選題背景國有企業(yè)作為奠定了我國市場經(jīng)濟(jì)政治基礎(chǔ)和物質(zhì)基礎(chǔ)的中堅(jiān)力量，在改革開放后不斷探索，尋求最契合我國國體的市場經(jīng)濟(jì)體制，通過不斷革新管理理念和經(jīng)營模式，最終形成了彰顯中國特色的發(fā)展道路。對于國企來說，體制改革充滿艱巨性、復(fù)雜性和長期性，改革成效不僅影響到廣大員工能否穩(wěn)定就業(yè)，還決定了巨額國有資產(chǎn)將會貶值或增值，很大程度上影響到我國經(jīng)濟(jì)能否穩(wěn)定發(fā)展。國有企業(yè)薪酬改革牽一發(fā)而動全身，是建立國有企業(yè)市場化經(jīng)營機(jī)制的核心內(nèi)容，薪酬管理改革成功，則具有強(qiáng)大的內(nèi)生動力，能極大推動國有企業(yè)的市場化發(fā)展。我國于2021年3月正式頒發(fā)“十四五”規(guī)劃相關(guān)政策文件，從不同角度指導(dǎo)國企對內(nèi)部薪資管理體系進(jìn)行全面改革，包括：全員普及績效管理、引入各種中長期激勵(lì)手段、健全市場薪資分配相關(guān)體系等，國企應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)文件的學(xué)習(xí)并貫徹落實(shí)。事實(shí)上，對于國企的改革來說，薪酬管理一直是迫切需要攻克的難題。國企想要順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，盤活內(nèi)部發(fā)展動力，必須徹底擺脫傳統(tǒng)觀念，革新企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理體系，認(rèn)清企業(yè)內(nèi)部所處局勢和外部市場環(huán)境，構(gòu)建并不斷完善最適配的薪酬激勵(lì)與薪酬管理相關(guān)制度，盡可能調(diào)動員工的工作熱情和工作效率，讓員工理解、認(rèn)可企業(yè)文化，對企業(yè)產(chǎn)生更加強(qiáng)烈的粘性與歸屬感。對于企業(yè)管理而言，薪酬管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，直接決定了企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理者如果能夠不斷優(yōu)化內(nèi)部薪酬管理，就能有效解決各類阻礙企業(yè)發(fā)展的矛盾，能夠維持企業(yè)的基本運(yùn)作、提高員工的工作積極性與工作效率、優(yōu)化人力資源配置。同時(shí)，形成積極向上的企業(yè)文化，讓員工真正認(rèn)同企業(yè)文化，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而貢獻(xiàn)更多價(jià)值，還能幫助企業(yè)吸引越來越多的外部優(yōu)秀人才。薪酬管理能夠?qū)Ω黝惤巧a(chǎn)生影響。其中，員工的薪資待遇直接和企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤，因而受到最大影響。對企業(yè)而言，薪酬管理同樣至關(guān)重要：通過優(yōu)化內(nèi)部薪酬管理，能夠有效解決各類阻礙企業(yè)發(fā)展的矛盾，對員工產(chǎn)生正向的激勵(lì)作用、優(yōu)化人力資源配置；若內(nèi)部薪酬管理不合理，則可能引起員工不滿，逐漸消極怠工甚至離職。水作為萬物之源，人民日常生產(chǎn)生活各環(huán)節(jié)都離不開水的供應(yīng)，供水行業(yè)也因此成為與民生息息相關(guān)的基礎(chǔ)性服務(wù)行業(yè)。伴隨國民經(jīng)濟(jì)的高速增長，人民對于物質(zhì)生活的需求隨之提升，供水服務(wù)也變得更加重要。可以說，當(dāng)下市場環(huán)境是供水行業(yè)的機(jī)遇，也提出了全新挑戰(zhàn)。我國的淡水資源總量極大，但人均淡水資源明顯不足，僅達(dá)到世界人均淡水資源的1/4，因此水資源顯得尤為可貴。為了更好地管控水資源，國內(nèi)多數(shù)供水公司都是國有企業(yè)性質(zhì)，或國家集團(tuán)控股。總體來看，國內(nèi)供水行業(yè)表現(xiàn)出公益性強(qiáng)、盈利偏低、市場化層次低、發(fā)展穩(wěn)定、競爭較弱、壟斷性強(qiáng)等特點(diǎn)。相應(yīng)的，供水企業(yè)表現(xiàn)出自身的獨(dú)特性，尤其在日常運(yùn)營環(huán)節(jié)，包括公司員工多為中老年人、崗位變動率低、管理體系相對落后、薪酬激勵(lì)形式單一等。伴隨國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展至今，市場供給結(jié)構(gòu)較從前有了質(zhì)的飛躍，國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也有了較大調(diào)整，國家開始從追求數(shù)量向追求質(zhì)量轉(zhuǎn)變，意味著企業(yè)應(yīng)順應(yīng)時(shí)代潮流，注重提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)效益。對于供水行業(yè)而言，也應(yīng)及時(shí)作出調(diào)整以滿足國民越來越高的需求。如果企業(yè)仍停留在過去的經(jīng)營理念，無法求新、求變，將很難順應(yīng)外部市場環(huán)境，甚至被時(shí)代淘汰。其中，調(diào)整內(nèi)部薪酬管理、提高廣大員工的主觀能動性，促進(jìn)員工主動作為以提高企業(yè)活力是當(dāng)務(wù)之急。只有員工變得更加積極主動，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，推動企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展，從而更好地滿足群眾對于供水行業(yè)的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。2研究意義本文選取國內(nèi)知名的大型國企，分析該企業(yè)2011年上市至今的內(nèi)部薪酬管理現(xiàn)狀及存在問題，針對性提出具體可行的優(yōu)化改革措施，其改革經(jīng)驗(yàn)會受到同行業(yè)其他國企的學(xué)習(xí)借鑒，因此該企業(yè)改革優(yōu)化內(nèi)部薪酬管理對于推動其他類似企業(yè)發(fā)展具有一定示范作用。本文首先調(diào)研該企業(yè)在薪酬管理方面存在的不足與問題，發(fā)現(xiàn)該公司現(xiàn)有的薪酬管理體系過于陳舊，僅涵蓋了最基礎(chǔ)的崗位分配、薪資核算與發(fā)放等，顯然不適用于外部市場環(huán)境。通過采取一定改革措施，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理，確保薪酬管理的激勵(lì)價(jià)值得到真正發(fā)揮，不斷調(diào)動員工的工作熱情和工作效率，促進(jìn)員工主動作為，真正推動企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展，都值得深入探討和研究。為了全面了解該企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理現(xiàn)狀和暴露的各種問題，筆者首先采取了問卷調(diào)查和面對面訪談的形式，選擇企業(yè)內(nèi)不同職級員工作為調(diào)研對象，進(jìn)一步提出可實(shí)施性高、針對性強(qiáng)的解決辦法，相信能夠?qū)υ撈髽I(yè)后續(xù)做出薪酬管理優(yōu)化有所啟發(fā)。筆者首先大量收集整理了國內(nèi)外已有的理論成果和文獻(xiàn)數(shù)據(jù)，深入研究薪酬管理領(lǐng)域的成熟理論，明確本文的研究重點(diǎn)及預(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。筆者選取YH供水公司這一國企作為研究對象，調(diào)查了解該企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理現(xiàn)狀和暴露的各種問題，深入分析問題背后的原因，進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和國內(nèi)外已有先進(jìn)理論，為該企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部薪酬管理體系提供切實(shí)可行的解決對策，最后，對提出的優(yōu)化措施進(jìn)行總結(jié)。如圖1.1所示：圖1.1研究思路3YH供水公司薪酬管理現(xiàn)狀分析3.1企業(yè)基本情況簡介3.1.1企業(yè)基本情況YH供水公司成立于2011年，注冊資本金6億元，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了水污染治理、污水凈化、自來水出售服務(wù)、原水供應(yīng)等，是一家水務(wù)行業(yè)規(guī)模龐大的綜合運(yùn)營商。該企業(yè)投資參與的水務(wù)項(xiàng)目高達(dá)三位數(shù)，為0.8億左右人口提供服務(wù)，日處理規(guī)?？傆?jì)3800萬噸以上。無論是經(jīng)營利潤，還是總收入，該企業(yè)都堪稱國內(nèi)水務(wù)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。該企業(yè)于1937年正式創(chuàng)立，迄今已有八十余年，1家公司成功上市、旗下另有60余家子公司。企業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)將燃?xì)夤?yīng)、固廢處理、污水處理、城市供水等產(chǎn)業(yè)作為核心，同時(shí)兼顧環(huán)境優(yōu)化、施工建設(shè)等附屬產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋全國，已經(jīng)形成較成熟的產(chǎn)業(yè)鏈。YH供水公司截止至2021年底，總資產(chǎn)近258億元，凈資產(chǎn)超72億元。城鎮(zhèn)供水：旗下現(xiàn)有9個(gè)水廠，實(shí)際的日供水需求為150萬m3，但設(shè)計(jì)能力已超出該值一成以上。整個(gè)市區(qū)范圍內(nèi)，該公司旗下的DN75供水管達(dá)5000km以上，注冊水表達(dá)120萬只以上，服務(wù)范圍覆蓋全市。污水處理：全國范圍內(nèi)都有該企業(yè)的污水處理產(chǎn)業(yè)。除了自主構(gòu)建污水處理設(shè)施，該企業(yè)還采取收購方式，前后吸收的污水處理廠已達(dá)三位數(shù)以上，單日污水處理能力已突破250萬m3/d，覆蓋人口約4000萬，占到廣東省污水處理市場的六成份額以上。除了廣東省內(nèi)，深圳、珠海等地區(qū)也有不少污水處理業(yè)務(wù)。固廢處理：對于該業(yè)務(wù)，企業(yè)已投資8億余元，陸續(xù)在東莞開展固廢再利用、污泥焚燒發(fā)電等固廢處理項(xiàng)目，前者于2017年建成試運(yùn)行，處理能力達(dá)24萬噸/d；后者于2014年底建成后并網(wǎng)發(fā)電，每年供氣80萬噸，每年發(fā)電2.2億千瓦時(shí)。YH供水公司在日常運(yùn)營全過程都堅(jiān)持服務(wù)至上的理念，將服務(wù)人民放在首位，鼓勵(lì)員工勇于擔(dān)當(dāng)，力爭創(chuàng)一流品質(zhì)，為每一位顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和保障，持續(xù)完善企業(yè)品牌。在最近召開的15th水業(yè)戰(zhàn)略論壇，該企業(yè)已蟬聯(lián)5年最具社會責(zé)任企業(yè)的殊榮。3.1.2企業(yè)組織架構(gòu)YH供水公司架構(gòu)主要分為機(jī)關(guān)部門、水廠、營業(yè)部和水庫等。機(jī)關(guān)部門又進(jìn)一步細(xì)分，現(xiàn)設(shè)置了紀(jì)檢監(jiān)察部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、辦公室、生產(chǎn)技術(shù)部、投資部、戰(zhàn)略研發(fā)部、運(yùn)營部、工程管理部、審計(jì)部、安全生產(chǎn)（應(yīng)急）管理部。