提升敬業(yè)度通向高績效敬業(yè)度反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度組織氛圍人們在特定環(huán)境下工作的總體感覺“工作場所”的氛圍，更多是指“軟環(huán)境”人們對在某個組織或部門內做事的感覺滿意度對企業(yè)的實際感受與其期望值比較的程度=+員工敬業(yè)度排名在前25%的公司，其收入增長是排名在倒數(shù)25%公司的2.5倍。員工敬業(yè)度較高的公司員工流失率比一般組織要低54%具有較高員工敬業(yè)度的公司五年來投資回報率、凈資產收益率、資產收益率超出工業(yè)平均值40%到60%。提升員工敬業(yè)度，能讓員工創(chuàng)造出更多的商業(yè)價值，發(fā)展更忠實的客戶，為公司帶來更好的財務業(yè)績。滿意度與績效的關系層次工作滿意度（積極情緒）組織公民行為個人績效組織績效?？反向關系組織氛圍的四種類型高效型的團隊，員工的能力發(fā)揮可以達到80%以上而消極型團隊員工能力發(fā)揮程度不到50%消極型中立型激發(fā)型高效型敬業(yè)度提升給企業(yè)帶來的價值和意義理解Q12的原理案例分享：通過提升敬業(yè)度推動高績效掌握Q12的方法樂于宣傳什么是員工敬業(yè)度——反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度，最終表現(xiàn)為以下三種行為方式當一個員工有如下表現(xiàn)時，我們說他是敬業(yè)的：員工付出額外的努力并致力于那些能夠促成經營成功的工作員工一如既往地向同事、潛在同事，尤其是向客戶(現(xiàn)有客戶及潛在客戶)盛贊自己所在的組織1員工強烈希望留在組織之中樂于留任2樂于努力3通過長期調研的實踐發(fā)現(xiàn)驅動因素的滿意度和敬業(yè)度之間存在顯著的正向相關性不敬業(yè)、滿意（士氣激勵）C%不敬業(yè)、不滿意（提升滿意度）B%敬業(yè)、不滿意（防止員工流失）D%敬業(yè)、滿意（保持現(xiàn)狀）A%敬業(yè)度滿意度A+B>=80%政策和操作公司政策績效評估多元化公司聲譽客戶導向企業(yè)文化全面薪酬薪酬福利認可人員高層管理人員直接上級同事重視員工機遇職業(yè)發(fā)展機會培訓與發(fā)展生活質量工作/生活平衡安全敬業(yè)度工作工作任務資源成就感流程

敬業(yè)度調研可以衡量員工的敬業(yè)度水平可以幫助我們明確是哪些因素驅動員工敬業(yè)度，并將這些因素的優(yōu)先關注次序排列出來。39%29%39%工作生活平衡直接上級職業(yè)發(fā)展機會驅動因素驅動因素的滿意度得分，即選擇“同意”或“完全同意”的人員占全員的%因該驅動因素的滿意度降低，預期帶來的敬業(yè)度水平的降低幅度。條形圖越往左，說明該驅動因素對敬業(yè)度的威脅影響越大。因該驅動因素的滿意度提升，預期帶來的敬業(yè)度水平的提升幅度。條形圖越往右，說明該驅動因素對敬業(yè)度的提升機會越大。目前敬業(yè)度得分45%-影響力模型的解析聚焦改善和提高員工敬業(yè)的核心領域和路徑經營狀況的預測工具1企業(yè)管理水平的評價工具2人力資源管理水平的系統(tǒng)提升工具3敬業(yè)度調研給企業(yè)帶來的價值敬業(yè)度調研能夠幫助企業(yè)更為深入的了解當前人力資源管理水平，并且通過影響力分析等工具準確定位人力資源提升領域，以實現(xiàn)投入產出的最優(yōu)化；通過敬業(yè)度調研、分析和提升的整個過程幫助提高人力資源團隊在組織內的影響力、專業(yè)能力以及對企業(yè)人員和業(yè)務情況的理解程度；一般滿意度調研針對的對象是員工對企業(yè)感知，而敬業(yè)度調研更關注員工目前和未來的工作狀態(tài)，并進而從人員管理角度出發(fā)預測未來企業(yè)經營狀況，這有別于傳統(tǒng)的財務測算；目前許多企業(yè)已建立起以敬業(yè)度調研為核心的下屬機構人員管理水平評價工具，并將其成功納入公司的戰(zhàn)略評價體系中；蓋洛普路徑

