內(nèi)部信息傳遞相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)〔背誦〕

1、內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序進(jìn)展。

2、內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時(shí)，可能導(dǎo)致決策失誤。

3、內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)的核心競爭力.

二、信息的層次（選擇）

I、戰(zhàn)略規(guī)劃來源于信息系統(tǒng)，及企業(yè)的長期開展方向相關(guān)（頂點(diǎn)）

2、管理控制，甜助中層管理人員進(jìn)展監(jiān)視和控制（中間層），包括生產(chǎn)效率、預(yù)算控制或方差分析

報(bào)告、特定部門預(yù)測和工作結(jié)果、短期采購需要。

3、運(yùn)營控制系統(tǒng)針對(duì)運(yùn)營常規(guī)問題，并對(duì)交易進(jìn)展處理和追蹤。包括供給商及銷售商退貨、生產(chǎn)本

錢、存貨控制、工作時(shí)數(shù)、消防及平安法規(guī)的遵守情況。

三、信息質(zhì)量（選擇）

I、完整性

2、準(zhǔn)確性

3、相關(guān)性

4、權(quán)威性

5、及時(shí)性

6、易于使用

7、本錢效益

8、針對(duì)使用者的需要

四、內(nèi)部信息傳遞流程的管控（背誦）

（一）內(nèi)部報(bào)告的形成

I、根據(jù)自身環(huán)境的變化，建立內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系，并制定嚴(yán)密的內(nèi)部報(bào)告流程，利用信息技術(shù)，強(qiáng)

化內(nèi)部報(bào)告信息的集成并要求重要信息及時(shí)上報(bào)。

2,應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定內(nèi)部報(bào)告的宙核程序和設(shè)定審核權(quán)限

3、加強(qiáng)反舞弊機(jī)制建立。

［二）內(nèi)部報(bào)告的使用

1、應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的使用及保管制度，通過職責(zé)別離、授權(quán)接觸等方式防止商業(yè)秘密泄露。

2、對(duì)不同的內(nèi)部報(bào)告應(yīng)按其影響程度規(guī)定其保管年限

3、應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度，定期對(duì)內(nèi)部報(bào)告的形成及使用進(jìn)展全面評(píng)估。

4、切實(shí)執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度。

五、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略類型（選擇）

1、事務(wù)處理系統(tǒng)，執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)，收集源數(shù)據(jù)，對(duì)控制和審計(jì)而言很重要，提供很少量的管

理決策信息。

2、管理信息系統(tǒng)（MIS）,將內(nèi)部數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為綜合性信息，摘要報(bào)合和異常報(bào)告。在方案層面，管理

信息系統(tǒng)并不是特別有用.

3、企業(yè)資源方案系統(tǒng)（ERP）,整合數(shù)據(jù)流和訪問及整個(gè)公司范圍的活動(dòng)有關(guān)的信息，企業(yè)決策和管

理的應(yīng)用信息平臺(tái)。

4、戰(zhàn)略性企業(yè)管理，為戰(zhàn)略管理過程提供所需支持。

5、決策支持系統(tǒng)（DSS）,數(shù)據(jù)分析模型，模擬決策過程

6、經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）,決策支持，易于使用，向下鉆去構(gòu)造。

7,專家系統(tǒng)（ES）,儲(chǔ)存從專家或?qū)ｉT領(lǐng)域獲得的信息，信用批上。

六、企業(yè)必須擁有信息技術(shù)戰(zhàn)略的原因（背誦）

1、信息技術(shù)一般涉及原木錢，信息技術(shù)戰(zhàn)略能對(duì)他能講概控制和分配。

2、信息技術(shù)對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要，所以信息技術(shù)系統(tǒng)在任何時(shí)候都必須是可靠和可訪問的。

3、信息技術(shù)能夠形成和保持競爭優(yōu)勢

4、信息技術(shù)能夠降低本錢

5、信息技術(shù)提供用于方案、決策、控制的信息，有助于管理者管理企業(yè)。

七、信息系統(tǒng)的評(píng)價(jià)（背誦）

（一）本錢

1、計(jì)算機(jī)硬件、軟件本錢，實(shí)現(xiàn)本錢以及及新系統(tǒng)開發(fā)的培訓(xùn)本錢

2,日常本錢包括工資、折舊、水電費(fèi)、租金、易耗品、融資費(fèi)

（二）效益

1、運(yùn)用自動(dòng)化系統(tǒng)提高生產(chǎn)能力和新技術(shù)所減少的木錢

2、經(jīng)過改良的數(shù)據(jù)收集、儲(chǔ)存和分析工具可能帶來以前不知道的消售時(shí)機(jī)。

3、改善客戶效勞和提高產(chǎn)品、效勞質(zhì)量

4,改良決策制定過程

八、信息系統(tǒng)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)（背誦）

1、信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，造成信息孤島和重且建立，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下。

2、系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制。

3、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和平安措施不到位，可能導(dǎo)致信息毀損或泄漏，系統(tǒng)無法正常運(yùn)行。

九、信息系統(tǒng)外包的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（背誦）

優(yōu)點(diǎn)：

I、外部效勞商能夠?qū)Σ粩嘧兓募夹g(shù)有更好的了解

2、外包效勞商能夠提供更商質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的效勞。

3、能夠進(jìn)展準(zhǔn)確的本錢預(yù)測，因而能夠進(jìn)展更準(zhǔn)確的預(yù)算控制。

4、減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，可以根據(jù)需要要求提供信息，不用在企業(yè)中長期保存信息技術(shù)部門。

缺點(diǎn)：

1、從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮來看，本錢節(jié)約是短期。

2、外包增加了本錢，很難更換外包效勞商或問到一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部。

3、當(dāng)外部效勞不在受公司控制時(shí),就失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變迅速做出調(diào)整。

