202X社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式演講人2026-01-12XXXX有限公司202X04/社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的構(gòu)建要素03/社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的內(nèi)涵與理論基礎(chǔ)02/引言：時(shí)代背景與協(xié)同干預(yù)的必然性01/社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式06/社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式面臨的挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略05/社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的實(shí)踐路徑與案例分析目錄07/結(jié)論與展望：邁向整合型健康服務(wù)新未來XXXX有限公司202001PART.社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式XXXX有限公司202002PART.引言：時(shí)代背景與協(xié)同干預(yù)的必然性引言：時(shí)代背景與協(xié)同干預(yù)的必然性在健康中國戰(zhàn)略深入推進(jìn)的背景下，我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系正經(jīng)歷從“以治病為中心”向“以健康為中心”的深刻轉(zhuǎn)型。然而，長期以來，社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)與大型醫(yī)院之間存在的“割裂化”問題始終制約著服務(wù)效率的提升：大型醫(yī)院人滿為患、資源緊張，而社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)則面臨“門可羅雀”、服務(wù)能力不足的困境，居民“小病大治”“重復(fù)就醫(yī)”現(xiàn)象普遍，醫(yī)療資源配置失衡與健康管理碎片化成為制約全民健康的突出瓶頸。作為深耕基層醫(yī)療與醫(yī)院管理領(lǐng)域十余年的實(shí)踐者，我曾在三甲醫(yī)院門診目睹過這樣的場景：一位患有高血壓、糖尿病的老年患者，每周需跨越半個(gè)城市往返醫(yī)院開藥、檢查，卻在社區(qū)3公里外的衛(wèi)生站無法獲得規(guī)范的慢病隨訪；也曾走訪過某社區(qū)，發(fā)現(xiàn)這里的家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)雖掌握居民健康檔案，卻因缺乏與上級(jí)醫(yī)院的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，對(duì)突發(fā)病情變化往往束手無策。這些親身經(jīng)歷讓我深刻認(rèn)識(shí)到：破解“看病難、看病貴”的困局，必須打破機(jī)構(gòu)壁壘，構(gòu)建“社區(qū)首診、雙向轉(zhuǎn)診、上下聯(lián)動(dòng)、急慢分治”的協(xié)同干預(yù)模式，讓醫(yī)療資源“活起來”，讓健康服務(wù)“連起來”。引言：時(shí)代背景與協(xié)同干預(yù)的必然性社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式，本質(zhì)是通過整合社區(qū)與醫(yī)院的資源優(yōu)勢，形成“預(yù)防-診療-康復(fù)-管理”全鏈條、一體化的健康服務(wù)閉環(huán)。這一模式不僅是對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)體系的優(yōu)化升級(jí)，更是回應(yīng)人民群眾全周期健康需求的必然選擇。本文將從理論內(nèi)涵、構(gòu)建要素、實(shí)踐路徑、挑戰(zhàn)對(duì)策四個(gè)維度，系統(tǒng)闡述社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的核心要義與實(shí)施方略，以期為行業(yè)同仁提供可借鑒的思路與參考。XXXX有限公司202003PART.社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的內(nèi)涵與理論基礎(chǔ)概念界定與核心特征社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式，是指以居民健康需求為導(dǎo)向，通過政策引導(dǎo)、機(jī)制創(chuàng)新與資源共享，推動(dòng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)（含鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心/站）與二級(jí)以上醫(yī)院在醫(yī)療、預(yù)防、康復(fù)、健康管理等領(lǐng)域建立深度協(xié)作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“功能互補(bǔ)、責(zé)任共擔(dān)、利益共享”的整合型服務(wù)模式。其核心特征可概括為“三個(gè)協(xié)同”：1.目標(biāo)協(xié)同：以“提升居民健康水平、降低醫(yī)療費(fèi)用支出”為共同目標(biāo)，打破醫(yī)院“重治療輕預(yù)防”、社區(qū)“重公衛(wèi)輕臨床”的傳統(tǒng)分工，形成“健康促進(jìn)-疾病預(yù)防-急性診療-慢性管理-康復(fù)護(hù)理”的連續(xù)服務(wù)鏈條。2.資源協(xié)同：通過人才、技術(shù)、信息、設(shè)備等資源的雙向流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。例如，醫(yī)院向社區(qū)輸出專家資源、技術(shù)規(guī)范與遠(yuǎn)程醫(yī)療支持，社區(qū)則為醫(yī)院提供穩(wěn)定的患者來源、康復(fù)床位與慢病管理數(shù)據(jù)。概念界定與核心特征3.