Q運動鞋服公司績效管理現(xiàn)狀及問題研究開題報告目錄TOC\o"1-3"\h\u11831Q運動鞋服公司績效管理現(xiàn)狀及問題研究開題報告 118024第一章緒論 112839第一節(jié)研究背景和研究意義 122049一、研究背景 126625二、研究意義 424232第二節(jié)研究內(nèi)容與論文結(jié)構(gòu) 517614一、研究內(nèi)容 51850二、研究方法 510188三、研究框架圖 631563第二章企業(yè)績效管理相關理論基礎 823323第一節(jié)績效管理概念內(nèi)涵 832496一、績效管理的相關概念 84885二、績效管理目的 815207三、績效管理的常見問題 910528第二節(jié)績效管理流程 911546一、績效計劃 930255二、績效輔導與溝通 109877三、績效考核及反饋 114703四、考核結(jié)果運用 1114403第三節(jié)績效管理主要手段方法 1110820一、平衡計分卡（BSC）法 112794二、關鍵績效指標（KPI）法 1224554三、其他績效管理方法 1327460參考文獻 14第一章緒論第一節(jié)研究背景和研究意義一、研究背景運動鞋服行業(yè)繼2008年北京奧運會之后高速發(fā)展，又經(jīng)歷了2012年高庫存壓力行業(yè)急劇下滑，在大調(diào)整之后，伴隨國家對于體育產(chǎn)業(yè)的重視，2014年出臺《國務院關于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)，促進體育消費的若干意見》，運動鞋服行業(yè)又再一次迎來了春天。在2013年之后，運動行業(yè)又整體跑贏鞋服行業(yè)大盤，彰顯了巨大的發(fā)展?jié)摿?。隨著運動風日趨盛行,對從運動鞋服的裝備需求快速增長。尤其在2016年國務院再次頒布《全民健身計劃》，體育人口在2025年預估會達到5億人。整個體育相關的市場規(guī)模，到2025年，假設每年更換一次設備，每套設備1000~1500元，市場規(guī)模為5000億~7500億，見圖1-1、1-2、1-3、1-4所示：。圖1-1中國運動鞋服行業(yè)規(guī)模資料來源：Euromonitor,2020圖1-2中國運動鞋服規(guī)模占比資料來源：Euromonitor,2020圖1-3中國運動鞋服消費增長情況資料來源：Frost＆Sullivan雖然整個行業(yè)彰顯了巨大潛力和空間，但同時也能明顯的感覺到原來的簡單批發(fā)模式（即我生產(chǎn)什么賣什么）已經(jīng)不能支撐現(xiàn)有消費者需求。國民針對健康意識是在逐步提升，并且參與到運動行列的人越來越多，在一定程度上也刺激了運動行業(yè)的蓬勃發(fā)展，但伴隨互聯(lián)網(wǎng)不斷的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)+時代背景下，消費需求也日益升級，傳統(tǒng)運動鞋服品牌，深耕線下門店，同樣也面臨零售化轉(zhuǎn)型的迫切需求。圖1-4中國運動鞋服消費增長情況資料來源：Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2020宏觀環(huán)境的改變、消費升級乃至現(xiàn)在大家都給予時代一個新的代名詞“VUCA”，即無法預測的變化和不確定性，是這個時代的特征。在這個時代背景下，傳統(tǒng)鞋服行業(yè)如何轉(zhuǎn)型，如何在大增量市場里求得自己一席之地，這對于各個品牌內(nèi)部精細化運營管理水平提出了更高的要求，同樣對管理人員組織管理能力也提出了更高要求。二、研究意義Q集團公司自2018年開始進行組織變革，2019年重新梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，奠定了企業(yè)零售化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決心，經(jīng)過3年的組織變革，自上而下做了戰(zhàn)略分解，提出“聚人才、優(yōu)產(chǎn)品、強零售、全渠道”四個戰(zhàn)略方針，已經(jīng)取得了一定的成果，尤其是在內(nèi)部的運營管理上，建立了一套從產(chǎn)到銷的完整價值鏈。從品牌到零售終端近兩年完成零商一體化模式的搭建，統(tǒng)一BI數(shù)據(jù)庫，建立報表管理體系，從總部到分公司建立零商一體化組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一績效考核模式，讓整個組織及團隊有共同明確的目標，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的落地。