4、供給商在質(zhì)量和效勞方面存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

十、信息系統(tǒng)控制類型（選擇）

（-）一般控制

1、人員控制，人員招募、培訓(xùn)、監(jiān)視，職責(zé)別離和部門別離，停頓離職員工訪問權(quán)限

2、邏輯訪問控制，防止未經(jīng)授權(quán)訪問，密碼保護(hù)，

3、設(shè)備控制，對(duì)設(shè)備的物理保護(hù)，保護(hù)柜或報(bào)警系統(tǒng)。

4,業(yè)務(wù)連續(xù)性，在業(yè)務(wù)故修、操作系統(tǒng)、程序或數(shù)據(jù)喪失或毀損情況卜，保持業(yè)務(wù)連續(xù)性和災(zāi)難恢

旦方案,恢史關(guān)健信息。

（-）應(yīng)用控制

I、輸入控制，數(shù)據(jù)錄入控制，相互核對(duì)一致、輸入格式控制、折扣檢查

2、過程控制，保證沒有被忽略或處理不當(dāng)?shù)慕灰装l(fā)生，最常見的控制包括記求交易、分批平衡、總

量控制系統(tǒng)。

3、輸出控制，交易清單和例外報(bào)告。

十一、信息技術(shù)控制類型（選擇）

（-）軟件控制

不適用盜版軟件

（二）網(wǎng)絡(luò)控制

1、防護(hù)墻，包括硬件和軟件，存在于內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)之間，限制公眾訪問公司內(nèi)網(wǎng)的一局部。

2、數(shù)據(jù)加密，數(shù)據(jù)傳輸中加密

3、授權(quán)，身份驗(yàn)證和密碼

4、病毒防護(hù)，殺毒軟件、更改用戶和刪除病毒。

十二、信息機(jī)技術(shù)根底設(shè)施庫（選擇）

包括是個(gè)流程和一個(gè)功能

五個(gè)流程目的在于效勞支持，包括配置管理、事件管理、變更管理、問題管理、發(fā)布管理

五個(gè)流程側(cè)重提供效勞，信息技術(shù)效勞持續(xù)性管理、效勞級(jí)別管理、可用性管理、能力管理、財(cái)務(wù)

管理。

效力臺(tái)功能對(duì)是個(gè)流程的功能借口提供從客戶到信息技術(shù)的單點(diǎn)聯(lián)系。

十二、企業(yè)倒閉原因（選擇題）

1、企業(yè)總體環(huán)境

行業(yè)衰退、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、金融危機(jī)

2、企業(yè)政策

創(chuàng)業(yè)公司，資本支出過大、組織構(gòu)造不完善，管理者缺乏管理經(jīng)歷

盲目增長型企業(yè)（增長雄心過大或極端迅速擴(kuò)張的企業(yè)），銷售目標(biāo)過大、財(cái)務(wù)杠桿大、投資政策和

開展政策脫離企業(yè)實(shí)際，管理成缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)、未能對(duì)管理及組織構(gòu)造進(jìn)展及時(shí)調(diào)整

對(duì)環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)，缺乏積極性和決心，管理者驕傲白滿或是缺乏應(yīng)變能力。

3,企業(yè)及利益相關(guān)者之間的互動(dòng)

（1）客尸，尢視客尸給企業(yè)帶米致命的打擊。

創(chuàng)業(yè)公司，對(duì)客戶缺乏吸引力

盲目增長型公司，過高估計(jì)客戶需求

對(duì)環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)，客戶流失

（2）無視競爭對(duì)手也會(huì)給企業(yè)帶來致命打擊，

（3）其它環(huán)境因素如供給商、銀行、股東都不是企業(yè)破產(chǎn)的主要原因

4、管理人員的態(tài)度和疏忽

（1）創(chuàng)業(yè)公司，管理者缺乏經(jīng)歷和能力，獨(dú)斷專行

（2）盲目增長公司，管理者盲目樂觀、技能缺乏、過于冒險(xiǎn)

（3）對(duì)環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)，管理者缺乏積極性和決心

5、管理者及其管理者的風(fēng)格

管理者的素質(zhì)、技能、個(gè)人性格特征。

6、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)本身的歷史及規(guī)模

（1）行業(yè)，不同行業(yè)具有不同的特征，行業(yè)間傳染效應(yīng)。

（2）歷史：及利益相關(guān)者建立穩(wěn)定的關(guān)系，改善合作。

（3）規(guī)模：

十三、倒閉的不同類型及其原因

不同類型倒閉原因及其具體描述

不成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏管理經(jīng)歷和行業(yè)經(jīng)歷

增長雄心過大的企業(yè)對(duì)市場需求增長過大的估計(jì)

極端迅速擴(kuò)張的企業(yè)管理人員被勝利沖昏頭腦，陷入極具危險(xiǎn)性的盲目樂觀，資本支出和

財(cái)務(wù)杠桿同步上升。

成熟的、沒有迅速增長的企業(yè)變得遲鈍，對(duì)環(huán)境缺乏敏感性。

十三、Z分模型（選擇）

1、預(yù)測策略及財(cái)務(wù)失敗的財(cái)務(wù)技術(shù)

2、Z分模型的五個(gè)比率

（1）流動(dòng)性，營運(yùn)資本/資產(chǎn)總額

（2）未分配利潤/資產(chǎn)總額

（3）資產(chǎn)盈利能力，息稅前利潤/資產(chǎn)總額

（4）股票市值/總負(fù)債

（5）銷售收入/總資產(chǎn)

3、缺點(diǎn)