服務(wù)協(xié)同：圍繞重點(diǎn)人群（老年人、慢性病患者、孕產(chǎn)婦、兒童等）提供全周期、個(gè)性化的干預(yù)服務(wù)。如社區(qū)承擔(dān)高血壓、糖尿病等慢性病的日常管理，醫(yī)院負(fù)責(zé)急危重癥救治與疑難病例會(huì)診，雙方通過雙向轉(zhuǎn)診實(shí)現(xiàn)無縫銜接。理論支撐：從碎片化到整合化的范式轉(zhuǎn)變社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的形成，并非偶然的制度設(shè)計(jì)，而是基于全球醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)整合的理論演進(jìn)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其背后有多重理論支撐：1.分級(jí)診療理論：該理論強(qiáng)調(diào)根據(jù)疾病嚴(yán)重程度與醫(yī)療資源效率，構(gòu)建“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)”的就醫(yī)秩序。社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同是分級(jí)診療落地的關(guān)鍵路徑，通過明確各級(jí)機(jī)構(gòu)功能定位，引導(dǎo)患者科學(xué)就醫(yī)，緩解大型醫(yī)院接診壓力。2.醫(yī)防融合理論：傳統(tǒng)醫(yī)療體系中，“臨床”與“公共衛(wèi)生”長期割裂，導(dǎo)致“治療”與“預(yù)防”脫節(jié)。協(xié)同干預(yù)模式通過將疾病預(yù)防融入臨床診療（如醫(yī)生在開藥時(shí)同步開展健康宣教）、將臨床數(shù)據(jù)反饋至公衛(wèi)管理（如利用電子病歷分析轄區(qū)慢病流行趨勢），實(shí)現(xiàn)“以治病為中心”向“以健康為中心”的轉(zhuǎn)變。理論支撐：從碎片化到整合化的范式轉(zhuǎn)變3.整合型服務(wù)理論：世界衛(wèi)生組織（WHO）提出，整合型衛(wèi)生服務(wù)是應(yīng)對(duì)人口老齡化、慢性病高發(fā)等挑戰(zhàn)的有效策略，其核心是“以人為中心”，打破機(jī)構(gòu)、學(xué)科、部門壁壘，為患者提供連貫、協(xié)調(diào)的服務(wù)。社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同正是整合型服務(wù)在區(qū)域?qū)用娴木唧w實(shí)踐。4.協(xié)同治理理論：源于公共管理領(lǐng)域的協(xié)同治理理論，強(qiáng)調(diào)多元主體通過協(xié)商、合作實(shí)現(xiàn)公共事務(wù)的共同治理。在醫(yī)療領(lǐng)域，政府、醫(yī)院、社區(qū)、居民等主體通過協(xié)同治理，可解決“各自為政”導(dǎo)致的資源浪費(fèi)與服務(wù)碎片化問題，提升系統(tǒng)整體效能?，F(xiàn)實(shí)意義：破解醫(yī)療體系痛點(diǎn)的關(guān)鍵鑰匙社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的推行，對(duì)我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系改革具有多重現(xiàn)實(shí)意義：1.提升服務(wù)效率：通過“小病在社區(qū)、大病進(jìn)醫(yī)院、康復(fù)回社區(qū)”的分工，可使大型醫(yī)院集中資源攻克疑難重癥，社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)則承擔(dān)常見病、多發(fā)病診療及健康管理，緩解“看病難”問題。數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)已推行協(xié)同模式的地區(qū)，三級(jí)醫(yī)院普通門診量平均下降15%-20%，社區(qū)就診量提升30%以上。2.改善健康結(jié)局：社區(qū)作為健康管理的“前沿陣地”，可實(shí)現(xiàn)對(duì)慢性病患者的早期篩查、定期隨訪與行為干預(yù)，有效控制病情進(jìn)展。例如，上海市某社區(qū)通過醫(yī)院-社區(qū)協(xié)同管理高血壓患者，其血壓控制率從管理前的58%提升至82%，腦卒中發(fā)病率下降23%。3.降低醫(yī)療成本：社區(qū)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格相對(duì)較低，且能減少不必要的重復(fù)檢查與住院。國家衛(wèi)健委數(shù)據(jù)顯示，高血壓、糖尿病患者社區(qū)管理的人均年度醫(yī)療費(fèi)用較三級(jí)醫(yī)院管理低40%-50%，醫(yī)?；鹗褂眯曙@著提升。現(xiàn)實(shí)意義：破解醫(yī)療體系痛點(diǎn)的關(guān)鍵鑰匙4.增強(qiáng)居民獲得感：協(xié)同模式讓居民在家門口就能獲得“看得上、看得好、看得省”的服務(wù)，同時(shí)通過家庭醫(yī)生簽約、健康檔案建立等，形成“醫(yī)患互動(dòng)、信任緊密”的服務(wù)關(guān)系。我曾調(diào)研的某社區(qū)居民表示：“現(xiàn)在有家庭醫(yī)生盯著血壓、血糖，不舒服隨時(shí)能問，不用再往大醫(yī)院跑，心里踏實(shí)多了?！盭XXX有限公司202004PART.社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的構(gòu)建要素社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的構(gòu)建要素社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的落地，并非簡單的“醫(yī)院幫社區(qū)”，而是需要頂層設(shè)計(jì)與基層探索相結(jié)合，構(gòu)建包含組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、技術(shù)支撐、人才保障、政策保障五大要素的系統(tǒng)性框架。