生產(chǎn)作業(yè)管理

期末報(bào)告

“企業(yè)導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差之個(gè)案探討”/sundae_meng前言

本期末報(bào)告之研究動(dòng)機(jī)為探討6Sigma在內(nèi)外環(huán)境快速變遷不確定性下，是否對(duì)臺(tái)灣企業(yè)會(huì)產(chǎn)生何種程度的影響衝擊與經(jīng)營(yíng)績(jī)效改變之程度。並藉由相關(guān)6Sigma研究資料、參考文獻(xiàn)書(shū)籍

、以及專業(yè)與企業(yè)網(wǎng)站，來(lái)做一系列探討

6Sigma理論基礎(chǔ)研究。最後藉由實(shí)際已導(dǎo)入6Sigma國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)來(lái)驗(yàn)證此管理“手法”優(yōu)異程度，以提供本組建議與看法。/sundae_meng報(bào)告大綱六標(biāo)準(zhǔn)差的認(rèn)識(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差的評(píng)估六標(biāo)準(zhǔn)差的推行六標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)案分析/sundae_meng

第一部份認(rèn)識(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差/sundae_meng內(nèi)容介紹DMAICandDMADV6Sigma的七步驟方法6Sigma推動(dòng)的要領(lǐng)6Sigma專案的選擇6Sigma團(tuán)隊(duì)的人員與組織架構(gòu)六標(biāo)準(zhǔn)差之起源品質(zhì)改善的發(fā)展歷程6Sigma的定義與特性6Sigma的演進(jìn)6Sigma的應(yīng)用範(fàn)圍,效益與比較/sundae_meng

六標(biāo)準(zhǔn)差之起源

六標(biāo)準(zhǔn)差的源起應(yīng)該追溯到1980年代，最早是由摩托羅拉(Motorola)所發(fā)展與加以應(yīng)用。

在1983年，該公司的可靠性工程師(ReliabilityEngineer)比爾．史密斯(BillSmith)指出，如果在生產(chǎn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)到一個(gè)不良產(chǎn)品並加以修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒(méi)有被檢驗(yàn)出來(lái)，而之後將會(huì)被客戶發(fā)現(xiàn)。換句話說(shuō)，流程錯(cuò)誤率遠(yuǎn)比最後成品檢驗(yàn)的錯(cuò)誤率要來(lái)得高。

/sundae_meng品質(zhì)改善的發(fā)展歷程

1920年代，WalterA.Shewhart根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)方法發(fā)展出「品質(zhì)管製表（ControlChart）」的概念1950年代，發(fā)展了AQL（AcceptableQualityLevel），AOQL（AverageOutgoingQualityLevel）和LTPD（LotTolerancePercentDefective）等方法1960年代，美國(guó)國(guó)防部提出「零缺點(diǎn)」的管理要求1987年出現(xiàn)ISO-9000

系統(tǒng)1980-90年代，倡行全面品質(zhì)管理方法（TotalQualityManagement）-TQM1987年Motorola

提出「6Sigma」/sundae_meng

6Sigma的定義與特性

定義一：由統(tǒng)計(jì)學(xué)衍生出的績(jī)效目標(biāo)。－每百萬(wàn)次操作中僅有3、4次錯(cuò)誤，近乎完美的達(dá)成顧客要求。－品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。定義二（現(xiàn)場(chǎng)工程上之定義）：工程師與統(tǒng)計(jì)師所運(yùn)用之高度技術(shù)步驟，藉此以精化產(chǎn)品和流程定義三：讓一家公司達(dá)成較佳的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競(jìng)爭(zhēng)力，而進(jìn)行全面的「文化變革」定義四（Motorola之定義）：一種經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)，使組織的價(jià)值得以跟誘因結(jié)合，也是降低成本、使顧客完全滿意的經(jīng)營(yíng)策略/sundae_meng簡(jiǎn)單“標(biāo)準(zhǔn)差”換算表/sundae_meng6Sigma強(qiáng)調(diào)以圖形與數(shù)據(jù)傳達(dá)明確的品質(zhì)問(wèn)題/sundae_meng6Sigma的演進(jìn)

1970年代，產(chǎn)品如果達(dá)到2Sigma便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)1980年代，品質(zhì)要求已提升至3Sigma但是以3Sigma水準(zhǔn)，則就會(huì)在美國(guó)將發(fā)生下面嚴(yán)重問(wèn)題：－每年有20,000次配錯(cuò)藥事件－每年有超過(guò)15,000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上－每年平均有9小時(shí)沒(méi)有水、電、暖氣供應(yīng)－每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件－每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤因此之後，各種管理活動(dòng)便要求6Sigma水準(zhǔn)/sundae_meng6Sigma的應(yīng)用範(fàn)圍/sundae_meng6Sigma的效益(時(shí)間區(qū)分)短期效益：

鎖定已存在的問(wèn)題決不以妥協(xié)逃避問(wèn)題，而是立即解決它確定問(wèn)題改善的效益長(zhǎng)期效益：找出潛在問(wèn)題並預(yù)防其發(fā)生防火而不是救火，尋求維繫永久性之優(yōu)勢(shì)尋找潛在的改善機(jī)會(huì)，創(chuàng)造低成本、差異化、高彈性之策略環(huán)境

/sundae_meng6Sigma的效益(企業(yè)活動(dòng)區(qū)分)

財(cái)務(wù)上的效益

．有效降低品質(zhì)不良成本(COPQ)的發(fā)生

．全面消除變異與浪費(fèi)

．增加股東權(quán)益

管理上的效益

．達(dá)到變革管理的效果

．管理工具的有效運(yùn)用

．提供企業(yè)培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)幹部的機(jī)會(huì)

