任務(wù)一管理倫理

一、管理與倫理結(jié)合的必然性管理與倫理結(jié)合的內(nèi)在機(jī)理在于管理系統(tǒng)本身就是一種倫理價(jià)值模式，具有一種獲得“價(jià)值行動(dòng)的意義”。第一，管理倫理的發(fā)生是由管理活動(dòng)和管理系統(tǒng)的內(nèi)在要求決定的。第二，管理與倫理具有同質(zhì)性。第三，成功有效的管理是體現(xiàn)人性的倫理管理。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

二、管理倫理的重要性１經(jīng)濟(jì)管理中丑聞接連不斷地出現(xiàn)直接推動(dòng)人們重視管理的倫理追求問題２社會(huì)壓力增加迫使管理走向倫理化３競(jìng)爭(zhēng)加劇使管理必須走向倫理化上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

三、倫理行為的具體體現(xiàn)近年來，企業(yè)倫理越來越受到社會(huì)的廣泛關(guān)注。那么，什么樣的企業(yè)行為、管理行為才符合倫理呢？１企業(yè)對(duì)環(huán)境的倫理行為企業(yè)既受環(huán)境的影響又影響著環(huán)境。企業(yè)對(duì)環(huán)境的倫理行為主要體現(xiàn)在如下方面：上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

１）環(huán)境保護(hù)企業(yè)要在保護(hù)環(huán)境方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別要在推動(dòng)環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用。講倫理的企業(yè)有著強(qiáng)烈的環(huán)境保護(hù)意識(shí)，它們積極采用生態(tài)生產(chǎn)技術(shù)。生態(tài)生產(chǎn)技術(shù)主要是指這樣的技術(shù)，這種技術(shù)利用生態(tài)系統(tǒng)的物質(zhì)循環(huán)和能量流動(dòng)原理；以閉路循環(huán)的形式，在生態(tài)過程中實(shí)現(xiàn)資源合理而充分的利用，使整個(gè)生產(chǎn)過程保持高度的生態(tài)效率和環(huán)境的零污染。企業(yè)要緊密追蹤生態(tài)生產(chǎn)技術(shù)的研究進(jìn)展，在條件許可的情況下，將最新的生態(tài)生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)中去，使研究出來的生態(tài)生產(chǎn)技術(shù)能盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，造福于人類，在這樣做的過程中，企業(yè)自身的發(fā)展就能得到有力的保證。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

２）以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對(duì)象企業(yè)研制并生產(chǎn)綠色產(chǎn)品既體現(xiàn)了企業(yè)的倫理行為，推動(dòng)“綠色市場(chǎng)”的發(fā)育，也推動(dòng)著環(huán)保宣傳教育，提高整個(gè)社會(huì)的生態(tài)意識(shí)。３）污染治理那些污染環(huán)境的企業(yè)要采取切實(shí)有效的措施來治理環(huán)境（“誰污染誰治理”），不能推諉，更不能采取轉(zhuǎn)嫁生態(tài)危機(jī)的不符合倫理的行為。２企業(yè)對(duì)員工的倫理行為員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。企業(yè)對(duì)員工的倫理行為主要體現(xiàn)在如下方面：１）不歧視員工現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)顯著特征是員工隊(duì)伍的多元化。為了調(diào)動(dòng)各方面的積極性，企業(yè)要同等對(duì)待所有員工，不搞等級(jí)化。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

２）定期或不定期培訓(xùn)員工決定員工（尤其是高素質(zhì)員工）去留的一個(gè)關(guān)鍵因素是能否在本企業(yè)中得到鍛煉和發(fā)展的機(jī)會(huì)。講倫理的企業(yè)不僅要根據(jù)員工的綜合素質(zhì)，把他安排在合適的工作崗位上，做到人盡其才，才盡其用，而且在工作過程中，還要根據(jù)情況的需要，對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)，如送他到國外或到國內(nèi)的學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)和兄弟單位學(xué)習(xí)深造，這樣做既滿足了員工自身的需要，也滿足了企業(yè)的需要，因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，經(jīng)過培訓(xùn)后的員工能勝任更具挑戰(zhàn)性的工作。３）營造一個(gè)良好的工作環(huán)境工作環(huán)境的好壞直接影響到員工的身心健康和工作效率。企業(yè)不僅要為員工營造一個(gè)安全、關(guān)系融洽、壓力適中的工作環(huán)境，而且要根據(jù)本單位的實(shí)際情況為員工配備必要的設(shè)施。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

４）善待員工的其他舉措例如，推行民主管理，提高員工的物質(zhì)待遇，對(duì)工作表現(xiàn)好的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)等。３企業(yè)對(duì)顧客的倫理行為“顧客是上帝”，忠誠顧客的數(shù)量以及顧客的忠誠程度往往決定著企業(yè)的成敗得失。１）提供安全的產(chǎn)品安全的權(quán)利是顧客的一項(xiàng)基本權(quán)利，企業(yè)不僅要讓顧客得到所需的產(chǎn)品，還要他們得到安全的產(chǎn)品。２）提供正確的產(chǎn)品信息企業(yè)要想贏得顧客的信賴，在提供產(chǎn)品信息方面就不能弄虛作假、欺騙顧客。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

３）提供售后服務(wù)企業(yè)要重視售后服務(wù)，要把售后服務(wù)看作對(duì)顧客的承諾和責(zé)任，要建立與顧客溝通的有效渠道，如設(shè)立意見箱、熱線電話等，及時(shí)解決顧客在使用本企業(yè)產(chǎn)品時(shí)遇到的問題和困難。４）提供必要的指導(dǎo)在使用產(chǎn)品前或過程中，企業(yè)要盡可能為顧客提供培訓(xùn)或指導(dǎo)，幫助他們正確地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。５）賦予顧客自主選擇的權(quán)利在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，顧客擁有自主選擇產(chǎn)品的權(quán)利。企業(yè)不能限制競(jìng)爭(zhēng)。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

４企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的倫理行為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)是一種有序競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)不能壓制競(jìng)爭(zhēng)，也不能搞惡意競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要處理好與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)。講倫理的企業(yè)不會(huì)為了一時(shí)之利，通過不正當(dāng)手段來擠垮對(duì)手。５企業(yè)對(duì)投資者的倫理行為企業(yè)首先要為投資者帶來有吸引力的投資報(bào)酬。那種只想從投資者手中獲取資金，卻不愿或無力給投資者以合理報(bào)酬的企業(yè)是對(duì)投資者極不負(fù)責(zé)的企業(yè)，這種企業(yè)注定會(huì)被投資者拋棄。此外，企業(yè)還要將其財(cái)務(wù)狀況及時(shí)、準(zhǔn)確地報(bào)告給投資者。企業(yè)錯(cuò)報(bào)或假報(bào)財(cái)務(wù)狀況，就是對(duì)投資者的欺騙。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

６企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的倫理行為企業(yè)不僅要為所在社區(qū)提供就業(yè)機(jī)會(huì)和創(chuàng)造財(cái)富，還要盡可能為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。講倫理的企業(yè)意識(shí)到通過適當(dāng)?shù)姆绞桨牙麧欀械囊徊糠只貓?bào)給所在社區(qū)是其應(yīng)盡的義務(wù)。它們會(huì)積極尋找途徑參與各種社會(huì)行動(dòng)，通過此類活動(dòng)，不僅回報(bào)了社區(qū)和社會(huì)，還為企業(yè)樹立了良好的公眾形象。四、改善倫理行為的途徑１挑選高道德素質(zhì)的員工人在道德發(fā)展階段、個(gè)人價(jià)值體系和個(gè)性上差異的存在使管理者有可能通過嚴(yán)格的挑選過程（挑選過程通常包括審查申請(qǐng)材料、組織筆試和面試以及試用等階段）把低道德素質(zhì)的求職者淘汰掉。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

但這并非易事，事實(shí)證明，僅僅通過“挑選”這一控制措施，是很難把倫理標(biāo)準(zhǔn)有問題的求職者擋在門檻之外的。所以通常的做法是要輔之以其他控制措施。挑選過程的另一作用是有助于管理者了解個(gè)人道德發(fā)展階段、個(gè)人價(jià)值觀、自我強(qiáng)度和控制中心。２建立倫理守則在一些組織中，員工對(duì)“倫理是什么”認(rèn)識(shí)不清，這顯然于組織不利。建立倫理守則可以緩解這一問題。倫理守則是表明組織的基本價(jià)值觀和組織期望員工遵守的倫理準(zhǔn)則的正式文件。倫理守則既要相當(dāng)具體以便讓員工明白以什么樣的精神來從事工作、以什么樣的態(tài)度來對(duì)待工作，也要相當(dāng)寬泛以便讓員工有判斷的自由。倫理守則不僅是指導(dǎo)企業(yè)計(jì)劃、決策和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的倫理羅盤，它還能夠從組織倫理的角度指出企業(yè)預(yù)期的投資者、成員和業(yè)務(wù)伙伴。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

在實(shí)踐中，企業(yè)可以從三方面來思考制定倫理守則：（１）目標(biāo)：組織的最終使命是什么？在逐步完成使命的過程中它的目標(biāo)有哪些？這些問題是否有助于探測(cè)組織存在的理由及其創(chuàng)造價(jià)值的方式？（２）原則：組織義務(wù)有哪些？其合理權(quán)利的范圍是什么？其贊成的理念是什么？這些問題旨在識(shí)別組織的義務(wù)、權(quán)利和價(jià)值觀念。（３）人：組織的主要支持者有哪些？他們的合理權(quán)益是什么？這些問題旨在定義組織所迎合的社會(huì)利益。對(duì)上述問題的解答可以確定企業(yè)價(jià)值體系的定義要素，形象地勾畫出負(fù)責(zé)任行動(dòng)的領(lǐng)域，從而制定出指導(dǎo)企業(yè)行為的倫理守則。管理者對(duì)倫理守則的態(tài)度以及對(duì)違反者的處理辦法對(duì)倫理守則的效果有重要影響。如果管理者認(rèn)為這些守則很重要，經(jīng)常宣講其內(nèi)容，并當(dāng)眾訓(xùn)斥違反者，那么倫理守則就能為倫理計(jì)劃提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

３在倫理方面領(lǐng)導(dǎo)員工高層管理人員在倫理方面的領(lǐng)導(dǎo)作用主要體現(xiàn)在以下兩方面：首先，高層管理人員在言行方面是員工的表率———他們所做的比所說的更為重要，所以他們作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者要在倫理方面起到模范帶頭作用。如果高層管理人員把公司資源據(jù)為已有、虛報(bào)支出項(xiàng)目或優(yōu)待好友，那么這無疑向員工暗示，這些行為都是可接受的；其次，高層管理人員可以通過獎(jiǎng)懲機(jī)制來影響員工的倫理行為。選擇什么人和什么事作為提薪和晉升的對(duì)象，會(huì)向員工傳遞強(qiáng)有力的信息。管理者通過不符合倫理的手段讓人感到其成果驚人，從而獲得晉升，這種行為本身就向所有人表明，采取不符合倫理的手段是可接受的。鑒于此，管理人員在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤行為時(shí)，不僅要嚴(yán)懲當(dāng)事人，而且要把事實(shí)公布于眾，讓組織中所有人都認(rèn)清后果，這就傳遞了這樣的信息：“做錯(cuò)事要付出代價(jià)，行為不符合倫理不是你的利益所在?！鄙弦豁撓乱豁摲祷厝蝿?wù)一管理倫理