組織架構(gòu)：構(gòu)建“權(quán)責(zé)清晰、多元共治”的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)是協(xié)同模式的“骨架”，需明確政府、醫(yī)院、社區(qū)、居民等主體的角色定位，形成“政府主導(dǎo)-醫(yī)院牽頭-社區(qū)承接-居民參與”的協(xié)同治理格局。1.政府主導(dǎo)層：衛(wèi)生健康行政部門應(yīng)發(fā)揮“統(tǒng)籌規(guī)劃、政策引導(dǎo)、監(jiān)督考核”作用，成立由衛(wèi)健委牽頭的協(xié)同干預(yù)領(lǐng)導(dǎo)小組，制定區(qū)域協(xié)同服務(wù)規(guī)劃，明確醫(yī)院與社區(qū)的功能劃分、轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)規(guī)范。例如，某省衛(wèi)健委出臺(tái)《社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同服務(wù)管理辦法》，規(guī)定二級(jí)以上醫(yī)院需設(shè)立“協(xié)同服務(wù)辦公室”，專門對(duì)接社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)。2.醫(yī)院核心層：二級(jí)以上醫(yī)院作為技術(shù)支撐主體，需承擔(dān)“疑難救治、技術(shù)輻射、人才組織架構(gòu)：構(gòu)建“權(quán)責(zé)清晰、多元共治”的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)培養(yǎng)”職能。具體可設(shè)置：01-雙向轉(zhuǎn)診中心：負(fù)責(zé)接收社區(qū)轉(zhuǎn)診的急危重癥患者，并將穩(wěn)定期患者轉(zhuǎn)回社區(qū)；02-?？坡?lián)盟：針對(duì)心腦血管、腫瘤等慢性病，組建由醫(yī)院專家牽頭的?？坡?lián)盟，開展遠(yuǎn)程會(huì)診、聯(lián)合查房；03-培訓(xùn)基地：承接社區(qū)醫(yī)護(hù)人員的進(jìn)修學(xué)習(xí)，推廣臨床指南與慢病管理規(guī)范。043.社區(qū)執(zhí)行層：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)是協(xié)同服務(wù)的“網(wǎng)底”，需強(qiáng)化“健康守門人”功能：05在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容-全科診室：提供常見病診療、慢性病隨訪、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)；-健康管理科：建立居民健康檔案，開展健康篩查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與干預(yù)；-康復(fù)護(hù)理站：為術(shù)后、失能患者提供康復(fù)訓(xùn)練與居家護(hù)理服務(wù)。組織架構(gòu)：構(gòu)建“權(quán)責(zé)清晰、多元共治”的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)4.居民參與層：通過健康宣教、居民議事會(huì)等形式，引導(dǎo)居民主動(dòng)參與健康管理，形成“醫(yī)患共建”的良好氛圍。例如，某社區(qū)組建“慢性病患者自我管理小組”，在社區(qū)醫(yī)生指導(dǎo)下開展互助式健康活動(dòng)，居民參與率達(dá)75%。運(yùn)行機(jī)制：建立“順暢高效、激勵(lì)相容”的協(xié)作流程運(yùn)行機(jī)制是協(xié)同模式的“血脈”，需圍繞“雙向轉(zhuǎn)診、信息共享、利益分配、考核評(píng)價(jià)”等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、可操作的流程，確保協(xié)同服務(wù)“轉(zhuǎn)得動(dòng)、接得住、管得好”。運(yùn)行機(jī)制：建立“順暢高效、激勵(lì)相容”的協(xié)作流程雙向轉(zhuǎn)診機(jī)制：明確“轉(zhuǎn)什么、怎么轉(zhuǎn)、如何接”-轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)：制定“社區(qū)向上轉(zhuǎn)診”與“醫(yī)院向下轉(zhuǎn)診”的明確清單。例如，社區(qū)轉(zhuǎn)診指征包括：疑似急危重癥（如胸痛、卒中）、慢性病急性發(fā)作、診斷不明確等；醫(yī)院轉(zhuǎn)診指征包括：病情穩(wěn)定需長期康復(fù)護(hù)理、慢病常規(guī)管理等。-轉(zhuǎn)診流程：依托信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“線上申請(qǐng)、審核、反饋”。社區(qū)醫(yī)生通過平臺(tái)提交轉(zhuǎn)診申請(qǐng)，醫(yī)院專家在24小時(shí)內(nèi)審核并預(yù)約床位/門診；患者出院時(shí)，醫(yī)院將診療信息同步至社區(qū)，社區(qū)醫(yī)生在3日內(nèi)啟動(dòng)隨訪。-綠色通道：對(duì)急危重癥患者，開通“社區(qū)-醫(yī)院”直通車，由社區(qū)醫(yī)生陪同轉(zhuǎn)運(yùn)，醫(yī)院提前準(zhǔn)備急救資源，實(shí)現(xiàn)“上車即入院”。運(yùn)行機(jī)制：建立“順暢高效、激勵(lì)相容”的協(xié)作流程信息共享機(jī)制：打破“數(shù)據(jù)孤島”，實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)互通”-統(tǒng)一信息平臺(tái)：建設(shè)區(qū)域全民健康信息平臺(tái)，整合醫(yī)院電子病歷（EMR）、社區(qū)電子健康檔案（EHR）、公共衛(wèi)生系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“檢查結(jié)果互認(rèn)、診療信息共享、健康數(shù)據(jù)連續(xù)”。例如，某市平臺(tái)已實(shí)現(xiàn)20家三級(jí)醫(yī)院、150家社區(qū)機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)互通，社區(qū)醫(yī)生可實(shí)時(shí)查看患者在醫(yī)院的檢查報(bào)告、用藥記錄。