醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行及控制流程在醫(yī)療行業(yè)深化改革與高質(zhì)量發(fā)展的背景下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理已從“粗放式編制”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化執(zhí)行與控制”。預(yù)算執(zhí)行及控制流程作為連接預(yù)算目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)成果的關(guān)鍵紐帶，直接影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、成本效益與可持續(xù)發(fā)展能力。本文結(jié)合醫(yī)療機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)特性，系統(tǒng)梳理預(yù)算執(zhí)行及控制的核心流程，為醫(yī)院管理者提供兼具理論支撐與實(shí)踐價(jià)值的操作指引。一、預(yù)算執(zhí)行的前期準(zhǔn)備：從“規(guī)劃”到“落地”的銜接（一）預(yù)算目標(biāo)的分層分解醫(yī)療機(jī)構(gòu)需將年度預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的“顆?；比蝿?wù)。按業(yè)務(wù)維度，臨床科室以“診療人次、手術(shù)量、DRG/DIP病組權(quán)重”為核心分解收入預(yù)算，醫(yī)技科室以“檢查項(xiàng)目數(shù)、設(shè)備利用率”分解收入與成本預(yù)算；行政后勤部門(mén)則聚焦“運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率、服務(wù)響應(yīng)效率”分解費(fèi)用預(yù)算。按時(shí)間維度，采用“季度滾動(dòng)+月度監(jiān)控”模式，將年度預(yù)算拆分為季度目標(biāo)，再細(xì)化為月度執(zhí)行節(jié)點(diǎn)（如每月10日前完成上月預(yù)算執(zhí)行分析）。（二）責(zé)任體系的全鏈路構(gòu)建建立“預(yù)算管理委員會(huì)—職能部門(mén)—業(yè)務(wù)科室”三級(jí)責(zé)任體系：預(yù)算管理委員會(huì)（由院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理等負(fù)責(zé)人組成）統(tǒng)籌目標(biāo)設(shè)定、重大調(diào)整審批；財(cái)務(wù)科牽頭預(yù)算分解、執(zhí)行監(jiān)控與數(shù)據(jù)分析，聯(lián)合采購(gòu)科、人事科等職能部門(mén)制定“專項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行細(xì)則”（如耗材采購(gòu)預(yù)算需經(jīng)采購(gòu)科“三證審核+帶量采購(gòu)匹配”后撥付）；臨床科室主任為預(yù)算執(zhí)行第一責(zé)任人，需在科室內(nèi)部明確“醫(yī)生組—護(hù)理組—成本核算員”的三級(jí)分工（如醫(yī)生組負(fù)責(zé)診療項(xiàng)目合規(guī)性，護(hù)理組負(fù)責(zé)耗材領(lǐng)用登記，成本核算員按月填報(bào)執(zhí)行數(shù)據(jù)）。（三）執(zhí)行方案的精細(xì)化設(shè)計(jì)制定《預(yù)算執(zhí)行操作手冊(cè)》，明確資金撥付、業(yè)務(wù)活動(dòng)與預(yù)算的關(guān)聯(lián)規(guī)則：資金流管控：采用“按進(jìn)度撥付+項(xiàng)目制管理”，如基建項(xiàng)目預(yù)算按“立項(xiàng)—施工—驗(yàn)收”三階段分別撥付對(duì)應(yīng)比例；日常運(yùn)營(yíng)資金按月度預(yù)算的90%預(yù)撥，剩余10%根據(jù)執(zhí)行偏差調(diào)整。