（1）較少考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響

（2）多以總資產(chǎn)作為分外，總資產(chǎn)受會(huì)計(jì)政策的影響較大，難以對(duì)不同公司比擬。

（3）根據(jù)生產(chǎn)型企業(yè)預(yù)算

（4）反映時(shí)點(diǎn)情況，無法確定變化趨勢

（5）短期情況的預(yù)測比擬準(zhǔn)確

十四、倒閉風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施（選擇）

（-）放棄戰(zhàn)略

（二）管理層收購

1、分類

（1）管理層購出，現(xiàn)有管理層收購現(xiàn)有業(yè)務(wù)，主要資金來自管理者

（2）杠桿收購，現(xiàn)有管理層收購，主要資金來自其他投資人。

（3）管理層購入，公司外部管理者收購

好處：當(dāng)前管理不善，需要更換現(xiàn)有管理層，管理層購入能夠產(chǎn)生特別明顯的效果。

害處：實(shí)施新的經(jīng)營方針會(huì)澧到雇員的抵抗。將注意力集中在短期獲利能力上，可能會(huì)損害公司的

長期開展。

（4）雇員收購，所有股權(quán)取得公司的股份

（5）分拆，公司局部股份轉(zhuǎn)讓給現(xiàn)有管理者，另一局部繼續(xù)由原母公司持有。

2、原因

（1）被收購公司的當(dāng)前母公司處于財(cái)務(wù)困境中，需要現(xiàn)金

（2）子公司不符合母公司的整體戰(zhàn)略，或者因?yàn)橐?guī)模太小，管理層無法保證充分的時(shí)間管理該

子公司

（3）子公司存在虧損業(yè)務(wù)，將其出售給管理層可能比進(jìn)入清算跟劃算

（4）股東考慮流動(dòng)性和所得稅的影響，或者可能缺乏家族繼承人來承當(dāng)所有者兼管理者的角色。

3、對(duì)處苣實(shí)施處苴公司的好處

（1）如果子公司發(fā)生虧損，將其出售給管理者可能取得比進(jìn)入消算和關(guān)閉公司更多的資金。

（2）收購方愿意抱住雇員的工作，比關(guān)閉公司起到更好的宣傳作用。

（3）最好由現(xiàn)有管理層收購公司，否則可能落入競爭對(duì)手手中。

4、對(duì)管理層好處

（1）保住自己的工作

（2）可能未來在公司中享有重大權(quán)益

（3）收購比白手起家要節(jié)省時(shí)間，而且管理層熟悉被收購的公司

（4）管理層能夠執(zhí)行白己的決策，不再需要總部的批準(zhǔn)

（三）資本再調(diào)配

1、債務(wù)重組

（1）有償債能力的公司

①債轉(zhuǎn)股

②股轉(zhuǎn)債

③股轉(zhuǎn)股

④債轉(zhuǎn)債

（2）處于財(cái)務(wù)困難的公司

①公司資源償債安排（CVA）

②管理命令

2、業(yè)務(wù)重組

?分類計(jì)價(jià)

將非核心業(yè)務(wù)出售，降低資產(chǎn)負(fù)債率，集中精力在核心業(yè)務(wù)上，包括剝離及分拆。

一個(gè)公司分拆為兩個(gè)公司

②分拆

股東不變，持股關(guān)系發(fā)生改變，股東直接持股或間接持股改變。

③廉價(jià)出售

將初始公司的一局部出售給第三方。

原因：籌集資金，防止虧損影響公司整體業(yè)績，集中精力于核心業(yè)務(wù)，處置掉其他公司想要的業(yè)務(wù)

防止其余業(yè)務(wù)遭到接收。

（四）企業(yè)私有化

優(yōu)點(diǎn)：

1、節(jié)省到達(dá)公開上市的要求所有費(fèi)用

2、免于受到由財(cái)務(wù)問題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng)

3、不容易受到敵意要約收購

4、公司管理層可以專注于長期的業(yè)務(wù)需要，而不是滿足股東的短期期望

5、股東更加接近公司管理層，降低由所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離帶來的代理本錢。

缺點(diǎn)：失去股份公開交易的時(shí)機(jī)，損失局部價(jià)值。

十五、影響行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素（選擇題）

1、行業(yè)生命周期階

2、波動(dòng)性

3、集中程度

十六、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分類（選擇題）

1、市場風(fēng)險(xiǎn)

包括利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

2、政治風(fēng)險(xiǎn)

政治的稔定性和政治制度

3、操作風(fēng)險(xiǎn)

員工：雇傭、辭退、培訓(xùn)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)：使用技術(shù)系統(tǒng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)

舞弊

外部依賴：根底設(shè)施、、交通系統(tǒng)、供給商

過程程序：未能制定相應(yīng)程序

外包：關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包

4、合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)

（1）違反法律法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)

（2）法律法規(guī)發(fā)生突然變化

5、工程風(fēng)險(xiǎn)

工程無法執(zhí)行、本錢超支、進(jìn)度變化、不能到達(dá)預(yù)定規(guī)格

6、信用風(fēng)險(xiǎn)

確定信用對(duì)象和信用額度

7、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)

無法滿足消貸者需要

8、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

無法歸還到期債務(wù)

9、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

造成環(huán)境破壞

10、信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)

十六、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法（選擇）

1、最正確猜測定性法

2、制作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖

3、情景設(shè)計(jì)

4、敏感性分析

5、決策樹

6、計(jì)算機(jī)模擬、軟件包、對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析

十七、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略（選擇）

1、風(fēng)躲避險(xiǎn)

采取行動(dòng)回避產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的事件，放棄帶有風(fēng)險(xiǎn)的工程

2、風(fēng)險(xiǎn)降低

采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響程度

常見方式：分散投資，期權(quán)，市場研究，地區(qū)及產(chǎn)品線的多樣化，篩選和監(jiān)控客戶，外包，給產(chǎn)品

定價(jià)時(shí)分配風(fēng)險(xiǎn)酬金，存貨或股權(quán)計(jì)入生產(chǎn)量中，推行已制定的程序。

3、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè)、公司或機(jī)構(gòu)。

常見方式：分包、投保、擔(dān)保、出售、開脫貴任合同以及合同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款