但由于總部組織的快速建制及業(yè)務快速擴展，分公司在各項經(jīng)營管理跟不上總部的發(fā)展步伐，尤其是在人力資源管理方面，跟不上業(yè)務發(fā)展的腳步，員工的績效激勵較為有限。因此對分公司的績效進行重新梳理顯得尤為重要，否則將會影響到整個Q集團公司的零售轉(zhuǎn)型。故擬通過研究，將現(xiàn)代的績效管理理論應用于Q公司成都分公司。本文的撰寫有兩個目的：（1）對Q公司成都分公司的績效管理體系進行梳理和完善，推動Q公司實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并提升公司組織效能。本文將分析Q公司成都分公司現(xiàn)有績效制度體系存在的問題，利用績效管理理論，并根據(jù)成都分公司現(xiàn)狀，提出可實施的績效提升方案，促進Q公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。 （2）為運動鞋服公司的績效管理體系設計提供樣本借鑒。在當前的運動鞋服行業(yè)，成都分公司遇到的績效管理問題具有較強代表性。但國內(nèi)目前針對運動鞋服行業(yè)分公司績效管理還是不夠重視，深入的績效研究還是相對比較少的，重心都側(cè)重在集團層面的研究較多，因此沒有相關公司樣例可參考。本文選取運動鞋服行業(yè)中的Q公司成都分公司作為研究對象，該公司在行業(yè)中具有代表性，并對其績效管理體系優(yōu)化進行深入研究，以此希望能作為樣板為行業(yè)兄弟公司提供績效管理體系實踐參考。第二節(jié)研究內(nèi)容與論文結(jié)構(gòu)一、研究內(nèi)容鑒于Q公司成都分公司現(xiàn)有的績效管理問題對公司戰(zhàn)略的影響，故本文按照計劃確定-問題分析-問題解決-問題處理的PDCA手法，對成都分公司目前績效管理體系進行現(xiàn)狀分析、調(diào)研和數(shù)據(jù)收集整理，總結(jié)公司績效管理現(xiàn)狀問題。然后針對績效問題和待改進之處，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為目標方向，以平衡計分卡（BSC）及關鍵績效指標（KPI）方法為工具，重新設計適合Q公司成都分公司經(jīng)營環(huán)境和管理特色的績效管理體系，使員工個人利益與公司利益相結(jié)合，激勵員工與公司攜手并進，共同努力實現(xiàn)公司發(fā)展目標，確保集團戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。二、研究方法本文共包含4種研究方法，具體如下：1、調(diào)查訪談法本文通過問卷調(diào)查法、人員訪談法等方式，設計有針對性的調(diào)查問卷，用郵件形式發(fā)給相關員工填寫，并收回問卷進行統(tǒng)計。為深入了解績效相關的有效信息，將對公司核心管理崗位和具有代表性的基層員工進行訪談，以此增加對成都分公司的績效管理現(xiàn)狀進一步了解。2、文獻分析法：通過查閱圖書館及互聯(lián)網(wǎng)資源，閱讀有關績效管理的雜志、期刊、學術文件等，了解國內(nèi)外績效管理體系研究的相關內(nèi)容，歸納和總結(jié)績效管理相關理論，為分析成都分公司的績效管理奠定堅實的理論基礎。3、定量分析法本次研究中，運用定量方法對于可以量化的數(shù)據(jù)及考核內(nèi)容進行分析，如銷售及利潤完成情況、銷售同比增長情況、平均店效、庫存情況等，以便客觀、科學、準確地評價績效管理現(xiàn)狀。4、定性分析法除以上三種方法外，本文還運用抽象與概括、分析與對比以及各種歸納和演繹等方法，對于無法用數(shù)據(jù)量化的內(nèi)容，如績效管理問題原因探索、員工對績效機制的態(tài)度等進行定性的研究。三、研究框架圖全文共包含了六個部分：第一部分闡述論文研究的背景和意義，然后介紹本文研究的思路、方法、主要內(nèi)容和框架；第二部分著重介紹了兩種績效管理方法的概念，平衡計分卡法（BSC）和關鍵績效指標法（KPI），并詳細闡述績效管理體系設計的流程和方法。第三部分介紹了Q公司成都分公司的組織編制、人員架構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀，然后通過問卷調(diào)查法和人員訪談法分析Q公司成都分公司的績效管理現(xiàn)狀，通過概括分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)了績效管理各環(huán)節(jié)存在的問題，并分析其出現(xiàn)的原因。第四部分介紹了如何優(yōu)化和改進Q公司成都分公司現(xiàn)有的績效管理體系。