蓋洛普公司對健康企業(yè)成功要素的相關性進行了深入研究，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀組織在釋放員工潛能和保留核心顧客上的做法驚人相似：優(yōu)秀組織專注于開發(fā)人的潛力，繼而持續(xù)盈利。蓋洛普公司由此建立了“蓋洛普路徑”：用以描述員工個人表現(xiàn)--公司最終經營業(yè)績--公司整體增值之間的相關性?！吧w洛普路徑”可以表述為：在優(yōu)秀經理領導下發(fā)揮員工所長驅動員工敬業(yè)度

忠實客戶驅動可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展驅動實際利潤增長企業(yè)實際利潤增長推動股票的增長。Q12TM

蓋洛普路徑（GallupPath）從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經理敬業(yè)員工忠實客戶可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值為有效推動硬數(shù)據必須管好軟數(shù)據敬業(yè)度提升給企業(yè)帶來的價值和意義理解Q12的原理案例分享：通過提升敬業(yè)度推動高績效掌握Q12的方法Q12?Google負責人力運營的副總裁LaszloBock：是什么成就一個高效的Google團隊？我們Google人力資源團隊致力于借助數(shù)據和嚴謹?shù)姆治鰜韺ふ疫@個問題的答案?，F(xiàn)在我在這里將我們的研究分享給大家。在過去兩年多來，我們對Google員工進行了200多次訪談，并觀察了180多個Google活躍團隊的250個特性。我們信心滿滿地覺得我們能夠發(fā)現(xiàn)一流團隊的成員都具備哪些特性和技能。例如，1名羅茲學者＋2個外向型性格的人＋1名懂JAVA的工程師＋1個擁有博士學位的人。Duang！完美的團隊就這樣誕生了，對不對？但我們發(fā)現(xiàn)這是一個大錯特錯的想法。團隊成員如何互動交流，團隊如何組織成員的工作，如何衡量成員的貢獻，這些都比一個團隊擁有哪些隊員更重要，它們正是成功團隊的神奇秘訣。我們發(fā)現(xiàn)，Google的成功團隊之所以比其他團隊出眾，在于五個關鍵的要素：心理安全：我們能不能在這個團隊放下顧慮，而不會感到不安或尷尬？可靠性：我們能不能依靠成員按時完成一份高質量的工作？結構&清晰度：我們團隊的目標、角色以及執(zhí)行計劃清楚嗎？工作的意義：我們所做的工作對我們個人重要嗎？工作的影響：我們真心相信我們正在做的這項工作有意義嗎？

我知道對我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料與設備。在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。在工作中，我覺得我的意見受到重視。公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。我的同事們致力于高質量的工作。我在工作單位有一個最要好的朋友。在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步。過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。

5分制，5-完全符合；4-比較符合；3-部分符合，2-不符合，1-很不符合。最重要的12道問題

蓋洛普工作環(huán)境評測與管理

員工滿意度調查群眾評議領導舉報箱是：Q12TM

基層工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的KPI

以評測為基礎的管理體系Q12TM不是：管理需要評測，評測為了管理評估員工敬業(yè)度和組織氛圍識別“最佳團隊”，推廣先進經驗發(fā)動各級管和員工積極參與改進工作環(huán)境為管理者提供一套科學實用的帶隊伍的方法和工具通過Q12提升組織氛圍，培養(yǎng)敬業(yè)員工，提升個人、團隊和組織績效，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同成長實施Q12的目的尊重人性，激發(fā)潛能不好的問題好問題生產率高的工作單位生產率低的工作單位這些問題不能區(qū)分優(yōu)秀的工作部門和平庸的工作部門.這些問題將業(yè)績最好的單位和最差的單位區(qū)分開來.高分低分為什么是這12個問題?低分高分高分低分員工敬業(yè)度分布的馬蹄形模型毀業(yè)不敬業(yè)敬業(yè)員工敬業(yè)度敬業(yè)員工這些員工對公司忠誠，工作不遺余力，效率高，有主人翁責任感。他們對工作環(huán)境方面的需求大部得到滿足。從業(yè)員工這些員工對公司缺乏心理認同，工作不夠用心，因而容易缺勤和離職，他們對工作環(huán)境的需求僅得到部分滿足。怠工員工這些員工消極怠工，他們對工作環(huán)境不滿，并且散布不滿。他們對工作環(huán)境的需求基本沒有得到滿足。