４設(shè)定工作目標(biāo)員工應(yīng)該有明確和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。如果目標(biāo)對(duì)員工的要求不切實(shí)際，即使目標(biāo)是明確的，也會(huì)產(chǎn)生倫理問題。在不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)的壓力下，即使道德素質(zhì)較高的員工也會(huì)感到迷惑，很難在倫理和目標(biāo)之間作出選擇，有時(shí)為了達(dá)到目標(biāo)而不得不犧牲倫理。而明確和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)則可以減少員工的迷惑，并能激勵(lì)員工而不是懲罰他們。５對(duì)員工進(jìn)行倫理教育越來越多的組織意識(shí)到對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)膫惱斫逃闹匾?，它們積極采取各種方式（如開設(shè)研修班、組織專題討論會(huì)等）來提高員工的道德素質(zhì)。人們對(duì)這種做法意見不一。反對(duì)者認(rèn)為，個(gè)人價(jià)值體系是在早年建立起來的，從而成年時(shí)的倫理教育是徒勞無功的。而支持者指出，一些研究已發(fā)現(xiàn)價(jià)值準(zhǔn)則可以在童年后建立。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

美國馬丁馬萊塔公司總裁兼?zhèn)惱碇笇?dǎo)委員會(huì)主席湯姆·揚(yáng)說：“在那里，你可以遇到想做正確的事情的人們，但他們可能并不知道那是什么。同時(shí)，這也是對(duì)因人們不知道什么可以接受而形成的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的過渡行為進(jìn)行斗爭(zhēng)的方法之一?！绷硗?，法律和標(biāo)準(zhǔn)的變更以及雇員的流動(dòng)和晉升也決定了企業(yè)必須對(duì)倫理教育給予持續(xù)的關(guān)注。目前，企業(yè)可以采用課堂講授、案例分析、角色扮演、典型示范、環(huán)境熏陶等多種方法對(duì)員工進(jìn)行倫理教育，加深他們對(duì)倫理意識(shí)和履行倫理規(guī)范的能力，從而改善自身的行為，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的倫理目標(biāo)。６對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)如果僅以經(jīng)濟(jì)成果來衡量績效，人們?yōu)榱巳〉媒Y(jié)果，就會(huì)不擇手段，從而有可能產(chǎn)生不符合倫理的行為。如果組織想讓其管理者堅(jiān)持高倫理標(biāo)準(zhǔn)，它在評(píng)價(jià)過程中就必須把倫理方面的要求包括進(jìn)去。在對(duì)管理者的評(píng)價(jià)中，不僅要考察其決策帶來的經(jīng)濟(jì)成果，還要考察其決策帶來的倫理后果。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

７進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)有不符合倫理的行為的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，產(chǎn)生不符合倫理的行為的可能性就越小。根據(jù)組織的倫理守則來對(duì)決策和管理行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的獨(dú)立審計(jì)，會(huì)使不符合倫理的行為被發(fā)現(xiàn)的可能性大大提高。審計(jì)可以是例行的，如同財(cái)務(wù)審計(jì)；也可以是隨機(jī)的，即不事先通知。有效的倫理計(jì)劃應(yīng)該同時(shí)包括這兩種形式的審計(jì)。審計(jì)員應(yīng)該對(duì)公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，并把審計(jì)結(jié)果直接交給董事會(huì)，這樣做是為了確?？陀^、公正。８提供正式的保護(hù)機(jī)制正式的保護(hù)機(jī)制可以使那些面臨倫理困境的員工在不用擔(dān)心受到斥責(zé)的情況下自主行事。上一頁下一頁返回任務(wù)一管理倫理