針對上面概括分析的績效相關問題，本文第五部分介紹了實施績效管理優(yōu)化體系的相關保障措施，主要包含公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要、管理層的支持、員工的理解，展現(xiàn)企業(yè)文化在績效管理中的作用、并增加員工培訓、升級公司信息化系統(tǒng)，同時定期跟著成都分公司績效管理的過程和產(chǎn)生的效果，并對結(jié)果進行評價。第六部分回顧本次Q公司成都分公司績效管理體系優(yōu)化的過程，并對公司未來進行預測。Q公司成都分公司績效管理體系研究框架如圖1-5所示：圖1-5Q公司成都分公司績效管理體系優(yōu)化框架圖資料來源：根據(jù)文章內(nèi)容自行整理,2020第二章企業(yè)績效管理相關理論基礎本章主要介紹與企業(yè)績效管理相關的理論知識，包含三個章節(jié)，第一節(jié)先介紹了績效管理、績效體系構(gòu)成的定義，；第二節(jié)介紹績效管理體系的設計思路和流程；第三節(jié)介紹了主要的績效管理方法。第一節(jié)績效管理概念內(nèi)涵一、績效管理的相關概念1、績效的含義績效（performance）的含義，源于國外，是指考核方按照崗位的工作目標和崗位執(zhí)行標準，在一定的資源、條件和環(huán)境下，采用科學的考核方式，來評定員工的對工作目標的達成及工作效率的評定，然后給出的一定物質(zhì)激勵。績效，從實際管理的角度來看，包括組織績效和個人績效兩個方面。2、績效管理的含義很多人會認為績效管理就是績效考核，認為績效管理是用來管控員工的方式，通過績效考核來淘汰不合格員工，以此給員工帶來工作壓力。但本文認為績效管理更多的是為了讓管理者和員工擁有共同的工作目標和方向，并將制定績效計劃、績效輔導與溝通、績效考核及評價、績效結(jié)果充分應用的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理應該是企業(yè)組織者和員工個人共同參與，共同討論，其目的是持續(xù)提升組織及個人的績效。二、績效管理目的績效管理的目的就是充分激發(fā)組織效能，有效推動企業(yè)戰(zhàn)略的最終落地?？冃Ч芾硗ㄟ^平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）、目標管理法（OKR）等方法，將企業(yè)戰(zhàn)略進行逐級分解，使抽象的戰(zhàn)略成為能夠落地實施的組織及個人績效目標，并轉(zhuǎn)化為組織和個人可行的工作計劃，從而促進公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)?？冃Ч芾聿恢皇侨肆Y源部門的任務，績效管理工作實際上是要自上而下業(yè)務部門和人力部門協(xié)同來完成，由此還能促進業(yè)務和人力的充分融合，提升公司組織層面績效和員工個人績效。在績效管理中，公司高管及各部門的負責人都將從公司整體利益及實際的工作出發(fā)，提升工作效率，使組織運行效率逐步提高，為實現(xiàn)高績效，在一定程度上也能通過績效發(fā)現(xiàn)工作中的不足，擬定出相應的改進措施，優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務流程，提供員工主動型和工作積極性，提升員工個人價值，實現(xiàn)組織價值，促進公司競爭力提升和可持續(xù)健康發(fā)展。三、績效管理的常見問題績效管理實施時程中，會遇到績效考核缺乏戰(zhàn)略指引和文化支撐、職責分析不明確跟著感覺走、盲目追求指標量化忽略考核過程、考核指標太細沒重點、組織和個人業(yè)績目標不一致、考核結(jié)果很平均、短期利益和長期利益存在矛盾、有考核沒溝通、相關領導不重視人力部門難實施等問題，需要具體問題進行分析，從而制定切實可行的合理方案?！?】第二節(jié)績效管理流程目前各理論研究對績效管理的概念并沒有形成統(tǒng)一的看法，但目前比較主流的觀點是：績效管理由績效計劃、績效輔導溝通、績效考核及反饋、績效考核結(jié)果運用這四個部分組成，形成了一個閉合的循環(huán)。如圖2-1所示：圖2-1績效管理循環(huán)圖資料來源：彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社,2011一、績效計劃績效管理體系中的第一個環(huán)節(jié)是績效計劃，這也是基礎環(huán)節(jié)，如果不能制定合理有效的績效計劃就談不上績效管理；績效計劃目標設定不清晰，組織及個人難以明確共同以此形成合力。目標設定高不可攀，團隊望塵莫及，沒有動力去實現(xiàn)，也就失去了激勵效果；績效計劃目標設定太低，團隊躺著完成，也失去了考核價值。因此，制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標是績效計劃制定的重要保障。