業(yè)務(wù)活動(dòng)約束：診療項(xiàng)目開(kāi)展前需通過(guò)HIS系統(tǒng)“預(yù)算校驗(yàn)”（如某科室月度手術(shù)耗材預(yù)算為固定額度，當(dāng)累計(jì)領(lǐng)用達(dá)預(yù)警線時(shí)觸發(fā)提示，超預(yù)算需提交“例外事項(xiàng)申請(qǐng)”）；設(shè)備采購(gòu)需經(jīng)“預(yù)算匹配+可行性論證”（如新增CT設(shè)備需證明現(xiàn)有設(shè)備利用率、病組需求增長(zhǎng)符合預(yù)期）。二、執(zhí)行過(guò)程的動(dòng)態(tài)管控：從“監(jiān)控”到“優(yōu)化”的閉環(huán)（一）多維度監(jiān)控機(jī)制的搭建建立“日監(jiān)控—月分析—季評(píng)估”的全周期監(jiān)控體系：日常監(jiān)控：通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)抓取HIS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，自動(dòng)識(shí)別“超預(yù)算支出、異常成本波動(dòng)”（如某藥品月采購(gòu)量較預(yù)算突增，系統(tǒng)自動(dòng)推送至采購(gòu)科核查是否為帶量采購(gòu)履約或臨床需求突變）。月度分析：財(cái)務(wù)科聯(lián)合業(yè)務(wù)科室召開(kāi)“預(yù)算執(zhí)行復(fù)盤(pán)會(huì)”，從“量、價(jià)、結(jié)構(gòu)”三方面分析偏差：如門(mén)診收入未達(dá)目標(biāo)，需區(qū)分“診療人次減少（量）、掛號(hào)費(fèi)調(diào)整（價(jià)）、醫(yī)保支付政策變化（結(jié)構(gòu)）”的影響。季度評(píng)估：預(yù)算管理委員會(huì)審議“預(yù)算執(zhí)行率、成本收益率、項(xiàng)目完成度”等核心指標(biāo)，如康復(fù)科季度康復(fù)治療收入完成率未達(dá)標(biāo)，需結(jié)合“患者投訴率（服務(wù)質(zhì)量）、設(shè)備故障次數(shù)（運(yùn)營(yíng)保障）”綜合判斷問(wèn)題根源。（二）醫(yī)療成本的精準(zhǔn)控制針對(duì)醫(yī)療行業(yè)“高耗材、高人力、高運(yùn)營(yíng)”的成本特性，實(shí)施分層控制策略：耗材成本：推行“SPD供應(yīng)鏈管理”，通過(guò)“科室申領(lǐng)—系統(tǒng)扣減預(yù)算—超量預(yù)警”實(shí)現(xiàn)耗材“消耗即計(jì)費(fèi)、計(jì)費(fèi)即扣預(yù)算”；針對(duì)高值耗材，采用“使用前預(yù)申請(qǐng)+術(shù)后追溯”，確保預(yù)算與實(shí)際消耗100%匹配。人力成本：結(jié)合“床護(hù)比、醫(yī)師診療負(fù)荷”動(dòng)態(tài)調(diào)整人員編制，如內(nèi)科病區(qū)患者滿意度下降且護(hù)士人均負(fù)荷超限，可啟動(dòng)“臨時(shí)護(hù)士招聘預(yù)算追加”，但需同步評(píng)估“人力成本增長(zhǎng)是否低于診療收入增長(zhǎng)”。運(yùn)營(yíng)成本：推行“節(jié)能降耗責(zé)任制”，行政科室按月比拼“水電費(fèi)節(jié)約率”，采用“合同能源管理”（如與第三方合作改造空調(diào)系統(tǒng)，節(jié)約電費(fèi)按比例分成），將節(jié)約部分的30%用于科室績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。（三）資金安全的底線管理建立“分級(jí)授權(quán)+合規(guī)校驗(yàn)”的資金支付機(jī)制：支付分級(jí)：?jiǎn)喂P支出≤5萬(wàn)元由科室主任審批，5萬(wàn)-20萬(wàn)元由分管副院長(zhǎng)審批，≥20萬(wàn)元需院長(zhǎng)辦公會(huì)審議（需附“預(yù)算執(zhí)行情況說(shuō)明+成本效益分析”）。