蓋洛普Q12員工敬業(yè)階梯

有機會學習和成長有人和我談及進步有最要好的朋友致力于高質量工作我覺得工作重要意見受到重視有人鼓勵我發(fā)展關心我的個人情況因出色受到表揚有機會發(fā)揮所長有所需的材料和設備知道工作目標和要求我的獲取我的奉獻我的歸屬共同成長共同發(fā)展個人績效績效基礎團隊績效員工敬業(yè)階梯與經營業(yè)績的關聯(lián)我的獲取我的奉獻我的歸屬共同成長效率員工利潤用戶XXXXXXXXXX發(fā)展團隊工作

管理層支持基本需求XXXXX員工得到的主管要做的界定正確的結果工作有目標和方向清楚職業(yè)發(fā)展之路主管要做的受到鼓舞、增強信心各種學習機會，適應未來挑戰(zhàn)員工得到的我們如何成長Q11、Q12（難點之二）克服高山病我的歸屬Q7、Q8、Q9、Q10我的奉獻Q3、Q4、Q5、Q6（難點之一）克服習慣我的獲取Q1、Q2良好工作環(huán)境的基礎敬業(yè)旅程員工敬業(yè)度調查Q12問題介紹題目解讀大本營：我的獲取可能是加盟新公司時，也可能是被提升到一個新職位，總之是一個攀登的起點。在這階段，人的需求是最基本的：崗位有什么要求？能掙多少錢？路途是否遠？有電腦嗎？等等。如果答案是肯定的，就有了做好工作的基礎。一號營地：我的奉獻過了一段時間，開始問：我是否稱職？別人是否認為我優(yōu)秀？他們怎么看待我？總之，會關心自己的貢獻和對人對此的看法。如果回答都是積極肯定的，就會感覺自己是有價值的，是被人關心和尊重的，就會擁有信心，投入工作。二號營地：我的歸屬在作出了一定的貢獻時，就會問自己：我是否真的屬于這里？其他人是否也像我一樣有追求能貢獻價值。如果答案為“是”，他就會感到被接納，更加投入的工作，毫無保留。三號營地：共同成長在這一階段，每個人都在學習，追求進步，并相互促進，并能找出最有效的工作辦法。山頂山頂，并不代表職位的提升，而可能是在現(xiàn)有職位上得心應手，成績斐然。敬業(yè)你如何幫助每個人登上山頂？敬業(yè)度提升給企業(yè)帶來的價值和意義理解Q12的原理案例：通過提升敬業(yè)度推動高績效掌握Q12的方法我知道對我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料設備。在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。在工作中，我覺得我的意見受到重視。公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。我的同事們致力于高質量的工作。我在工作單位有一個最要好的朋友。在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。測量指標0.總體滿意度Q12TM萬科有很好的發(fā)展前景。我對萬科的高層管理者有信心。作為萬科的一員我感到很自豪。和同行業(yè)類似工作相比，我的收入是有競爭力的。在萬科，我的工作得到了合理的回報。我的工作表現(xiàn)得到了公正的評價。萬科向員工提供公平的發(fā)展機會。在萬科，獲得提升的都是優(yōu)秀的人員。萬科是一家客戶導向的企業(yè)。萬科是一家開放透明的企業(yè)。萬科是一家善于應對變化的企業(yè)。萬科是一家獎懲分明的企業(yè)。附加題V12研究定義均值(Mean)=根據5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人數(shù)。每個問題都有一個均值。大均值(GrandMean?)=根據以上情況分制對蓋洛普Q12?問題回答的綜合均值。它表明一個工作單位的整體工作環(huán)境健康度。蓋洛普Q12?