．提昇組織整體解決問(wèn)題的能力/sundae_meng6Sigma的效益(企業(yè)活動(dòng)區(qū)分)

經(jīng)營(yíng)策略上的效益

．提昇企業(yè)形象及市場(chǎng)地位

．能使組織策略被有效實(shí)施並與目標(biāo)緊密結(jié)合

．提升企業(yè)標(biāo)竿學(xué)習(xí)能力與競(jìng)爭(zhēng)力

．資源配置最佳化

企業(yè)文化上的效益

．提昇組織內(nèi)的工作士氣及跨功能改善的運(yùn)作能力

．塑造公司成為學(xué)習(xí)型組織

．養(yǎng)成根除問(wèn)題的公司文化

．與人力資源系統(tǒng)緊密結(jié)合提昇人力素質(zhì)與價(jià)值/sundae_meng6Sigma的效益(企業(yè)活動(dòng)區(qū)分)

財(cái)務(wù)上的效益投入階層越高、參與主管越多則效益越大

1996-1998年，前奇異董事長(zhǎng)JackWelch親自領(lǐng)軍導(dǎo)入Six-Sigma六標(biāo)準(zhǔn)差，3年內(nèi)投入了九億五千萬(wàn)美元，卻創(chuàng)造了25億美金的報(bào)酬。除了奇異外，還包含摩扥羅拉、福特、嬌生、美國(guó)運(yùn)通、昇陽(yáng)等國(guó)際性企業(yè)也紛紛導(dǎo)入。是什麼原因讓這些企業(yè)願(yuàn)意導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差？因?yàn)樗麄兌贾劳高^(guò)六標(biāo)準(zhǔn)差，可以更了解客戶、更清楚流程、讓工作更有效率，也是留住顧客、爭(zhēng)取新市場(chǎng)、建立一流產(chǎn)品與服務(wù)的絕佳方法，也是目前唯一以顧客為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)量工具。/sundae_meng6Sigma與其他品質(zhì)管理方法之比較/sundae_meng6Sigma與TQM的差異(管理方法)6SigmaTQM目標(biāo)每百萬(wàn)次3.4次缺陷缺乏明確績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)D:DefineM：MeasureA：AnalysisI：ImproveC：ControlP：PlanD：DoC：CheckA：Action教育培育黑、綠、藍(lán)帶等教育程序無(wú)特定的訓(xùn)練模式執(zhí)行跨流程部門執(zhí)行大部份仍重視生產(chǎn)及製造/sundae_meng6Sigma改善的想法

/sundae_meng6Sigma的七步驟方法

步驟：－尋找問(wèn)題－研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法－找出各種原因－計(jì)劃及制定解決方法－檢查效果－把有效方法制度化－檢討成效並發(fā)展新目標(biāo)七步驟結(jié)合WalterShewhart的PDCA週期「Plan（計(jì)劃）－Do（實(shí)行）－Check（檢查）－Act（制定）」，達(dá)成Motorola「不斷改善」的目標(biāo)/sundae_mengDMAIC與DMADV異同/sundae_meng6Sigma的DMAIC

五階段的改善步驟循環(huán)DMAIC：－Define（定義專案目標(biāo)客需）－Measure（衡量作業(yè)流程表現(xiàn)）－Analysis（分析不良變異因素）－Improve（移除不良變異因素）－Control（維持改善後的流程）/sundae_meng6Sigma改善的循環(huán)

/sundae_meng286Sigma的DMAIC

D

M

A

I

C/sundae_meng6Sigma的DMADVvsDMADOV

實(shí)行DFSS的五大步驟（DMADV)－Define（訂定專案目標(biāo)客需）－Measure（衡量顧客需求）－Analysis（分析可能流程符合顧客）－Design（設(shè)計(jì)細(xì)部流程符合顧客）－Optimize（最佳化設(shè)計(jì)流程)－Verify（驗(yàn)證流程績(jī)效能力）/sundae_meng1).現(xiàn)在與理想/希望的績(jī)效有落差2).不明白問(wèn)題的源頭3).沒(méi)有預(yù)定的解決方案,替代的解決方案也不明確6Sigma專案的條件資格

/sundae_meng內(nèi)部專案可以透過(guò)下面幾個(gè)方向去選擇：

1).企業(yè)的關(guān)鍵性品質(zhì)﹝CTQ﹞2).與組織的重點(diǎn)工作目標(biāo)﹝CTXs﹞有差距﹝Gap﹞者

3).客戶抱怨﹝客訴﹞

4).關(guān)鍵性特質(zhì)製程能力較差者﹝六標(biāo)準(zhǔn)差水準(zhǔn)較低者-SigmaLevel較低者﹞

5).第一次就成功的產(chǎn)出率﹝RolledThroughputYield﹞欠佳者

6Sigma專案的選擇(內(nèi)部)

/sundae_meng內(nèi)部專案可以透過(guò)下面幾個(gè)方向去選擇：

6).與姐妹廠、同業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)有差距者

7).高單價(jià)或高成本作業(yè)或流程

8).變異較大之作業(yè)或流程

9).設(shè)備利用率較差者或停?頻率較高者?

10).製程中損耗或排放廢棄物量較大者11).