其中，機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)調(diào)度全公司行政及運(yùn)營工作，各水廠負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)制水輸水保證城市供水持續(xù)穩(wěn)定，各水庫蓄水調(diào)度，如調(diào)節(jié)徑流、蓄洪補(bǔ)枯等，確保天然來水能夠在空間上與時(shí)間上滿足水廠用水需求，從而實(shí)現(xiàn)水庫的綜合利用效益，各營業(yè)處負(fù)責(zé)抄收水費(fèi)、窗口業(yè)務(wù)辦理及日常水費(fèi)相關(guān)問題處理。具體組織架構(gòu)如圖3.1所示：圖3.1企業(yè)組織架構(gòu)圖3.2YH供水公司人力資源概況YH供水公司現(xiàn)有員工695人，其中機(jī)關(guān)職能部門共128人，生產(chǎn)運(yùn)營、官網(wǎng)維修等環(huán)節(jié)共310人，水費(fèi)抄收、窗口服務(wù)等營銷環(huán)節(jié)共257人。本文選取YH供水公司內(nèi)部全體員工作為研究對象，以年齡層次、學(xué)歷層次、崗位層次作為劃分依據(jù)，得到以下統(tǒng)計(jì)結(jié)果：以年齡層次作為劃分依據(jù)圖3.2員工年齡結(jié)構(gòu)圖從上圖不難發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)29歲及以下員工占員工總數(shù)的31%，該群體以人才引進(jìn)或社會招聘為主，招聘學(xué)歷高、且專業(yè)對口的人才，為企業(yè)注入新鮮血液，帶來創(chuàng)新思想；30-39歲員工占員工總數(shù)的31%，該群體為青壯年，大多具有較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，逐漸發(fā)展為企業(yè)最堅(jiān)實(shí)的核心力量；40歲及以上的員工也接近四成，說明企業(yè)內(nèi)部員工呈現(xiàn)出一定的老齡化。以學(xué)歷作為劃分依據(jù)圖3.3員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖從上圖不難發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)大部分員工的學(xué)歷為本科及以下，僅有2%的員工取得碩士及以上學(xué)歷。從招聘渠道看，碩士及以上學(xué)歷者主要來自于校招或?qū)ν庹锌?，以上招聘渠道也逐漸變?yōu)樵撈髽I(yè)的首選。通過引入高學(xué)歷人才，該企業(yè)成功融入了全新血液，能夠一定程度上幫助企業(yè)運(yùn)營變得更加合理、規(guī)范、科學(xué)。擁有本科學(xué)歷的員工接近四成，多為年齡較大的中老年員工。這類群體雖然學(xué)歷不算最高，但有著極其豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們近些年穩(wěn)扎穩(wěn)打，在不同崗位做出卓越成績，為推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)。從學(xué)歷分布來看，該企業(yè)內(nèi)部員工的總體學(xué)歷不高，企業(yè)近些年也在嘗試調(diào)整，取消了原有為單位員工子女安排崗位的舊制度，開始考慮以社會招聘的形式吸納更多專業(yè)人才。以崗位層次作為劃分依據(jù)圖3.4員工崗位結(jié)構(gòu)圖從上圖不難發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)設(shè)置的管理崗達(dá)5成以上，維修員、管理員、抄表員、窗口營業(yè)員等都屬于管理崗，這一特征也反映出該企業(yè)確實(shí)在踐行服務(wù)至上的理念。技術(shù)崗占比不足3成，財(cái)務(wù)、法律咨詢、水質(zhì)監(jiān)測等都屬于技術(shù)崗，這類群體雖然不多，卻對員工的要求極高，且對于保障企業(yè)的有序運(yùn)行起到無可替代的作用。管理崗在企業(yè)發(fā)展中扮演著“大腦”的角色，具體可劃分為基層、中管和高管。高管多為財(cái)務(wù)部長、公司總經(jīng)理、黨委書記、董事長等；中層管理者對應(yīng)為子公司主任、部門主管、水庫所長、水廠廠長等；基層管理者對應(yīng)為各部門直接負(fù)責(zé)人。3.3企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀3.3.1職工崗位設(shè)置YH供水公司內(nèi)部主要采取崗位工資制，不同崗位的劃分依據(jù)包括工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、工作年限、學(xué)歷等，崗位要求包括基本資格要求、業(yè)務(wù)能力要求和工作態(tài)度要求等。以財(cái)務(wù)部為例，各崗位任職要求如表3.1所示：表3.1財(cái)務(wù)部崗位級別要求明細(xì)表主管基本資格1.學(xué)歷、工作年限指標(biāo)（滿足其一即可）碩士及以上學(xué)歷，財(cái)務(wù)崗任職2年以上本科學(xué)歷，副主管崗任職2年以上?？茖W(xué)歷，副主管崗任職2年以上2.考核指標(biāo)：連續(xù)2年獲得“優(yōu)秀”3.職稱/資格指標(biāo)：初級/助理會計(jì)師及以上業(yè)務(wù)能力1.熟悉財(cái)稅領(lǐng)域法律、法規(guī)，掌握企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度2.掌握必需的財(cái)務(wù)軟件，熟練運(yùn)用辦公軟件3.溝通、管理能力過硬，業(yè)務(wù)水平扎實(shí)4.明晰崗位職責(zé)與工作任務(wù)，能夠銜接其他崗位工作，具備制定、健全內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的能力工作態(tài)度1.恪守職業(yè)道德、保守企業(yè)機(jī)密、廉潔自律、堅(jiān)持原則2.自律性強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)、認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)、目標(biāo)明確，有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神3.執(zhí)行力強(qiáng)，及時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的相關(guān)事項(xiàng)副主管基本資格1.學(xué)歷、工作年限指標(biāo)（滿足其一即可）本科學(xué)歷，科員崗任職2年以上?？茖W(xué)歷，科員崗任職2年以上2.考核指標(biāo)：連續(xù)2年獲得“優(yōu)秀”3.職稱/資格指標(biāo)：初級/助理會計(jì)師及以上業(yè)務(wù)能力1.熟悉財(cái)稅領(lǐng)域法律、法規(guī)，掌握企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度2.掌握必需的財(cái)務(wù)軟件，熟練運(yùn)用辦公軟件3.溝通、管理能力過硬，業(yè)務(wù)水平扎實(shí)4.明晰崗位職責(zé)與工作任務(wù)，能夠銜接其他崗位工作，具備制定、健全內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的能力工作態(tài)度1.恪守職業(yè)道德、保守企業(yè)機(jī)密、廉潔自律、堅(jiān)持原則2.自律性強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)、認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)、目標(biāo)明確，有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神3.具備高執(zhí)行力，按時(shí)高效完成各項(xiàng)事務(wù)科員基本資格1.學(xué)歷、工作年限指標(biāo)：?？萍耙陨蠈W(xué)歷，任職1年以上2.職稱/資格指標(biāo)：會計(jì)從業(yè)資格證業(yè)務(wù)能力1.熟悉財(cái)稅領(lǐng)域法律、法規(guī)，掌握企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度2.具有一定溝通協(xié)調(diào)能力3.會使用財(cái)務(wù)軟件、辦公軟件，可以勝任本職工作工作態(tài)度1.具有一定責(zé)任感和上進(jìn)心，有職業(yè)道德2.工作認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，能夠及時(shí)完成部門負(fù)責(zé)人安排的工作實(shí)習(xí)員工基本資格1.學(xué)歷、工作年限指標(biāo)：?？萍耙陨蠈W(xué)歷，任職1年以上2.職稱/資格指標(biāo)：會計(jì)從業(yè)資格證業(yè)務(wù)能力1.掌握必需的財(cái)務(wù)軟件，熟練運(yùn)用辦公軟件2.具備基礎(chǔ)的溝通協(xié)調(diào)水平工作態(tài)度1.恪守職業(yè)道德、自律性強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)2.工作細(xì)致，按時(shí)高效完成各項(xiàng)事務(wù)3.3.2職工薪酬結(jié)構(gòu)YH供水公司作為已上市的一家國有企業(yè)，其內(nèi)部薪酬架構(gòu)包括固定部分與浮動部分，前者對應(yīng)職稱津貼、崗位津貼、工齡工資、崗薪工資等基本工資，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)主要參照行業(yè)平均薪資標(biāo)準(zhǔn)與地方經(jīng)濟(jì)水平；后者對應(yīng)年終獎(jiǎng)、月度獎(jiǎng)等績效工資，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)主要參照企業(yè)同期創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益。不僅如此，失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等基本的員工福利也包含在內(nèi)，也有一些交通補(bǔ)貼、餐補(bǔ)、企業(yè)年金等額外福利。該企業(yè)薪酬架構(gòu)具體如圖3.5所示：圖3.5職工薪酬結(jié)構(gòu)圖崗薪工資：該企業(yè)內(nèi)部的崗薪工資主要與崗位職責(zé)及工作性質(zhì)有關(guān)，共分為四個(gè)梯級、10個(gè)職級，具體如表3.2所示：表3.2企業(yè)職工崗薪工資表梯級職級崗位工資標(biāo)準(zhǔn)第四梯級10等1700元/月9等1650元/月8等1600元/月第三梯級7等1550元/月6等1500元/月5等1450元/月第二梯級4等1400元/月3等1350元/月2等1300元/月第一梯級1等1250元/月表3.2中，工齡工資通常是根據(jù)職工工齡年限，按5元/年/月標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，工齡年限按繳納社保起始日期進(jìn)行計(jì)算。換言之，員工在企業(yè)內(nèi)長期任職，中間未出現(xiàn)作風(fēng)不正、違規(guī)違法等不良行為，即可隨工齡增長獲得一定補(bǔ)貼。該公司在薪酬管理中增加工齡補(bǔ)貼，一方面能體現(xiàn)出企業(yè)的人性化，另一方面能提高員工的忠誠度，降低內(nèi)部員工的流失率。崗位津貼：對應(yīng)為參照國家、省市相關(guān)部門的明文規(guī)定，按照規(guī)范設(shè)置的特殊崗位津貼。表3.3職稱津貼標(biāo)準(zhǔn)津貼名稱執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（元/月）執(zhí)行范圍綜治維穩(wěn)60綜治職工紀(jì)檢檢查220紀(jì)檢監(jiān)察職工武裝保衛(wèi)60武裝保衛(wèi)職工安全生產(chǎn)50安全生產(chǎn)職工榮譽(yù)市級勞模120取得相關(guān)榮譽(yù)人員省級勞模200全國勞模300女職工10女職工報(bào)刊費(fèi)8本科及以上學(xué)歷員工職稱初級職稱30具有技術(shù)職稱、正式員工初級職稱/技師50高級職稱/高級技師150如表3.3所示，職稱津貼主要與員工取得的職稱或技能證書掛鉤，且職稱或技能證書必須經(jīng)國家專業(yè)機(jī)構(gòu)認(rèn)證頒發(fā)，涵蓋了統(tǒng)計(jì)、審計(jì)、管理、會計(jì)、經(jīng)濟(jì)、工程等不同專業(yè)領(lǐng)域。