2025年《管理學(xué)》期末考試試題及參考答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共30分）1.某新能源企業(yè)為應(yīng)對(duì)原材料價(jià)格波動(dòng)，建立跨部門(mén)動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)小組，實(shí)時(shí)調(diào)整采購(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃。這一舉措主要體現(xiàn)了管理的哪項(xiàng)職能？A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制2.霍桑實(shí)驗(yàn)的核心結(jié)論是：A.工人是“經(jīng)濟(jì)人”B.生產(chǎn)效率主要受物理環(huán)境影響C.人際關(guān)系對(duì)生產(chǎn)效率起關(guān)鍵作用D.標(biāo)準(zhǔn)化操作可提升效率3.某AI研發(fā)公司采用“項(xiàng)目制+平臺(tái)支持”模式，項(xiàng)目組根據(jù)任務(wù)需求動(dòng)態(tài)抽調(diào)算法、產(chǎn)品、測(cè)試等人員，任務(wù)結(jié)束后成員回歸原部門(mén)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于：A.直線制B.矩陣制C.事業(yè)部制D.網(wǎng)絡(luò)型組織4.管理者在制定新產(chǎn)品上市策略時(shí)，已知市場(chǎng)需求有高、中、低三種可能，概率分別為0.3、0.5、0.2，對(duì)應(yīng)收益為500萬(wàn)、300萬(wàn)、-100萬(wàn)。采用期望收益法決策，應(yīng)選擇的方案是：A.立即上市B.延遲3個(gè)月優(yōu)化C.放棄該產(chǎn)品D.需更多信息5.某傳統(tǒng)制造企業(yè)引入智能倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)后，倉(cāng)庫(kù)管理員擔(dān)心被替代而消極應(yīng)對(duì)培訓(xùn)。這種阻力源于：A.不確定性B.利益損失C.認(rèn)知偏差D.文化沖突6.根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，下列屬于激勵(lì)因素的是：A.辦公環(huán)境改善B.績(jī)效獎(jiǎng)金提高C.崗位晉升機(jī)會(huì)D.公司提供免費(fèi)午餐7.某跨境電商企業(yè)因海外市場(chǎng)政策變化，需在1周內(nèi)調(diào)整物流路線。此時(shí)管理者應(yīng)主要采用：A.程序化決策B.非程序化決策C.群體決策D.直覺(jué)決策8.“管理就是決策”這一觀點(diǎn)的提出者是：A.法約爾B.西蒙C.德魯克D.馬斯洛9.某高?？蒲袌F(tuán)隊(duì)采用“PI（首席研究員）負(fù)責(zé)制”，PI擁有項(xiàng)目選題、人員調(diào)配、經(jīng)費(fèi)使用的自主權(quán)，但需向?qū)W術(shù)委員會(huì)匯報(bào)成果。這種權(quán)力分配屬于：A.集權(quán)B.分權(quán)C.授權(quán)D.均權(quán)10.數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者需重點(diǎn)提升的“數(shù)字韌性”不包括：A.數(shù)據(jù)安全應(yīng)對(duì)能力B.算法倫理判斷能力C.傳統(tǒng)流程固化能力D.跨平臺(tái)協(xié)作能力11.某零售企業(yè)通過(guò)會(huì)員系統(tǒng)分析消費(fèi)者購(gòu)買頻次、客單價(jià)、偏好品類，進(jìn)而精準(zhǔn)推送促銷信息。這體現(xiàn)了哪種控制類型？A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.間接控制12.路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為，當(dāng)下屬能力強(qiáng)且任務(wù)結(jié)構(gòu)明確時(shí)，管理者應(yīng)采用：A.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與型領(lǐng)導(dǎo)D.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)13.平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中，“客戶滿意度”屬于：A.財(cái)務(wù)維度B.客戶維度C.內(nèi)部流程維度D.