-遠(yuǎn)程醫(yī)療支持：醫(yī)院向社區(qū)提供遠(yuǎn)程會(huì)診、遠(yuǎn)程影像、遠(yuǎn)程心電等服務(wù)，社區(qū)醫(yī)生可通過平臺(tái)邀請(qǐng)醫(yī)院專家進(jìn)行病例討論，提升診斷能力。例如，某基層醫(yī)院通過遠(yuǎn)程會(huì)診，將一例疑似甲狀腺癌患者的穿刺標(biāo)本上傳至省級(jí)醫(yī)院，24小時(shí)內(nèi)獲得明確診斷，避免了患者奔波之苦。-智能提醒系統(tǒng)：基于共享數(shù)據(jù)，對(duì)社區(qū)重點(diǎn)人群（如高血壓、糖尿病患者）進(jìn)行智能預(yù)警，如血壓/血糖異常、未按時(shí)復(fù)診時(shí)，自動(dòng)提醒社區(qū)醫(yī)生進(jìn)行干預(yù)。運(yùn)行機(jī)制：建立“順暢高效、激勵(lì)相容”的協(xié)作流程利益分配機(jī)制：平衡“效率與公平”，激勵(lì)協(xié)同行為-醫(yī)保支付改革：推行“總額預(yù)算、按人頭付費(fèi)、按病種付費(fèi)”相結(jié)合的復(fù)合支付方式。對(duì)簽約居民的醫(yī)保費(fèi)用實(shí)行“總額預(yù)付、結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”，激勵(lì)醫(yī)院與社區(qū)共同控制成本、提升健康管理效果。例如，某市對(duì)高血壓、糖尿病患者實(shí)行“按人頭付費(fèi)”，醫(yī)院與社區(qū)組建“責(zé)任共擔(dān)”共同體，若年度醫(yī)療費(fèi)用低于預(yù)算，結(jié)余部分按比例分成；若超支且屬合理范圍，醫(yī)?；鸱謸?dān)70%。-服務(wù)價(jià)格引導(dǎo)：提高家庭醫(yī)生簽約、慢性病管理、康復(fù)護(hù)理等基層服務(wù)的醫(yī)保報(bào)銷比例和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)居民優(yōu)先選擇社區(qū)服務(wù)。例如，某省將家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費(fèi)從每人每年30元提高至100元，其中醫(yī)?；鸪袚?dān)70%，個(gè)人承擔(dān)30%，社區(qū)醫(yī)生服務(wù)積極性顯著提升。運(yùn)行機(jī)制：建立“順暢高效、激勵(lì)相容”的協(xié)作流程利益分配機(jī)制：平衡“效率與公平”，激勵(lì)協(xié)同行為-績效考核掛鉤：將協(xié)同服務(wù)成效納入醫(yī)院與社區(qū)的績效考核指標(biāo)。例如，醫(yī)院考核指標(biāo)中增加“下轉(zhuǎn)患者數(shù)”“社區(qū)培訓(xùn)人次”，社區(qū)考核指標(biāo)中增加“上轉(zhuǎn)及時(shí)率”“隨訪規(guī)范率”，考核結(jié)果與財(cái)政補(bǔ)助、院長薪酬掛鉤。運(yùn)行機(jī)制：建立“順暢高效、激勵(lì)相容”的協(xié)作流程考核評(píng)價(jià)機(jī)制：建立“多元參與、客觀公正”的評(píng)價(jià)體系-過程評(píng)價(jià)：重點(diǎn)考核雙向轉(zhuǎn)診率、信息共享率、隨訪規(guī)范率等過程指標(biāo)，確保協(xié)同服務(wù)流程順暢。例如，要求社區(qū)醫(yī)院向上轉(zhuǎn)診率不低于5%，醫(yī)院向下轉(zhuǎn)診率不低于30%，隨訪記錄完整率達(dá)95%以上。-結(jié)果評(píng)價(jià)：重點(diǎn)考核居民健康結(jié)局（如慢性病控制率、住院率）、醫(yī)療費(fèi)用（如次均門診費(fèi)用、次均住院費(fèi)用）、滿意度（如患者滿意度、居民獲得感）等結(jié)果指標(biāo)。例如，某市將高血壓患者控制率≥80%、居民滿意度≥90%作為協(xié)同服務(wù)達(dá)標(biāo)的核心標(biāo)準(zhǔn)。-第三方評(píng)估：引入獨(dú)立第三方機(jī)構(gòu)（如醫(yī)學(xué)院校、行業(yè)協(xié)會(huì)）開展定期評(píng)估，評(píng)估結(jié)果向社會(huì)公開，接受公眾監(jiān)督。技術(shù)支撐：打造“智慧互聯(lián)、精準(zhǔn)高效”的服務(wù)工具隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”為社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同注入了新動(dòng)能，通過智能化工具可顯著提升服務(wù)效率與精準(zhǔn)度。1.智能健康監(jiān)測設(shè)備：實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、實(shí)時(shí)上傳”為社區(qū)重點(diǎn)人群配備智能血壓計(jì)、血糖儀、智能手環(huán)等設(shè)備，居民測量后數(shù)據(jù)自動(dòng)上傳至健康平臺(tái)，社區(qū)醫(yī)生可實(shí)時(shí)監(jiān)測健康指標(biāo)變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常并干預(yù)。例如，某社區(qū)為200名獨(dú)居老人配備智能手環(huán)，當(dāng)監(jiān)測到心率異?；虻箷r(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)報(bào)警并通知社區(qū)醫(yī)生及家屬，成功挽救了3例突發(fā)心梗老人。技術(shù)支撐：打造“智慧互聯(lián)、精準(zhǔn)高效”的服務(wù)工具AI輔助決策系統(tǒng)：提升基層診療能力基于臨床指南與真實(shí)世界數(shù)據(jù)，開發(fā)AI輔助診斷系統(tǒng)，社區(qū)醫(yī)生在接診時(shí)可通過輸入癥狀、體征，獲得疑似疾病診斷、治療方案建議，并提示是否需要轉(zhuǎn)診。例如，某基層醫(yī)院引入AI輔助診斷系統(tǒng)后，對(duì)常見?。ㄈ绺忻?、肺炎）的診斷準(zhǔn)確率提升至90%，接近二級(jí)醫(yī)院水平。