任何取得職稱或技能證書的員工正式入職后，均可從次月起領(lǐng)取相應(yīng)等級的職稱津貼。對于月績效工資這類浮動工資，其數(shù)額主要取決于員工平時(shí)工作業(yè)績與表現(xiàn)，公司按部門表現(xiàn)發(fā)放月績效工資，部門領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)組員表現(xiàn)進(jìn)行二次分配。對于年終獎(jiǎng)，其數(shù)額主要取決于企業(yè)創(chuàng)造的年度經(jīng)濟(jì)效益，一般年末發(fā)放。3.3.3管理人員年薪制對于該企業(yè)的中高層管理者，多采取年薪制，這類群體的薪資福利是按照年度核算、支付的。年薪制涵蓋了績效工資與基礎(chǔ)工資，因而能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營收益與中高層管理者的收入掛鉤，變相分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對于該企業(yè)的中高層管理者來說，其績效工資取決于自身對于年度任務(wù)的完成度。如果中高層管理者能夠保質(zhì)保量地完成各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，就能獲得全部績效工資；若這類群體不能如期完成目標(biāo)，就無法拿到相應(yīng)的績效工資，甚至可能受到一定懲罰。通常來說，年薪制的調(diào)整為1次/年，調(diào)整依據(jù)為員工對于上年度任務(wù)的完成度、企業(yè)年度經(jīng)營收入和發(fā)展規(guī)劃等。YH供水公司的管理層采取的年基薪系數(shù)參照表3.4：表3.4管理人員年基薪系數(shù)表（1）實(shí)際供水能力（萬噸/日.）系數(shù)年基薪基數(shù)年基薪大于30部分1.38.88萬11.54萬20~301.210.66萬10~201.19.77萬小于10部分18.88萬表3.4管理人員年基薪系數(shù)表（2）應(yīng)收水費(fèi)（萬元.Y）系數(shù)年基薪基數(shù)年基薪大于30000部分1.38.88萬11.54萬20000~300001.210.66萬10000~200001.19.77萬小于10部分18.88萬表3.4管理人員年基薪系數(shù)表（3）實(shí)際污水處理能力（萬噸/日.N）系數(shù)年基薪基數(shù)年基薪大于30部分1.38.88萬11.54萬20~301.210.66萬10~201.19.77萬小于10部分18.88萬表3.4管理人員年基薪系數(shù)表（4）單位系數(shù)年基薪基數(shù)年基薪營業(yè)處、水廠、水庫、生產(chǎn)技術(shù)中心等1.28.88萬10.66萬機(jī)關(guān)部門1.19.77萬稽查大隊(duì)18.88萬績效獎(jiǎng)勵(lì)是指管理者根據(jù)《年度經(jīng)營管理責(zé)任目標(biāo)合同》確定的經(jīng)營目標(biāo)、專項(xiàng)目標(biāo)、管理目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)年度實(shí)際完成的經(jīng)營績效，所取得的浮動性年度收入。企業(yè)通過綜合績效考核，包括管理指標(biāo)、專項(xiàng)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，作為管的年度績效核定及次年的薪資待遇調(diào)整參考標(biāo)準(zhǔn)。管理指標(biāo)，具體涵蓋了執(zhí)行力和科學(xué)決策、廉政建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)等黨委目標(biāo)管理。專項(xiàng)指標(biāo)，即企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略所需要的各項(xiàng)要求是否能夠順利完成，具體涵蓋了水質(zhì)管理、供水服務(wù)、安全生產(chǎn)、產(chǎn)銷差率等硬性指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，表現(xiàn)為第三方付審計(jì)機(jī)構(gòu)核定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如企業(yè)的應(yīng)收賬款、稅費(fèi)、凈利潤、成本控制、總收入、回款率等。從YH供水公司現(xiàn)在的薪酬?duì)顩r看，YH供水公司薪酬結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)差異化，缺乏激勵(lì)性；薪酬體系死板，缺乏靈活性。4YH供水公司薪酬管理中存在的問題及原因分析4.1企業(yè)薪酬管理滿意度調(diào)查出于客觀了解員工對于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系滿意度的目的，筆者采取問卷調(diào)查與面對面訪談的形式展開滿意度調(diào)查。4.1.1調(diào)查問卷設(shè)計(jì)筆者首先采取問卷調(diào)查形式，結(jié)合企業(yè)在薪酬管理方面可能存在的問題及員工可能存在的意見與建議，詳細(xì)制定了各類問題，最終設(shè)計(jì)得到調(diào)查問卷（詳見附錄）。筆者選取不同職務(wù)、學(xué)歷、年齡的員工作為調(diào)研對象，向他們發(fā)放問卷并回收。為了全面了解不同員工對于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理是否滿意，設(shè)計(jì)問卷時(shí)涵蓋了以下內(nèi)容：首先，對應(yīng)為調(diào)研對象的學(xué)歷、工齡、崗位、收入、性別、年齡等基本信息；其次，對應(yīng)為員工對薪酬制度的滿意程度，涵蓋了職級晉升、福利發(fā)放、績效考核、薪酬制度等不同維度，共計(jì)15道題（職級晉升3道、福利發(fā)放2道、績效考核5道、薪酬制度5道），滿意程度包括完全符合/比較符合/一般/不太符合/完全不符合，對應(yīng)分值為5/4/3/2/1分。調(diào)研對象可結(jié)合自身感受，如實(shí)填寫自身對于以上評估項(xiàng)目的滿意程度。4.1.2調(diào)查結(jié)果分析為了提高問卷發(fā)放與結(jié)果統(tǒng)計(jì)效率，筆者在“問卷星”平臺投放問卷，結(jié)合微博、微信等媒介，向調(diào)研對象發(fā)放問卷。本次實(shí)發(fā)378份調(diào)查問卷，回收316份有效問卷，有效率達(dá)83.6％，符合預(yù)期。（1）問卷調(diào)查人員結(jié)構(gòu)分析①年齡結(jié)構(gòu)比表4.1年齡結(jié)構(gòu)比年齡年齡層次人數(shù)比例18-246420.2%25-3010633.5%30-4012539.6%40-50175.3%50以上411.1%從表4.1中可以看出，18-30歲職工問卷回收率明顯高于全年齡段問卷回收率，說明該群體更愿意配合本次問卷調(diào)查，可見年輕群體更加重視企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，也更愿意參與其中。②性別比表4.2性別比性別人數(shù)比例男23273.4%女8426.6%從表4.2不難發(fā)現(xiàn)，參與此次問卷調(diào)查的男性是女性的2.76倍，從中也可以看出，在供水公司男性工作人員比女性多。③學(xué)歷狀況表4.3學(xué)歷狀況學(xué)歷人數(shù)比例初中及以下4213.3%高中6319.9%大專10332.6%大學(xué)本科9831%研究生及以上103.2%從表4.3不難發(fā)現(xiàn)，研究生及以上學(xué)歷員工占員工總數(shù)的比例僅有3.2%，表明內(nèi)部員工學(xué)歷總體不高，大多為?？?、本科學(xué)歷。④收入情況表4.4收入情況收入人數(shù)比例2000-4000元20765.5%4000-6000元6319.9%6000-8000元3410.8%8000元以上123.8%從表4.4不難發(fā)現(xiàn)，收入8000元以上員工僅有3.8%，說明該企業(yè)員工收入總體偏低，職工收入大多介于2000-4000元之間，對應(yīng)為一般職工薪資。由此可見，這類群體是本問卷的主要調(diào)研對象。⑤工作年限表4.5工作年限工作年限人數(shù)比例5年以下8727.5%6-10年4514.2%11-15年5718%16-20年319.8%20年以上9630.4%從表4.5不難發(fā)現(xiàn)，工作年限超過20年的職工占職工總數(shù)的比例達(dá)30.4%，員工工作年限普遍較長，主要與YH供水公司為國有企業(yè)、職務(wù)變動較少有關(guān)。另一方面，工作年限不足5年的職工占職工總數(shù)的比例同樣達(dá)到了27.5%，主要與公司近些年調(diào)整招聘政策，通過社招引入大量新鮮血液有關(guān)。（2）員工滿意度分析下表對應(yīng)為員工對薪酬制度滿意程度的調(diào)查，涵蓋了職級晉升、福利發(fā)放、績效考核、薪酬制度等不同維度，共計(jì)15道題，對以上問題進(jìn)行匯總，得到總體滿意度。如表4.6所示：表4.6全體員工對現(xiàn)行制度的滿意度情況匯總類別序號評估項(xiàng)目完全不符合（1）分不太符合（2分）一般（3分）比較符合（4分）完全符合（5分）小計(jì)平均分薪酬制度1您對公司當(dāng)下薪酬福利非常滿意529210448203162.662公司現(xiàn)行薪酬制度能夠準(zhǔn)確體現(xiàn)不同員工的價(jià)值529610452123162.613公司現(xiàn)行薪酬待遇優(yōu)于同行業(yè)其他企業(yè)448812844123162.664企業(yè)現(xiàn)行薪酬待遇和您的實(shí)際工作量基本成正比3610810052203162.725公司現(xiàn)行薪酬體系能夠很好地激勵(lì)您更加努力488811652123162.66績效考核6您認(rèn)為現(xiàn)有績效考核能夠很好地激勵(lì)您所在部門124412896363163.327您認(rèn)為現(xiàn)有考核指標(biāo)非常合理166016060203163.028您認(rèn)為切實(shí)地執(zhí)行現(xiàn)行績效考核制度205216056283163.069您認(rèn)為現(xiàn)行績效考核制度準(zhǔn)確體現(xiàn)了您的勞動價(jià)值了嗎?285615648283162.0010您認(rèn)為企業(yè)績效考核結(jié)果得到了及時(shí)反饋202816876243162.30福利發(fā)放11您對企業(yè)當(dāng)前休假制度感到滿意162492136483163.5612您對企業(yè)當(dāng)前的各種福利感到滿意207614460163162.92職級晉升13您認(rèn)為企業(yè)當(dāng)下晉升機(jī)制相對合理246412480243163.0614您認(rèn)為企業(yè)當(dāng)下晉升渠道比較暢通204414084283163.1815您對企業(yè)各類培訓(xùn)表示認(rèn)可162492136483162.29從表4.6不難發(fā)現(xiàn)：①15道題中的9道題得分均值均低于3分，可見多數(shù)員工對于職級晉升、福利發(fā)放、績效考核、薪酬制度等薪酬管理的評價(jià)不太滿意，基本是“不太符合”、“一般”；②薪酬制度對應(yīng)的5道題得分均值均低于3分，且普遍不高；其次是績效考核對應(yīng)的5道題，得分同樣較低。根據(jù)以上問卷調(diào)查結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)該企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系相對落后，沒能做到與時(shí)俱進(jìn)，導(dǎo)致部分員工積極性受挫。即使企業(yè)在績效考核調(diào)整方面已經(jīng)作出了一定努力和嘗試，但還是有一些不合理之處。表4.7不同崗位對現(xiàn)行制度的滿意度情況匯總（%）崗位類別非常滿意比較滿意不確定不太滿意極不滿意高管9.220.354.615.90中管7.619.346.723.43基層5.519.738.527.68.7一般職工012.730.937.518.9臨時(shí)工8.820.841.620.48.4從表4.7中可以看出，公司現(xiàn)有的中、高層對公司的薪酬管理制度的滿意度較高，而廣大普工則對此存在不滿。另一方面，以上兩類群體都表示：公司現(xiàn)有薪酬管理仍存在較大問題。相對來說，多數(shù)高管認(rèn)為自身的薪資待遇符合預(yù)期，覺得自己在工作上的投入與付出能夠得到應(yīng)有的回報(bào)，承擔(dān)的職責(zé)與獲取的收入基本對等。