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度14.某初創(chuàng)企業(yè)為快速響應(yīng)市場(chǎng)，將決策權(quán)下放至一線團(tuán)隊(duì)，但因缺乏規(guī)范導(dǎo)致執(zhí)行混亂。這反映了：A.管理幅度與管理層次的矛盾B.集權(quán)與分權(quán)的平衡問(wèn)題C.直線與參謀的沖突D.正式組織與非正式組織的摩擦15.下列不屬于組織文化隱性內(nèi)容的是：A.價(jià)值觀念B.規(guī)章制度C.道德規(guī)范D.組織精神二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共32分）1.簡(jiǎn)述目標(biāo)管理（MBO）的實(shí)施步驟及其核心思想。2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)的主要沖擊有哪些？3.列舉五種常見(jiàn)的激勵(lì)理論，并說(shuō)明其在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用差異。4.危機(jī)管理的“4R模型”包括哪些階段？各階段的關(guān)鍵任務(wù)是什么？三、案例分析題（共38分）案例背景：星航科技是一家成立8年的智能硬件企業(yè)，主打家用機(jī)器人產(chǎn)品。2024年，公司市場(chǎng)份額被新興AI企業(yè)擠壓，凈利潤(rùn)同比下降18%。為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，CEO張磊提出“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略：一方面加大AI算法研發(fā)投入，另一方面拓展B端企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)。戰(zhàn)略落地3個(gè)月后，出現(xiàn)以下問(wèn)題：-研發(fā)部門(mén)因資源向AI算法傾斜，原有產(chǎn)品迭代延遲，部分核心工程師離職；-B端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，與客戶需求對(duì)接低效，首單合同交付延期；-銷售部門(mén)抱怨“雙戰(zhàn)略”導(dǎo)致考核指標(biāo)模糊，既要完成C端銷量又要推進(jìn)B端客戶開(kāi)發(fā)，員工壓力劇增；-基層員工反映管理層頻繁召開(kāi)跨部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)，但決策效率低，部分會(huì)議議題重復(fù)。問(wèn)題：1.結(jié)合戰(zhàn)略管理理論，分析星航科技戰(zhàn)略執(zhí)行受阻的主要原因。（15分）2.運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化相關(guān)理論，提出3條改進(jìn)建議。（12分）3.從激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)行為角度，說(shuō)明如何緩解員工壓力并提升執(zhí)行動(dòng)力。（11分）參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.D2.C3.B4.A（500×0.3+300×0.5-100×0.2=150+150-20=280萬(wàn)，為正）5.B6.C7.B8.B9.B10.C11.A（通過(guò)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)需求，提前調(diào)整策略）12.C（下屬能力強(qiáng)時(shí)參與型更有效）13.B14.B15.B二、簡(jiǎn)答題1.目標(biāo)管理實(shí)施步驟：①制定組織總體目標(biāo)（高層與員工共同參與）；②目標(biāo)分解至部門(mén)與個(gè)人（形成目標(biāo)體系）；③明確目標(biāo)責(zé)任與資源支持；④定期檢查進(jìn)度（反饋與調(diào)整）；⑤考核與獎(jiǎng)懲（基于目標(biāo)完成度）。核心思想：通過(guò)目標(biāo)共識(shí)激發(fā)員工自主性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)“自我控制”而非“外部監(jiān)督”。2.主要沖擊：①層級(jí)冗余：數(shù)字化工具（如協(xié)同平臺(tái)）縮短信息傳遞鏈，中層監(jiān)督職能弱化；②部門(mén)壁壘：數(shù)據(jù)共享要求跨職能協(xié)作，傳統(tǒng)部門(mén)邊界被打破；③決策集權(quán)化削弱：一線員工通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)掌握信息，需下放決策權(quán)；④流程剛性：數(shù)字化要求敏捷響應(yīng)，科層制的標(biāo)準(zhǔn)化流程難以適應(yīng)動(dòng)態(tài)需求；⑤文化沖突：科層制強(qiáng)調(diào)服從，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要?jiǎng)?chuàng)新與試錯(cuò)文化。