例如，組織可以任命倫理顧問，當(dāng)員工面臨倫理困境時(shí)，可以從這些倫理顧問那里得到指導(dǎo)。倫理顧問首先要成為那些遇到倫理問題的人的訴說對(duì)象，傾聽他們陳述倫理問題本身、產(chǎn)生這一問題的原因以及自己的解決方法。在各種解決方法變得清晰之后，倫理顧問應(yīng)該積極引導(dǎo)員工選擇正確的方法。另外，組織也可以建立專門的渠道，使員工能放心地舉報(bào)倫理問題或告發(fā)踐踏倫理守則的人。綜上所述，高層管理人員可以采取多種措施來提高員工的道德素質(zhì)。在這些措施中，單個(gè)措施的作用是極其有限的，但若把它們中的多數(shù)或全部結(jié)合起來，就能收到預(yù)期的效果。上一頁返回任務(wù)二組織文化一、組織文化的概念組織文化是社會(huì)文化的一個(gè)組成部分，在學(xué)習(xí)組織文化的有關(guān)內(nèi)容之前，首先應(yīng)當(dāng)理解什么是“文化”。從廣義上說，文化是人類在漫長的社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和；從狹義上說，文化是在歷史上一定的物質(zhì)資料生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)生和發(fā)展的社會(huì)精神生活形式的總和。文化也有“感性”和“理性”之別：文化的“感性”層面指可以感覺的、具體實(shí)踐中可以觀察的（物質(zhì)性）文化作品和社會(huì)行為方式、風(fēng)俗、習(xí)慣和宗教儀式；文化的“理性”層面指那些在社會(huì)歷史過程中形成的、與眾不同的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和思想意識(shí)。下一頁返回任務(wù)二組織文化與外國學(xué)者不同，中國學(xué)者一般比較重視確定概念的定義，但是由于各人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)不同，認(rèn)識(shí)各異，在組織文化或企業(yè)文化概念上的爭(zhēng)論，自是更加紛繁。簡(jiǎn)而言之，至少有如下幾種。（一）三層次說認(rèn)為組織文化是由三個(gè)層次內(nèi)容組成的：第一層次是文化的外顯部分，指企業(yè)組織中的廠房、設(shè)施、機(jī)器、裝備、產(chǎn)品、服務(wù)、廠容廠貌等外顯的、物質(zhì)形態(tài)的東西。較深一層的第二層次，稱為制度文化，指組織的規(guī)章制度、公約、紀(jì)律等制度形態(tài)的東西。最深層次為核心層，稱為精神文化，指組織的價(jià)值觀念、信念、理想等精神形態(tài)的東西。這樣三個(gè)層次綜合起來便是組織文化。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化（二）兩元說認(rèn)為組織文化是由組織中物質(zhì)文化與精神文化兩個(gè)方面因素綜合而成的。物質(zhì)文化指的是有形的、可見的東西，如機(jī)器、設(shè)施、廠容廠貌、商品包裝、商標(biāo)等。物質(zhì)文化又稱外顯文化、硬文化或表層文化。精神文化指的是無形的、不可見的方面，如組織中的共同價(jià)值觀、信念、傳統(tǒng)、氣氛、作風(fēng)、行為準(zhǔn)則，精神文化又稱為隱形文化或深層文化、軟文化等。（三）精神文化說認(rèn)為組織文化是以價(jià)值觀為核心的包括信念、作風(fēng)、行為規(guī)范在內(nèi)的各種精神現(xiàn)象。它體現(xiàn)在物質(zhì)形態(tài)之中，并發(fā)揮其影響和制約作用，但不能把物質(zhì)形態(tài)的東西包括在內(nèi)。由此可見，國內(nèi)外學(xué)者對(duì)組織文化的理解可說是見仁見智，各有見地。不同意見的交流、切磋，對(duì)組織文化這門新學(xué)科的深入發(fā)展，無疑是有益處的。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化組織文化通常是指在組織管理領(lǐng)域這個(gè)狹義范圍內(nèi)產(chǎn)生的一種特殊的文化傾向。它反映和代表了該組織成員的整體精神、共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、合乎時(shí)代的道德和追求發(fā)展的文化素質(zhì)。它是增強(qiáng)組織內(nèi)聚力、向心力和持久力，保證組織行為的合理性，推動(dòng)組織成長和發(fā)展的意識(shí)形態(tài)之總和。組織文化的定義：“組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映。”組織文化是組織管理精神世界中最核心、最本質(zhì)的東西。它形成于組織成長、變革和發(fā)展的長期實(shí)踐，隨著組織的發(fā)展而不斷豐富。同時(shí)，組織文化又以觀念形式，從非計(jì)劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控組織成員的行為。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化它是對(duì)組織管理中的標(biāo)準(zhǔn)管理和制度管理的補(bǔ)充和強(qiáng)化，潛移默化并貫注于組織成員的行為之中，使組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)自覺地組成團(tuán)結(jié)協(xié)作的整體。因此，組織文化對(duì)組織的成長和發(fā)展具有決定性的意義。組織文化定義過寬、過窄都未必科學(xué)，應(yīng)該給以一種適中的定位。組織文化通常是指在狹義的組織管理領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生的一種特殊的文化傾向，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織在長期發(fā)展過程中，把組織成員結(jié)合在一起的行為方式、價(jià)值觀念和道德規(guī)范的總和。它反映和代表了該組織成員的整體精神、共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、合乎時(shí)代要求的道德品質(zhì)及追求發(fā)展的文化素質(zhì)。它是增強(qiáng)組織凝聚力和持久力，保證組織行為的合理性和規(guī)范性，推動(dòng)組織成長和發(fā)展的意識(shí)形態(tài)的總和。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化二、組織文化的特點(diǎn)（一）階級(jí)性（二）民族性（三）整體性和個(gè)體性（四）歷史連續(xù)性（五）創(chuàng)新性上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化三、組織文化的要素組織文化是一個(gè)有著豐富內(nèi)涵的系統(tǒng)體系，其中包括許多相互聯(lián)系、相互制約的因素。然而對(duì)于組織文化究竟有哪些要素構(gòu)成，學(xué)者們提出了不同的看法。在西方和我國的學(xué)者也都曾提出一些富有見地的觀點(diǎn)。特斯拉斯在１９７８年就提出，影響企業(yè)運(yùn)行的文化因素有語言、宗教、教育、社會(huì)組織、價(jià)值觀與態(tài)度、科技與物質(zhì)文化和政治與法律等方面。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化德魯克認(rèn)為，構(gòu)成管理文化的要素是價(jià)值觀、信仰、工具和語言四個(gè)方面。迪爾和肯尼迪認(rèn)為構(gòu)成組織文化的要素有環(huán)境條件、價(jià)值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀和文化網(wǎng)絡(luò)五個(gè)方面。彼德斯和沃特曼認(rèn)為，構(gòu)成組織文化的要素至少有七個(gè)，即經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力和共同價(jià)值，并把這七個(gè)要素稱為“麥金瑟７－Ｓ結(jié)構(gòu)”。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化我國的管理學(xué)者運(yùn)用思辨的方法分析管理文化，并認(rèn)為管理文化包括四個(gè)層次的內(nèi)容：第一，管理物質(zhì)文化（管理技術(shù)手段和語言等）；第二，管理制度文化（組織結(jié)構(gòu)、體制和規(guī)章制度等）；第三，管理意識(shí)文化（管理思想、管理哲學(xué)和管理藝術(shù)等）；第四，管理心理文化（風(fēng)俗習(xí)慣、心理結(jié)構(gòu)、態(tài)度、倫理準(zhǔn)則、情感方式、思維模式和價(jià)值觀念等）。上述各種關(guān)于組織文化構(gòu)成要素的觀點(diǎn)，為我們?nèi)胬斫饨M織文化，把握組織文化的本質(zhì)提供了一定的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。盡管組織文化包含的內(nèi)容有許多方面，但是，把組織文化眾多的構(gòu)成要素概括起來，可以歸納為三個(gè)層次、五種形態(tài)和八個(gè)要素，由此構(gòu)成一個(gè)具有內(nèi)在聯(lián)系的復(fù)合性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)體系。如果從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，組織文化的結(jié)構(gòu)可以分為表層文化、中介文化和深層文化三個(gè)層次。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化組織文化的表現(xiàn)形態(tài)有物化文化、管理文化、制度文化、生活文化和觀念文化五種形態(tài)。組織文化的構(gòu)成要素主要可以概括為組織精神、組織理念、組織價(jià)值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度和組織形象八個(gè)要素。四、組織文化的功能１導(dǎo)向功能２約束功能３凝聚功能４激勵(lì)功能５輻射功能上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化五、組織文化建設(shè)的基本內(nèi)容（一）塑造組織形象組織形象如何，關(guān)系到組織的興衰榮辱，從領(lǐng)導(dǎo)到每一個(gè)組織成員都要高度重視塑造和維護(hù)本組織的良好形象。組織形象主要由社會(huì)形象、產(chǎn)品形象、服務(wù)形象等要件構(gòu)成。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化１塑造社會(huì)形象組織的社會(huì)形象是社會(huì)公眾對(duì)組織的印象、評(píng)價(jià)、感觸和情緒反應(yīng)。社會(huì)形象的核心內(nèi)容，是組織履行社會(huì)責(zé)任的程度。一般情況下，組織都是通過履行社會(huì)責(zé)任來建立和塑造社會(huì)形象的。組織的社會(huì)責(zé)任是組織在追求自身利益和自身發(fā)展時(shí)，將自身利益與相關(guān)主體的利益及社會(huì)利益相協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將內(nèi)在經(jīng)濟(jì)適當(dāng)外在化，將外在不經(jīng)濟(jì)盡可能內(nèi)在化，避免機(jī)會(huì)主義傾向和損人利己行為，通俗地說，就是盡可能為社會(huì)多做貢獻(xiàn)，履行必要的社會(huì)責(zé)任和社會(huì)義務(wù)。通過履行社會(huì)責(zé)任，組織不但向社會(huì)公眾傳達(dá)自己的基本信念，也使得社會(huì)公眾能夠更深刻地理解和認(rèn)同組織存在的意義，由此產(chǎn)生對(duì)組織的良好印象、評(píng)價(jià)和情緒反應(yīng)。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化組織的社會(huì)責(zé)任，可以表述為組織為社會(huì)的繁榮和發(fā)展而必須履行的責(zé)任和義務(wù)，是組織對(duì)社會(huì)的適應(yīng)和參與。就此而言，組織的社會(huì)責(zé)任有極為豐富的內(nèi)容，大致可分為緊密相關(guān)的強(qiáng)制性法律責(zé)任和自覺的道義責(zé)任兩個(gè)方面。無論強(qiáng)制性法律責(zé)任還是自覺的道義責(zé)任，都與組織及其所處的社會(huì)環(huán)境有密切聯(lián)系。在我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)組織的社會(huì)責(zé)任大體包括以下幾方面的內(nèi)容：（１）堅(jiān)持社會(huì)主義方向的責(zé)任。這是我國組織的社會(huì)責(zé)任與西方組織的社會(huì)責(zé)任的根本區(qū)別。我國組織公有制的性質(zhì)（尤其是全民所有制組織和集體所有制組織），決定了組織必須把堅(jiān)持社會(huì)主義方向放在首位，必須把國家利益放在首位。具體表現(xiàn)在：堅(jiān)定不移地貫徹黨的路線、方針和政策，執(zhí)行國家的法令、法規(guī)，堅(jiān)持“兩個(gè)文明”一起抓，和狠抓組織“四有”成員隊(duì)伍的建設(shè)。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化（２）為社會(huì)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的責(zé)任。組織是從事物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)或?yàn)樯鐣?huì)提供服務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織。以盡量少的投入，獲取盡量多的有效產(chǎn)出，是由組織的經(jīng)濟(jì)屬性決定的義不容辭的責(zé)任。要盡可能多地生產(chǎn)適銷對(duì)路、價(jià)廉物美、可靠耐用的產(chǎn)品，全心全意為用戶服務(wù)，對(duì)用戶負(fù)責(zé)，不斷地滿足社會(huì)日益增長的物質(zhì)、文化需求。在這一點(diǎn)上，組織追求自身的長期利益與為社會(huì)盡責(zé)是完全一致的。組織從為社會(huì)盡責(zé)中獲得自身的發(fā)展，又反過來推動(dòng)社會(huì)物質(zhì)文明的進(jìn)程。