第十一章

組織變革與發(fā)展

教學(xué)目標:

了解組織變革的重要性

了解組織變革的主要動力和阻力

掌握克服組織變革阻力的基本方法

了解組織發(fā)展的特點和基礎(chǔ)

掌握組織發(fā)展的基本方法/sundae_meng第一節(jié)組織變革與發(fā)展概述一、組織變革與發(fā)展的概念（一）什么是組織變革

組織變革（OrganizationalChange,簡稱OC）是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段（余凱成，2002）

狹義的組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變化及時地改變自己內(nèi)在的正式結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。

廣義的組織變革還包括行為變革和技術(shù)變革。/sundae_meng管理游戲（二）什么是組織發(fā)展

組織發(fā)展（OrganizationalDevelopment，簡稱OD）是組織的自我更新和開發(fā)，它是組織應(yīng)付外界環(huán)境變化的產(chǎn)物，將外界壓力轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的應(yīng)變力及解決問題能力，以改善組織效能。組織發(fā)展具有以下8個特征：①變革是有計劃的、長期的，包括整個組織的各階層；②注重群體和組織的過程，而不是在任務(wù)部分；③工作小組是組織發(fā)展工作的基本單元；④強調(diào)工作群體的協(xié)作；⑤采用行動研究模型；⑥有變革專業(yè)人員的參與；⑦必須得到最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；⑧目標在于開發(fā)組織解決實際問題的潛力，而不是親自去解決或提建議。/sundae_meng二、組織變革與組織發(fā)展的目標（一）組織變革的目標1.使組織與環(huán)境（特別是全球化）相適應(yīng)2.改變企業(yè)內(nèi)部職工們的工作態(tài)度和交往手段/sundae_meng組織變革的目標-例中國銀行/sundae_meng案例分析案例分析11-3：天津“狗不理”磨刀霍霍向“牛羊”狗不理牛羊/sundae_meng（二）組織發(fā)展的目標組織發(fā)展的具體目標包括：（1）組織的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)有所變化。（2）組織中的工作氣氛能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境的要求以及

員工個人需求的變化。（3）改變組織中不適應(yīng)要求的工作風(fēng)格和方法。（4）管理者要適應(yīng)新的組織功能。（5）積極解決個體與群體之間的沖突。（6）切實改正組織管理結(jié)構(gòu)上的缺陷。（7）要讓組織激勵動機系統(tǒng)有重要的變化。（8）使得組織溝通系統(tǒng)更加有效和靈活。（9）不斷提高組織群體之間的團結(jié)。（10）提倡目標管理，按照計劃要求改善管理工作。/sundae_meng組織發(fā)展的主要目標是：（1）促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織任務(wù)相配合。（2）不斷解決管理中的問題。（3）提高企業(yè)組織創(chuàng)新能力。/sundae_meng三、組織變革與發(fā)展的理論（一）系統(tǒng)理論

系統(tǒng)理論是將人類的社會組織看作是一個開放、有機和動態(tài)的系統(tǒng)，企業(yè)組織是社會的子系統(tǒng)。

企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，一般說來它又由三個子系統(tǒng)所組成，即技術(shù)系統(tǒng)、管理和行政系統(tǒng)以及文化系統(tǒng)。這三個子系統(tǒng)相互作用制約著人的行為和相互的關(guān)系，影響到企業(yè)組織經(jīng)營活動的最終成果。企業(yè)組織行為是一種協(xié)調(diào)人類活動的系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^有效地解決人際關(guān)系沖突，協(xié)調(diào)組織的功能，加速組織變革與創(chuàng)新的過程。/sundae_meng（二）權(quán)變理論

權(quán)變理論認為，在組織管理中沒有一成不變、普遍適用的最好的管理理論和方法。管理關(guān)系應(yīng)以環(huán)境情況作為中介變量。（三）行為理論

行為理論認為，企業(yè)組織中的人的行為是作為組織和個人行為相互作用的結(jié)果。/sundae_meng（四）組織再構(gòu)造理論

組織再構(gòu)造理論認為，市場的需求（即顧客的需求）是企業(yè)組織行為的準則和目的，技術(shù)的高速發(fā)展使企業(yè)組織有可能最大限度地滿足顧客的需求成為可能，技術(shù)的發(fā)展和變化會影響到企業(yè)組織的各個方面，其中包括重新建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。/sundae_meng四、組織變革的診斷

組織在什么時候才開始進行組織變革，管理心理

學(xué)家西斯克（N.L.Sisk）認為，當(dāng)組織具有以下特征

時，就必須進行變革：（1）組織的主要功能顯示沒有效率，或者不能發(fā)揮

真正的作用。（2）組織的決策形成過于緩慢。（3）組織內(nèi)有不良意見在溝通。（4）組織缺少創(chuàng)新，沒有新觀念。/sundae_meng組織診斷的內(nèi)容主要包括：（1）確定應(yīng)變革的問題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務(wù)、工作慣例、工作方法等。（2）確定進行改革的準備狀態(tài)、實施能力、估計組織內(nèi)人們對改革的態(tài)度、激勵的程度，以及進行改革所具備的資源。（3）鑒定改革專業(yè)人員的能力。（4）確定過渡性的改革策略和目標。/sundae_meng五、組織變革過程的勒溫模式第一階段：解凍---創(chuàng)造變革的動力。

機制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時間內(nèi)不再強化或穩(wěn)定；

機制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感；

機制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗的恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。/sundae_meng第二階段：移動，又稱變革---指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為。