4、風(fēng)險(xiǎn)保存

不采取任何措施降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響

十八、政治風(fēng)險(xiǎn)的源頭（選擇）

政治風(fēng)險(xiǎn)來源：

（1）政府行為，不直接針對(duì)企業(yè)

（2）政府的不作為或直接干預(yù)

（3）人民舉動(dòng)

具體包括：外匯管制、沒收資產(chǎn)、進(jìn)口配額、進(jìn)口關(guān)稅、組織構(gòu)造及要求的最低持股比例、當(dāng)?shù)劂y

行借款受到限制。

十九、應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的措施（背誦）

1、進(jìn)展規(guī)劃和調(diào)查

及東道國政府建立穩(wěn)固的關(guān)系

建立臺(tái)營企業(yè)

對(duì)企業(yè)的局部所有權(quán)向當(dāng)?shù)毓褶D(zhuǎn)讓的日期進(jìn)展設(shè)定

如果東道國政府已經(jīng)清晰、明確的表達(dá)了政府對(duì)企業(yè)擬做出的投資類型的支持，那么可以進(jìn)展投資。

2、為政治風(fēng)險(xiǎn)投保，一個(gè)是向保險(xiǎn)公司投保，另外是通過衍生工具對(duì)匯率和利率風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖

3、企業(yè)通過及職工建立良好的關(guān)系來創(chuàng)立友好的投資環(huán)境

4、在勞動(dòng)合同中套用仲裁機(jī)構(gòu)辭令，用以解決勞資糾紛，加強(qiáng)現(xiàn)場平安保護(hù),免受恐懼襲擊。

5、及當(dāng)?shù)卮笫桂^和商會(huì)保持聯(lián)系

6、在進(jìn)展投資前，企業(yè)及當(dāng)?shù)卣蚱渌块T就權(quán)利、貢任、塔金匯回和東道國權(quán)益投資等達(dá)成

一致。

二十、操作風(fēng)險(xiǎn)來源（選擇）

1、缺乏規(guī)定程序

2、不妥善的外包安排

3、設(shè)備及軟件維護(hù)缺乏或已報(bào)廢

4、雇員缺乏培訓(xùn)

原因：

（1）培訓(xùn)是昂貴的管理費(fèi)用，并且不能立即幫企業(yè)提高獲利能力

（2）承受培訓(xùn)時(shí)將無法工作，工作中斷

（3）承受培訓(xùn)及應(yīng)用新技能之間存在時(shí)間上的滯后

（4）培訓(xùn)的效力往往并非明顯

（5）人員流動(dòng)頻繁

5、疏忽

6、缺乏職業(yè)道德或存在舞弊意識(shí)

二十一、應(yīng)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)（選擇）

1、設(shè)立流程、程序和政策

2、在公司內(nèi)部實(shí)施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)

3、防止錯(cuò)誤和欺詐

4、培訓(xùn)和管理雇員

5、評(píng)價(jià)技術(shù)和系統(tǒng)

6、外包安排

二十二、工程風(fēng)險(xiǎn)來源（選擇）

1、組織本身，組織內(nèi)部的利益沖突。

2、對(duì)客戶需要和工程要求管理不善

3、方案和控制缺乏

二十三、應(yīng)對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度（選擇）

1、矩陣管理下的團(tuán)隊(duì)建匯，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度，及團(tuán)隊(duì)成員建立私人關(guān)系。

2、設(shè)立強(qiáng)大的變動(dòng)控制程序。

3、遵循良好的方案和控制原則

二十四、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來源（選擇題）

1、利率風(fēng)險(xiǎn)

2、匯率風(fēng)險(xiǎn)

3、通貨膨脹率風(fēng)險(xiǎn)

4、信用風(fēng)險(xiǎn)

5、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

6、融資風(fēng)險(xiǎn)

7、衍生工具風(fēng)險(xiǎn)

二十五、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)（選擇）

1、敏感性分析和預(yù)期值

2、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值（VaR）

3、決策樹和決策矩陣

4、仿真模型

5、情景模擬、失敗和影響分析、違約和事件分析

二十六、財(cái)務(wù)職能集中的優(yōu)點(diǎn)（背誦）

1、可以通過開展大規(guī)模的交易降低本錢

2、企業(yè)沒有必要在整個(gè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)職能垂復(fù)操作，一個(gè)訓(xùn)練有素的中央部門可以形成一個(gè)高技能

的團(tuán)隊(duì)

3、企業(yè)可以安排大成的必要借款，及小規(guī)模借款相比，利率會(huì)更優(yōu)惠

4、企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小額存款吸引更高的利率。

5、通過集中了解企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)暴露情況，可以更有效控制外幣風(fēng)險(xiǎn)

6、由企業(yè)總部開展的完整的對(duì)沖政策也更為有效

7、更容易控制沒有地域風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)活動(dòng)

二十七、財(cái)務(wù)職能下放的優(yōu)點(diǎn)（背誦）

1、經(jīng)營單位有更大的自主權(quán)，從而形成強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)。

2、每個(gè)經(jīng)營單位對(duì)自己負(fù)贄，而不是僅僅將剩余資金上繳給總辦事處，那么他們將更認(rèn)真的管理

自己的現(xiàn)金余額

3、每個(gè)經(jīng)營單位對(duì)其所處的地區(qū)1tT?個(gè)更好的了解，并且能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐拈_展?fàn)顩r做出迅速的反映

二十八、匯率風(fēng)險(xiǎn)的類型（選擇）

1、交易風(fēng)險(xiǎn)，來源日常交易

2、外幣折算風(fēng)險(xiǎn)，將資產(chǎn)負(fù)債表由外幣折算本錢幣時(shí)