（３）向國家上繳稅利，為社會(huì)發(fā)展提供資金的責(zé)任。這是組織與非營利機(jī)構(gòu)的重大區(qū)別，體現(xiàn)了組織的社會(huì)經(jīng)濟(jì)職能。組織是國家財(cái)政收入的主要承擔(dān)者。因此，組織有照章納稅、為國家提供發(fā)展資金的責(zé)任。同時(shí)，作為一個(gè)社會(huì)主義組織，必須守法經(jīng)營，講究經(jīng)營道德，把組織經(jīng)營活動(dòng)納入社會(huì)主義法制的軌道，保障國家計(jì)劃的有效實(shí)施和維護(hù)市場(chǎng)的運(yùn)行秩序。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化（４）保護(hù)環(huán)境，促進(jìn)所在社區(qū)發(fā)展的責(zé)任。作為一個(gè)社會(huì)主義組織，必須抱著對(duì)組織、對(duì)社會(huì)、對(duì)未來負(fù)責(zé)的精神，切實(shí)采取措施治理“三廢”污染，擔(dān)負(fù)起保護(hù)環(huán)境的神圣責(zé)任。組織對(duì)所在社區(qū)的發(fā)展，也負(fù)有一定責(zé)任。組織的發(fā)展離不開它所依賴的環(huán)境，因此，在力所能及的范圍，為所在社區(qū)的發(fā)展做貢獻(xiàn)也是有義務(wù)的，如美化環(huán)境、改善交通條件、扶持教育和文化事業(yè)等，但要把組織為社區(qū)發(fā)展盡責(zé)與強(qiáng)行的社會(huì)攤派區(qū)分開來，前者是在組織自愿的基礎(chǔ)上，往往是與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相一致的，后者則是外界強(qiáng)加給組織的。２塑造產(chǎn)品形象產(chǎn)品形象是產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格等特性在社會(huì)公眾中引起的評(píng)價(jià)。產(chǎn)品形象是關(guān)系到組織經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的重大問題，可以說，產(chǎn)品質(zhì)量及其形象是組織的命脈所在。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)容很多，一般可以分為兩方面：一是內(nèi)在質(zhì)量；二是外在質(zhì)量。內(nèi)在質(zhì)量應(yīng)滿足用戶的功能要求，外在質(zhì)量則應(yīng)考慮顧客的審美要求。內(nèi)在質(zhì)量是產(chǎn)品形象的根本，但外在質(zhì)量如產(chǎn)品的造型、包裝設(shè)計(jì)等，也要體現(xiàn)美學(xué)觀點(diǎn)以贏得顧客的喜愛。產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量與外在質(zhì)量協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能贏得顧客較高的評(píng)價(jià)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。３塑造服務(wù)形象服務(wù)是商品交易活動(dòng)中的重要內(nèi)容，許多成功的企業(yè)組織在注重產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，也在積極追求服務(wù)上的完美。服務(wù)形象塑造，就是在交易活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都追求服務(wù)完美和顧客滿意，最常見的是提供能滿足顧客既有的或期望的服務(wù)，講究售前、售中服務(wù)，注重售后服務(wù)。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化（二）文化心理建設(shè)組織文化建設(shè)中更為重要的，是培育和塑造健康的、舒暢的、各遂其志、各盡所能的文化心理。組織文化心理的建設(shè)和塑造，需要組織對(duì)組織成員的心理狀態(tài)施加積極影響和采取各種措施和手段，開展文化心理工程建設(shè)。沒有良好的心理熏陶氣氛，組織成員就難以在潛移默化中接受組織的價(jià)值觀，也難以保持穩(wěn)定平衡、積極向上的情緒，組織的內(nèi)聚力和外引力就勢(shì)必受到削弱。組織的文化心理工程，是組織文化建設(shè)的一項(xiàng)重大基礎(chǔ)工作。將組織文化心理作為一項(xiàng)工程來看待，涉及許多方面的內(nèi)容，最基本的是主權(quán)感、使命感、認(rèn)同感、安全感、信任感、自在感和滿意感等心理因素。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化１增強(qiáng)主權(quán)感在企業(yè)組織中，如果組織成員真的有主權(quán)感的話，他們就會(huì)把自己的命運(yùn)同組織聯(lián)系在一起?！拔沂墙M織人，組織即我家，組織與我同興衰，我與組織共命運(yùn)?！狈粗绻M織成員存在著雇傭觀點(diǎn)，那他們就會(huì)認(rèn)為組織的興衰成敗是廠領(lǐng)導(dǎo)的事，反正與自己關(guān)系不大，更談不上為組織竭盡全力。增強(qiáng)主權(quán)感的基本途徑有三條：一是使組織與組織成員的利益一體化；二是讓組織成員參與組織管理；三是實(shí)行“自主管理”。（１）組織與組織成員的利益一體化。把組織成員個(gè)人的貢獻(xiàn)與組織的整體效益掛鉤。誰貢獻(xiàn)大，誰的報(bào)酬就多；誰貢獻(xiàn)少，誰的報(bào)酬就少；當(dāng)組織效益好時(shí)，組織成員個(gè)人所得就隨之增加，當(dāng)組織效益差時(shí)，組織成員個(gè)人所得就相對(duì)減少。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化組織成員從切身利益中，感受到組織好似水，個(gè)人好比船，水漲則船高，水落則船低，水枯則船不行。在組織中有關(guān)重大利益的分配問題，不能光由幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人決策，而要通過全體組織成員或組織成員代表充分討論，然后再?zèng)Q策。（２）讓組織成員參與組織管理。尊重每個(gè)組織成員，增加其參與組織管理的機(jī)會(huì)與頻率，激勵(lì)他們關(guān)心組織目標(biāo)，發(fā)揮當(dāng)家做主的積極作用。（３）實(shí)行“自主管理”。組織的每個(gè)成員都有處理本崗位工作的自主權(quán)，別人或高一級(jí)的管理者不得橫加干涉。直屬的上級(jí)主管只有檢查、督導(dǎo)的責(zé)任，盡量減少監(jiān)管的成分?！白灾鞴芾怼蹦軌?qū)嵸|(zhì)性地增加組織成員的責(zé)任心、自主性和主權(quán)感。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化２培養(yǎng)使命感使命感與主權(quán)感相聯(lián)系，但比主權(quán)感是更高一層次的社會(huì)情感。使命感不是建立在感性認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，而是建立在理性認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的。如果組織成員認(rèn)識(shí)到促使組織生存和發(fā)展是自己的一項(xiàng)崇高使命，那么，他對(duì)所在崗位擔(dān)負(fù)的工作就會(huì)擁有高度的責(zé)任心。使命感和責(zé)任心會(huì)使人自覺地去完成有關(guān)工作，“任務(wù)觀點(diǎn)”將會(huì)淡薄，物質(zhì)利益的驅(qū)使作用將居于次要地位。組織成員使命感的培養(yǎng)，關(guān)鍵在于加強(qiáng)理想和信念教育，使之認(rèn)識(shí)自己的作用、地位和肩負(fù)的使命，認(rèn)識(shí)到廠興我榮、廠衰我恥，組織興衰關(guān)乎自己的根本利益，這是一項(xiàng)長期而艱巨的思想教育任務(wù)，要長期堅(jiān)持，細(xì)水長流。使命感必須依靠組織措施和健全崗位責(zé)任制，加強(qiáng)日常生活中的理想和信念教育來培養(yǎng)。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化３培育認(rèn)同感組織成員的認(rèn)同感是組織團(tuán)結(jié)和統(tǒng)一的心理基礎(chǔ)，是組織內(nèi)聚力的源泉。認(rèn)同感的形成，是一種情感移入過程，是自己被別人同化，或別人被自己同化的過程。這種過程可以在有意識(shí)中進(jìn)行，也可以在無意識(shí)中完成。但在組織文化的培育過程中，有意識(shí)的認(rèn)同感培育，效果更快、更顯著。有意識(shí)培育認(rèn)同感可以在多個(gè)方面進(jìn)行，最基本的方面是組織目標(biāo)認(rèn)同、職權(quán)認(rèn)同、規(guī)范認(rèn)同。（１）使個(gè)人認(rèn)同組織目標(biāo)———讓個(gè)人感覺到組織目標(biāo)與自身目標(biāo)是統(tǒng)一的。要讓個(gè)人感覺到組織目標(biāo)與自身目標(biāo)是統(tǒng)一的，組織目標(biāo)的達(dá)成有利于自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人能從組織目標(biāo)中獲得利益，組織目標(biāo)的認(rèn)同感就會(huì)產(chǎn)生。有了認(rèn)同感，就會(huì)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)不懈地努力。一般來說，個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出的努力程度與對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感高低成正比。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化（２）職權(quán)認(rèn)同———對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)同。即認(rèn)同組織領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)、職務(wù)、權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)方式。組織領(lǐng)導(dǎo)人及其職權(quán)是組織的化身，組織成員認(rèn)同組織領(lǐng)導(dǎo)人及其職權(quán)，便會(huì)認(rèn)同自己的組織，如果組織成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者很反感，就可能產(chǎn)生離心力，與領(lǐng)導(dǎo)人唱對(duì)臺(tái)戲，導(dǎo)致無法融入或認(rèn)同組織。（３）對(duì)組織規(guī)范的認(rèn)同———在行為甚至觀念上遵守或適合組織要求。組織規(guī)范可以分為兩類：一類是人為規(guī)范；另一類是自然規(guī)范。人為規(guī)范是通過一定程序制定的一系列規(guī)章制度，往往以條例、公約等形式公之于眾，是成文規(guī)范。自然規(guī)范是組織在一定的文化背景影響下，經(jīng)過長時(shí)間的醞釀而自然形成的，是不成文規(guī)范，往往以輿論形式來引導(dǎo)、制約組織成員的行為。無論人為規(guī)范還是自然規(guī)范，一旦被組織成員認(rèn)同，便會(huì)成為一種強(qiáng)大的動(dòng)力或約束力，使組織成員產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的思想和行為。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化４滿足安全感任何一個(gè)組織成員都有安全需要，并且人們參加組織也是尋求安全需要的滿足。一般來說，組織成員有多方面的安全需要，最基本的是職業(yè)安全、人身安全和財(cái)產(chǎn)安全。（１）職業(yè)安全———職業(yè)有保障，無失業(yè)威脅，退休后能享受合理而足夠維持老年生活的費(fèi)用。（２）人身安全———沒有安全事故發(fā)生，職業(yè)病能得到有效防治。（３）財(cái)產(chǎn)安全———個(gè)人財(cái)產(chǎn)有安全保障，無后顧之憂。有了安全感，組織成員就可能增強(qiáng)對(duì)組織的向心力，安心為組織效力。如果察覺到自己的安全受到威脅，組織成員就會(huì)情緒緊張，出現(xiàn)防衛(wèi)行為、阻撓行為、攻擊行為等負(fù)面的行為反應(yīng)。負(fù)面行為反應(yīng)不但有害于行為主體本身，也有害于組織。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化滿足安全需要，則能夠避免有害的行為反應(yīng)和不良的思想出現(xiàn)，為培育健康積極的組織文化創(chuàng)造有利條件。５增強(qiáng)信任感信任感是人際交往中被別人尊重和信賴的心理體驗(yàn)。有了信任感就會(huì)增強(qiáng)責(zé)任心，提高工作主動(dòng)性，獲得組織和同事的信任，就會(huì)感到自身存在的價(jià)值，自尊需要便可得到相對(duì)的滿足，同時(shí)顧慮會(huì)減少，工作會(huì)更大膽；有了信任感，人與人之間的心理距離就會(huì)縮短，變得感情融洽，從而和衷共濟(jì)、通力合作，為實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而做出各自的貢獻(xiàn)。一個(gè)人如果感覺不到組織或同事的信任，就會(huì)心存疑慮、謹(jǐn)小慎微，不能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力?！按髦備D跳舞是無法表現(xiàn)出優(yōu)美的舞姿來的”。彼此間互不信任，就會(huì)貌合神離、鉤心斗角，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的對(duì)立和沖突。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化在組織中，增強(qiáng)信任感的途徑很多，最基本的是增強(qiáng)道德信任、技術(shù)信任和人際信任。道德信任，是基于能履行眾人期望的道德責(zé)任所產(chǎn)生的社會(huì)情感。不講德行，就不能獲得群眾和組織的道德信任。