技術(shù)支撐：打造“智慧互聯(lián)、精準(zhǔn)高效”的服務(wù)工具慢病管理APP：構(gòu)建“醫(yī)患互動(dòng)、自我管理”新模式開發(fā)面向居民的慢病管理APP，提供用藥提醒、飲食運(yùn)動(dòng)指導(dǎo)、在線咨詢、健康檔案查詢等服務(wù)。社區(qū)醫(yī)生可通過APP推送個(gè)性化健康方案，患者可記錄日常健康數(shù)據(jù)，形成“醫(yī)生指導(dǎo)+自我管理”的良性互動(dòng)。例如，某糖尿病管理APP上線半年內(nèi)，注冊(cè)用戶達(dá)5萬人，用戶血糖達(dá)標(biāo)率提升25%，醫(yī)生工作效率提升40%。人才保障：夯實(shí)“扎根基層、技術(shù)過硬”的服務(wù)隊(duì)伍人才是協(xié)同服務(wù)的核心資源，需通過“培養(yǎng)、引進(jìn)、激勵(lì)”三措并舉，打造一支“數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良”的社區(qū)與醫(yī)院協(xié)同人才隊(duì)伍。1.加強(qiáng)人才培養(yǎng)：構(gòu)建“院校教育+畢業(yè)后教育+繼續(xù)教育”的培養(yǎng)體系-院校教育：在醫(yī)學(xué)院校增設(shè)“社區(qū)醫(yī)學(xué)”“全科醫(yī)學(xué)”專業(yè)，加強(qiáng)基層實(shí)踐能力培養(yǎng)，要求醫(yī)學(xué)生至少在社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)6個(gè)月。-畢業(yè)后教育：擴(kuò)大全科醫(yī)生規(guī)范化培訓(xùn)規(guī)模，提高培訓(xùn)質(zhì)量，要求培訓(xùn)學(xué)員必須在三級(jí)醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)各輪轉(zhuǎn)6個(gè)月，掌握臨床診療與慢病管理技能。-繼續(xù)教育：建立社區(qū)醫(yī)生“每年到三級(jí)醫(yī)院進(jìn)修不少于1個(gè)月、參加繼續(xù)教育不少于24學(xué)分”的制度，醫(yī)院定期選派專家到社區(qū)開展“帶教查房”“專題講座”。人才保障：夯實(shí)“扎根基層、技術(shù)過硬”的服務(wù)隊(duì)伍引進(jìn)高端人才：鼓勵(lì)“上級(jí)醫(yī)院專家下沉社區(qū)”制定優(yōu)惠政策，吸引三級(jí)醫(yī)院副主任醫(yī)師以上職稱的專家到社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)坐診、帶教，給予專項(xiàng)津貼、職稱晉升傾斜。例如，某市規(guī)定，到社區(qū)服務(wù)的專家每月享受5000元崗位津貼，在職稱評(píng)審中優(yōu)先考慮，已有100余名醫(yī)院專家加入社區(qū)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。人才保障：夯實(shí)“扎根基層、技術(shù)過硬”的服務(wù)隊(duì)伍完善激勵(lì)機(jī)制：提高基層人員待遇與職業(yè)認(rèn)同感-薪酬待遇：落實(shí)“兩個(gè)允許”（允許醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療服務(wù)收入扣除成本并按規(guī)定提取各項(xiàng)基金后主要用于人員獎(jiǎng)勵(lì)），建立“基礎(chǔ)工資+績效工資+簽約服務(wù)費(fèi)”的薪酬結(jié)構(gòu)，社區(qū)醫(yī)生收入不低于當(dāng)?shù)乜h級(jí)醫(yī)院同級(jí)別醫(yī)生平均水平。-職業(yè)發(fā)展：拓寬社區(qū)醫(yī)生職業(yè)發(fā)展通道，在職稱評(píng)審、評(píng)優(yōu)評(píng)先中向基層傾斜，設(shè)立“社區(qū)首席醫(yī)生”“全科專家”等崗位，增強(qiáng)職業(yè)榮譽(yù)感。政策保障：強(qiáng)化“頂層設(shè)計(jì)、落地見效”的支持體系政策是協(xié)同模式落地的“助推器”，需從法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、投入等方面提供全方位保障，解決“不敢協(xié)同、不能協(xié)同、不愿協(xié)同”的問題。政策保障：強(qiáng)化“頂層設(shè)計(jì)、落地見效”的支持體系完善法律法規(guī)體系制定《社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同服務(wù)管理?xiàng)l例》，明確協(xié)同服務(wù)的法律地位、各方權(quán)責(zé)與糾紛處理機(jī)制，將雙向轉(zhuǎn)診、信息共享等納入規(guī)范化、法治化管理軌道。政策保障：強(qiáng)化“頂層設(shè)計(jì)、落地見效”的支持體系制定統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)《社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同服務(wù)技術(shù)規(guī)范》，涵蓋轉(zhuǎn)診流程、信息共享、慢病管理、康復(fù)護(hù)理等服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，確保協(xié)同服務(wù)“同質(zhì)化”。例如，統(tǒng)一高血壓、糖尿病的篩查頻次、隨訪內(nèi)容、控制目標(biāo)，避免社區(qū)與醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)不一。政策保障：強(qiáng)化“頂層設(shè)計(jì)、落地見效”的支持體系加大財(cái)政投入力度設(shè)立社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同服務(wù)專項(xiàng)基金，用于社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)備購置、信息化建設(shè)、人才培養(yǎng)等。對(duì)成效顯著的協(xié)同項(xiàng)目，給予“以獎(jiǎng)代補(bǔ)”支持。