合規(guī)校驗(yàn)：所有支付需通過(guò)“預(yù)算項(xiàng)目匹配+合同條款核對(duì)+發(fā)票驗(yàn)真”三重校驗(yàn)，如采購(gòu)設(shè)備的支付需確認(rèn)“設(shè)備已驗(yàn)收、發(fā)票與合同金額一致、預(yù)算項(xiàng)目為‘設(shè)備購(gòu)置’”。流動(dòng)性管理：財(cái)務(wù)科按月編制“現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表”，結(jié)合醫(yī)?；乜钪芷冢崆皟?chǔ)備3個(gè)月運(yùn)營(yíng)資金，避免“醫(yī)保未回款導(dǎo)致工資拖欠”的風(fēng)險(xiǎn)。三、偏差分析與調(diào)整：從“問(wèn)題”到“改進(jìn)”的迭代（一）偏差根源的深度診斷當(dāng)實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算偏差超過(guò)±10%時(shí)，需啟動(dòng)“偏差溯源機(jī)制”：業(yè)務(wù)量偏差：如兒科門(mén)診量較預(yù)算增長(zhǎng)，需分析“新生兒出生率變化、周邊競(jìng)品醫(yī)院分流”等外部因素，或“義診活動(dòng)、專家坐診”等內(nèi)部舉措的影響。價(jià)格偏差：如藥品采購(gòu)成本超預(yù)算，需區(qū)分“帶量采購(gòu)品種斷供導(dǎo)致臨時(shí)采購(gòu)（價(jià)格高）、供應(yīng)商調(diào)價(jià)（需重新談判）、臨床超適應(yīng)癥用藥（需醫(yī)務(wù)科干預(yù)）”。管理偏差：如行政辦公費(fèi)超支，需核查“是否存在非必要會(huì)議、辦公用品浪費(fèi)、信息化系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)”等管理漏洞。（二）預(yù)算調(diào)整的剛性與柔性平衡預(yù)算調(diào)整需遵循“總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化”原則：剛性調(diào)整：因政策變化（如醫(yī)保DRG付費(fèi)系數(shù)調(diào)整）、不可抗力（如疫情導(dǎo)致停診）需調(diào)整預(yù)算時(shí)，由預(yù)算管理委員會(huì)審議后報(bào)主管部門(mén)備案，調(diào)整后需重新分解目標(biāo)。柔性調(diào)整：科室內(nèi)部“項(xiàng)目間預(yù)算調(diào)劑”（如將“會(huì)議費(fèi)預(yù)算”剩余部分調(diào)劑至“學(xué)術(shù)培訓(xùn)”），需經(jīng)財(cái)務(wù)科審核（確保調(diào)劑后不影響整體目標(biāo)），并在月度分析會(huì)上說(shuō)明原因。四、績(jī)效評(píng)估與反饋：從“結(jié)果”到“能力”的提升（一）多維評(píng)估指標(biāo)體系構(gòu)建“財(cái)務(wù)+業(yè)務(wù)+質(zhì)量”的三維評(píng)估模型：財(cái)務(wù)維度：預(yù)算執(zhí)行率（如藥品采購(gòu)預(yù)算執(zhí)行率需≥95%且≤105%）、成本節(jié)約率（如耗材成本較預(yù)算節(jié)約率≥5%）、資金周轉(zhuǎn)率（如醫(yī)保回款周期較上年縮短天數(shù)）。業(yè)務(wù)維度：項(xiàng)目完成率（如新院區(qū)建設(shè)進(jìn)度完成率）、資源利用率（如設(shè)備開(kāi)機(jī)率、床位使用率）、服務(wù)量增長(zhǎng)（如門(mén)診人次、手術(shù)量同比增幅）。質(zhì)量維度：患者滿意度（如出院患者滿意度≥90分）、醫(yī)療差錯(cuò)率（如手術(shù)并發(fā)癥發(fā)生率≤1%）、醫(yī)保拒付率（如DRG病例拒付率≤3%）。（二）閉環(huán)反饋與持續(xù)改進(jìn)建立“雙向反饋+案例庫(kù)建設(shè)”機(jī)制：向管理層反饋：財(cái)務(wù)科每季度提交《預(yù)算執(zhí)行白皮書(shū)》，用“儀表盤(pán)圖+偏差樹(shù)分析”呈現(xiàn)問(wèn)題（如用紅色標(biāo)注超預(yù)算項(xiàng)目，用魚(yú)骨圖分析根源），提出“調(diào)整DRG病組結(jié)構(gòu)、優(yōu)化耗材供應(yīng)商”等建議。