瓶頸作業(yè)或流程

6Sigma專案的選擇(內(nèi)部)

/sundae_meng外部專案可以透過(guò)下面幾個(gè)方向去選擇：

1).可以提升客戶產(chǎn)能

2).可以降低客戶生產(chǎn)成本

3).可以提升客戶滿意度

4).可以提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力

5).可以提升客戶產(chǎn)品品質(zhì)

6).可以提升產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定性﹝SupplyReliability﹞6Sigma專案的選擇(外部)

/sundae_meng6Sigma團(tuán)隊(duì)的人員組成

盟主(Champions)－受過(guò)完整訓(xùn)練的高階主管黑帶大師(MBB)－受過(guò)完整訓(xùn)練跨部門全職品質(zhì)主管，直接對(duì)盟主負(fù)責(zé)黑帶(BB)－

6Sigma的主力中樞，負(fù)責(zé)推動(dòng)改良工作綠帶(GB)－

經(jīng)過(guò)訓(xùn)練以6Sigma專案為「一般性事務(wù)工作」的人專案成員(Member)－接受部分6Sigma訓(xùn)練的個(gè)人/sundae_meng6Sigma團(tuán)隊(duì)的人員組成/sundae_meng6Sigma團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)/sundae_meng內(nèi)容介紹

6Sigma的成本6Sigma的潛在效益6Sigma的成效顯現(xiàn)時(shí)間六標(biāo)準(zhǔn)差之潛藏真相6Sigma的好處評(píng)估組織的體質(zhì)/sundae_meng6Sigma潛藏真相1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)作業(yè)典範(fàn)和技能(BestPractices)2.客製化的選擇和準(zhǔn)則(Customizable)3.創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(StrategicCompetence)4.發(fā)揮企業(yè)最大綜效(SynergyMaximum)5.提升企業(yè)流程變革速度(Processchange)/sundae_meng6Sigma好處1.維持成功不墜2.人人設(shè)定績(jī)效目標(biāo)3.增強(qiáng)顧客價(jià)值4.加快改進(jìn)比例(如Motorola的”4年改進(jìn)100X”目標(biāo))5.倡導(dǎo)學(xué)習(xí)與交叉?zhèn)魇?LearningOrganization)6.執(zhí)行策略性的變革/sundae_meng第一步:評(píng)估組織當(dāng)前“能耐”1.組織的策略夠不夠明確?2.有可能完成組織的財(cái)務(wù)和成長(zhǎng)目標(biāo)?3.組織有能力及效率地回應(yīng)內(nèi)外變動(dòng)?/sundae_meng第二步:評(píng)估組織當(dāng)前“績(jī)效”1.我們目前的整體企業(yè)成效如何?

(有足夠改進(jìn)空間讓6Sigma大展身手?)2.我們能多有效地重視和做到顧客需求?(改進(jìn)的最好時(shí)機(jī)何時(shí)?)3.我們的營(yíng)運(yùn)效率有多好?(對(duì)顧客的認(rèn)識(shí)及衡量系統(tǒng)有效?)/sundae_meng第三步:檢討變革與改進(jìn)之系統(tǒng)能力1.當(dāng)前的改進(jìn)和變革管理系統(tǒng)有效嗎?2.跨功能的流程是否管理妥當(dāng)?3.哪些變革措施可能與它相生或相抵?

(意在確認(rèn)執(zhí)行6Sigma的時(shí)機(jī)及準(zhǔn)備狀況!)/sundae_meng評(píng)估總結(jié):三個(gè)“關(guān)鍵問(wèn)題”1.根據(jù)財(cái)務(wù)平衡目標(biāo),文化和競(jìng)爭(zhēng)的需要,我們有必要改變嗎?2.我們推行6Sigma時(shí),具備足夠的策略性理由嗎?3.我們當(dāng)前改進(jìn)系統(tǒng)和能力,是否可以支撐和維持我們的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力?/sundae_meng

你們有答案嗎?現(xiàn)在就可以導(dǎo)入還是要再等一下?/sundae_meng執(zhí)行6Sigma成本1.全職執(zhí)行人員的直接薪資2.高階主管,小組成員,流程負(fù)責(zé)人的所花費(fèi)時(shí)間成本與間接薪資3.培訓(xùn)與諮詢的顧問(wèn)費(fèi)4.執(zhí)行改進(jìn)專案的所有成本及相關(guān)支出/sundae_meng預(yù)估潛在效益的盲點(diǎn)1.無(wú)法將所有問(wèn)題的成本加以量化2.6Sigma未導(dǎo)入,成本節(jié)省程度都是猜測(cè)值3.外來(lái)的影響難以量化4.你不可能樣樣來(lái)的/sundae_meng多久可以看見(jiàn)成效1.專家名言:“每件事都超乎預(yù)期的久,旣使你已經(jīng)預(yù)期它會(huì)比預(yù)期來(lái)的久”2.正常完成第一波的“DMAIC”需要6到9個(gè)月時(shí)間應(yīng)該會(huì)看見(jiàn)成效的/sundae_meng

第三部份推行六標(biāo)準(zhǔn)差/sundae_meng內(nèi)容介紹6Sigma的黑帶大師(MBB)6Sigma的黑帶(BB)6Sigma的綠帶(GB)

如何推動(dòng)6Sigma六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)的三層面6Sigma的行動(dòng)步驟6Sigma的導(dǎo)入流程6Sigma的管理內(nèi)容6Sigma的高階主管(Champion)/sundae_meng

如何著手進(jìn)行?在何處施力?/sundae_meng6Sigma目標(biāo)的三個(gè)層面

目標(biāo)

界定

企業(yè)轉(zhuǎn)型文化變遷及變革

(例如:顧客為尊,彈性,放棄舊法)

策略改進(jìn)鎖定關(guān)鍵策略或營(yíng)運(yùn)弱點(diǎn)或機(jī)會(huì)

(例如:加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā),提高SCM效率)

解決問(wèn)題改正高成本重做或延誤(例如:降低過(guò)期交貨的數(shù)量或縮短交期)/sundae_meng6Sigma行動(dòng)步驟(坡道)1.確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客(企業(yè)轉(zhuǎn)型切入點(diǎn))

2.界定顧客需求(策略改進(jìn)切入點(diǎn))