當(dāng)然，也有一些高管覺得當(dāng)下薪酬結(jié)構(gòu)缺乏股權(quán)激勵(lì)等中長期激勵(lì)手段，短期激勵(lì)的占比過高，因而對企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理表示擔(dān)憂，同時(shí)提出內(nèi)部監(jiān)督體系尚不健全等問題。與高管相比，中層管理者對于自身薪資待遇的滿意度有所降低，更多中層則表示：自己對于工作的實(shí)際投入并沒有為自己贏得應(yīng)有的回報(bào)。具體來說，這類群體認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配有失公允，對其合理性表示質(zhì)疑。此外，這類群體同樣作為企業(yè)的管理層，卻鮮有機(jī)會參與企業(yè)薪酬管理體系的制定和完善環(huán)節(jié)，有些中層甚至都弄不清自己的薪酬構(gòu)成。與前兩者相比，基層管理者對于自身薪資待遇的滿意度最不樂觀。絕大部分基層認(rèn)為自己在工作上的投入與付出很多，但卻得不到企業(yè)的看重，更別說得到應(yīng)有的回報(bào)。一些中高層雖然承受更大的職責(zé)壓力，工作內(nèi)容卻并不多，反而有著最高的薪資待遇。基層管理者同為管理人員，卻拿著與一線員工無異的薪資，絲毫不能通過收入差異體現(xiàn)個(gè)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)與價(jià)值。另一方面，國有企業(yè)對于績效考核的設(shè)定也不合理，認(rèn)真工作與敷衍了事的人最后拿到的薪資可能完全相同，一些積極上進(jìn)的員工知曉后必然備受打擊。相比于各級管理者，一線普工表現(xiàn)出基數(shù)大、待遇低的特點(diǎn)，因而這類群體對于薪資待遇最為不滿。這類群體的工作強(qiáng)度往往是最大的，但相應(yīng)的薪資待遇卻最低，他們認(rèn)為自身對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)完全得不到重視，個(gè)人能力也很難得到發(fā)揮，薪資待遇絲毫不能體現(xiàn)他們的價(jià)值。從薪酬體系的二次分配來看，優(yōu)秀員工與平庸員工的待遇并無二致，積極員工與懶惰員工享受同樣的福利，很多一線普工難免倍感失落，認(rèn)為薪資福利毫無公平性可言。另一方面，該企業(yè)一線普工的薪資評定多是論資排輩，個(gè)人才能絲毫不能影響其晉升速度。對于初入職的員工而言，往往需要多年積累才能獲得少量的薪資漲幅，這種增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他同類企業(yè)。此外，一線普工很難參與到企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的制定和完善環(huán)節(jié)，更多扮演著被動執(zhí)行的角色。因此，本次問卷調(diào)研中，這類群體提出的薪酬管理意見與建議也是最多的。對于其他的短期合同工而言，甚至很難對企業(yè)有歸屬感、認(rèn)同感或是安全感，跟別說對薪資待遇感到滿意，這類群體普遍覺得企業(yè)當(dāng)下的薪酬管理體系存在不公。4.1.3隨機(jī)抽樣訪談（1）抽樣訪談必要性與問卷調(diào)查不同，面對面訪談能夠更全面地了解員工的真實(shí)想法與感受，挖掘更多細(xì)節(jié)。隨機(jī)選取不同類型員工作為訪談對象，深入了解不同員工對于內(nèi)部薪酬管理的想法、意見與建議，訪談結(jié)果可作為問卷研究的互補(bǔ)，為后續(xù)提出優(yōu)化措施奠定更充實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。（2）抽樣訪談提綱①您對企業(yè)內(nèi)部薪酬制度是否充分了解？現(xiàn)行制度上次調(diào)整時(shí)間和調(diào)整內(nèi)容是否清楚？②相比于同行業(yè)其他企業(yè)職工，您對當(dāng)前所做內(nèi)容與薪酬待遇是否滿意？相比于企業(yè)內(nèi)其他部門員工，您對當(dāng)前所做內(nèi)容與薪酬待遇是否滿意？③您對企業(yè)內(nèi)部績效考核體系是否充分了解？您對績效考核體系是否滿意？如有不足，您認(rèn)為體現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)？④您認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)行績效考核體系是否完善？績效考核體系在哪些部門得到貫徹實(shí)施？人力資源部是否執(zhí)行以上考核體系？績效考核一般何時(shí)開展？主要考核指標(biāo)與評分標(biāo)準(zhǔn)是什么？⑤人力資源部開展績效考核時(shí)，主要考核指標(biāo)與評分標(biāo)準(zhǔn)是什么？您認(rèn)為以上指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)是否合理？您對哪些考核指標(biāo)表示認(rèn)可？⑥對于企業(yè)內(nèi)部績效考核結(jié)果，是否有后續(xù)反饋？企業(yè)采取何種獎(jiǎng)懲手段響應(yīng)考核結(jié)果？績效考核結(jié)果是否對員工今后的職位晉升產(chǎn)生影響？⑦您認(rèn)為企業(yè)采取哪些激勵(lì)措施能夠最大化調(diào)動您的工作積極性？請您舉例說明并給出具體原因。（3）結(jié)果匯總分析根據(jù)面對面訪談結(jié)果，多數(shù)員工對于企業(yè)文化、職級晉升、福利發(fā)放、績效考核、薪酬制度等方面都有一定不滿，具體表現(xiàn)為：很多受訪者認(rèn)為，相比于機(jī)關(guān)單位、煙草局、供電局等國企，自己當(dāng)前的薪酬待遇明顯偏低，在待遇上毫無優(yōu)勢。尤其對于低薪崗位員工，對于薪酬待遇頗有怨言。此外，企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系相對落后，職級劃分較少，同崗位也沒有進(jìn)一步細(xì)化，導(dǎo)致員工很難獲得調(diào)整薪資的機(jī)會，除非在職級上有所調(diào)整。然而，國企設(shè)置的管理崗十分有限，而技術(shù)崗的基本工資普遍較低，職稱或證書帶來的薪資加成又微乎其微。很多受訪者表示，企業(yè)現(xiàn)行的績效考核缺乏實(shí)際意義。企業(yè)一方面要求各部門貫徹落實(shí)績效考核體系，另一方面沒能為各部門制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。很多部門考核績效時(shí)缺乏具體可行的評審標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，無法得出可量化的考核結(jié)果，各部門的績效考核結(jié)果也就難以產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。此外，企業(yè)內(nèi)部缺少專門監(jiān)督管理各部門績效考核的組織，難以保證考核結(jié)果的公平性。很多受訪者指出，企業(yè)發(fā)放的福利大多是法律明確規(guī)定的各種福利，額外福利僅限于常用生活用品與勞保用品，全體正式員工都能領(lǐng)取。很顯然，這樣的福利發(fā)放對很多員工是不具吸引力的。對于理想的福利發(fā)放，年輕職工更多選擇外出培訓(xùn)機(jī)會，年老員工則想要子女能夠在招考時(shí)獲得額外加分。對于職級晉升，很多受訪者表示晉升希望渺茫，因而很難獲得薪資調(diào)整的機(jī)會。不少員工會逐漸產(chǎn)生消極怠工的情緒，積極性也明顯降低，一些員工甚至出現(xiàn)得過且過的心態(tài)，表現(xiàn)為被動執(zhí)行各項(xiàng)工作、缺乏自主思考。此外，企業(yè)很少有職位調(diào)整，導(dǎo)致多數(shù)員工每天進(jìn)行重復(fù)工作，逐漸產(chǎn)生懈怠思想，對工作也難有激情。4.2現(xiàn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制存在問題分析綜合以上問卷調(diào)查與面對面訪談結(jié)果，筆者對于該企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化、職級晉升、福利發(fā)放、績效考核、薪酬制度等方面已經(jīng)有所了解，對于多數(shù)受訪者反饋的問題進(jìn)行梳理，總結(jié)發(fā)現(xiàn)該企業(yè)現(xiàn)行薪酬分配存在以下問題。4.2.1薪酬制度存在的問題（1）薪酬水平在同等企事業(yè)單位中不具有競爭性企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系相對落后。相比于機(jī)關(guān)單位、煙草局、供電局等國企，該企業(yè)當(dāng)前的薪酬待遇總體偏低，在待遇上毫無優(yōu)勢。（2）中高管理層薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，缺乏中長期激勵(lì)對于中高層管理者來說，基本采取年薪制，薪資架構(gòu)除了涵蓋短期激勵(lì)、長期激勵(lì)、年度績效等多元薪酬結(jié)構(gòu)，還涵蓋了責(zé)任懲罰與激勵(lì)獎(jiǎng)賞部分。相對而言，這種薪資架構(gòu)能夠更好地評估中高層是否勝任當(dāng)前職位，其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益是否與所得薪資適配。通常來說，績效年薪與企業(yè)的年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，短期激勵(lì)、長期激勵(lì)則取決于企業(yè)今后一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略是否能夠?qū)崿F(xiàn)，常見形式包括延長支付、任務(wù)激勵(lì)和股份分紅等。對該企業(yè)來說，中高層管理者主要采取年薪制，但考核指標(biāo)主要為該部門當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)，如環(huán)保部門考核污水處理、營銷部門考核水費(fèi)回收率、制水輸配部門考核供水能力，很難體現(xiàn)出管理人員從全局考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的作用。實(shí)際上，中高層管理者作為企業(yè)發(fā)展的主要決策者，擁有的決策權(quán)限是最高的，一些戰(zhàn)略性舉措可能要較長時(shí)間才能初顯成效，即中高管產(chǎn)生的績效成果需要較長時(shí)間累積。企業(yè)如果缺乏合理的中長期激勵(lì)措施，不僅會導(dǎo)致中高管的評價(jià)指標(biāo)不合理，還會導(dǎo)致優(yōu)秀管理者流失，更別提吸引外部優(yōu)秀人才。只有制定各項(xiàng)科學(xué)合理的長效激勵(lì)手段，才能更好地發(fā)揮優(yōu)秀管理者的價(jià)值，提升核心競爭力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。（3）薪酬分配上平均主義嚴(yán)重該企業(yè)現(xiàn)行的薪酬管理體系很難通過薪資反映員工的實(shí)際貢獻(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)無論好壞，工作業(yè)績無論多少，同部門員工最后拿到的薪資可能并無太大差別。這種平均主義導(dǎo)致很多員工積極性受挫，開始抱著得過且過的心態(tài)混日子，被動執(zhí)行各項(xiàng)工作、缺乏自主思考。4.2.2績效考核存在的問題（1）績效考核體系不完整，指標(biāo)設(shè)置不規(guī)范企業(yè)總部每年會給各部門下發(fā)年度考核任務(wù)，考核指標(biāo)在上年度的基礎(chǔ)上適當(dāng)作出調(diào)整，各部門領(lǐng)導(dǎo)需簽訂相應(yīng)的“目標(biāo)責(zé)任書”。然而，該企業(yè)下屬基層單位較多，各部門人員架構(gòu)十分復(fù)雜，且不同部門的生產(chǎn)流程也有所不同。這種情況下，單純以數(shù)據(jù)指標(biāo)考核不同部門的績效是不合適的。一些部門缺乏可量化的考核指標(biāo)，只能采用定性指標(biāo)，考核結(jié)果又會顯得太過空泛。（2）績效考核流于形式，未真正沉到基層，發(fā)揮其效用對于多數(shù)基層員工來說，績效考核為半年一次，且重點(diǎn)考核對象為各部門領(lǐng)導(dǎo)，考核指標(biāo)主要為各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)是否按期完成。