調(diào)整，同時(shí)優(yōu)化其他成本項(xiàng)：①與供應(yīng)商協(xié)商縮短提前期（如從10天降至7天，減少安全庫存需求）；②利用大數(shù)據(jù)預(yù)測需求波動(dòng)，降低安全庫存SS（如通過歷史數(shù)據(jù)計(jì)算需求標(biāo)準(zhǔn)差，采用服務(wù)水平95%時(shí)SS=Z×σ×√L，若σ=10件/天，Z=1.645，則SS=1.645×10×√10≈52件，與原50件接近，調(diào)整空間有限）；③考慮聯(lián)合訂貨（如與其他原材料合并訂貨，分?jǐn)傆嗀洺杀維，若S降至400元，則新EOQ=√(2×12000×400/20)=√(480000)=692.8≈693件，更接近800件，總成本=(12000/693)×400+(693/2)×20≈(17.32×400)+(346.5×20)=6928+6930=13858元，顯著降低）。某汽車零部件企業(yè)推行六西格瑪管理，針對轉(zhuǎn)向節(jié)加工工序的關(guān)鍵質(zhì)量特性“孔徑偏差”進(jìn)行分析。歷史數(shù)據(jù)顯示，該工序的孔徑均值μ=50.02mm，規(guī)格限為50±0.1mm（即LSL=49.9mm，USL=50.1mm），過程標(biāo)準(zhǔn)差σ=0.03mm。問題3：計(jì)算該工序的過程能力指數(shù)Cpk，并判斷過程能力等級；若企業(yè)要求將缺陷率控制在3.4ppm（六西格瑪水平），需如何改進(jìn)？解答：（1）過程能力指數(shù)Cpk計(jì)算：Cpu=(USL-μ)/(3σ)=(50.1-50.02)/(3×0.03)=0.08/0.09≈0.89；Cpl=(μ-LSL)/(3σ)=(50.02-49.9)/(3×0.03)=0.12/0.09≈1.33；Cpk=min(Cpu,Cpl)=0.89。（2）過程能力等級判斷：根據(jù)常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，Cpk≥1.33為特級（能力過剩），1.0≤Cpk＜1.33為一級（充分），0.83≤Cpk＜1.0為二級（尚可），Cpk＜0.83為三級（不足）。此處Cpk=0.89，屬于二級，過程能力尚可但存在改進(jìn)空間。（3）缺陷率計(jì)算：Z值（考慮1.5σ偏移）=Zbench=Zmin+1.5，其中Zmin=min((USL-μ)/σ,(μ-LSL)/σ)=min(0.08/0.03≈2.67,0.12/0.03=4)=2.67；實(shí)際Z值=2.67-1.5=1.17（向下偏移），對應(yīng)缺陷率=Φ(-1.17)+Φ(-(2.67+1.5))=Φ(-1.17)+Φ(-4.17)≈0.1210+0.000015≈12.1%（注：未考慮偏移時(shí)，Z=2.67對應(yīng)缺陷率=2×Φ(-2.67)=2×0.0038=0.76%；考慮1.5σ偏移后，六西格瑪水平對應(yīng)Z=4.5，缺陷率3.4ppm）。（4）改進(jìn)至六西格瑪水平的措施：①減少過程波動(dòng)（降低σ）：分析孔徑偏差的來源，可能為設(shè)備精度不足（如機(jī)床導(dǎo)軌磨損）、刀具磨損過快（定期換刀或使用涂層刀具）、夾具定位誤差（升級夾具為氣動(dòng)夾緊）。若σ從0.03mm降至0.02mm，則Cpu=(0.08)/(3×0.02)=1.33，Cpl=(0.12)/(3×0.02)=2，Cpk=1.33（一級能力）；進(jìn)一步降至σ=0.015mm，Cpk=(0.08)/(3×0.015)=1.78（特級），Zmin=(0.08/0.015)=5.33，考慮偏移后Z=5.33-1.5=3.83，缺陷率≈0.064ppm（接近六西格瑪?shù)?.4ppm）。②調(diào)整過程均值μ：當(dāng)前μ=50.02mm，偏向USL，可通過工藝參數(shù)優(yōu)化（如調(diào)整切削速度、進(jìn)給量）將μ移至中心值50.0mm。此時(shí)Cpu=Cpl=(0.1)/(3×0.03)=1.11，Cpk=1.11（一級）；若同時(shí)降低σ至0.015mm，μ=50.0mm，則Cpk=0.1/(3×0.015)=2.22，Zmin=0.1/0.015≈6.67，考慮偏移后Z=6.67-1.5=5.17，缺陷率≈0.00005ppm（遠(yuǎn)低于3.4ppm）。