技術(shù)信任，是確認(rèn)某人具有一定的技術(shù)能力，相信他能完成某種任務(wù)或目標(biāo)，授權(quán)給他從事某一項(xiàng)工作。人際信任，是人際親和的基礎(chǔ)，其外化表現(xiàn)是善于了解別人和滿足別人需要的本領(lǐng)，從而獲得好人緣。一群人如果認(rèn)為某人理解和關(guān)心他們，確信他把他們的利益放在首位，便對(duì)這個(gè)人建立了人際信任，逐漸承認(rèn)他的權(quán)威，愿意聽從他的指揮。一個(gè)管理者如果獲得了人際信任，他所領(lǐng)導(dǎo)的單位的成員便會(huì)有高水平的動(dòng)力結(jié)構(gòu)和道德水準(zhǔn)，群體內(nèi)的緊張氣氛就會(huì)相對(duì)削弱，成員之間更能互相支持。有了人際信任，便會(huì)感到組織是一個(gè)溫暖的大家庭，贏得友情和幫助，不致有孤獨(dú)之感，就會(huì)對(duì)生活充滿信心而迸發(fā)出一種向上的活力。顯然，這些正是組織文化所需要的基本內(nèi)容。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化６獲得自在感自在感是一種輕松、舒坦、愉快、沒有心理壓力的心理體驗(yàn)。自在感，對(duì)于社會(huì)生活中的人來講，有時(shí)候是非常重要的?！鞍賴是曤S意移，山花紅紫樹高低。始知鎖向金籠聽，不及林間自在啼。”組織成員有了自在感，一般都能激發(fā)出飽滿的熱情，創(chuàng)造出高績效。心情壓抑，背著“沉重的包袱”來工作，就如同戴著鐐銬來跳舞一般，絕不會(huì)有高績效。在組織生活中，個(gè)人自在感的形成必須依賴于組織和個(gè)人兩方面都做出努力。組織的努力在于營造輕松愉快的環(huán)境和氛圍。如在安排工作任務(wù)時(shí)，盡可能地照顧到組織成員的特長和興趣，不要勉為其難。尊重個(gè)人的人格，尊重各成員的勞動(dòng)。營造安定而寬松的組織環(huán)境，保持組織的穩(wěn)定性，使組織成員產(chǎn)生輕松、自在的情緒體驗(yàn)。個(gè)人的努力在于對(duì)組織和所從事的工作有興趣。因?yàn)榕d趣作為一種認(rèn)識(shí)傾向性，它與情感緊密相連，濃厚的興趣必然伴隨高漲的熱情和愉快的感受。一個(gè)人如果對(duì)自己的工作發(fā)生了興趣，他就會(huì)開動(dòng)腦筋，設(shè)法完成任務(wù)，同時(shí)會(huì)覺得輕松愉快。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化７提高滿意感滿意感是一種需求得到滿足的心理體驗(yàn)，同時(shí)又要受利益和情緒等因素的影響。因此，提高組織成員的滿意感，可以在需求滿足、利益公平和情緒關(guān)懷等方面采取恰當(dāng)措施。（１）需求滿足方面，最基本的是滿足組織成員的生活需求、成長需求、社交需求和威信需求。生活需求就是解決吃、住、行、用等生活方面的問題。成長需求是個(gè)人對(duì)增長才干的追求。社交需求是希望擴(kuò)大社會(huì)交往，尋求更多的友誼的需要。威信需求是希望得到他人和社會(huì)認(rèn)可、賞識(shí)和尊重，希望在社會(huì)上享有一定的榮譽(yù)和地位，不斷擴(kuò)大知名度和美譽(yù)度。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)人，要時(shí)刻想著組織成員們的需求，眼下有條件可以辦到的，要積極給予滿足；目前條件還不具備的，要盡力創(chuàng)造條件，爭(zhēng)取在條件成熟時(shí)予以滿足。對(duì)于某些超越政策界限或待遇標(biāo)準(zhǔn)的不合理需求，則給予解釋勸導(dǎo)。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化（２）在利益方面，主要是處理分配、獎(jiǎng)勵(lì)、提拔等問題時(shí)，要貫徹公正原則，增加透明度，避免組織成員產(chǎn)生不公平感。不公平感可分為主觀不公平感和客觀不公平感兩種類型。主觀不公平感是說事情本身公平合理，但當(dāng)事人認(rèn)為它不合理，由此產(chǎn)生不公平的情緒體驗(yàn)?？陀^不公平感是由于客觀實(shí)際存在不公平現(xiàn)象而導(dǎo)致的不公平感。兩類不公平感具有不同的性質(zhì)，主觀不公平感屬于組織成員的認(rèn)知問題，應(yīng)通過深入細(xì)致的思想工作去解決；客觀不公平感屬于管理工作的缺失，應(yīng)通過健全管理制度去解決。（３）情緒方面，要經(jīng)常關(guān)心組織成員的情緒狀態(tài)，必要時(shí)應(yīng)采取措施對(duì)不良情緒進(jìn)行調(diào)整。關(guān)心和了解情緒狀態(tài)，可以按照心理學(xué)中有關(guān)情緒的理論來進(jìn)行：情緒指數(shù)＝實(shí)現(xiàn)值÷期待值上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化實(shí)現(xiàn)值與期待值相等，則情緒指數(shù)為１，人的情緒正常。實(shí)現(xiàn)值高于期待值，則情緒指數(shù)＞１，人的情緒高昂。實(shí)現(xiàn)值低于期待值，則情緒指數(shù)＜１，人的情緒就會(huì)陷于失意、沮喪等不良狀態(tài)。對(duì)不良情緒，管理者必須采取相應(yīng)措施予以調(diào)整。六、塑造組織文化的主要途徑（一）選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織價(jià)值觀是組織文化的核心和靈魂，因此選擇正確的價(jià)值觀是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇組織價(jià)值觀有兩個(gè)前提：第一，要立足于本組織的具體特點(diǎn)。不同的組織有不同的目的、環(huán)境、習(xí)慣和組成方式，由此構(gòu)成了千差萬別的組織類型，因此必須準(zhǔn)確地把握本組織的特點(diǎn)，選擇適合自身發(fā)展的組織價(jià)值觀，否則就不會(huì)得到廣大員工和社會(huì)公眾的認(rèn)同與理解；上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化第二，要把握住組織價(jià)值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因?yàn)楦饕刂挥薪?jīng)過科學(xué)的組合與匹配才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，選擇正確的組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要抓住四點(diǎn)：（１）組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點(diǎn)。（２）組織價(jià)值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。（３）要切實(shí)調(diào)查本組織員工的認(rèn)可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質(zhì)相和諧，過高或過低的標(biāo)準(zhǔn)都很難奏效。（４）選擇組織價(jià)值觀要堅(jiān)持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取群眾的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎地篩選出既符合本組織特點(diǎn)又反映員工心態(tài)的組織價(jià)值觀和組織文化模式。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化（二）強(qiáng)化員工認(rèn)同選擇和確立了組織價(jià)值觀和組織文化模式之后，就應(yīng)把基本認(rèn)可的方案通過一定的強(qiáng)化灌輸使其深入人心。（１）充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化的內(nèi)容和要求，使其家喻戶曉，人人皆知，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。（２）樹立榜樣人物。典型榜樣是組織精神和組織文化的人格化身與形象縮影，能夠以其特有的感染力、影響力和號(hào)召力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣，而組織成員也正是從英雄人物和典型榜樣的精神風(fēng)貌、價(jià)值追求、工作態(tài)度和言行表現(xiàn)之中來深刻理解到組織文化的實(shí)質(zhì)和意義的。尤其是組織發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，組織成員總是以榜樣人物的言行為尺度來決定自己的行為導(dǎo)向。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化（３）培訓(xùn)教育。有目的的培訓(xùn)與教育，能夠使組織成員系統(tǒng)接受和強(qiáng)化認(rèn)同組織所倡導(dǎo)的組織精神和組織文化。但是，培訓(xùn)教育的形式可以多種多樣，當(dāng)前，在健康有益的娛樂活動(dòng)中恰如其分地融入組織文化的基本內(nèi)容和價(jià)值準(zhǔn)則，不失為一種有效的方法。（三）提煉定格１精心分析在經(jīng)過群眾性的初步認(rèn)同實(shí)踐之后，應(yīng)當(dāng)將反饋回來的意見加以剖析和評(píng)價(jià)，詳細(xì)分析和仔細(xì)比較實(shí)踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要時(shí)可吸收有關(guān)專家和員工的合理化意見。２全面歸納在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合的整理、歸納、總結(jié)和反思，采取去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的方法，刪除那些落后的、不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進(jìn)步的、卓有成效的、為廣大員工所接受的內(nèi)容與形式。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化３精練定格把經(jīng)過科學(xué)論證的和實(shí)踐檢驗(yàn)的組織精神、組織價(jià)值觀、組織文化，予以條理化、完善化、格式化，加以必要的理論加工和文字處理，用精練的語言表述出來。建構(gòu)完善的組織文化需要經(jīng)過一定的時(shí)間過程。如我國的東風(fēng)汽車公司經(jīng)過將近３０年的時(shí)間才形成“拼搏、創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)、主人翁”的企業(yè)精神。因此，充分的時(shí)間、廣泛的發(fā)動(dòng)、認(rèn)真的提煉、嚴(yán)肅的定格是創(chuàng)建優(yōu)秀的組織文化所不可缺少的。（四）鞏固落實(shí)１建立必要的制度在組織文化演變?yōu)槿w員工的習(xí)慣行為之前，要使每一位成員都能自覺主動(dòng)地按照組織文化和組織精神的標(biāo)準(zhǔn)去行事幾乎是不可能的。即使在組織文化業(yè)已成熟的組織中，個(gè)別成員背離組織宗旨的行為也會(huì)經(jīng)常發(fā)生。因此，建立某種獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的規(guī)章制度是十分必要的。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化例如，就連具有高度文明和自律精神的新加坡，也少不了近乎苛刻的處罰制度。２領(lǐng)導(dǎo)率先垂范組織領(lǐng)導(dǎo)者在塑造組織文化的過程中起著決定性的作用，他本人的模范行為就是一種無聲的號(hào)召和導(dǎo)向，會(huì)對(duì)廣大員工產(chǎn)生強(qiáng)大的示范效應(yīng)。所以任何一個(gè)組織如果沒有組織領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則，要想培育和鞏固優(yōu)秀的組織文化是非常困難的。這就要求組織領(lǐng)導(dǎo)者觀念更新、作風(fēng)正派、率先垂范，真正肩負(fù)起帶領(lǐng)組織成員共建優(yōu)秀組織文化的歷史重任。上一頁下一頁返回任務(wù)二組織文化（五）豐富發(fā)展任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，所以當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，需要不失時(shí)機(jī)地調(diào)整、更新、豐富和發(fā)展組織文化的內(nèi)容和形式。這既是一個(gè)不斷淘汰舊文化性質(zhì)和不斷生成新文化特質(zhì)的過程，也是一個(gè)認(rèn)識(shí)與實(shí)踐不斷深化的過程，組織文化由此經(jīng)過循環(huán)往復(fù)達(dá)到更高層次。上一頁返回任務(wù)三管理決策一、決策的概念和分類（一）決策的概念決策是人類社會(huì)確定方針、策略的大計(jì)活動(dòng)。它涉及人生活的各個(gè)領(lǐng)域，人和集體的各種行動(dòng)都受決策的支配，它是有意識(shí)地指導(dǎo)人們的行動(dòng)走向未來預(yù)定的目標(biāo)。由此觀之，決策的內(nèi)涵包括：（１）決策總是為解決某一問題作出的決定。（２）決策是為達(dá)到確定的目標(biāo)，沒有目標(biāo)就沒有方向，也無法決策。（３）決策是為了正確行動(dòng)，不準(zhǔn)備實(shí)踐，就用不著決策。（４）決策是從多種方案中作出的選擇，沒有比較，沒有選擇，就沒有決策。下一頁返回任務(wù)三管理決策（５）決策是面向未來的，要作出正確的決策，就要進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。決策的概念：狹義地說，決策是在幾種行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇；廣義地說，決策還包括在做出最后選擇之前必須進(jìn)行的一切。決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過程。（二）決策的分類１長期決策與短期決策長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定等。