例如，某省每年投入2億元，對(duì)社區(qū)醫(yī)院通過國家級(jí)服務(wù)能力驗(yàn)收的，給予500萬元獎(jiǎng)勵(lì)。政策保障：強(qiáng)化“頂層設(shè)計(jì)、落地見效”的支持體系優(yōu)化醫(yī)保支付政策擴(kuò)大醫(yī)保支付范圍，將家庭醫(yī)生簽約、遠(yuǎn)程醫(yī)療、康復(fù)護(hù)理等服務(wù)納入醫(yī)保支付；對(duì)雙向轉(zhuǎn)診患者實(shí)行醫(yī)保起付線連續(xù)計(jì)算、報(bào)銷比例傾斜政策，引導(dǎo)患者合理就醫(yī)。例如，某市規(guī)定，從社區(qū)轉(zhuǎn)診至醫(yī)院的住院患者，起付線降低20%；從醫(yī)院轉(zhuǎn)回社區(qū)的康復(fù)患者，醫(yī)保報(bào)銷比例提高10%。XXXX有限公司202005PART.社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的實(shí)踐路徑與案例分析社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式的實(shí)踐路徑與案例分析理論的生命力在于實(shí)踐。近年來，我國各地積極探索社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式，形成了各具特色的實(shí)踐樣本。本部分將選取三個(gè)典型案例，分析其具體做法與成效，為模式推廣提供借鑒。（一）案例一：上?！?+1+1”組合簽約——構(gòu)建“居民-家庭醫(yī)生-醫(yī)院”協(xié)同服務(wù)鏈模式概述上海市自2015年起推行“1+1+1”組合簽約模式，即居民可自愿選擇1家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、1家區(qū)級(jí)醫(yī)院、1家市級(jí)醫(yī)院簽約，由家庭醫(yī)生作為“健康守門人”，協(xié)調(diào)三級(jí)醫(yī)療資源提供協(xié)同服務(wù)。截至2023年，全市簽約覆蓋率已達(dá)37%，其中60歲以上老人簽約率達(dá)62%。核心做法-家庭醫(yī)生“守門”：簽約居民首診需在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，家庭醫(yī)生負(fù)責(zé)常見病診療、慢病管理、健康咨詢，若需轉(zhuǎn)診，可通過綠色通道優(yōu)先對(duì)接簽約的區(qū)級(jí)、市級(jí)醫(yī)院。01-醫(yī)院“支撐”：簽約醫(yī)院為家庭醫(yī)生提供技術(shù)支持，如遠(yuǎn)程會(huì)診、專科培訓(xùn)，并對(duì)穩(wěn)定期患者及時(shí)轉(zhuǎn)回社區(qū)，形成“急慢分治”。01-醫(yī)?！凹?lì)”：簽約居民在簽約體系內(nèi)就醫(yī)，醫(yī)保報(bào)銷比例提高5%-10%；未簽約居民在市級(jí)醫(yī)院就診，需自付30%的醫(yī)保報(bào)銷部分。01取得成效-居民獲得感提升：簽約居民平均等待時(shí)間縮短50%，次均門診費(fèi)用下降18%，對(duì)家庭醫(yī)生的信任度達(dá)92%。-醫(yī)療資源優(yōu)化：三級(jí)醫(yī)院普通門診量下降22%，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心診療量提升35%，分級(jí)診療格局初步形成。-健康結(jié)局改善：簽約高血壓患者控制率達(dá)81%，糖尿病控制率達(dá)76%，均高于非簽約人群。（二）案例二：深圳“羅湖模式”——醫(yī)院集團(tuán)化下的“資源下沉與利益共享”模式概述2015年，深圳市羅湖區(qū)組建全國首個(gè)區(qū)級(jí)醫(yī)院集團(tuán)——羅湖醫(yī)院集團(tuán)，整合區(qū)人民醫(yī)院、5家社康中心（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）及其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“人員、資源、管理、信息”全面協(xié)同，構(gòu)建“區(qū)級(jí)醫(yī)院為社康中心賦能、社康中心為居民守門”的服務(wù)體系。核心做法010203-集團(tuán)化管理：取消各機(jī)構(gòu)獨(dú)立法人資格，實(shí)行“人、財(cái)、物”統(tǒng)一管理，院長由集團(tuán)任命，社康中心主任由區(qū)醫(yī)院骨干醫(yī)生擔(dān)任，實(shí)現(xiàn)人才“集團(tuán)內(nèi)流動(dòng)”。-資源下沉：區(qū)醫(yī)院向社康中心派駐全職專家（占專家總數(shù)的30%），開展聯(lián)合門診、手術(shù)示教；投入1億元為社康中心配備DR、超聲等設(shè)備，實(shí)現(xiàn)“檢查在社區(qū)、診斷在醫(yī)院”。-利益捆綁：實(shí)行“總額管理、結(jié)余留用”，醫(yī)?；鸢摧爡^(qū)參保人頭總額撥付給醫(yī)院集團(tuán)，集團(tuán)通過加強(qiáng)預(yù)防、減少住院實(shí)現(xiàn)結(jié)余，70%用于人員獎(jiǎng)勵(lì)，30%用于發(fā)展。取得成效-服務(wù)效率提升：社康中心診療量占集團(tuán)總量的62%，居民“15分鐘就醫(yī)圈”覆蓋率100%，平均住院日從8.2天降至6.5天。01-醫(yī)療費(fèi)用下降：次均門診費(fèi)用從326元降至278元，次均住院費(fèi)用從1.2萬元降至1.05萬元，醫(yī)?；鹗褂眯侍嵘?5%。02-居民滿意度提高：居民對(duì)社康中心服務(wù)滿意度達(dá)94%，較改革前提升28個(gè)百分點(diǎn)，羅湖區(qū)獲評(píng)“國家醫(yī)改示范城區(qū)”。03（三）案例三：成都“武侯區(qū)醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”——協(xié)同干預(yù)應(yīng)對(duì)老齡化健康挑戰(zhàn)04模式概述成都市武侯區(qū)針對(duì)老齡化程度高（60歲以上人口占21%）、慢性病患病率（38%）的特點(diǎn)，構(gòu)建“社區(qū)醫(yī)院+養(yǎng)老機(jī)構(gòu)+居家老人”協(xié)同醫(yī)養(yǎng)模式，實(shí)現(xiàn)“有病治病、無病療養(yǎng)、健康養(yǎng)老”。