向科室反饋：每月向科室推送“預(yù)算執(zhí)行成績(jī)單”，用“雷達(dá)圖”對(duì)比同類型科室（如心內(nèi)科與神經(jīng)內(nèi)科的耗材成本率、患者滿意度），激發(fā)科室間“比學(xué)趕超”。案例庫(kù)建設(shè)：將“預(yù)算執(zhí)行優(yōu)秀案例”（如某科室通過(guò)優(yōu)化排班降低人力成本）與“失敗案例”（如某項(xiàng)目因預(yù)算評(píng)估不足導(dǎo)致超支）整理成冊(cè)，作為新員工培訓(xùn)教材與下年度預(yù)算編制參考。五、保障措施：從“流程”到“能力”的支撐（一）組織保障：強(qiáng)化預(yù)算管理委員會(huì)權(quán)威預(yù)算管理委員會(huì)需“常態(tài)化運(yùn)作”，每月召開(kāi)“預(yù)算執(zhí)行碰頭會(huì)”，審議重大支出、偏差調(diào)整等事項(xiàng)；每半年開(kāi)展“預(yù)算管理審計(jì)”，檢查“流程合規(guī)性、數(shù)據(jù)真實(shí)性、責(zé)任落實(shí)情況”，對(duì)超預(yù)算且無(wú)合理解釋的科室扣減績(jī)效分。（二）制度保障：完善全流程管理制度制定《預(yù)算執(zhí)行管理辦法》《預(yù)算偏差處理細(xì)則》《預(yù)算績(jī)效評(píng)估指引》等制度，明確“預(yù)算分解—執(zhí)行—監(jiān)控—調(diào)整—評(píng)估”的全流程標(biāo)準(zhǔn)，如規(guī)定“月度分析會(huì)需在次月5日前召開(kāi)，偏差報(bào)告需在會(huì)后3日內(nèi)提交”。（三）信息化保障：打造智慧預(yù)算管理平臺(tái)整合HIS、財(cái)務(wù)、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“預(yù)算—業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)”數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)互通：臨床科室可通過(guò)系統(tǒng)“一鍵查詢”預(yù)算剩余額度（如醫(yī)生開(kāi)醫(yī)囑時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示“該項(xiàng)目本月預(yù)算剩余20%”）；財(cái)務(wù)科可通過(guò)“大數(shù)據(jù)分析模型”預(yù)測(cè)預(yù)算執(zhí)行趨勢(shì)（如基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)下月藥品采購(gòu)量，提前預(yù)警“超預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)”）。（四）人員保障：提升預(yù)算管理能力開(kāi)展“分層培訓(xùn)”：對(duì)管理層培訓(xùn)“戰(zhàn)略預(yù)算管理”（如DRG付費(fèi)下的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定），對(duì)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)“數(shù)據(jù)分析與偏差診斷”，對(duì)業(yè)務(wù)科室培訓(xùn)“預(yù)算執(zhí)行實(shí)務(wù)”（如如何通過(guò)合理診療控制成本）。每年組織“預(yù)算管理技能競(jìng)賽”，將競(jìng)賽結(jié)果與職稱評(píng)審、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。結(jié)語(yǔ)醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行及控制流程的本質(zhì)，