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策短期決策是為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。如企業(yè)日常營銷、物資儲(chǔ)備以及生產(chǎn)中資源配置等問題的決策都屬于短期決策。２戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策是具有長期性和方向性的決策。通常包括組織目標(biāo)及方針的確定、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、技術(shù)改造等。戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策。屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用。如企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的制訂、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價(jià)以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇。業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。其只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。如工作任務(wù)的日常分配和檢查、工作日程（生產(chǎn)進(jìn)度）的安排和監(jiān)督、崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行、庫存的控制以及材料的采購等。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策３集體決策與個(gè)人決策集體決策是指多個(gè)人一起作出的決策。個(gè)人決策是指單個(gè)人作出的決策。集體決策有一些優(yōu)點(diǎn)：①能更大范圍地匯總信息；②能擬定更多的備選方案；③能得到更多的認(rèn)同；④能更好地溝通；⑤能作出更好的決策。集體決策也有一些缺點(diǎn)，如花費(fèi)較多的時(shí)間、產(chǎn)生“群體思維”以及責(zé)任不明等。４初始決策與追蹤決策初始決策是零起點(diǎn)決策，它是在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。追蹤決策是隨著初始決策的實(shí)施、組織環(huán)境發(fā)生變化相應(yīng)作出的決策。追蹤決策又稱非零起點(diǎn)決策。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策５程序化決策與非程序化決策西蒙根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策：程序化決策涉及的是例行問題。例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題，如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時(shí)履行合同等問題；非程序化決策涉及的是例外問題。例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題，如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新市場(chǎng)、長期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題。６確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。７高層決策、中層決策和基層決策高層決策，是指上層領(lǐng)導(dǎo)者所做的方向目標(biāo)之類的重大決策，大多數(shù)屬于非定型的或風(fēng)險(xiǎn)型決策。中層決策，一般是由中級(jí)管理人員所做的業(yè)務(wù)性決策。基層決策，是由基層管理人員所做的執(zhí)行性決策。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策上述三種決策具有交叉效應(yīng)，但因決策的層次不同而具有不同的職能、作用和比重，其復(fù)雜程度、定量化程度及肯定程度都有一定區(qū)別。高層決策、中層決策和基層決策的比較如表１－３－１所示。（三）決策的特點(diǎn)１決策的目標(biāo)性２決策的可行性３決策的選擇性４決策的適宜性５決策的過程性６決策的動(dòng)態(tài)性上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策二、決策的過程（一）決策的程序及要求決策程序大致可分為發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo)、搜集資料、制定方案、評(píng)估和優(yōu)選方案、貫徹實(shí)施、反饋及追蹤檢查等七個(gè)過程。這種劃分是相對(duì)的，既可簡(jiǎn)化步驟，也可具體細(xì)分，有的分三大步驟，有的分八個(gè)階段，但其邏輯順序和科學(xué)要求基本是一致的。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策１發(fā)現(xiàn)問題任何決策都是從發(fā)現(xiàn)和提出問題開始的。所謂問題，是指應(yīng)該或可能達(dá)到的狀況同現(xiàn)實(shí)狀況之間存在的差距，也表現(xiàn)為需求、機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)、競(jìng)爭(zhēng)、愿望等，是一個(gè)矛盾群，是客觀存在的矛盾在主觀世界中的反映。矛盾的復(fù)雜性決定著決策中問題的復(fù)雜程度。矛盾群是決策的問題源。但并非任何問題都要決策，面對(duì)紛繁復(fù)雜的問題，要經(jīng)過一系列思維活動(dòng)，對(duì)問題進(jìn)行歸納、篩選和提煉，善于抓住有價(jià)值的問題，把握其關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)。如果真正的問題沒有抓住，或者抓得不準(zhǔn)，決策就決不到點(diǎn)子上。明確問題包括兩個(gè)方面：一是要弄清問題的性質(zhì)、范圍、程度以及它的價(jià)值和影響。不能停留在表面現(xiàn)象和籠統(tǒng)的感覺上，要分析問題的各種表現(xiàn)、同未來需要的不適應(yīng)狀況。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策區(qū)分問題的不同類型，諸如全局性的還是局部性的；戰(zhàn)略性的還是戰(zhàn)術(shù)性的；長遠(yuǎn)性的或暫時(shí)性的；已經(jīng)顯現(xiàn)的或潛在的；能夠解決的或暫時(shí)無條件解決的等。要搞清問題之間的相關(guān)性、層次性、歷時(shí)性，認(rèn)識(shí)其狀態(tài)趨勢(shì)和特點(diǎn)。沒有對(duì)問題本質(zhì)的、整體的認(rèn)識(shí)，沒有把握客觀事物的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，就沒有決策的正確方向和前提。為了能抓準(zhǔn)問題，必須深入進(jìn)行調(diào)查研究，搞清事實(shí)，明確問題。二是要找出問題產(chǎn)生的原因，分析其主觀原因和客觀原因、主要因素與次要因素、直接原因與間接原因等。對(duì)問題產(chǎn)生的原因作縱向和橫向分析。縱向解剖是指從問題的表面開始進(jìn)行分析，層層深入，究其根底。橫向分析是指將同一層次的原因及其相互關(guān)系搞清楚，從而找出主要原因。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策２確定目標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題后，接著就要確定目標(biāo)。所謂目標(biāo)，是指在一定條件下，根據(jù)需要和可能，在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上所企求的終極要求，或決策所要獲得的結(jié)果。確定目標(biāo)是決策中的重要一環(huán)，目標(biāo)一錯(cuò)，失之毫厘，謬以千里。明智的決策者有這樣的體會(huì)，“目標(biāo)一旦定好，決策問題就已經(jīng)解決了一半”。確立目標(biāo)要注意以下幾個(gè)問題：（１）要有層次結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)體系。目標(biāo)是由總目標(biāo)、子目標(biāo)、二級(jí)子目標(biāo)從總到分、從上到下組成的一個(gè)有層次的目標(biāo)體系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的復(fù)雜系統(tǒng)。大文豪托爾斯泰曾說：“要有生活目標(biāo)，一輩子的目標(biāo)，一段時(shí)期的目標(biāo)，一個(gè)階段的目標(biāo)，一年的目標(biāo)，一個(gè)月的目標(biāo)，一個(gè)星期的目標(biāo)，一個(gè)小時(shí)的目標(biāo)，一分鐘的目標(biāo)，還得為大目標(biāo)犧牲小目標(biāo)?！睕Q策目標(biāo)固然不必分得這樣細(xì)，但必須有總有分，目標(biāo)之間相互銜接，從而使整體功能得到有效發(fā)揮。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策（２）目標(biāo)是可能計(jì)量其成果、規(guī)定其時(shí)間、確定其責(zé)任的。（３）要規(guī)定目標(biāo)的約束條件。如把產(chǎn)值、利潤增長一倍作為目標(biāo)，同時(shí)要規(guī)定在產(chǎn)品的品種、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、規(guī)格符合一定的前提條件下來完成。執(zhí)行的結(jié)果如不符合這些條件，那么即使產(chǎn)值、利潤的計(jì)劃已經(jīng)完成，也不算達(dá)到了目標(biāo)。約束條件主要有資源條件、質(zhì)量規(guī)格、時(shí)間要求及法律、制度、政策等限制性規(guī)定。（４）建立衡量決策的近期、中期、遠(yuǎn)期效果的三級(jí)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)價(jià)值、經(jīng)濟(jì)價(jià)值及社會(huì)價(jià)值指標(biāo)，并進(jìn)行綜合權(quán)衡，以構(gòu)成價(jià)值系統(tǒng)，作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（５）目標(biāo)的確定，要經(jīng)過專家與領(lǐng)導(dǎo)的集體論證。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策３搜集資料搜集與決策有關(guān)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)等方面的情報(bào)資料，是進(jìn)行科學(xué)決策的重要依據(jù)。情報(bào)信息量的大小、正確與否，將直接影響到?jīng)Q策的質(zhì)量。要想在決策上不失誤，必須有豐富可靠的情報(bào)來源、迅速的情報(bào)傳遞、準(zhǔn)確的情報(bào)研究，這是決策科學(xué)化的重要物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。沒有一批定量的數(shù)據(jù)，就不可能為決策作出定性分析。因而，要盡可能地大量占有數(shù)據(jù)和資料。資料來源，一方面是統(tǒng)計(jì)調(diào)查資料；另一方面是預(yù)測(cè)資料。搜集情報(bào)信息資料要達(dá)到以下要求：（１）資料必須具有完整性，凡與目標(biāo)要求有關(guān)的直接或間接資料，都要盡可能搜集齊全。（２）資料情報(bào)必須具有可靠性，要有依據(jù)，要具有時(shí)間、地點(diǎn)、對(duì)象的連續(xù)性要求，數(shù)字要準(zhǔn)確無誤。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策（３）對(duì)資料要做系統(tǒng)分析，著重從事實(shí)的全部總和、從事實(shí)的聯(lián)系去掌握事實(shí)，從事物的發(fā)展中全面估計(jì)各種對(duì)比關(guān)系，以保證掌握情報(bào)信息的科學(xué)性。（４）對(duì)一些不確切的問題或疑難問題，要召集專家及有關(guān)人員進(jìn)行集體會(huì)診，以做出定性分析和概率估計(jì)。做好預(yù)測(cè)工作，是確定目標(biāo)和搜集資料兩個(gè)階段都十分必要的事情。科學(xué)的決策要有科學(xué)的預(yù)測(cè)?？茖W(xué)決策需要的科學(xué)依據(jù)包括經(jīng)濟(jì)依據(jù)、現(xiàn)狀依據(jù)、預(yù)測(cè)依據(jù)。對(duì)事物的過去和現(xiàn)狀進(jìn)行定量定性分析是重要的，但還是不夠。決策是在今后執(zhí)行的，分析歷史和現(xiàn)狀是為了預(yù)測(cè)未來。沒有科學(xué)的預(yù)測(cè)，就沒有科學(xué)的決策。我國過去一些決策上的失誤，其中一個(gè)重要原因，就是科學(xué)依據(jù)不足，尤其缺乏預(yù)測(cè)依據(jù)。只有通過科學(xué)的預(yù)測(cè)從而獲得決策所必需的未來發(fā)展的信息，才能有可靠的科學(xué)依據(jù)。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策４制定方案擬定供選擇用的各種可能方案，是決策的基礎(chǔ)。這項(xiàng)工作主要由智囊機(jī)構(gòu)承擔(dān)。如果只有一個(gè)方案，就沒有比較和選擇的余地，也就無所謂決策。國外常有這樣的說法：“沒有選擇就沒有決策?！币恍┙?jīng)理人也常用類似的格言來提醒自己：“如果你感到似乎只有一條路可走，那很可能這條路就是不該走的?！蔽覀冞^去經(jīng)常是一個(gè)方案，一上一下，這種做法似應(yīng)改進(jìn)。擬定方案階段的主要任務(wù)是，對(duì)信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)、情報(bào)進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析，并在這個(gè)基礎(chǔ)上制定出備選方案。