3、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)未來純收益產(chǎn)生影響，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格、銷售量、本錢產(chǎn)生影響。

二十九、影響匯率的因素（選擇）

1、外幣供給

影響外幣供需的因素有：

（1）及其他國家相比本國的通貨膨脹率

（2）及其他國家相比的利率

（3）國際收支

（4）外匯市場參及者對(duì)經(jīng)濟(jì)前景的信心

（5）投機(jī)行為

（6）政府干預(yù)匯率的政策

2、利率平價(jià)［遠(yuǎn)期匯率）

兩國之間利率差異等即期及遠(yuǎn)期匯率之間的差異

3、購置力平價(jià)

兩國貨幣的匯率主要由兩國貨幣的購置力決定的

通貨膨脹率高的國家貨幣匯率卜跌

4、費(fèi)雪效應(yīng)（即期匯率，國家間利率差異）

每一個(gè)國家：名義利率=實(shí)際利率+通貨膨脹率

資木可以自由流動(dòng)，各國實(shí)際利率相等，兩國名義利率之差就等于兩國通過膨張率之差

擁有相對(duì)較高利率國家的貨幣相對(duì)于較低利率國家的貨幣貶值（即期匯率）

5、預(yù)期理論（即期匯率變動(dòng)，一國范圍內(nèi)利率變化）

遠(yuǎn)期及即期利率的百分比差異就是即期匯率的預(yù)期變化,,

三十、匯率風(fēng)險(xiǎn)管理方法（理解記憶）

（一）套期策略

套期工具使用，包括場外交易和證券交易所交易產(chǎn)品

1、場外交易產(chǎn)品：貨幣遠(yuǎn)期合同和貨幣互換

（1）貨幣遠(yuǎn)期合同，在外來按照今天設(shè)定的價(jià)格交付貨幣

缺點(diǎn)：本錢高、匯率方向變動(dòng)

（2）貨幣互換，?種貨幣的本金和利息及另?種貨幣的等價(jià)本金和利息交換。

分類：

穿插貨幣息票互換，支司固定利息，收取浮動(dòng)利息。

穿插貨幣基基互換，支付浮動(dòng)利息，收取浮動(dòng)利息-

2、證券交易所交易產(chǎn)品：貨幣期權(quán)和貨幣期貨

（1）貨幣期權(quán)，購置方向出售方支付一定期權(quán)費(fèi)后，獲得在未來約定口期或一定時(shí)間內(nèi)，按照

規(guī)定的匯率買進(jìn)或賣出一定數(shù)量外匯資產(chǎn)選擇權(quán)。

（2）貨幣期貨，在證券交易所交易的合同，并明確某特定貨幣在特定結(jié)算H交換的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。

3、遠(yuǎn)期市場及期貨市場比擬

遠(yuǎn)期市場期貨市場

合同大小及交付日根據(jù)需要確定貨幣期貨合同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的

不存在獨(dú)立的結(jié)算行由證券交易所每日按市值結(jié)算

多數(shù)遠(yuǎn)期合同實(shí)際交付時(shí)結(jié)算大多數(shù)為抵消結(jié)算

遠(yuǎn)期合同本身不涉及價(jià)格問題期貨合同價(jià)格隨時(shí)間變化，反映匯率預(yù)期

遠(yuǎn)期合同不能拋售可以拋售

（二）進(jìn)出口時(shí)以木國貨幣計(jì)價(jià)

（三）匹配收入和支出

（四）提前和滯后收款或付款

（五）凈額結(jié)算

（六）匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債

三十一、利率風(fēng)險(xiǎn)管理方法（理解記憶）

1、平滑法，維持固定利率借款及浮動(dòng)利率借款的平衡

2、匹配法，使具有共同利率的資產(chǎn)和負(fù)債相匹配

3、現(xiàn)金余額集中

優(yōu)點(diǎn)：

（1）母公司將現(xiàn)金余額集中后，盈余及赤字相抵消，可以減少應(yīng)付利息的金額

（2）加強(qiáng)控制，現(xiàn)金集中后，核心財(cái)務(wù)部門更容易實(shí)施對(duì)資金的控制，并利用其專長，確保風(fēng)

險(xiǎn)得到管理，時(shí)機(jī)得以有效利用。

（3）炳加投資時(shí)機(jī)，資金被集中后，有可能爭取到更有利的利率,掌握資金的核心財(cái)務(wù)部門可

以進(jìn)入本地經(jīng)營單位無法進(jìn)入的離岸市場。

缺點(diǎn)：

（1）對(duì)資金的需求，子公司付款高于偵期，可能出現(xiàn)現(xiàn)金缺乏的問題。

（2）本地決策，如果資金投資的責(zé)任不再由本地管理人員承當(dāng)，他們可能喪失動(dòng)力。

（3）交易費(fèi)用，將現(xiàn)金盈利轉(zhuǎn)移給母公司，在需要時(shí)再返還給子公司，產(chǎn)生不必要的交易費(fèi)用，

且這些費(fèi)用可能高「節(jié)省出來的利息，特別是在利率較低的時(shí)候。

（4）匹配，現(xiàn)金余額集中可能及匯率風(fēng)險(xiǎn)管理中的即配原則相沖突。

4、遠(yuǎn)期利率協(xié)議

優(yōu)點(diǎn)：能夠保護(hù)借款人免受利率出現(xiàn)不利變動(dòng)的影響，借款人同樣不能從有利的利率變動(dòng)中獲益

缺點(diǎn)：通常只面向大額貸款，一年以上的遠(yuǎn)期利率協(xié)議很難達(dá)成

5、利率互換

（1）貨幣互換涉及不同幣種的互換，利率互換一般只涉及一種幣種

（2）貨幣互換一股要交換本金，利率互換不交換本金

（3）利率互換?般采用差額結(jié)兌，貨幣互換很少采用差額結(jié)算。

6、利率期貨

利率期貨價(jià)格及實(shí)際利率成反方向變動(dòng)，由現(xiàn)行利率確定。

優(yōu)缺點(diǎn)：可以對(duì)不利的利率變動(dòng)進(jìn)展套期保值，只要付出少量的保證金，就能對(duì)較大的現(xiàn)金敞口進(jìn)