=蓋洛普使用的12個問題，證明能準確測量員工敬業(yè)度及其與企業(yè)業(yè)績的關系。頂級回答

=對某個問題答“5”(非常同意/非常滿意)的人所占百分比。敬業(yè)階梯得分

=評估“敬業(yè)階梯”每個階段中所有陳述頂級回答的平均百分比。樣本量

=回答某個問題的人數(shù)。蓋洛普50百分位

=蓋洛普總數(shù)據庫中（2002-2016）的數(shù)值，50%被測工作部門的Q12得分在其之上。蓋洛普75百分位

=蓋洛普總數(shù)據庫中（2002-2016）的數(shù)據，25%被測工作部門的Q12得分在其之上。整體滿意度員工的整體滿意度高，對公司表示非常滿意的員工占四成（43％），達到蓋洛普全球數(shù)據庫第82百分位。微觀工作環(huán)境總體集團Q12大均值為3.89，高于蓋洛普數(shù)據庫第50百分位(3.78)，達到59百分位。敬業(yè)員工和怠工員工的比例分別為36％和8％。敬業(yè)：怠工＝4.5:1,達到了理想比例4:1。各子公司、部門/團隊的得分差異顯著，其中最高和最低得分分別為5.00（100百分位）和2.79（2百分位）。優(yōu)勢員工普遍認同公司使命和目標，員工的個性和意見受到尊重，有機會學習/成長。高、中層經理敬業(yè)度優(yōu)于員工；服務年限越長敬業(yè)度越高。最佳團隊62％的部門/團隊的得分達到和超過蓋洛普全球數(shù)據庫第50百分位。共有102個部門/團隊的得分超過得蓋洛普全球數(shù)據庫第75百分位。各個地產公司的優(yōu)秀團隊代表如下：結果摘要1不足大本營（基本需求）：有待進一步講明工作要求；第二陣營（管理層支持）：整體偏弱，體現(xiàn)為員工定位、精神激勵、日常關懷和談及進步的相對欠缺；第三陣營(團隊合作)：同事間合作和信任感有待加強；兩類人群需特別關注：

營銷、銷售、規(guī)劃設計線條的員工；

客戶界面（客服、銷售、維修）的員工。歸屬感和公平感總體上，員工的歸屬感強，看好公司發(fā)展前景，對公司高層充滿信心，有強烈的自豪感，認同公司的文化和價值觀；員工有基本的公平感，基本認可公司獎罰分明，績效評估公正，任人唯賢，收入與回報合理，但對收入在同行業(yè)的競爭力評價較低。結果摘要3萬科集團-2005年度洛蓋普敬業(yè)度指數(shù)36%敬業(yè)從業(yè)怠工8%56%萬科VS部分國內公司（2002）N=2976（2002）N=5674（2003）N=208（2001）N=725（2002）N=765（2003）N=951（2004）N=812（2004）N=967（2004）N=928（2005）N=2427（2004）N=921054:1057:10.67:10.68:11.29:11.05:11.25:11.56:13.10:13.70:13.72:1（2005）N=18484.5:1注:從左到右，按照敬業(yè)/怠工比例從小到大進行排序。差異最大的維度：最佳25％vs.最差25％與全公司均值的差距最大差距見于管理者的日常管理行為：及時肯定和表揚、鼓勵個人發(fā)展、關心個人、重視員工意見、談及進步等有關員工思想工作的各個方面。

n=5

n=1848 n=8大均值: 2.88 3.89 5.00最差團隊最佳團隊與最差團隊最佳團隊萬科集團在Gallup全球數(shù)據庫中的百分位100th3rd

*Datanotshownforn<5Q00.整體滿意度Q12.學習和成長Q11.談及進步Q10.最要好的朋友Q09.同事們致力于高質量的工作Q08.使命/目標Q07.意見受到重視Q06.發(fā)展Q05.關心我的個人情況Q04.表揚/認可Q03.做最擅長做的事Q02.有材料和設備Q01.知道要求4.203.003.002.202.403.202.802.802.602.202.803.803.804.324.113.923.753.954.103.813.853.743.393.684.094.325.005.005.005.005.005.005.005.005.005.005.005.00聚焦管理層職能線條比較（敬業(yè)度）敬業(yè)從業(yè)怠工4.5:15.3:119.5:14.8:13.4:13.3:12.0:1注:從左到右，按照敬業(yè)/怠工比例從大到小進行排序。薪酬級別比較整體滿意度大均值N=401117814264N=401117814264年齡分組比較（敬業(yè)度）敬業(yè)從業(yè)怠工4.5:14.1:13.7:15.4:16.0:18.3:1萬科集團V12各題目均值信心＝4.41公平感=3.63歸屬感=4.14