一方面，各部門對于內(nèi)部員工缺乏統(tǒng)一規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)，基層員工的績效考核形同虛設(shè)；另一方面，半年一次的績效考核跨度太長，缺乏實(shí)際監(jiān)督、激勵(lì)作用。一些部門臨近考核時(shí)，為了應(yīng)付考核任務(wù)而隨意編制考核標(biāo)準(zhǔn)，憑借主觀印象隨意打分，使得基層員工逐漸產(chǎn)生績效考核并無任何實(shí)際價(jià)值的想法。一些部門領(lǐng)導(dǎo)為了照顧部分員工的利益，一味采取平均主義，要么輪流坐莊，要么平分獎(jiǎng)金，無疑會降低多數(shù)員工的積極性。（3）績效考核未形成長效機(jī)制即使企業(yè)內(nèi)部的績效考核半年一次，考核小組相關(guān)人力資源仍顯匱乏。臨到考核時(shí)，由各部門抽調(diào)部分人員臨時(shí)搭建考核小組，可見企業(yè)未能真正重視績效考核并將其常態(tài)化。4.2.3福利發(fā)放制度存在的問題（1）沒有與員工業(yè)績直接掛鉤筆者與受訪者面對面交談時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)放的福利大多是法律明確規(guī)定的各種福利，額外福利僅限于常用生活用品與勞保用品，全體正式員工都能領(lǐng)取。很顯然，這樣的福利發(fā)放對很多員工是不具吸引力的。雖然這種“一刀切”的做法能夠保障少數(shù)人的利益，但是大多數(shù)人對這種做法并不認(rèn)可，無疑會降低多數(shù)員工的積極性。（2）沒有滿足職工的實(shí)際需要據(jù)筆者了解，對于理想的福利發(fā)放，年輕職工更多選擇外出培訓(xùn)機(jī)會，年老員工則想要子女能夠在招考時(shí)獲得額外加分。該企業(yè)發(fā)放福利時(shí)顯然沒有充分考慮到員工的實(shí)際需求，自然很難起到正面激勵(lì)作用。4.2.4職級晉升存在的問題（1）職業(yè)發(fā)展晉升機(jī)制通道單一對于該企業(yè)員工而言，想要獲得職位晉升，只能從技術(shù)崗轉(zhuǎn)為管理崗。如果不能晉升為管理崗，即使技術(shù)崗員工獲得更高級別的職稱或技能證書，自身的薪資待遇也很難有較大提升，發(fā)展空間也極其有限。由于企業(yè)對于同職位沒有進(jìn)一步的職級劃分，只有獲得職位晉升，員工才能獲得更高的薪資待遇。很多情況下，只有管理者退休后才會空出一些管理崗，留給底層員工的晉升機(jī)會少得可憐。員工如果看不到晉升希望，就會對今后發(fā)展失去信心，逐漸產(chǎn)生得過且過的思想，工作積極性也逐漸降低。實(shí)際上，多數(shù)員工面臨發(fā)展受挫時(shí)，通常會產(chǎn)生消極怠工的心理，或?qū)€(gè)人精力更多投放在工作以外的事情上，開展副業(yè)或準(zhǔn)備跳槽。（2）職位晉升機(jī)制是薪酬增長的唯一途徑對于該企業(yè)員工而言，想要獲得更高的薪資待遇，只有獲得職位晉升這一條渠道。這種模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都很明顯，優(yōu)點(diǎn)在于最大化激勵(lì)員工做出成績，爭取獲得職位提升；缺點(diǎn)在于員工如果長時(shí)間看不到晉升希望，就會逐漸失去耐性，工作積極性也逐漸降低。就該企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理體系來說，已有激勵(lì)手段很難充分調(diào)動員工的積極性，無法真正提高員工的工作熱情。尤其對于員工今后的發(fā)展空間，企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)手段未能充分考慮員工需求，晉升機(jī)會也十分渺茫。員工一旦失去目標(biāo)激勵(lì)，長時(shí)間看不到晉升希望，自身價(jià)值難以發(fā)揮，就會對今后發(fā)展失去信心。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，這種現(xiàn)狀帶來的隱患是不言而喻的。4.3現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因分析4.3.1缺乏崗位價(jià)值評估相關(guān)體系對于YH供水公司而言，多數(shù)一線普工對應(yīng)的崗位薪資主要取決于其職級職等，后者的劃分依據(jù)包括個(gè)人職稱、學(xué)歷、工作年限等。據(jù)受訪者反映，該企業(yè)的職級劃分標(biāo)準(zhǔn)很少發(fā)生變動，甚至職能部門、營業(yè)處、水廠等工作性質(zhì)完全不同的部門都是采用的同一套劃分標(biāo)準(zhǔn)。除了以上硬性標(biāo)準(zhǔn)，員工的專業(yè)素養(yǎng)、興趣愛好、性格特征等基本不會受到企業(yè)關(guān)注，更別談企業(yè)根據(jù)員工個(gè)人需求靈活調(diào)整薪酬激勵(lì)策略了。實(shí)際上，只有中高層管理者與企業(yè)股東等少數(shù)人的切身利益受到關(guān)注，大多數(shù)普工的薪資待遇反而無人問津。一線普工無論工作能力高低、實(shí)際貢獻(xiàn)多少，都很難贏得企業(yè)管理者的關(guān)注，這類群體最終獲得的薪資福利大體相同，很難體現(xiàn)出公平性。從崗位工資到各類福利，高管階層對應(yīng)薪酬待遇都達(dá)到了一線普工對應(yīng)薪酬待遇2~3倍甚至更高。高管階層對應(yīng)薪酬待遇和其他階層對應(yīng)薪酬待遇出現(xiàn)斷層式差異，給底層員工帶來的心理沖擊無疑是巨大的，這些員工難免心生不滿，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。舉例來說，對于一線普工來說，其薪資待遇僅與個(gè)人職稱、學(xué)歷、工作年限等指標(biāo)掛鉤，工齡工資對應(yīng)的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)僅有5元/年，個(gè)人職稱對應(yīng)的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)也不過幾十元/級。既然管理崗、技術(shù)崗與操作崗的薪資待遇相同，新員工入職后肯定愿意選擇難度最低的操作崗；既然個(gè)人職稱帶來的新增調(diào)整少的可憐，很多技術(shù)崗員工也就不愿意花費(fèi)時(shí)間提升自己。隨著全球信息技術(shù)的高速發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)這一概念也越發(fā)流行，高端管理人才與精尖技術(shù)人才變得越來越稀缺。所謂物以稀為貴，這類稀缺人才的平均待遇比常規(guī)藍(lán)領(lǐng)或白領(lǐng)高出不少。當(dāng)代市場環(huán)境下，職工掌握的知識技能不同，收獲的薪資待遇有著顯著差異。YH供水公司的薪酬架構(gòu)看起來與市場現(xiàn)狀大體相同，少數(shù)群體享受著極高的薪資待遇，大部分普工的薪資待遇卻不足其2/1甚至1/3。然而，這些股東與中高層是否相應(yīng)創(chuàng)造了巨大價(jià)值卻不得而知。如果高層無所作為，卻依舊拿著頂薪，對于底層兢兢業(yè)業(yè)的員工是極不公平的。這些員工的不滿情緒一旦擴(kuò)散，對于企業(yè)發(fā)展的消極影響將是致命的，不僅企業(yè)的品牌價(jià)值受到影響，核心競爭力也有可能下滑。4.3.2缺乏與薪酬掛鉤的績效考核機(jī)制無數(shù)經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)只有將員工的績效考核與薪酬激勵(lì)掛鉤，才能有效安撫員工，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，讓員工自覺與企業(yè)共進(jìn)退、同發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力獲得穩(wěn)步提升。對于員工、企業(yè)雙方來說，簽訂合同的本質(zhì)在于等價(jià)交換，員工承諾為企業(yè)做出一定貢獻(xiàn)，企業(yè)承諾給予員工一定的薪資待遇。如果員工保質(zhì)保量地完成了各項(xiàng)工作，企業(yè)就應(yīng)按照簽訂合同，讓員工獲得與之付出基本對等的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)。唯有雙方共同遵守約定，企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理體系才有公平性可言，而判定員工是否遵守約定的標(biāo)準(zhǔn)就是績效考核。問卷結(jié)果表明，YH供水公司內(nèi)部不少員工并不滿足于現(xiàn)有薪資待遇，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)考核可有可無，考核結(jié)果也不會對實(shí)際薪資產(chǎn)生任何影響。為了深入了解不同階層員工的真實(shí)想法，作者選取了一些具有代表性的員工作為訪談對象。根據(jù)訪談結(jié)果，企業(yè)最開始設(shè)立績效考核并宣布考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)掛鉤時(shí)，不少員工選擇積極表現(xiàn)，同時(shí)關(guān)注當(dāng)期薪酬是否有所增長。一段時(shí)間后，員工發(fā)現(xiàn)考核績效的優(yōu)劣，對于實(shí)際薪酬激勵(lì)的影響微乎其微，不少員工的積極性明顯開始下降。首先，企業(yè)內(nèi)部的績效考核更多面向管理人員，各水廠一線普工的績效工資更多與當(dāng)期售水總量掛鉤，但是售水總量這種指標(biāo)很難出現(xiàn)較大突破，導(dǎo)致考核績效很大幅度波動。其次，一些管理者為了平衡更多人的心理，信奉“平均主義”，導(dǎo)致很多同部門員工的評價(jià)層級基本相同，薪酬激勵(lì)的差距最高不超三位數(shù)，而且以上差距更多來自于員工請假等扣款項(xiàng)，激勵(lì)項(xiàng)少的可憐，一些部門甚至沒有任何激勵(lì)項(xiàng)。對于多數(shù)一線普工而言，績效獎(jiǎng)勵(lì)帶來的工資增幅并不明顯，因而越來越多的員工對其嗤之以鼻，也就絲毫不在意績效考核結(jié)果。一些表現(xiàn)突出的員工拿到的薪資與表現(xiàn)平平員工的薪資并無區(qū)別，甚至產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。企業(yè)想要改變以上局面，必須全面革新企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系，確保員工薪酬與自身貢獻(xiàn)基本匹配，做到公平、公正、公開。尤其對于YH這類規(guī)模龐大的國有企業(yè)，保障內(nèi)部組織架構(gòu)穩(wěn)定是極其重要的，一旦激起民憤，大量員工抗議或罷工，很容易出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部動蕩的局面，可能對企業(yè)造成不可估量的消極影響。4.3.3缺乏內(nèi)在薪酬與常規(guī)的物質(zhì)薪酬不同，內(nèi)在薪酬強(qiáng)調(diào)的是滿足員工精神需求。具體來說，內(nèi)在薪酬也可細(xì)分為間接內(nèi)在薪酬與直接內(nèi)在薪酬。前者對應(yīng)為企業(yè)開展的各類娛樂活動，如體驗(yàn)活動、外出旅游、派對慶典、生日慶祝等，提高企業(yè)活力，幫助員工轉(zhuǎn)換日常工作節(jié)奏，緩解疲勞，提升員工的幸福感，從而對企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的歸屬感與認(rèn)同感，自覺為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。后者對應(yīng)為企業(yè)改善員工的工作環(huán)境，讓員工享受更和諧的工作氛圍，確保員工能夠愉悅地完成各項(xiàng)工作。實(shí)際上，合理的內(nèi)在薪酬，不僅能夠提升員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)、心理水平、工作面貌，還能對員工特性帶來潛移默化的影響，但企業(yè)設(shè)置內(nèi)在薪酬的支出成本是相對更低的。換言之，企業(yè)只需花費(fèi)相對更低的成本，就能滿足員工的物質(zhì)、精神層面需求，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)的依賴性與粘性，降低企業(yè)內(nèi)部員工的流失率，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，保障企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展。