展套期，資金壓力小，但風(fēng)險(xiǎn)比擬大。

7、利率期權(quán)

對(duì)不利的利率變動(dòng)敞口進(jìn)展限制，同時(shí)可以利用有利的利率變動(dòng)。

借款人購置看漲期權(quán)，設(shè)定他們必須支付的利率最大值

出借人購置看按期權(quán)，設(shè)定他們將收取的利息的最小值

三十二、戰(zhàn)略失效的原因（選擇）

（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)目標(biāo)未能成為全體員工共同奮斗目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共

事的原因。

（2）戰(zhàn)略女施中信息的傳遞和反響受阻

（3）戰(zhàn)略實(shí)施中所需資源及現(xiàn)實(shí)資源存在較大缺口。

（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職、玩忽職守。

（5）公司管理者決策失誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。

（6）外部環(huán)境發(fā)生較大變化而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)。

三十三、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)步驟（記憶）

1、執(zhí)行策略檢查

2、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和使命，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)，并給諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新等要索

定性和定量。

3、設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量

4、對(duì)戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控

5、獎(jiǎng)勵(lì)

三十四、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)和影響因素（選擇）

特點(diǎn)：程序的正式程度和能被識(shí)別的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目。

影響因素：連接性、多樣性、風(fēng)險(xiǎn)、變化、競爭優(yōu)勢

三十五、？企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)?五個(gè)目標(biāo)和五個(gè)要素（記憶）

目標(biāo)：

（1）合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)

（2）資產(chǎn)平安

（3）財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整

（4）提高經(jīng)營效率和效果

（5）促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)開展戰(zhàn)略

要素：

（1）內(nèi)部環(huán)境

（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

（3）控制活動(dòng)

（4）信息及溝通

（5）內(nèi)部監(jiān)視

三十六、內(nèi)部環(huán)境要素分析

（一）組織架構(gòu)

1、建立標(biāo)準(zhǔn)的公司治理構(gòu)造

重大事項(xiàng)應(yīng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批和或聯(lián)簽制度

2、內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置

除業(yè)務(wù)部門外還包括審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部門

3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有公司治理和內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)展全面梳理，缺乏企業(yè)

公司治理構(gòu)造、內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

4、投資監(jiān)控制度，加強(qiáng)對(duì)干公司監(jiān)控

（二）權(quán)力及責(zé)任的分配

常見問題：沒有表達(dá)不相容職務(wù)相別離要求，沒有清晰的崗位說明書，職責(zé)劃分不清晰，權(quán)力不適

當(dāng)下放

（三）管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格及開展戰(zhàn)略

開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：

1、缺乏開展戰(zhàn)略或開展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目開展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失開展時(shí)機(jī)

和動(dòng)力。

2、開展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。

3、開展戰(zhàn)略因主觀原因題第變動(dòng),可能導(dǎo)致浪洪資源.甚至角:及企業(yè)生存戒持續(xù)開展，

應(yīng)對(duì)措施：

1、要求企業(yè)在董事會(huì)下設(shè)校略委員會(huì)或制定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，

2、在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測、廣泛征求意見的根底上制定開展目標(biāo)

3、戰(zhàn)略規(guī)劃要根據(jù)開展目標(biāo)制定，明確開展的階段性和開展目標(biāo)。

4、在宏觀環(huán)境發(fā)生垂大變化時(shí)，應(yīng)按照規(guī)定程序和權(quán)限調(diào)整開展戰(zhàn)略

5、董事會(huì)應(yīng)嚴(yán)格市議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的開展戰(zhàn)略方案

（四）人力資源政策及實(shí)務(wù)

包括董事、監(jiān)事、高管和全體員工

風(fēng)險(xiǎn)：

（1）人力資源缺乏或過剩，構(gòu)造不合理，開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)開展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

（2）人力資源鼓勵(lì)約束機(jī)制不合理，關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失，經(jīng)營效率

低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密、國家秘密泄露。

（3）人力資源退出機(jī)制不完善，可能導(dǎo)致企業(yè)面臨法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。

（五）企業(yè)文化及溝通

風(fēng)險(xiǎn)：

（1）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)喪失信心和認(rèn)同感，缺乏凝聚力和競爭力

(2)缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)開展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)

(3)缺乏老實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)聲譽(yù)。

(4)在并購時(shí)忽略企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購失敗。

對(duì)策

(1)積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)員工行為，培育表達(dá)企業(yè)特色的開展愿毋、

枳極向上的價(jià)值觀、老實(shí)守信的經(jīng)營理念、履行社會(huì)責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意

識(shí)。

(2)并購后重視企業(yè)文化的建立，平等對(duì)待被收購方的員工，促進(jìn)并購雙方文化的融合。

(3)要求董事、監(jiān)事、高層管理人員在企業(yè)文化建立中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，企業(yè)文化建立既

要注重上下結(jié)合，更注重治理層和管理層的垂范作用。

(4)加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹，有效溝通，共同遵守，融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

(5)在企業(yè)文化建立過程中，堅(jiān)持誠信和道德觀是強(qiáng)化內(nèi)部環(huán)境的重要因素。

(六)社會(huì)責(zé)任

風(fēng)險(xiǎn)：

(1)平安生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生平安事故

(2)產(chǎn)品質(zhì)顯低劣，侵犯消費(fèi)者權(quán)益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損甚至破產(chǎn)。