行動建議研究結果表明，萬科集團在提高基層管理效度上大有可為。微觀人文環(huán)境的改善，將在不增加投資的情況下，大幅度提高企業(yè)效益。建議：高、中層領導高、中層領導的中心任務在于抓好基層干部，提升其敬業(yè)度，以及他們在人文管理方面的意識和效能。建議如下:充分發(fā)揮領導效能，在全公司積極倡導Q12管理體系。要求各級管理者認真實施Q12反饋，并落實行動計劃。加強對基層管理者的理解和關懷，傾聽需求，改進溝通，以求提高其士氣。要求各級管理者為其員工的敬業(yè)度負責，將Q12納入其業(yè)績考核，定期評測。高、中層領導對于其“直屬”團隊，也是一名“基層經理”，應當身體力行，開展本團隊Q12反饋和改進行動。：展望未來Q12TM20062005Q12TMWave1先進經驗總結推廣(未完成）部門反饋（未完成）數(shù)據分析比較（完成）數(shù)據收集（完成）GMP培訓未完成）Q12TMWave2統(tǒng)一測量體系

統(tǒng)一管理工具

全員參與基層企業(yè)文化建設

管理潛能持續(xù)開發(fā)

參與人Q12TMIMPACT

培訓（未完成）萬科集團全體員工Q12聯(lián)合項目組萬科集團Q12項目組蓋洛普萬科集團全體經理蓋洛普萬科集團全體經理及員工蓋洛普

萬科集團蓋洛普敬業(yè)度提升給企業(yè)帶來的價值和意義理解Q12的原理案例：通過提升敬業(yè)度推動高績效Q12，你怎么做介紹跟蹤IMPACT流程測量識別重點承諾行動重點 (PRIORITIES)介紹 (INTRODUCTION)測量(MEASUREMENTS)行動 (ACTIONS)承諾 (COMMITMENTS)跟蹤 (TRACKING)項目流程項目設計分析經理培訓數(shù)據收集第一步第二步第三步第四步部門班組反饋/行動計劃第五步Q12調研過程Q12展開過程定期跟蹤Q12公司事業(yè)部業(yè)務團隊主管基層員工HRBP調查準備調查實施調查分析持續(xù)改進實施調查前一個月實施調查15天一周兩周一個月全年Begin方案制定方案制定調查宣傳確定名單發(fā)放問卷發(fā)放問卷發(fā)放問卷調查分析調查分析接受訪談/座談組織訪談/座談參加座談制定提升計劃協(xié)助制定提升計劃協(xié)助制定提升計劃監(jiān)控落實提升計劃落實提升計劃協(xié)助落實提升計劃T1T1T3T2T4T6T6T7T8員工敬業(yè)度調查操作說明編號活動名稱責任人具體工作描述注意要點輸入/產出1制定方案公司/事業(yè)部根據當年業(yè)務情況,制定調查方案，方案要盡快做，最后在調查前兩個月，需要經過公司或者管理團隊評審，取得支持。產出：

T1：××部門YY年組織氣氛調查方案2準備宣傳公司/事業(yè)部制定宣傳策略，并制定出宣傳材料，通過利用郵件、公告牌、海報等進行前期宣傳。宣傳的目的是要讓員工積極參與反饋，并說出真實想法。產出：

T2:組織氣氛調查宣傳材料。3確定調查名單事業(yè)部調查是一個最小團隊為單位進行，需要確定各最小團隊人員工名單（10人以上）這個活動是比較費時,需要提前開展(建議在調查前15天就開始準備）輸入：