核心做法21-機(jī)構(gòu)協(xié)同：社區(qū)醫(yī)院與轄區(qū)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)簽訂合作協(xié)議，派駐醫(yī)生護(hù)士進(jìn)駐養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，提供日常診療、慢病管理、康復(fù)護(hù)理服務(wù)；養(yǎng)老機(jī)構(gòu)開辟“醫(yī)療專區(qū)”，配備急救設(shè)備與藥品。-多病共管：針對(duì)老年人“多病共存”特點(diǎn)，組建由心內(nèi)科、內(nèi)分泌科、康復(fù)科醫(yī)生組成的多學(xué)科團(tuán)隊(duì)（MDT），在社區(qū)醫(yī)院開展“一站式”診療，制定個(gè)性化治療方案。-居家協(xié)同：為居家高齡、失能老人建立“健康檔案+家庭醫(yī)生+智慧照護(hù)”服務(wù)包，家庭醫(yī)生每月上門隨訪2次，智能設(shè)備實(shí)時(shí)監(jiān)測心率、血壓等指標(biāo)，異常情況自動(dòng)報(bào)警。3取得成效-老人健康改善：失能老人壓瘡發(fā)生率從15%降至3%，慢性病急診住院率下降40%，老人生活質(zhì)量顯著提升。-家庭負(fù)擔(dān)減輕：居家老人年均醫(yī)療費(fèi)用下降6000元，家屬陪護(hù)時(shí)間減少每天2小時(shí)，家庭照護(hù)壓力有效緩解。-資源利用優(yōu)化：養(yǎng)老機(jī)構(gòu)與社區(qū)醫(yī)院床位使用率分別提升至85%和78%，形成“醫(yī)中有養(yǎng)、養(yǎng)中有醫(yī)”的良性循環(huán)。取得成效案例啟示：成功協(xié)同的共性經(jīng)驗(yàn)0504020301上述案例雖各有特色，但均體現(xiàn)了社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)的核心邏輯：1.政府強(qiáng)力推動(dòng)：無論是上海的醫(yī)保激勵(lì)、深圳的集團(tuán)化改革，還是成都的政策支持，均離不開政府的頂層設(shè)計(jì)與資源投入，為協(xié)同提供“政策背書”。2.利益機(jī)制綁定：通過醫(yī)保支付改革、薪酬激勵(lì)等方式，將醫(yī)院與社區(qū)的利益“捆綁在一起”，從“要我協(xié)同”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獏f(xié)同”。3.技術(shù)賦能服務(wù)：借助信息化、智能化工具，打破信息壁壘，提升基層服務(wù)能力，讓“協(xié)同”更高效、更精準(zhǔn)。4.居民需求導(dǎo)向：始終圍繞居民“看得上、看得好、看得省”的需求設(shè)計(jì)服務(wù)，增強(qiáng)居民對(duì)協(xié)同模式的認(rèn)同感與參與度。XXXX有限公司202006PART.社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式面臨的挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式面臨的挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略盡管社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同干預(yù)模式已取得階段性成效，但在實(shí)踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需正視問題、精準(zhǔn)施策，推動(dòng)模式走深走實(shí)。當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)政策協(xié)同不足：“碎片化”政策制約模式落地目前，國家層面雖出臺(tái)多項(xiàng)支持協(xié)同服務(wù)的政策，但地方執(zhí)行中存在“各吹各的號(hào)”現(xiàn)象：醫(yī)保支付政策不統(tǒng)一（部分地區(qū)未落實(shí)按人頭付費(fèi)）、財(cái)政投入標(biāo)準(zhǔn)不明確（社區(qū)信息化建設(shè)資金不足）、轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)不清晰（醫(yī)院與社區(qū)對(duì)“病情穩(wěn)定”的判斷不一），導(dǎo)致基層“不敢干、不會(huì)干”。當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)機(jī)構(gòu)動(dòng)力欠缺：“虹吸效應(yīng)”下醫(yī)院協(xié)同意愿不強(qiáng)大型醫(yī)院在資源、技術(shù)、品牌上具有“虹吸效應(yīng)”，更傾向于收治高價(jià)值患者（如疑難重癥、手術(shù)患者），對(duì)向下轉(zhuǎn)診穩(wěn)定期患者缺乏動(dòng)力。同時(shí)，協(xié)同服務(wù)需投入額外人力、物力（如派駐專家、建設(shè)信息平臺(tái)），但醫(yī)院未獲得相應(yīng)補(bǔ)償，甚至可能影響業(yè)務(wù)收入，導(dǎo)致“雷聲大、雨點(diǎn)小”。當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)信息壁壘猶存：“數(shù)據(jù)孤島”制約服務(wù)連續(xù)性盡管全民健康信息平臺(tái)建設(shè)取得進(jìn)展，但部分醫(yī)院因擔(dān)心數(shù)據(jù)安全、商業(yè)利益等原因，未完全開放接口；社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息化水平參差不齊，部分仍使用紙質(zhì)檔案，無法與醫(yī)院數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享；不同系統(tǒng)（如醫(yī)院HIS系統(tǒng)、社區(qū)公衛(wèi)系統(tǒng)）數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致“數(shù)據(jù)能通但用不了”。