3.衡量現(xiàn)有績(jī)效4.排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序,並分析與執(zhí)行

(解決問(wèn)題切入點(diǎn))

5.擴(kuò)充並整合6Sigma系統(tǒng)/sundae_meng步驟1

:

確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客1.確認(rèn)核心企業(yè)流程

2.定義流程產(chǎn)出與關(guān)鍵顧客

3.制定高層核心步驟流程圖/sundae_meng步驟2

:

界定顧客需求1.收集顧客資料:研商顧客心聲策略

2.研商績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和要求聲明

3.分析並設(shè)定要求的優(yōu)先順序:評(píng)估每個(gè)商業(yè)策略/sundae_meng步驟3

:

衡量現(xiàn)有績(jī)效1.依據(jù)顧客要求、計(jì)劃與執(zhí)行績(jī)效的衡量2.研商底線的誤差衡量,並確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會(huì)/sundae_meng步驟4

:

設(shè)定優(yōu)先順序、分析和執(zhí)行

改進(jìn)措施1.選出改進(jìn)專案,並研商專案邏輯依據(jù)

2a.分析、發(fā)展和執(zhí)行專門解決問(wèn)題根源的方案

2b.設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)並執(zhí)行有效的新工作流程/sundae_meng步驟5

:

擴(kuò)充並整合6Sigma系統(tǒng)1.執(zhí)行持續(xù)的衡量和行動(dòng)以維持改進(jìn)成效

2.界定流程擁有和管理的責(zé)任

3.執(zhí)行封閉環(huán)圈管理並邁向六標(biāo)準(zhǔn)差/sundae_meng6Sigma導(dǎo)入的注意重點(diǎn)1.規(guī)劃自己的路

2.界定你的目標(biāo)

3.牢守可行原則4.採(cǎi)用試行策略5.平衡長(zhǎng)、短期的考量6.組織成員求精不求多而繁/sundae_meng6Sigma導(dǎo)入流程

/sundae_meng6Sigma的管理內(nèi)容/sundae_meng?建立願(yuàn)景

–

為何我們要做6Sigma??確認(rèn)公司策略

–

6Sigma如何輔助企業(yè)策略??提供資源?移除障礙/衝突緩衝

?支持文化改造高階主管的角色(Champion;CEO)/sundae_meng?鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與創(chuàng)造改變?監(jiān)看成果?確認(rèn)6Sigma的計(jì)分卡並保存其他可供計(jì)算的結(jié)果?在改變的地方結(jié)合系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)

?與BlackBelts共同參與專案的審核並認(rèn)可結(jié)果高階主管的角色(Champion;CEO)/sundae_meng(公司高階主管)?有意願(yuàn)推動(dòng)6Sigma成為公司文化並擔(dān)任推手職務(wù)者?具專案領(lǐng)導(dǎo)文化建構(gòu)能力?具6Sigma技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)能力?組織團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)劃能力黑帶大師MajorBlackBelt的資格/sundae_meng?發(fā)展企業(yè)願(yuàn)景?展開(kāi)並持續(xù)熱情?發(fā)展一個(gè)完美的組織架構(gòu)?幫助專案的確認(rèn)與排序?以6Sigma的展開(kāi)方式在各部門發(fā)展策略性的決策?延續(xù)專案的利益到其他的地方黑帶大師MBB的角色/sundae_meng?將突破策略流程及其結(jié)果延續(xù)及推廣到市場(chǎng)?分享最佳實(shí)作經(jīng)驗(yàn)?建立並監(jiān)控團(tuán)隊(duì)的流程與最佳化的結(jié)果?挑選、激勵(lì)黑帶，選擇最好的人?為黑帶發(fā)展一套獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可的系統(tǒng)?指導(dǎo)黑帶黑帶大師MBB的角色/sundae_meng?進(jìn)度追蹤?審核專案?用衡量指標(biāo)來(lái)確認(rèn)結(jié)果?為實(shí)行突破策略發(fā)展綜合訓(xùn)練計(jì)畫(huà)?以6Sigma的展開(kāi)方式在各部門發(fā)展策略性的決策?延續(xù)專案的利益到其他的地方黑帶大師MBB的角色/sundae_meng具備領(lǐng)導(dǎo)技巧與能力有潛力因應(yīng)公司未來(lái)的發(fā)展具統(tǒng)計(jì)知識(shí)與技能具問(wèn)題改善與解決的技能強(qiáng)而有力的小組建構(gòu)能力黑帶BlackBelt的基本資格/sundae_meng?應(yīng)用突破策略的知識(shí)?領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行專案?將已知的功能性專業(yè)知識(shí)納入專案?向高階主管回報(bào)專案進(jìn)度?作結(jié)案報(bào)告?在時(shí)間內(nèi)做出成果黑帶BlackBelt的角色/sundae_meng黑帶BlackBelt的角色?準(zhǔn)備突破的專案評(píng)估去確認(rèn)利益?決定並應(yīng)用最有效的工具?讓數(shù)據(jù)說(shuō)話?確認(rèn)障礙?確認(rèn)專案資源/sundae_meng需要時(shí)尋求Champion的協(xié)助不需經(jīng)由授權(quán)即能擁有影響力一個(gè)突破策略的實(shí)行者激勵(lì)Champion的思考模式教授與指導(dǎo)突破策略的方法與工具管理專案的風(fēng)險(xiǎn)確保成果可以持續(xù)將學(xué)習(xí)過(guò)程文件化黑帶BlackBelt的角色/sundae_meng領(lǐng)導(dǎo)者：在組織內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)專業(yè)意見(jiàn)的網(wǎng)絡(luò).教師：對(duì)所在地的員工提供正式的訓(xùn)練，教授新的策略與工具。教練：對(duì)員工提供一對(duì)一的支援移交：利用教育訓(xùn)練、分組討論、專案研討，將新的策略與工具交給員工黑帶BlackBelt的角色/sundae_meng發(fā)現(xiàn)：為突破策略與工具找出適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)確認(rèn)：經(jīng)由與其他企業(yè)的合作關(guān)係找出適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)影響：利用突破策略與工具，將成功經(jīng)驗(yàn)推薦給其他部門/組織黑帶BlackBelt的角色/sundae_meng