ORACLE系統(tǒng)人員工名單

產出：

T3:組織氣氛調查人員名單4發(fā)放調查問卷事業(yè)部設置調查系統(tǒng)，發(fā)送調查問卷

輸出：

T4：組織氣氛調查問卷

T5：匿名調查系統(tǒng)使用手冊5反饋問卷業(yè)務團隊主管/基層員工業(yè)務團隊主管/基層員工在反饋周期內填寫真實的反饋信息在反饋截止前通過定期的郵催等形式，督促員工盡可能的提交在線反饋問卷

6調查結果分析公司/事業(yè)部根據調查結果進行相關數(shù)據分析

產出：

T6:組織氣氛調查分析報告7座談/訪談業(yè)務團隊主管/HRBP/基層員工HRBP針對團隊組織氣氛調查結果，組織例如workout會議對員工/主管進行訪談/座談，協(xié)助主管挖掘團隊組織氣氛建設方面做得好的地方和需要改進的地方

輸入：

T7：workout實施指導書8制定提升計劃業(yè)務團隊主管/HRBP/基層員工業(yè)務團隊主管針對組織氣氛調查結果和訪談結果，制定本團隊的組織氣氛建設提升計劃。HRBP/基層員工給予相關支持。

輸出：

T8:組織氣氛建議提升計劃9實施提升計劃業(yè)務團隊主管/HRBP/基層員工業(yè)務團隊主管根據組織氣氛建設提升計劃，落實相關措施，持續(xù)提升團隊氣氛。HRP/基層員工給予相關支持。

組織氛圍診斷數(shù)據分析及透視分析注意事項：如何保證調查數(shù)據的真實性？啟動調查分析數(shù)據制定改進計劃收集數(shù)據落實改進措施注意事項：如何保證調查反饋的比例？關鍵點：找到問題的所在關鍵點：改進計劃的落地性、針對性消極型中立型激發(fā)型高效型4分5分60%以下4分5分60%以上4分5分70%以上4分5分80%以上5分15%以上5分20%以上1分2分10%以下1分2分5%以下Q12組織氛圍調查問卷，采用李克特量表的形式，每題為5分制分值越高，即越靠近5分，說明調查者越贊同問題的描述分值越低，即越靠近1分，說明越不贊同問題的描述；第13題為開放式問答題。報告解讀：判斷組織氛圍類型差距：與公司均值或最佳團隊比有較大差距的短板：與自己均分比得分最少的短板+差距：既是差距又是短板的優(yōu)勢：高于公司均值較多的報告解讀：尋找短板與差距分析典型情況制定改進計劃1、我知道主管對我的工作要求關于目標設定：SMART考核標準：定量、定性2、我有做好工作所需要的材料和設備工作中的材料和設備指的是什么？關于信息與企業(yè)溝通材料、設備對工作結果的影響正確解讀員工需求3、我每天都有機會做我最擅長的事幫助員工認識他的優(yōu)勢知識、技能、經驗、才干4、在過去的一月里，我因工作出色而受到表揚無價的管理工具不要吝嗇你的贊美語言將表揚同業(yè)績相聯(lián)系因人而異表揚分寸的掌握當表揚成為習慣5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況什么是個人情況怎樣表達你的關心有時你做的比說的重要不要偽裝6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展發(fā)展的含義如何幫助員工發(fā)展7、在工作中，我覺得我的意見受到重視傾聽員工意見員工意見的反饋無需事事都征求員工意見8、公司的使命和目標使我覺得我的工作重要崗位的價值和意義公司的愿景、使命、戰(zhàn)略目標的具體化9、我和同事們致力于高質量的工作對于高質量的定義團隊內部分工（木桶理論：找出短板）團隊之間：內部客戶理論、投訴的有效性、責任意識10、我在工作單位有一個最要好的朋友什么是朋友非組織關系的作用：積極、消極如何增進員工的友誼11、在過去的半年內，工作單位有人和我談及我的進步每個人都需要獲得肯定員工需要你界定他的進步正確的反饋他的進步12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長對機會的正確理解你的責任：創(chuàng)造一個學習的環(huán)境、給予你員工工作上的指導改進項改進措施完成時間或實施頻度責任人

完成情況改進計劃：針對性和落地性示例：XXX部門Q12IMPACT行動計劃