要求做到：（１）必須制定多種可供選擇的方案，方案之間具有原則區(qū)別，便于權(quán)衡比較。（２）每一種方案以確切的定量數(shù)據(jù)反映其成果。（３）要說明本方案的特點(diǎn)、弱點(diǎn)及實(shí)踐條件。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策（４）各種方案的表達(dá)方式必須做到條理化和直觀化。在制定方案的步驟上一般分兩大步：第一步是設(shè)想階段。要求有創(chuàng)新精神和豐富的想象力。這些都取決于參謀人員的知識(shí)、能力、智慧和膽識(shí)。既要實(shí)事求是，又不能因循守舊。思想要敏銳、有洞察力并富于遠(yuǎn)見。第二步是精心設(shè)計(jì)。如果第一步需要大膽設(shè)想，這一步則要冷靜思索、反復(fù)計(jì)算、嚴(yán)密論證和細(xì)致推敲，即經(jīng)得起懷疑者和反對(duì)者的挑剔。這一步，主要搞好兩項(xiàng)工作：一是確定方案的細(xì)節(jié)；二是估計(jì)方案的結(jié)果。既要有好的主意，又要有好的結(jié)果。５評(píng)估和優(yōu)選方案在方案選擇之前，先要對(duì)各種備選方案進(jìn)行評(píng)估。要盡可能采用現(xiàn)代科學(xué)的評(píng)估方法和決策技術(shù)，如“可行性分析”“決策樹”“矩陣決策”“模糊決策”等技術(shù)，對(duì)預(yù)選方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策這項(xiàng)工作主要由智囊機(jī)構(gòu)的高級(jí)研究人員、政策研究人員及從社會(huì)上聘請(qǐng)的專家小組來承擔(dān)。其主要內(nèi)容是，通過定性、定量、定時(shí)的分析，評(píng)估各預(yù)選方案的近期、中期、遠(yuǎn)期效能價(jià)值，分析方案的后果及其影響。在評(píng)估的基礎(chǔ)上，權(quán)衡各個(gè)方案的利弊得失，并將各方案按優(yōu)先順序排列，提出取舍意見，交決策機(jī)構(gòu)定奪。選擇最優(yōu)化方案是決策的關(guān)鍵一環(huán)，也是領(lǐng)導(dǎo)至關(guān)重要的職能。有道是“一著不慎，滿盤皆輸”。做好方案優(yōu)選，需要滿足兩個(gè)條件：一是要有合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)；二是要有科學(xué)的選擇方法。１）關(guān)于選擇方案的標(biāo)準(zhǔn)什么樣的方案是最佳方案？其標(biāo)準(zhǔn)是什么？這就需要建立價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；達(dá)到什么程度才符合要求，是最優(yōu)呢，還是滿意就行？這又提出一個(gè)“滿意標(biāo)準(zhǔn)”的問題；如果一個(gè)方案執(zhí)行起來會(huì)出現(xiàn)幾種不同的可能結(jié)果，這時(shí)應(yīng)按什么標(biāo)準(zhǔn)去選擇？上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策這就產(chǎn)生了不確定情況下的選擇標(biāo)準(zhǔn)問題：第一，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這是選擇方案的基本判據(jù)。其內(nèi)容有確定各項(xiàng)價(jià)值指標(biāo)、分清主次、綜合評(píng)價(jià)。一般從系統(tǒng)性、先進(jìn)性、效益性、現(xiàn)實(shí)性四個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。其中效益性是核心；第二，“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”還是“滿意標(biāo)準(zhǔn)”？能達(dá)到最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)自然高興，但在實(shí)際工作中往往難以達(dá)到，因?yàn)槿藗兊恼J(rèn)識(shí)受許多因素的限制，如主客觀條件、科技水平、情報(bào)信息以及環(huán)境、時(shí)間等限制。有的最優(yōu)方案對(duì)某一企業(yè)是適用的，在另一企業(yè)就不一定適用；有的在短期看是最優(yōu)的，而長期效果卻不一定很好。因此，絕對(duì)的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)是不存在的，最優(yōu)也是相對(duì)而言的。決策理論學(xué)派的代表西蒙，提出一個(gè)現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，即“滿意標(biāo)準(zhǔn)”，或“有限合理性標(biāo)準(zhǔn)”。方案只要“足夠滿意”即可，不必追究“最優(yōu)”。多數(shù)決策都是按“滿意標(biāo)準(zhǔn)”行事的。當(dāng)然，這樣做并不排除在可能條件下達(dá)到最優(yōu)的可能性。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策２）選擇方案的方法選擇方案的方法甚多，歸納起來，有經(jīng)驗(yàn)判斷、歸納法、數(shù)學(xué)方法，以及試驗(yàn)法等。經(jīng)驗(yàn)判斷。這是最古老的一種傳統(tǒng)的方法。２０世紀(jì)４０年代前的管理決策基本上都是依靠經(jīng)驗(yàn)判斷。今天把數(shù)學(xué)方法、物理模型、網(wǎng)絡(luò)模型方法引進(jìn)決策中后，經(jīng)驗(yàn)判斷的方法仍然是不可缺少和忽視的。尤其是一些涉及社會(huì)、心理因素等復(fù)雜問題和非計(jì)量性多的決策，都需要有領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)判斷。歸納法。這是在方案眾多的情況下，先把方案歸成幾大類，看哪類最好，就選中哪類，然后再從中選出最好的方案，如選擇廠址的決策，往往采取這種方法。這個(gè)方法的優(yōu)點(diǎn)是可以較快縮小選擇范圍。缺點(diǎn)是可能漏掉最優(yōu)方案。因?yàn)樽顑?yōu)方案也可能處在不是最好的那個(gè)類中。不過在不允許進(jìn)行全面對(duì)比的情況下，這個(gè)辦法仍常被采用，因?yàn)榘创朔ㄟx出的方案一般還是比較滿意的。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策數(shù)學(xué)方法。運(yùn)用數(shù)學(xué)方法選擇方案，在２０世紀(jì)５０年代以后發(fā)展很快。因?yàn)樵诳刂谱兞繉儆谶B續(xù)型的情況下，經(jīng)驗(yàn)判斷方法很難直接找到最優(yōu)或滿意方案，要借助于數(shù)學(xué)方法。所謂連續(xù)型變量是指這個(gè)變量的兩個(gè)變異值之間可以存在無窮多個(gè)中間數(shù)值，如產(chǎn)值、成本、利潤等就是連續(xù)變量。運(yùn)用數(shù)學(xué)方法，可以使決策達(dá)到精確化。但到目前為止，尚有許多復(fù)雜的決策，用數(shù)學(xué)方法還解決不了，要綜合運(yùn)用選擇方案的多種方法加以解決。試驗(yàn)法。社會(huì)問題的決策，雖然不可能創(chuàng)造出像實(shí)驗(yàn)室那樣人為的典型條件，如像科技界那樣去實(shí)驗(yàn)，但對(duì)重大問題的決策，尤其是對(duì)新情況、新問題及無形因素起重大作用不便用數(shù)學(xué)方法分析時(shí)，先選擇少數(shù)幾個(gè)典型單位進(jìn)行試點(diǎn)，然后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)以作為最后決策的依據(jù)，也不失為一種有效的方法。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策有些復(fù)雜的決策，雖然反復(fù)計(jì)算、討論、比較，仍然沒有多大把握，但也不是事事都經(jīng)過試驗(yàn)。在方案選擇過程中，往往是在選擇范圍已經(jīng)縮小到只剩下兩個(gè)關(guān)鍵方案而定不下來時(shí)，或方案已初步選出但仍感到還不放心時(shí)，才去做試驗(yàn)。以上各種選擇方案的方法各有利弊，采用何種辦法還要從實(shí)際出發(fā)、靈活運(yùn)用，也可創(chuàng)造更加科學(xué)的方法，以能更簡(jiǎn)明準(zhǔn)確地找到最優(yōu)方案或滿意方案為準(zhǔn)。方案優(yōu)選，就是領(lǐng)導(dǎo)者的決斷，是決策行動(dòng)，也是決策全過程中最核心、最關(guān)鍵的一環(huán)。在現(xiàn)代化建設(shè)中，真正做到“善斷”不是一件易事，要求領(lǐng)導(dǎo)者要有很高的決策素養(yǎng)，要有戰(zhàn)略的系統(tǒng)的觀點(diǎn)、科學(xué)的思維方法、豐富的經(jīng)驗(yàn)判斷和很強(qiáng)的鑒別能力。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策６貫徹實(shí)施方案擇定后，要付諸實(shí)施，在普遍實(shí)施前進(jìn)行“試點(diǎn)”。試點(diǎn)要注意選擇在整個(gè)系統(tǒng)中具有典型性的地方，不能人為地創(chuàng)造某些特殊條件，這樣縱然試點(diǎn)能成功，也很難付諸實(shí)踐。在試驗(yàn)實(shí)證中，應(yīng)特別注重“可靠性”分析?？煽啃缘母拍?，即在規(guī)定條件下和預(yù)定時(shí)間內(nèi)，完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)的成敗概率。其中“失敗率”是一個(gè)重要標(biāo)志?！笆А迸c“可靠”作為一對(duì)矛盾范疇，看其在試行過程中的變化規(guī)律。一項(xiàng)決策，有時(shí)在早期“失效率”高，轉(zhuǎn)入正常階段“失效率”卻下降，到后期因條件變化，需要調(diào)整決策時(shí)，“失效率”又上升，呈現(xiàn)出一種“浴盆曲線”狀態(tài)。有的呈現(xiàn)“Ｓ”形曲線，是波動(dòng)式的。采用必要的控制性措施，可以正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。有的“故障頻率高”，需要采取排除措施或應(yīng)變措施加以解決。如果方案在實(shí)施試點(diǎn)中根本行不通，那就要推倒重來了。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策經(jīng)過可靠性驗(yàn)證后，可以進(jìn)入普遍實(shí)施階段。在這一步驟上，要抓好以下工作：（１）把決策的目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)以及整個(gè)方案向下屬交底，動(dòng)員群眾、干部和科技人員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而共同努力，以求實(shí)現(xiàn)。（２）圍繞目標(biāo)和實(shí)施目標(biāo)的優(yōu)化方案，制定具體的實(shí)施方案，明確各部門的職責(zé)、分工和任務(wù)，作出時(shí)間和進(jìn)度安排。交方案同時(shí)要交辦法，層層要有落實(shí)方案的具體措施，使總目標(biāo)有層層保證的基礎(chǔ)。（３）制定各級(jí)各部門及執(zhí)行人員的責(zé)任制，確立規(guī)范，嚴(yán)明制度，賞罰分明，切忌吃“大鍋飯”及粗放管理。要把統(tǒng)一指揮同調(diào)動(dòng)群眾的積極性結(jié)合起來，加強(qiáng)思想政治工作。（４）隨時(shí)糾正偏差，減少偏離目標(biāo)的震蕩。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策７反饋及追蹤檢查即使是一個(gè)優(yōu)化方案，在執(zhí)行過程中，由于主客觀情況的變化，發(fā)生這樣那樣與目標(biāo)偏離的情況也是常有的。因此，必須做好反饋和追蹤檢查工作。這個(gè)階段的任務(wù)，就是要準(zhǔn)確、及時(shí)地把方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題、執(zhí)行情況的信息輸送到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，以進(jìn)行追蹤檢查。在貫徹實(shí)施方案中一般遇到的問題大致可歸納為三種情況：一是執(zhí)行人員沒有按規(guī)定完成任務(wù)；二是執(zhí)行中遇到實(shí)際困難，發(fā)現(xiàn)方案中有不妥當(dāng)?shù)膯栴}；三是已經(jīng)按方案執(zhí)行了，但未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。對(duì)發(fā)生的問題要做具體分析，第一種是一個(gè)教育和落實(shí)的問題。第二種，是需要修正方案，使其更加切合實(shí)際、日臻完善的問題。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策第三種，如果屬于已危及決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要對(duì)決策進(jìn)行根本性的修正，甚至要改變決策目標(biāo)，就需要進(jìn)行追蹤決策。如果證明原決策是完全錯(cuò)誤的，那就不屬于追蹤決策的問題，而是要推倒重來的問題了。追蹤決策是正常的但不是注定要發(fā)生的或經(jīng)常大量出現(xiàn)的，否則就失去了決策的科學(xué)性。對(duì)追蹤決策要有正確的看法，采取冷靜審慎的態(tài)度。決策過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的依賴于時(shí)空變量的復(fù)雜隨機(jī)函數(shù)，把決策看成一個(gè)凝固僵化的東西，是不切實(shí)際的。因此，對(duì)方案進(jìn)行必要的修正是不鮮見的，就是對(duì)決策進(jìn)行根本性修正的追蹤決策，也是不奇怪的。經(jīng)過追蹤決策使方案達(dá)到雙重優(yōu)化，不但會(huì)減少損失，而且可以獲得更佳效益。一般的決策過程，如圖１－３－１所示。