③引入SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制）：在工序中設(shè)置控制圖（如X-R圖），實(shí)時(shí)監(jiān)控孔徑均值和極差，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常波動(dòng)（如刀具磨損導(dǎo)致的均值漂移），采取預(yù)防性維護(hù)。④員工培訓(xùn)：提升操作工人對工藝參數(shù)的理解，規(guī)范裝夾步驟，減少人為誤差（如測量時(shí)未歸零導(dǎo)致的系統(tǒng)偏差）。某零售企業(yè)供應(yīng)鏈存在“牛鞭效應(yīng)”，表現(xiàn)為：終端門店月需求波動(dòng)系數(shù)（標(biāo)準(zhǔn)差/均值）為15%，區(qū)域分銷中心為30%，省級倉庫為50%，總部中心倉為70%。問題4：分析牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因，并提出至少4項(xiàng)緩解策略。解答：（1）牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生原因：①需求預(yù)測修正：各節(jié)點(diǎn)企業(yè)基于下游訂單而非實(shí)際需求預(yù)測，為應(yīng)對不確定性（如下游可能的缺貨），會(huì)放大需求預(yù)測值（如區(qū)域分銷中心看到門店訂單增長10%，可能預(yù)測增長15%，導(dǎo)致向上游傳遞更大波動(dòng)）。②批量訂貨：門店為降低訂貨成本，采用定期批量訂貨（如每2周訂一次），導(dǎo)致訂單集中發(fā)送，分銷中心看到的是間歇性大訂單而非連續(xù)需求，被迫放大安全庫存。③價(jià)格波動(dòng)：總部中心倉常開展促銷活動(dòng)（如滿減、折扣），門店會(huì)在促銷前大量囤貨，促銷后訂單驟降，導(dǎo)致上游庫存劇烈波動(dòng)。④短缺博弈：當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，下游企業(yè)會(huì)夸大需求以獲取更多配額（如門店報(bào)需求200件，實(shí)際需要150件），上游按夸大的需求生產(chǎn)，后續(xù)需求回落時(shí)出現(xiàn)庫存積壓。（2）緩解策略：①共享需求信息：建立供應(yīng)鏈信息平臺(tái)（如基于區(qū)塊鏈的共享數(shù)據(jù)庫），讓總部中心倉、省級倉庫、區(qū)域分銷中心、門店實(shí)時(shí)共享終端實(shí)際銷售數(shù)據(jù)（如POS系統(tǒng)數(shù)據(jù)），各節(jié)點(diǎn)企業(yè)直接根據(jù)終端需求預(yù)測，避免逐級放大。例如，沃爾瑪與寶潔的協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（CPFR）模式，通過共享銷售數(shù)據(jù)，寶潔可直接為沃爾瑪門店補(bǔ)貨，減少中間環(huán)節(jié)的預(yù)測偏差。②調(diào)整訂貨策略：推行小批量多頻次訂貨（如門店從每2周訂貨改為每3天訂貨），降低批量訂貨帶來的需求集中波動(dòng)。同時(shí)，供應(yīng)商管理庫存（VMI）模式下，由供應(yīng)商（如總部中心倉）負(fù)責(zé)管理門店庫存，根據(jù)實(shí)際銷售數(shù)據(jù)自動(dòng)補(bǔ)貨，避免門店自主訂貨的放大效應(yīng)。③穩(wěn)定價(jià)格策略：減少促銷活動(dòng)的頻率和幅度，采用“天天低價(jià)”（EDLP）策略，降低門店囤貨動(dòng)機(jī)。例如，家樂福通過優(yōu)化采購成本，保持日常價(jià)格穩(wěn)定，減少因促銷導(dǎo)致的需求激增/驟降。④簽訂合作契約：設(shè)計(jì)“數(shù)量柔性”契約，規(guī)定下游企業(yè)訂貨量的波動(dòng)范圍（如允許±10%的