機制1：對角色模型的認同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這些人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。機制2：從客觀實際出發(fā)，對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。/sundae_meng第三階段：再凍---穩(wěn)定變革。機制1：讓成員有機會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對角色模型的認同可能很小，應(yīng)當(dāng)用鼓勵的辦法使之保持持久。機制2：讓成員有機會檢驗與他有重要關(guān)系的其他人是否接受和肯定新的態(tài)度。群體成員彼此強化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。/sundae_meng心理測試心理測試11-1：變革容忍度量表（Budner,1962;陳國海編譯）/sundae_meng六、組織發(fā)展過程（一）進入與簽約涉及的主要問題包括：①弄清楚組織的問題；②確定相關(guān)人員；③選擇組織發(fā)展專家。/sundae_meng（二）組織診斷組織診斷一般包括如下三種類型：①組織水平診斷，指對整個組織、大型組織的分部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的診斷，內(nèi)容涉及組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的設(shè)計。②群體水平診斷，指對部門、小群體或團隊的診斷③個體水平診斷，是指對個體的工作或職位的診斷/sundae_meng（三）設(shè)計與執(zhí)行干預(yù)措施有效的干預(yù)措施包括：①建立在關(guān)于組織運作的有效信息的技術(shù)上；②能夠帶來預(yù)想結(jié)果；③能夠提高組織成員管理變革的能力。干預(yù)措施可分為如下主要四種：①人類過程干預(yù)；②技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)；③人力資源管理干預(yù)；④戰(zhàn)略干預(yù)。/sundae_meng（四）評估干預(yù)效果

評估組織發(fā)展干預(yù)效果涉及判斷干預(yù)是否按計劃執(zhí)行以及是否取得了預(yù)期結(jié)果，比如在提高員工滿意度和組織績效方面的效果。

越來越多的管理者要求對組織發(fā)展干預(yù)進行嚴格的評估以決定是否繼續(xù)投資于組織變革的項目。/sundae_meng第二節(jié)

組織變革的力場分析一、勒溫的力場分析方法力場分析法的程序如下：（1）尋找問題。（2）分析問題，列出動力及阻力因素，并按強弱程度排列。同時注意，變革的動力、阻力數(shù)目不必相等，因兩者的影響力不一定相同，有時候，一項阻力能抵消幾項動力。（3）制定變革策略，對其中兩至三項阻力因素，找出減少阻力的辦法。具體考慮：誰去做，做什么，可行性及成本---效益。/sundae_meng二、組織變革的壓力和動力（一）科學(xué)技術(shù)的不斷進步（二）社會環(huán)境的變化（三）勞動力素質(zhì)的變化和提高（四）工作生活質(zhì)量的變化（五）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn)/sundae_meng三、組織變革的阻力（一）組織內(nèi)個體對變革的阻力/sundae_meng（二）組織對變革的阻力/sundae_meng四、積極克服組織變革的阻力（一）運用力場分析方法，減緩組織變革的阻力（二）培育創(chuàng)新的組織文化（三）合理安排組織變革的進程（四）積極開展教育和思想工作（五）擴大員工參與組織變革的過程（六）正確運用群體動力/sundae_meng第三節(jié)

組織變革方式與組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)一、組織變革方式（一）格雷納模式⒈單方的權(quán)力

單方的權(quán)力是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者依靠職位的權(quán)力及權(quán)威，單方面提出變革。其中包括如下三種不同的方式：（1）憑借命令：由上級單方面宣布變革，傳達至基層組織及職工；（2）更換人員：在與下級無磋商的情況下，以其他人代替一個或更多職位上的人員，借以增進組織績效。（3）調(diào)整結(jié)構(gòu)：通過改變組織的層級、部門等正式結(jié)構(gòu)，來影響組織成員的行為及績效。/sundae_meng⒉分享的權(quán)力

分享的權(quán)力是指在組織變革階段，仍然注重職權(quán)和地位運用，并注意行駛權(quán)力的主動與分享。主要有如下兩種變革方式：（1）群體決策：組織成員參與選擇預(yù)先由上級所擬定的多種變革方案。（2）群體解決問題：經(jīng)由群體討論的方法來確定組織存在的問題并提出解決問題的方法。/sundae_meng⒊授權(quán)的權(quán)力

授權(quán)的權(quán)力是指在變革階段將變革的權(quán)力移交給下級主持變革。主要有以下兩種方式：（1）案例討論：鼓勵成員對變革案例提出自己的看法與分析，并研究可取的變革方案。（2）敏感性訓(xùn)練：強調(diào)人際關(guān)系的相互了解，提高成員個體的自覺性，從而達到增進組織績效的目的。/sundae_meng（二）萊維特模式⒈以組織結(jié)構(gòu)為重點的變革方式⒉以工作任務(wù)和技術(shù)為重點的變革方式⒊以人為重點的變革方式/sundae_meng二、組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)（一）人類過程干預(yù)技術(shù)⒈

T—小組⒉過程咨詢⒊第三方干預(yù)⒋團隊建設(shè)⒌組織面臨會議⒍群際關(guān)系干預(yù)⒎大群體干預(yù)⒏方格訓(xùn)練/sundae_meng（二）技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)技術(shù)⒈結(jié)構(gòu)設(shè)計⒉裁員⒊平行結(jié)構(gòu)⒋高投入組織⒌