而目標的設定就離不開有效的溝通?？冃е笜梭w系的建立、績效目標的確定需要管理者和員工共同參與，管理者參與制定計劃，從而增強員工對于績效計劃目標的清晰認知，為員工的努力提供明確的方向。溝通分為自上而下、自下而上、混合溝通等多種方式。在組織目標設定的時候，溝通應當自上而下，因為組織目標是直接承接企業(yè)戰(zhàn)略目標，這是沒有質(zhì)疑的余地。在部門及個人績效目標值設定的過程中，可以選擇雙向溝通，也就是針對組織績效目標進行逐級分解，當然也針對個人績效考核目標，可以結(jié)合不同崗位實際工作要求和工作目標，聽取員工的意見，達成一致的績效考核目標。績效目標的設定應當合理化，基本的原則是具有一定挑戰(zhàn)性，但又可實現(xiàn)。同時，績效計劃在制定過程中還需要進行績效管理知識的相關培訓，這也是溝通的一種有效形式。在培訓中，培訓者將績效管理的理論知識講于大家聽，同時在講的過程聽取團隊的意見，讓績效考核團隊都能理解績效管理?？冃в媱澋闹贫ㄟ^程中，考核方與被考核方雙方經(jīng)過溝通，形成正式的績效確認書，明確被考核方在考核周期的主要工作、工作的評價標準、考核指標的權(quán)重占比等，激發(fā)員工工作的主觀積極性，使員工對于自身在企業(yè)所處的位置更為清晰，同時確保組織、部門、個人三者目標高度一致性。二、績效輔導與溝通績效管理體系循環(huán)中的第二個環(huán)節(jié)是績效輔導與溝通，也是重要的一個環(huán)節(jié)，它貫穿于整個的績效管理循環(huán)過程，從績效考核開始到結(jié)束，貫穿于整個績效管理的始終。這個環(huán)節(jié)工作是否到位之間影響績效管理能不能落到實處。有效的績效輔導主要有以下幾種方式：有書面報告、會議溝通和一對一面談溝通等。每種溝通方式都有其優(yōu)點和缺點，都需要依據(jù)當時的實際情況而定。但無論哪種輔導溝通方式都需要記錄員工的表現(xiàn)、溝通內(nèi)容及對績效的建議，一方面可改善績效管理工作中的失誤，二來也為績效考核結(jié)果的公布與員工意見提供有力依據(jù)。同時，績效管理者需定期關注績效管理計劃相關進度，在員工過程中給予及時的關注，如發(fā)現(xiàn)員工工作問題，需及時給予幫助和培訓，并指導其工作方法調(diào)整、并提升工作技能，確保員工績效結(jié)果的達成。三、績效考核及反饋績效考核及反饋是績效管理體系循環(huán)中的第三個環(huán)節(jié)。績效考核者應根據(jù)績效計劃內(nèi)容，查看員工績效計劃的實施和完成情況，通過定量及定性的分析，并根據(jù)員工實際工作表現(xiàn)時記錄和收集的相關資料，輸出員工績效考核的評價結(jié)果。該過程需要重點關注績效考核指標內(nèi)容、考核方法、考核的對象、考核周期設定的合理性?？冃Э己私Y(jié)束后，管理者需要將考核的結(jié)果反饋給被考核者，告知被考核者的優(yōu)點和待提升之處，并分析原因，并共同制定提升下階段工作提升計劃，以改善被考核者在下一個階段的工作表現(xiàn)。四、考核結(jié)果運用績效考核結(jié)果的應用是績效管理體系循環(huán)的最后環(huán)節(jié)?？冃Э己送瓿刹⒉淮砜冃Чぷ鞯慕Y(jié)束，結(jié)果的應用也尤為重要。此項工作完成好壞，對績效管理的成敗起著關鍵作用。績效考核結(jié)果的應用主要包含核算績效工資，員工崗位調(diào)整、員工優(yōu)秀評比、培訓計劃的制定、工資調(diào)整、員工職業(yè)規(guī)劃的參考、人才發(fā)展等人力資源管理模塊。第三節(jié)績效管理主要手段方法績效管理方法是統(tǒng)一組織和個人之間的共同目標和行動。一個完善的績效管理方法，有助于經(jīng)營者和管理者提升工作效率，也可以為企業(yè)人力資源人才管理工作提供支撐，為員工的工資調(diào)整、培訓發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、年度評優(yōu)等提供科學有效的依據(jù)。下面重點介紹兩種常用績效考核方法：一、平衡計分卡（BSC）法1、平衡計分卡（BSC）法起源平衡計分卡（BSC）來源是美國一位哈佛教授羅伯特.卡普蘭（RobertS.Kaplan）在發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計分卡后與復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維.諾頓（DavidP.Norton）一起開始深入的理論研究，并將研究出的成果命名為“平衡計分卡（BalancedScorecard）”。