當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)人才能力短板：社區(qū)醫(yī)生“接不住”轉(zhuǎn)診患者社區(qū)醫(yī)生數(shù)量不足（全國每萬人口全科醫(yī)生數(shù)僅3.04人，低于世界衛(wèi)生組織建議的5人標(biāo)準(zhǔn)）、能力不強(qiáng)（對(duì)復(fù)雜病情判斷、急癥處理經(jīng)驗(yàn)不足），難以承接醫(yī)院轉(zhuǎn)診的慢性病穩(wěn)定期患者。例如，某社區(qū)醫(yī)院接收的腦卒中患者中，30%因社區(qū)康復(fù)設(shè)備不足、醫(yī)生技術(shù)不到位，再次轉(zhuǎn)回醫(yī)院，影響協(xié)同效果。當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)居民認(rèn)知偏差：“信任度不足”阻礙首診下沉部分居民對(duì)社區(qū)醫(yī)療能力持懷疑態(tài)度，認(rèn)為“大醫(yī)院醫(yī)生更權(quán)威”，即便感冒、高血壓等小病也直奔三級(jí)醫(yī)院；同時(shí)，對(duì)家庭醫(yī)生簽約服務(wù)認(rèn)識(shí)不足，將其視為“形式主義”，簽約后不主動(dòng)使用服務(wù)，導(dǎo)致“簽而不約”“約而不行”。優(yōu)化策略與實(shí)施路徑強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建“政策協(xié)同”體系-出臺(tái)全國性指導(dǎo)意見：國家衛(wèi)健委、醫(yī)保局等部門聯(lián)合制定《社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同服務(wù)指導(dǎo)意見》，明確協(xié)同服務(wù)的目標(biāo)、原則、保障措施，統(tǒng)一轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)、信息共享規(guī)范、醫(yī)保支付政策，避免地方“各自為政”。-建立跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制：成立由衛(wèi)健委、醫(yī)保局、財(cái)政局等部門組成的協(xié)同服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，定期召開聯(lián)席會(huì)議，解決政策執(zhí)行中的“中梗阻”問題。例如，針對(duì)醫(yī)院轉(zhuǎn)診動(dòng)力不足，可規(guī)定三級(jí)醫(yī)院向下轉(zhuǎn)診比例不低于30%，未達(dá)標(biāo)者適當(dāng)減少醫(yī)?？傤~預(yù)算。優(yōu)化策略與實(shí)施路徑創(chuàng)新利益機(jī)制，激發(fā)“協(xié)同內(nèi)生動(dòng)力”-深化醫(yī)保支付方式改革：全面推行按人頭付費(fèi)、按病種付費(fèi)（DRG/DIP）為主的復(fù)合支付方式，對(duì)簽約居民實(shí)行“總額預(yù)付、結(jié)余留用、超支分擔(dān)”，激勵(lì)醫(yī)院與社區(qū)共同控制成本、提升健康管理效果。同時(shí)，對(duì)雙向轉(zhuǎn)診患者實(shí)行醫(yī)保差異化報(bào)銷比例，引導(dǎo)居民“小病在社區(qū)、大病進(jìn)醫(yī)院”。-完善績效考核與薪酬分配：將協(xié)同服務(wù)成效納入醫(yī)院等級(jí)評(píng)審、院長績效考核指標(biāo)，權(quán)重不低于20%；對(duì)社區(qū)醫(yī)生，提高簽約服務(wù)費(fèi)、慢病管理費(fèi)在薪酬中的比例，上不封頂，多勞多得。例如，某省規(guī)定，社區(qū)醫(yī)生簽約服務(wù)費(fèi)收入的60%直接發(fā)放給個(gè)人，極大提升了服務(wù)積極性。優(yōu)化策略與實(shí)施路徑破除信息壁壘，打造“智慧協(xié)同”平臺(tái)-建設(shè)統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)：由國家衛(wèi)健委制定《社區(qū)-醫(yī)院數(shù)據(jù)共享技術(shù)規(guī)范》，明確電子病歷、健康檔案的數(shù)據(jù)元、接口標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與社區(qū)系統(tǒng)“無縫對(duì)接”。-強(qiáng)制推動(dòng)數(shù)據(jù)開放：通過立法或行政手段，要求三級(jí)醫(yī)院必須接入?yún)^(qū)域全民健康信息平臺(tái)，開放全部診療數(shù)據(jù)（除涉及患者隱私外），未開放者給予通報(bào)批評(píng)、財(cái)政扣款等處罰。-推廣“互聯(lián)網(wǎng)+協(xié)同服務(wù)”：開發(fā)全國統(tǒng)一的社區(qū)-醫(yī)院協(xié)同服務(wù)平臺(tái)，集成遠(yuǎn)程會(huì)診、雙向轉(zhuǎn)診、健康監(jiān)測、慢病管理等功能，讓數(shù)據(jù)“多跑路”、居民“少跑腿”。例如，某省平臺(tái)已實(shí)現(xiàn)所有三級(jí)醫(yī)院與社區(qū)機(jī)構(gòu)100%對(duì)接，居民可通過手機(jī)端完成轉(zhuǎn)診申請(qǐng)、查看報(bào)告、在線咨詢。優(yōu)化策略與實(shí)施路徑加強(qiáng)人才建設(shè)，筑牢“協(xié)同服務(wù)根基”-擴(kuò)大全科醫(yī)生培養(yǎng)規(guī)模：通過“定向培養(yǎng)”（醫(yī)學(xué)院校與地方政府合作，招收農(nóng)村生源，畢業(yè)后回社區(qū)服務(wù)）、“崗位培訓(xùn)”（對(duì)基層醫(yī)生開展全科醫(yī)學(xué)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，給予培訓(xùn)補(bǔ)貼）等方式，力爭到2025年每萬人口全科醫(yī)生數(shù)達(dá)到4人，2030年達(dá)到5人。01-建立“上級(jí)醫(yī)院+社區(qū)”師徒制：推行三級(jí)醫(yī)院專家與社區(qū)醫(yī)生“一對(duì)一”