流程與產(chǎn)品的知識(shí)渴望去引導(dǎo)改變有意願(yuàn)並能夠?qū)W習(xí)數(shù)學(xué)觀念專案領(lǐng)導(dǎo)技巧了解組織團(tuán)隊(duì)工作者黑帶BlackBelt的先決條件/sundae_meng自我激勵(lì)受他人尊敬願(yuàn)意接納新知重視結(jié)果渴望去學(xué)習(xí)新的想法黑帶BlackBelt的先決條件/sundae_meng熟悉所屬部門的作業(yè)流程，並熟練資料的蒐集基本的統(tǒng)計(jì)技能以協(xié)助BB彙整正確的數(shù)據(jù)具備高度學(xué)習(xí)意願(yuàn)能配合組織發(fā)展培訓(xùn)中的主管人員綠帶GreenBelt基本資格/sundae_meng協(xié)助BB各階段的分析作業(yè)參與6σ課程訓(xùn)練並學(xué)習(xí)6σ的技能與手法提供所轄專業(yè)知識(shí)專案文件建檔與管理參加專案改善會(huì)議擔(dān)任改善專案的小組成員並收集相關(guān)資料參與並協(xié)助專案移交綠帶GreenBelt的角色/sundae_meng由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動(dòng)組織並有效結(jié)合HR進(jìn)行一波波的綠帶訓(xùn)練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環(huán)境如何推動(dòng)6Sigma?/sundae_meng培養(yǎng)黑帶團(tuán)隊(duì)以自己的黑帶培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員以自己的黑帶持續(xù)培訓(xùn)綠帶改變企業(yè)文化成為一個(gè)6σ的公司如何推動(dòng)6Sigma?/sundae_meng

第四部份六標(biāo)準(zhǔn)差個(gè)案分析/sundae_meng內(nèi)容介紹個(gè)案一美國(guó)奇異公司個(gè)案二某印刷公司個(gè)案三印度韓國(guó)等國(guó)家個(gè)案四美國(guó)IBM公司個(gè)案五日本ABB公司個(gè)案六多家知名企業(yè)結(jié)論與建議/sundae_mengTheGoal

Tobea6-sigmacompanybytheyear2000-whichmeansachievinglessthan4defectspermillionopportunitiesinaprocessorprocedure.

"Wewanttomakeourqualitysospecial,sovaluabletoourcustomers,soimportanttotheirsuccessthatourproductsbecometheironlyrealvaluechoice!"JackWelch,Chairman&CEOGeneralElectric

BenefitsforOurCustomers

EnhancedProductQuality-ProductqualityimprovementinGEPlastics'materialscanhelpenhancethequalityandmarketabilityofourcustomers'endproducts.PredictableDelivery-Weexpectourreliabilityandconsistencytoallowformoreflexibleandefficientproceduresinourcustomers'manufacturingprocessesProductivityImpact-Wewanttoimprovecustomerefficienciesthroughsimplerorderingproceduresandminimizedsupply-sideerrors.FasterResponse-ImprovementstoGEPlastics'processeswillhelpensurerapidresponsetoyourchangingneeds./sundae_meng個(gè)案(一):奇異公司

公司背景

－湯碼士?愛(ài)迪生在1878年創(chuàng)立。－2002年企業(yè)總資產(chǎn)高達(dá)5750億美元，營(yíng)收總額達(dá)1317億美元，淨(jìng)利達(dá)151億美元，每股盈餘為0.73美元，全球股東總數(shù)高達(dá)4百萬(wàn)人。－全球擁有13個(gè)事業(yè)體系。/sundae_meng個(gè)案(一):奇異公司擴(kuò)大6Sigma的張力

－80年代，摩托羅拉只將這一理論用於生産製造過(guò)程的質(zhì)量管理。－奇異則把它應(yīng)用於公司所經(jīng)營(yíng)的一切。推行6Sigma的阻力

－既不在生産部門，也不屬於商業(yè)運(yùn)作部門的人說(shuō)，這套方法不適用於我，你無(wú)法測(cè)量出我的功能（Ex.NBC）。－這是個(gè)無(wú)底洞，奇異永遠(yuǎn)填不滿。/sundae_meng個(gè)案(一):奇異公司奇異在傑克威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的四個(gè)歷程－1981－1985:重組－1988－1992:群策群力運(yùn)動(dòng)－1992－1995：加速變革進(jìn)程－1996－2000：6Sigma風(fēng)氣/sundae_meng個(gè)案(一):奇異公司6Sigma的人員培訓(xùn)

－爲(wèi)了使公司能創(chuàng)造出看得見(jiàn)的利益，威爾許認(rèn)為公司的黑帶人數(shù)怎麼多也不過(guò)分

－員工幾乎都接受6Sigma中的綠帶（GB）訓(xùn)練，使員工瞭解到6Sigma對(duì)奇異的重要性－從1998年1月開(kāi)始，任何人不論資歷深淺，未受到「黑帶」或「綠帶」培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上/sundae_meng個(gè)案(一):奇異公司在日常生活中降低成本