對于YH公司而言，更多關(guān)注企業(yè)實(shí)際創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)收益以及少數(shù)中高層的利益。對于更多一線普工而言，薪酬管理存在著明顯的不公平性，績效考核也沒有發(fā)揮其應(yīng)有作用。另外，該企業(yè)的工作氛圍與各項(xiàng)規(guī)章制度并不具備太多優(yōu)勢，很難憑借工作氛圍留下員工。首先，個(gè)人專業(yè)能力對于薪資待遇幾乎沒有影響，企業(yè)內(nèi)部晉升機(jī)會也少得可憐，導(dǎo)致很多員工不愿提升自己，也缺乏一定成長空間；其次，不同職級員工能夠獲取的信息完全不同，很多基層員工缺乏起碼的知情權(quán)；再者，廣大基層員工很難參與到企業(yè)各項(xiàng)政策的制定環(huán)節(jié)，更多是扮演者被動執(zhí)行的角色；最后，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作安排太過死板，績效考核也只是流于形式，一些福利政策甚至很難貫徹落實(shí)。4.3.4晉升成長空間過小應(yīng)聘者在求職時(shí)，大多會考慮自己進(jìn)入企業(yè)后的成長空間，因?yàn)閸徫粫x升意味著薪資待遇有進(jìn)一步的提升。職務(wù)晉升的本質(zhì)是激勵(lì)性措施的一種，不僅能夠幫助企業(yè)篩選更優(yōu)秀的人才，還能激發(fā)內(nèi)部員工的主觀能動性，在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭氛圍。成功的晉升體系要求企業(yè)制定針對性強(qiáng)、實(shí)施性高的評價(jià)機(jī)制和晉升標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確評估不同員工的綜合素養(yǎng)、專業(yè)技能和實(shí)際貢獻(xiàn)，進(jìn)而提供相應(yīng)的職務(wù)晉升作為獎(jiǎng)勵(lì)。然而，YH公司缺乏行之有效的晉升體系，更缺乏足夠的晉升空間，只有上級領(lǐng)導(dǎo)退休后空出崗位，下層員工才有獲得晉升的可能。此外，員工的評價(jià)結(jié)果更多由領(lǐng)導(dǎo)層主觀決定，缺乏公平性與透明性。致謝5YH供水公司薪酬管理優(yōu)化措施5.1YH供水公司優(yōu)化的目標(biāo)和原則5.1.1優(yōu)化目標(biāo)對于當(dāng)代企業(yè)而言，薪酬管理是組織內(nèi)部的常態(tài)化管理內(nèi)容，對于增強(qiáng)企業(yè)活力、推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的意義不言而喻。有效的薪酬管理，不僅應(yīng)保障企業(yè)內(nèi)部的公正、公平，還應(yīng)保障企業(yè)應(yīng)對外部市場競爭的能力，真正助力企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。實(shí)際上，YH供水公司當(dāng)下的薪酬管理和今后發(fā)展戰(zhàn)略并不適配，薪酬體系混亂，很難體現(xiàn)一線員工的貢獻(xiàn)與工作能力，不具備合理性或科學(xué)性。對于廣大基層員工而言，實(shí)際薪資福利與自身貢獻(xiàn)完全不成正比，不少員工逐漸心生不滿，導(dǎo)致一些優(yōu)秀員工白白流失。想要徹底扭轉(zhuǎn)當(dāng)下局面，必須構(gòu)建更為合理、科學(xué)的內(nèi)部薪酬管理體系，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度看待薪酬管理，真正讓薪酬管理為推動企業(yè)發(fā)展服務(wù)。具體來說，筆者對YH供水公司的優(yōu)化目標(biāo)如下：（1）端正薪酬管理理念，利用成功的薪酬管理留住優(yōu)質(zhì)人才，降低員工流動性。（2）薪酬管理體系應(yīng)彰顯企業(yè)的人性化與公正、公平，調(diào)動員工的主觀能動性，提高員工對企業(yè)的粘性與忠誠度。（3）調(diào)整薪資架構(gòu)中的可變部分與固定部分占比，做到多勞多得，真正實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)的公平。（4）增加薪酬激勵(lì)手段，鼓勵(lì)員工積極提升個(gè)人實(shí)力與業(yè)務(wù)水平，全面提升企業(yè)員工的綜合素養(yǎng)。（5）從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度看待薪酬管理，真正讓薪酬管理為推動企業(yè)發(fā)展服務(wù)。5.1.2優(yōu)化原則筆者在上文闡述了YH供水公司內(nèi)部的薪酬管理現(xiàn)狀和暴露的各種問題，深入分析問題背后的原因，進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和國內(nèi)外已有先進(jìn)理論，為YH供水公司加強(qiáng)薪酬績效管理提供相應(yīng)的優(yōu)化改進(jìn)措施，力爭減少當(dāng)前薪酬管理中的無序問題。薪酬管理優(yōu)化策略的制定，必須遵循以下原則：（1）激勵(lì)性原則。該企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬架構(gòu)包括變動部分與固定部分，企業(yè)應(yīng)合理調(diào)整兩種薪酬的占比。通常來說，變動部分與個(gè)人貢獻(xiàn)、考核績效等掛鉤，更能起到激發(fā)員工主觀能動性的作用。舉例來說，在薪酬架構(gòu)中增加股權(quán)激勵(lì)等長期激勵(lì)手段，就能將企業(yè)實(shí)際經(jīng)營收入與中高層管理者自身利益掛鉤。（2）經(jīng)濟(jì)性原則。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)，除了考慮員工福利，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際經(jīng)營情況，應(yīng)以確保企業(yè)獲得一定盈利為前提，綜合考慮員工個(gè)體的薪酬與需求。（3）公平性原則。企業(yè)設(shè)置崗位劃分和薪酬職級時(shí)，必須綜合衡量不同崗位對于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值，崗位對于專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技能的要求，同時(shí)參照行業(yè)同崗位薪資水平，靈活調(diào)整薪酬管理。從公平性的角度看，個(gè)人所得收入必須參照個(gè)人事跡貢獻(xiàn)，同時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營成果后綜合制定。（4）合法性原則。具體來說，就是企業(yè)制定薪酬管理體系的全程必須符合行業(yè)規(guī)范和相關(guān)法律法規(guī)要求，保證公開、透明、合理，堅(jiān)決不能出現(xiàn)灰色收入。（5）系統(tǒng)性原則。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，所處階段、崗位需求、人才需求都會發(fā)生動態(tài)變化。企業(yè)相應(yīng)制定薪酬管理體系時(shí)，必須提高其科學(xué)性、靈活性，才能確保薪酬體系更加系統(tǒng)、合理。企業(yè)制定薪酬管理體系時(shí)，只有做到員工的薪資待遇和個(gè)人貢獻(xiàn)、崗位職能掛鉤，才能充分調(diào)動員工的主觀能動性，在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭，助力企業(yè)發(fā)展。5.2薪酬管理優(yōu)化基本思路結(jié)合上文內(nèi)容，YH供水公司當(dāng)下的薪酬制度存在一定問題，薪酬設(shè)置不合理、績效考核形同虛設(shè)、崗位評價(jià)不科學(xué)、內(nèi)部價(jià)值混亂等問題可能是很多國有企業(yè)的通病。尤其對于YH這類規(guī)模龐大的企業(yè)，如果不能對以上問題作出調(diào)整與優(yōu)化，很難提高企業(yè)應(yīng)對外部市場環(huán)境變化的能力，甚至可能被市場淘汰。如果企業(yè)能夠切實(shí)優(yōu)化薪酬管理體系，彰顯企業(yè)薪酬管理政策的公平性、公正性和人性化，盡可能調(diào)動員工的工作熱情，提高員工對于企業(yè)的粘性與忠誠度，就能真正讓薪酬管理為推動企業(yè)發(fā)展服務(wù)，推動企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展。實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的制定和調(diào)整不僅受到組織經(jīng)營現(xiàn)狀、員工需求等內(nèi)部因素的影響，還會受到外部市場環(huán)境的制約。企業(yè)在構(gòu)建、完善薪酬管理時(shí)，必須充分了解不同員工在物質(zhì)、精神層面的需求，以及公司現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和外部市場環(huán)境變化趨勢，提出針對性強(qiáng)、可實(shí)施性高的優(yōu)化策略。具體來說，YH供水公司薪酬管理的基本優(yōu)化思路如下：YH這類規(guī)模龐大的國有企業(yè)，確實(shí)在保障安全、穩(wěn)定、壟斷的大前提下，展開了數(shù)次變革，可惜改革幅度較小，很難徹底顛覆一些陳舊的管理理念和制度。另一方面，企業(yè)很少主動裁員，導(dǎo)致人員架構(gòu)越發(fā)龐大，實(shí)際的用人成本也居高不下，算是為當(dāng)下薪酬管理存在問題埋下了伏筆。該企業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)處于相對成熟的發(fā)展階段，按理說已經(jīng)形成了科學(xué)、有效的管理體系。然而，該企業(yè)的薪酬管理未能與時(shí)俱進(jìn)，顯得過于陳舊、保守，很難支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。不可否認(rèn)的是，YH供水公司當(dāng)下薪資福利與同行業(yè)薪資平均水平相當(dāng)，基本能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展水平。因此，企業(yè)內(nèi)部的薪酬差異過大、利益分配不合理是主要矛盾，也是后續(xù)薪酬管理優(yōu)化調(diào)整的重點(diǎn)方向。對于一線普通員工來說，崗位設(shè)置主要包括操作工與專業(yè)技術(shù)工，前者對于工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能的要求較低，市場上的多數(shù)應(yīng)聘者都能符合要求；后者對于工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能的要求較高，屬于人資市場上的稀缺品種。企業(yè)在優(yōu)化調(diào)整薪酬管理時(shí)，必須彰顯崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)占比，為企業(yè)創(chuàng)造更大崗位價(jià)值的員工理應(yīng)得到更高的薪資待遇。另一方面，同許多國有企業(yè)一樣，YH供水公司內(nèi)部存在嚴(yán)重的平均主義。究其原因，很多國企在經(jīng)歷市場化后，或多或少還是受到政府的干預(yù)，在分配機(jī)制上并未真正做到市場化，說明其制度改革仍不算成功，和國內(nèi)新形勢不能完全契合。事實(shí)上，國企采取的“大鍋飯”式分配理念對于調(diào)動員工主觀能動性是非常不利的，反而會讓一些積極作為的員工備受打擊。試想一下，優(yōu)秀員工與平庸員工的待遇并無二致，積極員工與懶惰員工享受同樣的福利，不同職稱、工齡的員工在薪資待遇上的差異微乎其微，還有多少人愿意對待工作兢兢業(yè)業(yè)呢？總體來看，YH供水公司近年來招錄了越來越多的年輕員工，年齡分布朝著年輕化改變，平均文化水平也有了一定提升，毫無疑問是向好的趨勢。相應(yīng)的，年輕員工對于今后發(fā)展往往有著更明確的規(guī)劃，也更在意自己的各類需求是否能夠得到滿足。如果企業(yè)不能貫徹落實(shí)內(nèi)在薪酬管理，很可能會導(dǎo)致這類年輕群體流失，對于企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展是不利的。