3.常見(jiàn)激勵(lì)理論：①馬斯洛需求層次理論（滿足不同層次需求）；②赫茨伯格雙因素理論（區(qū)分保健與激勵(lì)因素）；③麥克利蘭成就需要理論（關(guān)注成就、權(quán)力、歸屬需求）；④期望理論（激勵(lì)=效價(jià)×期望值×工具性）；⑤公平理論（員工比較投入產(chǎn)出比）。應(yīng)用差異：中小企業(yè)更多用雙因素理論改善基礎(chǔ)條件（保健因素）并提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)（激勵(lì)因素）；高科技企業(yè)側(cè)重成就需要理論，通過(guò)挑戰(zhàn)性任務(wù)激發(fā)研發(fā)人員；跨文化企業(yè)需結(jié)合需求層次理論，針對(duì)不同國(guó)家員工的主導(dǎo)需求設(shè)計(jì)激勵(lì)（如發(fā)達(dá)國(guó)家更重自我實(shí)現(xiàn)，發(fā)展中國(guó)家更重物質(zhì)保障）。4.4R模型階段及任務(wù)：①縮減（Reduction）：預(yù)防危機(jī)，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，降低發(fā)生概率；②預(yù)備（Readiness）：制定應(yīng)急預(yù)案，開(kāi)展培訓(xùn)與演練，儲(chǔ)備資源；③反應(yīng)（Response）：危機(jī)發(fā)生時(shí)快速響應(yīng)，隔離影響，透明溝通（如召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)）；④恢復(fù)（Recovery）：修復(fù)損失（如客戶信任、市場(chǎng)聲譽(yù)），總結(jié)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化管理體系。三、案例分析題1.戰(zhàn)略執(zhí)行受阻原因：①戰(zhàn)略協(xié)同不足：“雙輪驅(qū)動(dòng)”未明確資源分配優(yōu)先級(jí)（研發(fā)資源過(guò)度向AI傾斜導(dǎo)致原有業(yè)務(wù)受損）；②能力不匹配：B端業(yè)務(wù)需要行業(yè)知識(shí)與客戶關(guān)系積累，團(tuán)隊(duì)缺乏相關(guān)能力；③組織保障缺失：跨部門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)制低效（會(huì)議重復(fù)、決策慢），未建立適配新戰(zhàn)略的流程；④考核體系滯后：銷售部門(mén)考核指標(biāo)模糊（C端與B端目標(biāo)沖突），無(wú)法引導(dǎo)員工聚焦關(guān)鍵任務(wù)；⑤人才保留失效：核心工程師因資源分配不公和壓力離職，影響研發(fā)能力。2.改進(jìn)建議：①構(gòu)建敏捷型組織結(jié)構(gòu)：設(shè)立“戰(zhàn)略協(xié)調(diào)辦公室”，統(tǒng)籌AI研發(fā)、B端業(yè)務(wù)與原有C端業(yè)務(wù)的資源分配，建立跨部門(mén)項(xiàng)目制小組（如B端行業(yè)解決方案組），賦予其快速?zèng)Q策權(quán)限；②優(yōu)化流程：引入數(shù)字化協(xié)同工具（如低代碼平臺(tái)），實(shí)現(xiàn)客戶需求、研發(fā)進(jìn)度、生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)時(shí)共享，減少重復(fù)會(huì)議；③明確權(quán)責(zé)邊界：通過(guò)RACI矩陣（責(zé)任分配矩陣）界定各部門(mén)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色（Responsible/Accountable/Consulted/Informed），避免職責(zé)重疊。3.激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)措施：①調(diào)整考核體系：對(duì)B端團(tuán)隊(duì)設(shè)置“客戶覆蓋數(shù)”“需求分析準(zhǔn)確率”等過(guò)程性指標(biāo)，對(duì)C端團(tuán)隊(duì)保留“銷量”“客戶滿意度”結(jié)果指標(biāo)，減少目標(biāo)沖突；②實(shí)施差異化激勵(lì)：對(duì)核心研發(fā)人員提供“項(xiàng)目跟投”“技術(shù)