－員工必須兼顧品質(zhì)與成本。－沒(méi)有明訂所謂的降低成本目標(biāo)，因?yàn)槟蔷褪侨粘?yīng)該注意，而不是等到異常再來(lái)觀察，那就顯得太遲了。－人才運(yùn)用;要求全球分公司拔擢當(dāng)?shù)貑T工－環(huán)保的概念落實(shí)在經(jīng)營(yíng)上（Ex.無(wú)片X光）。－節(jié)省通話成本與無(wú)紙化。/sundae_meng個(gè)案(一):奇異公司一切變革以客戶立場(chǎng)衡量

－如果不能為顧客省錢，那麼員工就不能拿年終紅利，並以此做為評(píng)量主管能力的準(zhǔn)則。－產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須符合顧客的需求，才能保有長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。/sundae_meng六標(biāo)準(zhǔn)差在奇異公司的核心精神:產(chǎn)品品質(zhì)不可或缺的監(jiān)督工具→這對(duì)客戶而言是最佳的品質(zhì)保證缺點(diǎn)

→永遠(yuǎn)為達(dá)到客戶的需求而不斷的改進(jìn)可以忍受的極限→比你可承受的極限還要再多一點(diǎn)變數(shù)→客戶的需求與感覺(jué)穩(wěn)定可靠的操作程序→品質(zhì)保證加上不斷的進(jìn)步未達(dá)到六標(biāo)準(zhǔn)差從不停止→不斷設(shè)法改進(jìn)以接近或達(dá)成客戶的需求個(gè)案(一):奇異公司/sundae_meng一開(kāi)始主要是鎖定在減少浪費(fèi)並提升產(chǎn)品的品質(zhì)與製程等目的，總計(jì)節(jié)省了好幾十億美元奇異(GE)公司因?yàn)閷?dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差帶來(lái)顯著的成效為：

．奇異融資公司(服務(wù)業(yè))，因?yàn)楦纳屏祟櫩突貞?yīng)速度每年省下百萬(wàn)美元

．奇異電力系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楦纳屏嘶貞?yīng)電力公司的作業(yè)流程，每年因此而省下數(shù)百萬(wàn)美元1996-1998年，前奇異董事長(zhǎng)JackWelch親自領(lǐng)軍導(dǎo)入Six-Sigma六標(biāo)準(zhǔn)差，3年內(nèi)投入了九億五千萬(wàn)美元，卻創(chuàng)造了25億美金的報(bào)酬GE導(dǎo)入6Sigma的驚人成就/sundae_meng醫(yī)療系統(tǒng)部門總計(jì)完成了一千多項(xiàng)改善計(jì)畫(huà)，為醫(yī)院創(chuàng)造超過(guò)一億美元的效益飛機(jī)引擎部門完成了一千二百項(xiàng)計(jì)畫(huà)，為航空公司節(jié)省了三億二千多萬(wàn)美元

“GEproducesannualbenefitsofover$2.5billionacrosstheorganizationfromSixSigma.”

GE導(dǎo)入6Sigma的偉大績(jī)效/sundae_meng其他個(gè)案?jìng)€(gè)案二某印刷公司個(gè)案三印度與韓國(guó)等國(guó)家個(gè)案四IBM公司個(gè)案五日本ABB公司個(gè)案六多家知名企業(yè)/sundae_mengSixSigmaAcademyclients...TheSixSigmaBreakthroughStrategy

isbecomingthecompetitivetoolthatisusedthroughoutallindustries.PeriodofDesignPeriodofRefinementPeriodofResultsPeriodofCompetitiveAwarenessPeriodof“NewTechnology”1985–19921993-19941994-19961996-19971997-1998TIABBAlliedSignalBombardierLockheedMartinMotorolaGeneralElectricGeneralElectricSonyNokiaMobilePhonesCraneSiebe,plcPolaroidCorporationAveryDennisonShimano61999-00;DuPont,Dow,Seagate,Ford,AmericanExpress/sundae_meng3M,A.B.DickCompany,AbbottLabs,AdolphCoors,AdvancedMicroDevices,AerospaceCorp,Airborne,Alcoa,AllenBradley,AlliedSignal,Ampex,AppleComputers,AppliedMagnetics,ASQC,Atmel,BaxterPharmaseal,BeatriceFoods,BellHelicopter,Boeing,Bombardier,Borden,BristolMeyers-Squibb,BrynMawrHospital,CampbellSoup,Cellular1,Chevron,Citicorp,CityofAustin,TX,CityofDallas,TX,Clorox,CooperInd,Dannon,DefenseMappingAgency,Delnosa(DelcoElectronicsinMexico),DigitalEquipmentCorp,DTMCorp,DuPont,EastmenKodak,ElectronicSystemsCenter,Empak,FloridaDept.ofCorrections,FordMotorCompany,GECMarconi,GeneralDynamics,

GeneralElectric,HazeltineCorp,

Hewlettpackard,HollySugar,Honeywell,Intel,JuniorAchievement,KaiserAluminum,KraftGeneralFoods,Larson&Darby,Inc,LaserMagneticStorage,LearAstronics已導(dǎo)入的美國(guó)知名企業(yè)/sundae_mengLenoxChina,LitttonDataSystems,LockheeMartin,Loral,LosAlamosNationallabs,MartinMarietta,McDonnellDouglas,Merix,Microsoft,MortonInt'l,Motorola,NASA,Nat'lInstituteofCorrections,Nat'lInstituteofStandards,Nat'lSemiconductor,NaturalGasPipelineCompanyofAmerica,

NorthropCorp,PACE,ParkviewHospital,Pentagon,Pharmacia,PRC,Inc,QualifiedSpecialists,RamtronCorp,RockwellInt'l,