5.3具體優(yōu)化策略5.3.1進(jìn)一步優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)（1）建立獎(jiǎng)勵(lì)基金，提高貢獻(xiàn)突出者與核心崗位群體的薪資激勵(lì)對于該公司的一線普工而言，薪資架構(gòu)主要包含了每月績效和基本崗位工資，薪資類別和實(shí)際數(shù)額都與中高層管理者相去甚遠(yuǎn)。想要有效提高廣大基層員工的主觀能動性，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)是必不可少的。為了激勵(lì)員工主動提升自己，與企業(yè)同發(fā)展、共進(jìn)退，該企業(yè)不妨在現(xiàn)有薪資架構(gòu)中增設(shè)薪酬激勵(lì)手段，如成立項(xiàng)目獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、部門獎(jiǎng)、集團(tuán)獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)基金，每季度/年按照員工做出的貢獻(xiàn)予以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目獎(jiǎng)：對于企業(yè)開展的重大工程，推動項(xiàng)目落地、建成的員工可獲得一定數(shù)額的項(xiàng)目獎(jiǎng)，考核指標(biāo)可設(shè)為：施工進(jìn)度、回收工程款項(xiàng)等。突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：對于企業(yè)發(fā)展做出卓越貢獻(xiàn)的員工，可獲得一定數(shù)額的突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，如做出專項(xiàng)科研技術(shù)突破、為企業(yè)革新提出建設(shè)性意見并被采納。部門獎(jiǎng)：無論是職能部門、營銷部門，還是一線水廠，都可參與到企業(yè)內(nèi)部的部門獎(jiǎng)評選中。首先結(jié)合各部門根據(jù)季度/年度任務(wù)的實(shí)際完成度和貢獻(xiàn)占比，為一些貢獻(xiàn)突出部門發(fā)放部門獎(jiǎng)。優(yōu)秀部門可自行分配，為推動部門完成各項(xiàng)指標(biāo)做出突出貢獻(xiàn)者頒發(fā)相應(yīng)數(shù)額的激勵(lì)。集團(tuán)獎(jiǎng)：企業(yè)結(jié)合本季度/年度的實(shí)際經(jīng)營情況和營收，提取部分利潤作為集團(tuán)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀部門或員工。相應(yīng)的，一線普工的薪酬架構(gòu)調(diào)整后為：崗位基本工資、月度績效、項(xiàng)目獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、部門獎(jiǎng)、集團(tuán)獎(jiǎng)、其他福利等。（2）中高層管理者薪資架構(gòu)增設(shè)中長期激勵(lì)當(dāng)代市場環(huán)境下，越來越多的企業(yè)選擇為重要崗位任職員工發(fā)放中長期激勵(lì)，作為提高這類群體對企業(yè)粘性的主要手段。通過在中高層管理者薪資架構(gòu)增設(shè)中長期激勵(lì)，能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營收益和管理者自身收益掛鉤，讓這類群體甘心與企業(yè)共進(jìn)退，主動為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。另一方面，中長期激勵(lì)也能讓中高層管理者布局長遠(yuǎn)，不因短期利益而阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而制定更科學(xué)的決策，降低企業(yè)對其的監(jiān)督成本。此外，中長期激勵(lì)還能幫助企業(yè)吸納更多復(fù)合型人才，壯大企業(yè)隊(duì)伍和市場競爭力，為企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。對于YH供水公司的薪酬管理革新而言，可保留中高管的基本薪資和短期績效薪資（年薪制），在其薪資組成中適當(dāng)補(bǔ)充中長期激勵(lì)，調(diào)整不同薪酬組成的基數(shù)和系數(shù)，崗位基本年薪取決于該崗位的任職責(zé)任與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，績效年薪取決于管理者對于年度考核任務(wù)的完成度。中長期激勵(lì)可以表現(xiàn)為多種形式，如延期支付、股權(quán)激勵(lì)、企業(yè)分紅等，取決于企業(yè)今后的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)際經(jīng)營情況。調(diào)整薪酬架構(gòu)后，不僅能夠縮減中高管和一線普工的當(dāng)期收入差距，還能推動中高管著眼于企業(yè)中長期利益，避免短視行為。建議高管年薪結(jié)構(gòu)比例調(diào)整如表5.1所示：表5.1企業(yè)中高層薪酬架構(gòu)薪酬組成系數(shù)基本薪資（年薪制）0.2短期績效薪資（年薪制）0.4中長期激勵(lì)股票0.15期權(quán)0.15利潤分享0.1（1）股票類：具體來說，就是企業(yè)允許中高管以相對較低的內(nèi)部價(jià)格買入、持有公司股票，包括與外部金融機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系，以低息或分期方式為中高管貸款，減輕其買入股票后的還款壓力。中高管買入公司股票后，滿足一定條件后就可參與到企業(yè)的年度股票分紅。（2）期權(quán)類：具體來說，企業(yè)預(yù)測在未來一段時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)市值上漲的前提下，允許中高管提前以較低價(jià)格買入公司股票，等待資金升值即可，常見類型有股票增值權(quán)與股票期權(quán)等。當(dāng)然，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)市值上漲取決于企業(yè)制定的各類決策，而中高管恰好能夠參與制定這類重大決策。（3）利潤分享類：顧名思義，就是企業(yè)結(jié)合本年度的實(shí)際經(jīng)營情況和營收，提取出部分利潤用于獎(jiǎng)勵(lì)基金，按照各中高管的年度貢獻(xiàn)，給予相應(yīng)數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額通常取決于本年度的實(shí)際經(jīng)營情況和營收，中高管想要獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)基金，就會自覺為企業(yè)創(chuàng)造最大化的利益。通過將企業(yè)經(jīng)營收益和管理者自身收益掛鉤，讓這類群體甘心與企業(yè)共進(jìn)退，主動為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。相應(yīng)的，中高層管理者的薪酬架構(gòu)調(diào)整后為：崗位基本年薪、績效年薪、股票激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)、利益分享類激勵(lì)、其他福利等。5.3.2健全崗位評估機(jī)制從當(dāng)下來看，YH供水公司的薪酬架構(gòu)中，崗位基本工資占了主要部分。具體來說，崗位基本工資與崗位性質(zhì)、工作時(shí)長、崗位級別、個(gè)人職稱、工齡等掛鉤。顯然，普通員工的個(gè)人能力、突出貢獻(xiàn)很難得到體現(xiàn)，留給這類群體的晉升空間亦十分有限。如果不能健全崗位評估機(jī)制，完善各項(xiàng)薪酬激勵(lì)體系，很難真正做到公平、公正，自然無法讓廣大員工信服。所謂以崗定薪，其前提在于健全崗位評估機(jī)制。然而，如果只是依靠崗位劃分決定員工薪資，不進(jìn)一步考察員工的實(shí)際工作表現(xiàn)和突出貢獻(xiàn)，就會出現(xiàn)同一崗位職工薪資普遍相同的情況。舉例來說，相同崗位的不同員工，在個(gè)人學(xué)歷、專業(yè)技能、實(shí)際貢獻(xiàn)等方面均有較大差異，就應(yīng)最終得到不同的薪資待遇，否則毫無公平性可言。為了體現(xiàn)不同員工在個(gè)人學(xué)歷、專業(yè)技能、實(shí)際貢獻(xiàn)等方面的差異，YH供水公司不妨考慮評分法，從多個(gè)維度對員工進(jìn)行打分評價(jià)，根據(jù)最終得分決定員工的細(xì)化分類層級和相應(yīng)的薪資待遇，確保個(gè)人學(xué)歷、專業(yè)技能、實(shí)際貢獻(xiàn)不同的員工最終得到相應(yīng)的薪資待遇。具體操作方式包括：（1）整合企業(yè)內(nèi)部各類崗位，尋找其中的共性作為薪資待遇要素，寫入相關(guān)制度文件職責(zé)劃分：對于每個(gè)崗位，明文規(guī)定任崗員工的工作內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任，要求員工務(wù)必履行相應(yīng)義務(wù)，知曉崗位的重要性和價(jià)值。技能水平：明確崗位對于員工的專業(yè)技能、個(gè)人職稱、工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)水平等綜合素養(yǎng)的要求。學(xué)歷：明確崗位對于員工的最低學(xué)歷要求。工作量：明確崗位對于員工的體力消耗或腦力消耗總量。工作環(huán)境：明確崗位給員工提供的工作環(huán)境，告知可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。（2）明確崗位價(jià)值，劃分權(quán)重等級如表5.2所示：表5.2崗位價(jià)值評分細(xì)則序號要素占比分值1等2等3等4等5等1責(zé)任范圍（滿分300）30%240~300180~240120~18060~1200~602技能水平（滿分300）30%240~300180~240120~18060~1200~603知識（滿分250）25%200~250150~200100~15050~1000~504努力（滿分100）10%80~10060~8040~6020~400~205工作條件（滿分50）5%40~5030~4020~3010~200~10合計(jì)滿分1000100%不同要素得分乘以占比，所得總值即為崗位價(jià)值（0~1000）。（3）對于任何崗位，都應(yīng)科學(xué)評價(jià)其崗位價(jià)值（4）統(tǒng)計(jì)不同崗位的總體得分并由高至低排序，崗位價(jià)值最高者，應(yīng)匹配得到最高檔的崗位基本工資。5.3.3健全、完善績效考核體系企業(yè)想要真正實(shí)現(xiàn)績效考核體系的不斷健全與完善，讓員工對績效考核結(jié)果產(chǎn)生公平感，就應(yīng)充分考慮員工在實(shí)際工作中的專業(yè)能力、實(shí)際貢獻(xiàn)與考核掛鉤，給出與之匹配的薪資待遇。通過在薪酬架構(gòu)中引入薪酬激勵(lì)部分，為全體員工營造良性健康的競爭氛圍，提高員工的工作熱情與積極性，增強(qiáng)企業(yè)活力，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)收益。為了及時(shí)了解員工工作進(jìn)度和效率，可定期開展績效考核，作為年度考核的依據(jù)之一，最終與員工自身收入掛鉤。如此改革之后，一些業(yè)務(wù)能力過硬、貢獻(xiàn)突出者能夠獲得更高收入，也會更有干勁。此外，企業(yè)定期開展考核也能更好地挖掘基層中的優(yōu)秀人才，讓其獲得更多晉升機(jī)會，個(gè)人實(shí)力也能得到全面發(fā)揮，從而為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。實(shí)際上，YH供水公司的確設(shè)置了月度考核及相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，但月度考核更多流于形式，考核績效最高者與績效平平者最終的獎(jiǎng)勵(lì)基本相同，導(dǎo)致部分員工的積極性受挫。為了改變這一現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)明確不同部門、不同崗位的工作內(nèi)容，相應(yīng)制定各項(xiàng)考核指標(biāo)，按照完成度、時(shí)效性等標(biāo)準(zhǔn)打分。