經(jīng)過研究后形成最終的研究報告，詳細地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個重要考核維度：財務、顧客、內(nèi)部運營與學習發(fā)展。2、平衡計分卡（BSC）核心思想平衡計分卡是將公司戰(zhàn)略置為最核心的部分，從財務、內(nèi)部運營、客戶、學習與成長四個維度，將企業(yè)的的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為為可操作的目標值和衡量指標體系，主要是通過圖、表、卡來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。各個指標間的關系如圖2-2所示：愿愿景與戰(zhàn)略財務角度：要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？內(nèi)部流程角度：為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學習與發(fā)展角度：為達到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力？客戶角度：為達到愿景，我們應對客戶展示什么？圖2-2平衡計分卡各指標示意圖資料來源：彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社,20113、平衡計分卡（BSC）法的優(yōu)劣勢平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略之間容易脫節(jié)的問題，能有效堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計分卡系統(tǒng)包含戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、個人計分卡、指標卡、績效考核量表、行動方案。用直觀的圖表及職能卡片來展示部門職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、清晰量化、簡單明了。平衡計分卡（BSC）法的優(yōu)勢是與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關、能彌補傳統(tǒng)財務指標的短期性，指標操作方便，當然同時也具有非財務指標很難以量化、效益存在滯后性等缺點，因此，在實際操作過程中需要重點關注，并結(jié)合其他考核工具予以規(guī)避，降低其劣勢?！?】二、關鍵績效指標（KPI）法1、關鍵績效指標（KPI）法起源最早的起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。根據(jù)這種績效考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行績效考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降。關鍵績效指標的實行，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。2、關鍵績效指標（KPI）法核心思想關鍵績效指標（KPI）法的核心來自對戰(zhàn)略目標的細化和分解。公司戰(zhàn)略目標是指導性的、長期的、抽象的，而公司各崗位的關鍵績效指標內(nèi)容卻又是豐富的，針對工作崗位設置，著眼于考核員工當年的工作結(jié)果表現(xiàn)、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標（KPI）是對真正驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要因素，是企業(yè)戰(zhàn)略對每個職位的績效要求的具體表現(xiàn)。關鍵績效指標（KPI）應當跟隨企業(yè)戰(zhàn)略目標的演變而調(diào)整。當企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關鍵績效指標（KPI）必須進行修正以反映公司戰(zhàn)略新內(nèi)容。建立關鍵績效指標（KPI）體系的操作流程圖如圖2-3所示：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標明確企業(yè)戰(zhàn)略目標提取關鍵成功要素提取公司KPI提取部門KPI提取崗位KPI圖2-3關鍵績效指標法操作流程圖資料來源：彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社,20113、關鍵績效指標（KPI）法優(yōu)劣勢關鍵績效指標（KPI）的制定能推動企業(yè)戰(zhàn)略在