Rohm&Haas,Seagate,SocietyofPlasticsEgineers,SolarOptical,Sony,StarQuality,StorgaeTek,SymbiosLogic,Synthes,Technicomp,Tessco,Texaco,TexasCommerceBank,TexasDept.ofTransportation,

TexasInstruments,Titleist,Trane,

TRW,UltratechStepper,UnitedStatesAirForce,UnitedStatesArmy,

Unitedtechnologies,UPS,USAA,Verbatim,WalbroAutomotive,Walkerparking,WoodwardGovernor,Xerox

已導(dǎo)入的美國(guó)知名企業(yè)/sundae_mengSIXSIGMA?BLACKBELTAtMotorola,ContinuousImprovementisanongoingquest.MotorolawaspartoftheconsortiumwhichconceivedtheSixSigmaconceptovertwelveyearsago.FormorethanadecadeMotorolahasimplementedtheSixSigmaprocesswithdramaticresults:Increasedproductivityanaverageof12.3%peryear.Reducedthecostofpoorqualitybymorethan84%.Eliminated99.7%ofin-processdefects.Savedmorethan$11Billioninmanufacturingcosts.Realizedanaverageannualcompoundedgrowthrateof17%inrevenues,earnings,andstockprice.ThesuccessofSixSigmaledtothedevelopmentofaBlackBeltlevelofexpertise.Today,throughoutMotorola,anextensiveinfrastructureoftrainedexpertsleadincreasingdedicationtovirtuallydefectfreeprocesses.Now,MotorolaUniversity’sConsultingandTrainingServicesoffersSixSigmaBlackBelttrainingandcertificationtothesuppliers,channelpartners,andcustomersofMotorolaInc./sundae_meng"Motorolareducedmanufacturingcostsby$1.4billionfrom1987-1994."

"SixSigmareportedlysavedMotorola$15billionoverthelast11years.“摩托羅拉(Motorola)從1987到1997推行六標(biāo)準(zhǔn)差10年間所獲得的成

效為：

．每年銷售成長(zhǎng)五倍

．省下的成本高達(dá)140億美元

．推行兩年後獲頒美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)(1988年)Motorola導(dǎo)入6Sigma的驚人成效/sundae_meng臺(tái)灣杜邦三年來(lái)因母公司大力提倡省下四千萬(wàn)美元福特六和推動(dòng)兩年，也累積出四百萬(wàn)美元的效益瑞儀光電由華宇企管導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差所獲致的驚人效益：

．短短半年內(nèi)，不良率由8000ppm大幅降為1500ppm臺(tái)灣企業(yè)導(dǎo)入6Sigma的驚人成效/sundae_mengKodakisenteringthenewcenturywiththreegreatassetsthatwillcreatepowerfulmomentumforus.Ourfirstgreatassetisourpeople,includingthemenandwomenfeaturedonthesepages.Kodakpeopleareplayingtowinbyaggressivelydrivingchangeandimprovementineverypartofourbusiness,fromtheresearchlaboratorytothemanufacturingplanttothecustomer'sdoor.Asoneexample,wehavecertifiedmorethan300peopleinBlackBeltandQualityImprovementFacilitator2000programsaimedatmovingtheorganizationtowardSixSigma(fewerthan3.4defectspermillionopportunities)quality.Inadditiontoenhancedcustomersatisfaction,morethan$100millionincostsavingscanalreadybeattributedtotheirefforts.Oursecondgreatassetisthetrustandloyaltyofourcustomers.AccordingtothehighlyregardedEquitrendsurveyofbrandquality,Kodakwasratednumberonebyconsumers,aboveallotherbrands,duringthepastdecade.Plus,thereiscompellingevidencethatthelusteroftheKodakbrandshinesjustasbrightlyonournewestdigitalproductsandservices.AstudyofInternetusers,reportedbyTheWallStreetJournalin1999,foundKodakratedamongthetop10technologybrandsnationwide.GeorgeM.C.Fisher

ChairmanoftheBoardDanielA.Carp

PresidentandChiefExecutiveOfficer/sundae_meng…Additionally,SeagatehasimplementedSixSigmaqualitymethodologies

throughoutallfunctionsoftheCompany,withnearly300SixSigmablackbeltsnowintheranks.Tobethemostefficientsuppliertoourcustomers,wehaveestablishedqualitystandardstoimproveandoptimizeeverythingwedo,fromproductdesignandmanufacturingtoproductdeliveryandsupport.Tobecomethemostresponsiveandhighestqualitytechnologysupplierintheworld,Seagatehasinvestedmillionsofdollarsintheseinitiatives,resultinginatransformationthatiscreatinganevenstrongercompanythatwillcontinuetowininitscorebusiness,andatthesametime,takeadvantageofnewmarketopportunities./sundae_mengImplementingSixSigmaatDowMIDLAND,Mich.–September29,1999–TheDowChemicalCompanytodayannouncedthatithaslaunchedacorporate-wideprogramtoincorporatetheSixSigmamethodologyintoallofitsbusinesses,aspartofitsPhaseIItransformationstrategy.