具體來說，可從工作態(tài)度、工作能力與工作業(yè)績等不同維度展開評估，每個(gè)維度進(jìn)一步細(xì)化得到不同考核指標(biāo)。評分標(biāo)準(zhǔn)可參照表5.3：表5.3員工績效評價(jià)表評價(jià)指標(biāo)評價(jià)原則評價(jià)等級優(yōu)良中較好差1.工作指標(biāo)A.準(zhǔn)時(shí)上崗、遵守各項(xiàng)規(guī)章制度、按時(shí)保質(zhì)完成工作；B.積極對待工作；C.愛崗敬業(yè)、對企業(yè)忠誠；D.服從指揮、搞好同事關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作141414141212121210101010888866662.任務(wù)指標(biāo)A.服從工作安排，能夠按時(shí)保質(zhì)完成各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)；B.能夠自主安排工作、積極完成任務(wù)；C.與他人合作，按計(jì)劃推動任務(wù)進(jìn)展；D.保質(zhì)保量完成各項(xiàng)任務(wù)，及時(shí)開展后續(xù)任務(wù)。141414141212121210101010888866663.作風(fēng)指標(biāo)A.認(rèn)可同事、認(rèn)可企業(yè)文化；B.對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，對于工作中的各項(xiàng)問題能夠正視并解決；C.不斷提升自己，提高工作效率；D.遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，不得妨礙他人正常工作，不侵害他人利益141414141212121210101010888866664.績效指標(biāo)A.工作效率高，反應(yīng)快；B.工作細(xì)致，業(yè)務(wù)績效良好；C.注重方式方法與溝通技巧，公正對待他人，幫助企業(yè)節(jié)約成本；D.勇于承擔(dān)責(zé)任，積極性高，不出現(xiàn)重大工作失誤。141414141212121210101010888866665.綜合指標(biāo)A.獲得他人認(rèn)可，眾人評價(jià)高；B.工作積極、行為規(guī)范；C.按時(shí)完成各項(xiàng)工作，如實(shí)匯報(bào)工作進(jìn)度與成果；D.專業(yè)素養(yǎng)過硬，掌握多種技能，綜合表現(xiàn)良好。14141414121212121010101088886666此外，企業(yè)內(nèi)部職工的定期評價(jià)可分級完成，首先由部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工進(jìn)行打分，分管領(lǐng)導(dǎo)對各部門初評結(jié)果進(jìn)行審核調(diào)整，確認(rèn)無誤后提交至人資部門，根據(jù)員工最終得分進(jìn)行分級，不同等級員工實(shí)際發(fā)放的薪資待遇也有相應(yīng)區(qū)別。當(dāng)然，員工對最終考核結(jié)果應(yīng)享有知情權(quán)，有異議也可向上反饋，這樣才能確?？冃Э己俗銐蚬_、公平、公正，還能讓員工自己查漏補(bǔ)缺，爭取在日后有更好的表現(xiàn)。5.3.4健全內(nèi)在薪酬管理與常規(guī)的物質(zhì)薪酬不同，內(nèi)在薪酬側(cè)重于讓員工精神需求得到滿足。企業(yè)必須深入了解各類員工的內(nèi)在需求，針對性予以內(nèi)在薪酬激勵(lì)。合理的內(nèi)在薪酬，不僅能夠提升員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)、心理水平、工作面貌，還能對員工特性帶來潛移默化的影響。可見，內(nèi)在薪酬管理同樣不可忽視。具體來說，內(nèi)在薪酬也可細(xì)分為間接內(nèi)在薪酬與直接內(nèi)在薪酬。前者對應(yīng)為企業(yè)開展的各類娛樂活動，如體驗(yàn)活動、外出旅游、派對慶典、生日慶祝等，提高企業(yè)活力，幫助員工轉(zhuǎn)換日常工作節(jié)奏，緩解疲勞，提升員工的幸福感，從而對企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的歸屬感與認(rèn)同感，自覺為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。后者對應(yīng)為企業(yè)改善員工的工作環(huán)境，讓員工享受更和諧的工作氛圍，修建健身房等休閑場所，適當(dāng)延長哺乳假時(shí)長、給員工放權(quán)等，確保員工能夠愉悅地完成各項(xiàng)工作。該企業(yè)如果能夠貫徹上述改進(jìn)策略，切實(shí)解決各項(xiàng)問題，就能走出困局，甚至產(chǎn)生連鎖正面效果。首先，激勵(lì)員工不斷提升自己，任何部門、崗位員工都可參與企業(yè)為其量身定制的職業(yè)成長計(jì)劃，幫助員工提升專業(yè)素養(yǎng)、綜合實(shí)力，企業(yè)最終也會得到更大效益作為回報(bào)，還能不斷提高員工對于企業(yè)的粘性，降低人才流失率。其次，逐漸提高工作難度，適當(dāng)給員工工作增加挑戰(zhàn)性，側(cè)面激發(fā)員工的上進(jìn)心，如同部門短期換崗等。再者，為員工創(chuàng)造更優(yōu)良的工作環(huán)境，提高工作強(qiáng)度彈性，讓員工享受更和諧的工作氛圍，提升其工作樂趣與創(chuàng)造性。最后，定期組織員工內(nèi)部培訓(xùn)，科普各種必備職業(yè)技能，如創(chuàng)新技巧、溝通水平、專業(yè)素養(yǎng)等，從而提升全體員工的綜合素養(yǎng)。5.3.5完善雙通道晉升渠道YH供水公司作為規(guī)模龐大的國企，內(nèi)部始終貫徹單通道晉升策略，只有上層職位出現(xiàn)空缺，下層員工才有晉升的機(jī)會。尤其是該企業(yè)的員工基數(shù)大，單一晉升渠道導(dǎo)致多數(shù)員工很難看到晉升的希望。該企業(yè)近年來不斷擴(kuò)張規(guī)模，吸納了越來越多的專業(yè)技術(shù)人才和高學(xué)歷人才，2019年更是入選高新技術(shù)企業(yè)。一方面，技術(shù)群體的擴(kuò)張為推動企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了巨大貢獻(xiàn)；另一方面，企業(yè)單通道晉升機(jī)制給這類群體的晉升空間十分有限。想要留住這類頂尖人才，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值，為這類群體設(shè)置雙通道晉升渠道是很有必要的。一旦有職務(wù)空缺出現(xiàn)，企業(yè)不僅可以考慮從外部吸納人才，還能開啟內(nèi)部招聘通道，從內(nèi)部員工里擇優(yōu)錄用，也是為內(nèi)部員工創(chuàng)造更多的晉升機(jī)會。實(shí)際上，這種內(nèi)部調(diào)崗晉升的機(jī)會并不多見，相關(guān)成熟案例屈指可數(shù)。大多數(shù)人只能等到領(lǐng)導(dǎo)退休后空出職位，才有獲得晉升的可能。為了改變這一局面，不妨針對頂尖技術(shù)人才開辟以下幾種晉升渠道：生產(chǎn)技術(shù)通道、工程技術(shù)通道和研發(fā)通道。具體來說，初級技術(shù)員工對應(yīng)享有科員待遇，中級技術(shù)員工對應(yīng)享有主辦待遇，高級技術(shù)員工對應(yīng)享有主管待遇，主任技術(shù)助理對應(yīng)享有中層助理待遇，副主任技術(shù)員對應(yīng)享有中層副職待遇，主任技術(shù)員享受中層正職待遇，從低至高劃分為1~19級。通過考核員工的技術(shù)水平與綜合實(shí)力，劃分為不同職級，享受相應(yīng)的薪資激勵(lì)，確保能力出眾者享有更高的薪資待遇。企業(yè)完善雙通道晉升渠道后，頂尖技術(shù)人才能夠通過薪資感受到自己被認(rèn)可和重視，自然會表現(xiàn)的更加主動、更加出色，爭取為企業(yè)帶來更多創(chuàng)新與收益。對于職級較低的員工，通過不懈努力與自我提升，都有較大概率獲得晉升機(jī)會，享受更高的薪資待遇。6結(jié)論對于當(dāng)代企業(yè)而言，薪酬管理是組織內(nèi)部的常態(tài)化管理內(nèi)容，對于增強(qiáng)企業(yè)活力、推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的意義不言而喻。有效的薪酬管理，不僅應(yīng)保障企業(yè)內(nèi)部的公正、公平，還應(yīng)保障企業(yè)應(yīng)對外部市場競爭的能力，在外部市場競爭中占據(jù)主動地位，實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。構(gòu)建更為合理、科學(xué)的內(nèi)部薪酬管理體系，必須站在企業(yè)戰(zhàn)略高度重視薪酬管理，以企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)，真正讓薪酬管理為推動企業(yè)發(fā)展服務(wù)。對于當(dāng)代企業(yè)發(fā)展而言，薪酬管理對于凝聚員工向心力、保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的作用至關(guān)重要。無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還是廣大員工，都應(yīng)高度重視薪酬管理體系。企業(yè)管理者如果能夠不斷優(yōu)化內(nèi)部薪酬管理體系，就能盡可能提高員工的工作熱情和工作效率，還能表現(xiàn)出顯著的杠桿作用，激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，不斷提升企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。筆者首先大量收集整理了國內(nèi)外已有的理論成果和文獻(xiàn)數(shù)據(jù)，深入研究薪酬管理領(lǐng)域的成熟理論，確定本文的研究重點(diǎn)及預(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。筆者選取YH供水公司這一國企作為研究對象，調(diào)查了解該企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理現(xiàn)狀和暴露的各種問題，深入分析問題背后的原因，進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和國內(nèi)外已有先進(jìn)理論，為該企業(yè)薪酬績效管理的持續(xù)優(yōu)化提出具體可行的改進(jìn)策略。當(dāng)然，本文也存在一些不足之處。首先，筆者圍繞YH供水公司提出薪酬管理優(yōu)化策略時(shí)，一些管理層很難轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念，認(rèn)為薪酬管理無關(guān)緊要，忽略企業(yè)內(nèi)部人資管理；甚至有些管理層著眼于當(dāng)前利益，不能從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度制定相關(guān)決策。其次，在論文截稿時(shí)，YH供水公司仍未真正實(shí)施各項(xiàng)薪酬管理革新措施，導(dǎo)致改革后的實(shí)際效果不得而知。附錄YH供水公司員工激勵(lì)機(jī)制滿意度調(diào)査問卷您好，感謝您抽出寶貴的時(shí)間填寫本問卷。本問卷為不記名形式，亦無對錯(cuò)之分，請您根據(jù)實(shí)際情況作答。調(diào)研結(jié)果僅作為學(xué)術(shù)研究使用，您不用擔(dān)心今后的工作生活會受到任何影響，十分感謝您的支持！一、基本情況1、您的性別：A.男B.女2、您的年齡：A.24歲以下B.25~30歲C.31~35歲D.36~40歲E.41~45歲F.46~50歲G.51歲及以上3、您的學(xué)歷：A.初中及以下B.高中或中專C.大專D.本科E.碩士及以上4、您的月收入介于：A.0~1999元B.2000~3999元C.4000~5999元D.6000~7999元E.8000元以上5、您來到本公司多久：A.不足5年B.5-10年C.10-15年D.15-20年E.超過20年6、您在公司擔(dān)任的職務(wù)：A.高管B.中管C.基層D.一般職員E.臨時(shí)工二．請您對下列項(xiàng)目做出評價(jià)7、您對以下問題的看法如何？（請?jiān)趯?yīng)框內(nèi)打“√”）評估項(xiàng)目完全不符合不