(3)環(huán)境保護(hù)投入缺乏，資源消耗大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償或缺

乏開展后勁甚至停業(yè)。

(4)促進(jìn)就業(yè)或員工權(quán)益保護(hù)不夠，導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)開展和社會(huì)穩(wěn)定

對(duì)策：

(1)平安生產(chǎn)

(2)產(chǎn)品質(zhì)量

(3)環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約

(4)促進(jìn)就業(yè)，依法保護(hù)員工的合法權(quán)益

(5)重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合、公益事業(yè)和慈善事業(yè)。

三十七、控制活動(dòng)因素分析

(-)控制活動(dòng)的類型

1、命令式控制，為雇員提供指南

2、預(yù)防性控制，防止發(fā)生不希望出現(xiàn)的事情，授權(quán)審批

3、偵察式控制，不希望出現(xiàn)的事發(fā)生時(shí)能夠加以識(shí)別(調(diào)節(jié)及兌核)

4、糾正式控制，能識(shí)別程序的缺陷，并主動(dòng)采取措施加以解決.

(二)常見控制活動(dòng)

1、不相容職務(wù)別離控制

(1)重事會(huì)主席和首席執(zhí)行官職責(zé)別離

(2)授權(quán)及執(zhí)行(采購審批及采購員)

(3)執(zhí)行及審核(開發(fā)票人員和審核人員)

(4)執(zhí)行及記求(銷貨人員及記賬人員)

(5)保管及記錄(出納及會(huì)計(jì)記賬)

(6)保管及核對(duì)實(shí)存數(shù)和賬存數(shù)(出納及現(xiàn)金監(jiān)盤)

(7)記錄總賬和明細(xì)賬人員

(8)登記日記賬和登記總賬人員

(9)出納及收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)、債務(wù)核算、稽核、會(huì)計(jì)檔案保管別離

(10)會(huì)計(jì)核算及稽核檢查

(11)電算化企業(yè)，軟件操作、審核記賬、電算審查、檔案保管別離

采購及付款不相容職務(wù)

(1)請(qǐng)購及審批

(2)詢價(jià)及確定供給商

(3)采購合同的訂立于審批

(4)采購及駿收

(5)采購臉收及會(huì)計(jì)記錄

(6)付款審批及付款執(zhí)行

存貨及倉促業(yè)務(wù)

(1)存貨保管、收發(fā)不得兼任采購、俏售、會(huì)計(jì)記賬。

(2)存貨請(qǐng)領(lǐng)、審批、發(fā)放、記賬別離

(3)財(cái)產(chǎn)物資的保管和清查職務(wù)別離

工資業(yè)務(wù)

起薪止薪?jīng)Q定，考勤記錄，工資發(fā)放，工資記錄

銷售及收款業(yè)務(wù)

（1）銷售及收款、記賬、保管、發(fā)貨、采購別離

（2）開票及發(fā)貨、開票及收款

（3）負(fù)責(zé)銷售收入入賬和應(yīng)收賬款入賬不得經(jīng)手貨幣資金（收款）

（4）銷售收入入賬和應(yīng)收賬款入賬最好由不同會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)

（5）不負(fù)責(zé)現(xiàn)金出納和銷售及應(yīng)收賬款的人員按月向客戶寄發(fā)對(duì)賬單。

（6）談判人員至少應(yīng)有兩人以上，及訂立合同人員相別離

籌資和投資業(yè)務(wù)

（1）業(yè)務(wù)經(jīng)辦、授權(quán)批準(zhǔn)、會(huì)計(jì)記錄

（2）記賬、保管、核對(duì)

2、授權(quán)審批（預(yù)防性控制）

分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)

重大業(yè)務(wù)和事項(xiàng)實(shí)行集體決策審批或聯(lián)簽制度

3、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制

正確的記錄交易，發(fā)貨和支款前的檢查核對(duì)，連續(xù)編號(hào)等

從業(yè)人員資格問題，從業(yè)人員有會(huì)計(jì)證，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人會(huì)計(jì)師及以上職稱，大中型企業(yè)應(yīng)設(shè)置總

會(huì)計(jì)師，并不容許設(shè)置及其職權(quán)重疊的副職。

4、調(diào)節(jié)及復(fù)核（偵察式控制）

調(diào)節(jié)（相互核對(duì)），總賬銀行存款及對(duì)賬單，現(xiàn)金盤點(diǎn)及會(huì)計(jì)記錄，固定資產(chǎn)盤點(diǎn)及現(xiàn)金記錄

業(yè)績且核，管理層將當(dāng)前業(yè)績及預(yù)算、前期比擬，反映完成情況，對(duì)差異點(diǎn)差分析。

5、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制

財(cái)產(chǎn)口常管理制度和定期清杳制度。

保險(xiǎn)柜、門禁系統(tǒng)、雙重保管方法、定期盤點(diǎn)資產(chǎn)、雇傭保安和閉路電視攝像頭。

6、預(yù)算.控制

標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算編制、審定、下達(dá)、執(zhí)行程序

7、運(yùn)營分析控制

綜合各方面信息對(duì)運(yùn)營情況分析

8、績效考評(píng)控制

對(duì)內(nèi)部環(huán)境具有支持作用

三十八、信息及溝通

1.在信息及溝通環(huán)節(jié)中建立反舞弊機(jī)制，堅(jiān)持懲防并舉、重在預(yù)防的原則，明確反舞弊工作的

重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有關(guān)機(jī)構(gòu)在舞弊工作中的權(quán)限、標(biāo)準(zhǔn)舞弊案件的舉報(bào)、調(diào)查、處理、報(bào)告和補(bǔ)救措

施。

2.反舞弊工作的重點(diǎn)：

（1）未經(jīng)授權(quán)或采用其他不法方式侵占、挪用企業(yè)財(cái)產(chǎn)或謀取不當(dāng)利益。

（2）在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和信息披露方面存在不正確、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏、.