Dowismovingtobecomeapremiercompanythatrepresentsbest-in-classperformanceforeachofitsstakeholders.OneofthetoolsDowisusingtoachievethisvisionisSixSigma.Dow’sinnovativeapproachtoSixSigmaisdrivenfromtheoutsideinandfocusesonwhatisofgreatestvaluetothecustomer.Bydoingso,Dowintendstogobeyondcustomersatisfactionandcreateacustomerloyaltyadvantage.Currently,Dowisassessingprocessesinitsbusinessunitsandfunctionsanddeterminingwheretheyfallonthesigmascale.ThecompanyisalsointheprocessoftrainingtheemployeeswhowillberesponsiblefordrivingSixSigmaimplementation–seniormanagementleaders(calledChampions),primaryteachersoftheprogramanditsintricacies(calledMasterBlackBelts),andprojectmanagers(calledBlackBelts).In2000,Dowplanstotrain1,001BlackBelts.AspartofDow’soverallgrowthstrategy,thecompanyplanstocommititssupplierstoadoptSixSigmaimprovements,designitsfutureplantsandprocessesforSixSigma,andimplementSixSigmagloballyacrossallofitsbusinesses./sundae_mengExcerptsfromCEOKeynoteaddress,QualityNewJerseyConferenceDec.6,1999Now,aswelaunchthenewHoneywell,weareintegratingtheBaldrige-basedHoneywellQualityValueassessmentprocessintoAlliedSignal’sprovenSixSigmastrategictoolkit.Withthiscombination,wearecreatingapowerfulnewqualitysystemwecall"SixSigmaPlus."WebelieveSixSigmaPluscandrivegrowthandproductivitybyenergizingourpeople…andprovidingthemwiththeskillsto:Createmorevalueforourcustomers,Improveourprocesses,AndcapitalizeonthepoweroftheInternet.Forthenewcompany,SixSigmaPlusis:Aholisticprocessthatletsusmanagethecompany,basedonprioritiesdrivenbycustomerrequirements;Anengineforgrowth,productivityandperformance;Astrongsuitthatourshareownersrespect;Avehicleforenergizing,inspiringandempoweringemployees;And,mostimportantly,astrategytoensurethatcustomerstaketheirrightfulplace–attheverycenterofouruniverse.InthenewHoneywell,I'mdeterminedtomakeSixSigmaPlusawayoflifefor120,000superiorpeoplearoundtheworld./sundae_mengMORRISTOWNSHIP,NewJersey,April13,2000–Honeywell[NYSE:HON]saidtodaythatsalesinthefirstquarterwerearecord$6.04billion,up8%comparedtosalesinthefirst

quarterof1999.Excludingtheeffectsofforeignexchange,divestituresandacquisitions,saleswereup4%inthequarter.First-quarterearningspersharewerearecord$0.63,a15%increaseover1999first-quarterearningspershareof$0.55.Operatingmarginexpandedto13.8%from12.4%.Marginswidenedduetoa6%productivityimprovement,drivenbyongoingSixSigmaPlusprogramsandcostreductions.Freecashflowbeforedividendsgrew56%toarecord$265million."Ourexcitingfirst-quarterresultsdemonstratethatthemergerisbehindusandthatwehavesuccessfullyintegratedtwogreatcompanies,"saidMichaelR.Bonsignore,HoneywellChairmanandChiefExecutiveOfficer."Themajorityofourbusinessesexperiencedsolidtop-linegrowththisquarter.Andourstrongfocusonproductivityimprovements–throughSixSigmaPlus,aggressivecostreductionsandweb-enabledprocesses–helpedexpandmarginsandearnings.Ourfirst-quarterperformancesupportsourconfidencethatHoneywelliswell-poisedtomeetitsearningsandrevenuecommitmentsfor2000andbeyond.""Weacceleratedourshifttoamoreservices-andsolutions-basedportfolioandexpandedourSixSigmaPlusinitiativesbothinternallyandwithourcustomersinthequarter,"Bonsignoresaid.Hereaffirmedthatthecompanywillmeetits$250millionfirst-yearmergersavingstarget,notingthatmorethan300newlytrainedSixSigmaBlackBeltsarenowatworkintheformerHoneywellbusinessesdrivingproductivityimprovementstogeneratecostsavings.TheybringthetotalnumberofBlackBeltsinHoneywellto3,800."Westrengthenedourindustry-leadinge-businessstrategy,aswell,"Bonsignoreadded."E-businessisenablingustore-inventourbusinessmodel,resultingingreatercustomeraccessandamorerobustandcost-effectiveglobalsupplychain./sundae_mengOverview

ParticipantslearntoapplySixSigmaconceptstoresearchanddevelopment,anddesignprocessesandrelatedactivities.Workinginnaturalteams,participantsapplytheSixSigmaconceptstosomeaspectoftheiractivities.Theydevelopaninitialcontinuousimprovementplan,includingdefectreductionandprevention.WhoShouldAttend

Teamsinvolvedinresearchanddevelopment,orengineeringdesign.Teammembersshouldsupportacommonproductorservice,orshouldhavesimilarjobfunctions.Overview

ThiscourseteachesIntegratedProductTeammembershowtoachieveSixSigmagoals.AchievingSixSigmaproducesvirtuallyzero-defectproducts(3.4defectspermillionopportunities).WhoShouldAttend

IntegratedProductTeammembersinvolvedinthequalityimprovementprocess./sundae_mengCombatingproductionvariations[Firstpublished17June1999]

Theideasareclassicandthemethodstriedandtested.Still,theSixSigmacourse,heldbyEricssonQualityManagementInstitute,createslastingchanges.ThegoalforeachcourseparticipantistosaveSEK400,000fortheirorganization.Manysaveevenmore.Recently,20peoplewereexaminedaftera13-daycourseandmuchhardwork.

"It'saboutstatisticalmethodsandhowtoapplythem,"explainedG?ranLande,oneofthecourseorganizers.

Courseparticipantshavelearnedhowtotackleproductionprocesses.Focusingonprocessesraisesproductqualityautomatically.

Inmanufacturing,theaimisaconsistentlyhighstandardofquality.InconsistencyisEnemyNo.1.Forthisreason,statisticalmethodsarethebasisofthecourse.However,thecoursealsodealswith"softer"factors,suchasstressmanagement.Participantsattendthefive-sessioncoursewhileworkingontheirowncourse-relatedprojects.

MarcusHanssonworkswithsurfaceassemblyattheErics