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策（二）潛在問題的分析與防范領(lǐng)導(dǎo)決策者除了要制定出方案的最終實(shí)施計(jì)劃外，還應(yīng)該考慮在決策執(zhí)行過程中會(huì)不會(huì)產(chǎn)生某些不良后果。因此，應(yīng)該事先對(duì)可能發(fā)生的潛在問題進(jìn)行分析和研究。一旦問題發(fā)生就可以采取某些應(yīng)變措施，使發(fā)生的問題對(duì)決策目標(biāo)的影響減到最低限度，并適當(dāng)加以補(bǔ)救。而且，關(guān)鍵的是，能夠通過對(duì)潛在問題的分析和研究，尋找經(jīng)濟(jì)而可行的防患于未然的措施。有人把這種系統(tǒng)地分析潛在問題的方法稱為防范分析。１分析潛在問題的內(nèi)容由于潛在問題是隱藏在事物背后或深層的矛盾萌芽，往往不容易看出，而且它又不在決策的直接目標(biāo)范圍之內(nèi)，因此，極容易被人忽視。防范分析所要求的是系統(tǒng)的觀點(diǎn)，要求對(duì)決策全過程做到心中有數(shù)、全盤考慮。這樣，才能保證決策的連續(xù)性和成功的可能性。在進(jìn)行防范分析時(shí)，應(yīng)充分考慮下面幾個(gè)問題：上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策（１）未來可能發(fā)生哪些問題？（２）發(fā)生的問題對(duì)決策目標(biāo)有何影響？（３）發(fā)生這些問題的可能原因是什么？（４）可以采取哪些預(yù)防措施？（５）有哪些應(yīng)變措施，以減少對(duì)決策目標(biāo)的影響？（６）怎樣保證應(yīng)變措施的實(shí)施？２防范分析的步驟防范分析可以按下列步驟進(jìn)行：第一步，預(yù)計(jì)決策方案執(zhí)行中和執(zhí)行后可能會(huì)出現(xiàn)哪些不希望發(fā)生的問題，運(yùn)用科學(xué)的方法預(yù)測(cè)未來可能發(fā)生的困難。對(duì)最有可能出現(xiàn)的問題要特別引起注意并列為“關(guān)鍵問題”對(duì)待，分析它會(huì)在什么地點(diǎn)、什么時(shí)間出現(xiàn)以及出現(xiàn)的頻率。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策這種預(yù)計(jì)要盡量全面，有時(shí)僅僅憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和判斷是不夠的，因?yàn)橛行撛诘膯栴}并不是決策執(zhí)行的直接后果，而是后果的后果，即第二、三級(jí)后果，難免有疏漏之處，所以最好能發(fā)動(dòng)專家和群眾，比如開一個(gè)“挑刺會(huì)”，讓大家盡量列舉出可能出現(xiàn)的不良后果，這樣既可以考慮更周全，往往又能打開領(lǐng)導(dǎo)者的思路。第二步，評(píng)價(jià)潛在問題的危險(xiǎn)性。一般采用評(píng)分法對(duì)潛在問題的危險(xiǎn)進(jìn)行估計(jì)，每個(gè)潛在問題的危險(xiǎn)分?jǐn)?shù)與其發(fā)生概率相乘，即得出該潛在問題的危險(xiǎn)性計(jì)量值———危險(xiǎn)度，然后按照危險(xiǎn)度的大小對(duì)這些問題進(jìn)行分類，并確定相應(yīng)的對(duì)策。一般可分為三類：①對(duì)決策目標(biāo)有極其嚴(yán)重影響的，應(yīng)全力加以預(yù)防，否則會(huì)使決策完全失敗，損失慘重。②對(duì)決策目標(biāo)有嚴(yán)重影響但還不到致命的程度，應(yīng)盡量加以防范，使其影響降到最低限度。③只給決策執(zhí)行增加一些困難、危險(xiǎn)性較小的，可以采取簡(jiǎn)便辦法加以處置，或者冒一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，不予理會(huì)。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策第三步，制定預(yù)防措施。對(duì)那些對(duì)整個(gè)決策威脅性較大的潛在問題進(jìn)行分析，尋找其產(chǎn)生原因，并研究制定相應(yīng)的預(yù)防措施，將其納入決策方案的實(shí)施計(jì)劃中去逐項(xiàng)落實(shí)。第四步，準(zhǔn)備應(yīng)急措施。在方案實(shí)施前，對(duì)可能出現(xiàn)嚴(yán)重不良后果的一些問題，除了采取預(yù)防措施外，還應(yīng)準(zhǔn)備一定的應(yīng)急措施，以便萬一問題發(fā)生時(shí)能將危害減至最小。應(yīng)急措施不同于預(yù)防措施，前者是備用的，要在不良問題發(fā)生后才采用，后者是在不良問題發(fā)生以前，在決策執(zhí)行時(shí)就要實(shí)行的措施。防范中，應(yīng)把重點(diǎn)放在預(yù)防措施上，因?yàn)椤耙环诸A(yù)防勝過十分補(bǔ)救”。近代科學(xué)決策十分重視防范分析，因?yàn)槿绻@項(xiàng)工作做好了，就可以防患于未然。但有些管理者容易抱著“不會(huì)出岔子”的僥幸心理不愿意做這種分析，或者對(duì)自己的決策十分有把握，不屑于做這種艱苦細(xì)致的工作，結(jié)果一旦出現(xiàn)意外情況，往往措手不及；即使方案勉強(qiáng)成功，也會(huì)留下副作用。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策三、決策的影響因素合理決策是管理者提高管理水平所必須行使的重要職能。但是，進(jìn)行合理決策經(jīng)常會(huì)受到諸多因素的影響。其中以下幾個(gè)方面的因素，應(yīng)該引起決策者的注意。（一）環(huán)境因素環(huán)境因素對(duì)組織決策的影響作用是十分明顯的，具體表現(xiàn)在各種環(huán)境條件對(duì)組織決策的制約性。例如，組織在歷史環(huán)境與現(xiàn)實(shí)環(huán)境、優(yōu)勢(shì)環(huán)境與劣勢(shì)環(huán)境、硬件環(huán)境與軟件環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境等方面不同的特點(diǎn)或起點(diǎn)，都會(huì)對(duì)組織決策產(chǎn)生一定的制約作用。環(huán)境是決策方案產(chǎn)生的載體，也是決策方案得以實(shí)現(xiàn)的保障。關(guān)鍵是取決于管理者能否全面有效地把握和利用有關(guān)的環(huán)境信息，能否根據(jù)環(huán)境信息的各種不同情況作出相關(guān)的反應(yīng)。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策所以，管理者在行使決策職能時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)組織的所有環(huán)境條件進(jìn)行詳盡的調(diào)查和分析，并合理確定組織在未來活動(dòng)中的起點(diǎn)和預(yù)期目標(biāo)，使組織決策保持良好的連續(xù)性和發(fā)展性。（二）過去的決策在大多數(shù)情況下，組織決策不是在一張白紙上進(jìn)行初始決策，而是對(duì)初始決策的完善、調(diào)整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點(diǎn)；過去選擇的方案的實(shí)施，不僅伴隨著人力、物力、財(cái)力等資源的消耗，而且伴隨著內(nèi)部狀況的改變，帶來了對(duì)外部環(huán)境的影響?！胺橇闫瘘c(diǎn)”的目前決策不能不受到過去決策的影響。過去的決策對(duì)目前決策的制約程度要受到它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。如果過去的決策是由現(xiàn)在的決策者制定的，而決策者通常要對(duì)自己的選擇及其后果負(fù)管理上的責(zé)任，因此會(huì)不愿對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行重大調(diào)整，而傾向于仍把大部分資源投到過去方案的執(zhí)行中，以證明自己的一貫正確。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策相反，如果現(xiàn)在的主要決策者與組織過去的重要決策沒有很深的淵源關(guān)系，則易于接受重大改變。（三）決策者決策者是影響決策過程的關(guān)鍵因素。決策者對(duì)決策的影響，主要是通過決策者的知識(shí)、心理、觀念、能力等各種因素對(duì)決策產(chǎn)生作用。這就是說，決策的過程就是對(duì)決策者的一種全面檢驗(yàn)。在決策時(shí)，無論是確定目的還是選擇手段，都要對(duì)各種目的和手段進(jìn)行比較。為了全面決策，還需要全面預(yù)測(cè)，而全面預(yù)測(cè)要求收集全面的情報(bào)和掌握全面的知識(shí)。在決策時(shí)，決策者還需要調(diào)動(dòng)心理因素，克服各種心理障礙。此外，決策者還必須具備承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)的心理承受能力。因?yàn)?，任何決策都在不同程度帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)，組織及其決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度會(huì)影響決策方案的選擇。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者，通常會(huì)在被迫對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)之前就已采取進(jìn)攻性的行動(dòng)，并經(jīng)常會(huì)進(jìn)行新的探索；而不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者，通常只對(duì)環(huán)境作出被動(dòng)的反應(yīng)，并習(xí)慣于過去的限制，按過去的規(guī)則策劃將來的活動(dòng)。對(duì)于決策者，行使決策職能經(jīng)常會(huì)受到自身的知識(shí)條件、心理?xiàng)l件和其他一些能力條件的選擇，所以，管理者在學(xué)習(xí)決策的過程中，尤其要注意提升自身的知識(shí)水平和心理素質(zhì)。（四）組織作為組織的決策，都會(huì)受到組織的影響和制約。因?yàn)槿魏螞Q策都是對(duì)過去在某種程度上的否定，任何決策的實(shí)施都會(huì)給組織帶來某種程度的變化。組織成員對(duì)這種可能產(chǎn)生的變化會(huì)懷有抵御或歡迎兩種截然不同的態(tài)度，這種不同的態(tài)度會(huì)直接影響組織的決策。組織對(duì)決策的影響，主要是通過組織的文化來制約組織及其成員的行為及行為方式，并通過組織文化來影響人們改變態(tài)度而發(fā)生作用的。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策如果在偏向保守、懷舊的組織中，人們總是根據(jù)過去的標(biāo)準(zhǔn)來判斷現(xiàn)在的決策，總是擔(dān)心在變化中會(huì)失去什么，從而對(duì)將要發(fā)生的變化產(chǎn)生懷疑抵御的心理與行為；而在具有開拓和創(chuàng)新氣氛的組織中，人們總是以發(fā)展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能產(chǎn)生的變化中得到什么，因此渴望變化、歡迎變化、支持變化。由此可見，歡迎變化的組織文化有利于新決策的實(shí)施，而抵御變化的組織文化則可能給新決策帶來種種阻抗。所以，建立一種有利于變化與發(fā)展的組織文化是有效實(shí)施新決策的重要內(nèi)容。（五）時(shí)間時(shí)間本身就是決策的重要組成部分，同時(shí)又是限制決策的重要因素。美國學(xué)者威廉·Ｒ·金和大衛(wèi)·Ｉ·克里蘭把決策分為時(shí)間敏感決策和知識(shí)敏感決策。上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策所謂知識(shí)敏感決策，著重于未來，而不是現(xiàn)在；著重于機(jī)會(huì)的運(yùn)用，而不是避開威脅。所以決策時(shí)，在時(shí)間上相對(duì)寬裕，并不一定要求在某一日期以前完成。而所謂時(shí)間敏感決策是指那些必須迅速且盡量準(zhǔn)確的決策，這種決策對(duì)速度的要求超過對(duì)質(zhì)量的要求。相對(duì)知識(shí)敏感決策，時(shí)間敏感決策對(duì)時(shí)間的要求比較嚴(yán)格，這類決策的執(zhí)行效果主要取決于速度，所以管理者應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)時(shí)間對(duì)決策的影響作用，并充分利用有限的時(shí)間作出正確的決策。四、決策的方法（一）確定活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法１道斯矩陣（ＳＷＯＴ分析法）上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策ＳＷＯＴ分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于２０世紀(jì)８０年代初提出來的，ＳＷＯＴ四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）、劣勢(shì)（Ｗｅａｋｎｅｓｓ）、機(jī)會(huì)（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）和威脅（Ｔｈｒｅａｔ），如圖１－３－２所示。所謂ＳＷＯＴ分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。ＳＷＯＴ分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行ＳＷＯＴ分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：上一頁下一頁返回任務(wù)三管理決策１）分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會(huì)的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場(chǎng)的、競(jìng)爭(zhēng)的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，一般歸類為管理的、組織的、經(jīng)營的、財(cái)務(wù)的、銷售的、人力資源的等不同范疇