（3）董事、監(jiān)事、高管：濫用職權(quán)

（4）相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員串通舞弊

三十九、資金活動(dòng)

（一）主要風(fēng)險(xiǎn)

1、籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本構(gòu)造不合理或無效融資，導(dǎo)致籌資本度過高或債務(wù)危機(jī)。

2、投資決策失誤，引發(fā)苜目擴(kuò)張或喪失開展機(jī)遇，導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下

3、資金調(diào)度不合理，運(yùn)營不暢，導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金多余

4、資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，導(dǎo)致資金被侵占、挪用、抽逃或遭受欺詐

（二）籌資及投資活動(dòng)業(yè)務(wù)流程和控制措施

1、提山方案階段

對(duì)方案進(jìn)展可行性分析，包括戰(zhàn)略性、經(jīng)濟(jì)行、風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)估

2、方案審批階段

根據(jù)分級(jí)授權(quán)審批制定，按規(guī)定程序?qū)徟?，?shí)行集體審批或聯(lián)簽制度，選擇最優(yōu)籌資方案。

3、號(hào)貨方案制定及實(shí)施，投員方案實(shí)施及監(jiān)視

選擇正確的籌資方式，授權(quán)審批，簽訂籌資協(xié)議，實(shí)施嚴(yán)密的籌資程序控制和崗位別離控制。

按合同計(jì)提、支付利息或股利，建立籌資業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)記錄。

按投資方案投放資金，職務(wù)別高和授權(quán)審批，會(huì)計(jì)記錄，分析和評(píng)價(jià)

4、籌資評(píng)價(jià)及責(zé)任追窕，投資資產(chǎn)收回及處置

監(jiān)視資金使用，評(píng)價(jià)籌資活動(dòng)

跟蹤投資收回，合理確定轉(zhuǎn)讓評(píng)價(jià)及授權(quán)審批，

（三）資金運(yùn)營活動(dòng)關(guān)鍵控制點(diǎn)

支付審批、憑證且核、收支完整入賬、記賬、對(duì)賬、保管、銀行賬戶管理中的授權(quán)、票據(jù)及印簽管

理。

四十、采購業(yè)務(wù)

（-）風(fēng)險(xiǎn)

I、采購方案不合理，市場變化預(yù)測不準(zhǔn)確，造成存貨積壓貨短缺，導(dǎo)致生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。

2、供給商選擇不當(dāng)，采購方式不合理.，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不當(dāng)，造成采購物資

價(jià)高質(zhì)次，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐

3、采購驗(yàn)收不標(biāo)準(zhǔn)，付款審核不嚴(yán)，導(dǎo)致采購物資、資金損失、信用受損。

（二）業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)

1、編制采購方案，納入預(yù)算管理。

2、請(qǐng)購

履行請(qǐng)購和審批程序，對(duì)預(yù)算內(nèi)采購，按預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理，預(yù)算外采購，先履行預(yù)算調(diào)整程序，

經(jīng)審批后再辦理請(qǐng)購手續(xù)，

3、供給商選擇、管理及合同

建立供給商評(píng)估制度或管理信息系統(tǒng)，

制定內(nèi)部指引指導(dǎo)協(xié)助挑選供給商，大額采購采用招標(biāo)方式確定采購價(jià)格。

簽訂采購合同。

4、驗(yàn)收

建立嚴(yán)格的驗(yàn)收及可用標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)大宗或特殊物品采購進(jìn)展專業(yè)測試

建立險(xiǎn)收過程中發(fā)現(xiàn)異常情況的通報(bào)機(jī)制

5、付款

嚴(yán)格審批發(fā)票的真實(shí)性、合法性和有效性，內(nèi)容相符的發(fā)票，加蠱印章證明。

選擇合理付款方式，對(duì)大額及長期偵付款定期進(jìn)展追蹤和評(píng)估

強(qiáng)化會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。

四十一、資產(chǎn)管理

（一）風(fēng)險(xiǎn)

1、因存貨積壓貨短缺，固定資產(chǎn)更新改造不夠，使用效能他卜、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩而導(dǎo)致資產(chǎn)

貶損。

2、無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)平安隱患而導(dǎo)致法律糾紛、缺乏

可持續(xù)開展能力。

（二）存貨

1、倉促保管及領(lǐng)用發(fā)出

收發(fā)存貨辦理出入庫手續(xù)，未經(jīng)授權(quán)不得接觸存貨

倉儲(chǔ)部建立臺(tái)賬，定期及財(cái)務(wù)部核對(duì)數(shù)量是否相符

定期檢查倉儲(chǔ)情況及跟進(jìn)存貨編制

加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場存貨管理，防止浪費(fèi)、被盜和流失

代管、代銷、暫存和委托加工物資應(yīng)單獨(dú)記錄和存放，防止及木企業(yè)存貨混淆。

加強(qiáng)存貨保險(xiǎn)投保

2、盤點(diǎn)清查及銷售處置

每年至少?次年度盤點(diǎn)清查，形成書面盤點(diǎn)報(bào)告，盤盈盤虧按照規(guī)定審批權(quán)限審批。

(三)固定資產(chǎn)

實(shí)施固定資產(chǎn)驗(yàn)收制度，并取得相關(guān)權(quán)屬證書。

建立固定資產(chǎn)目錄，對(duì)固定資產(chǎn)編號(hào)，建立卡片賬。

定期對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)展技術(shù)性評(píng)估或維修改造。

嚴(yán)格執(zhí)行投保政策或資產(chǎn)抵押管理，進(jìn)展相關(guān)授權(quán)審批

每年至少一次對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)展全面清查

固定資產(chǎn)處置需要相關(guān)授權(quán)和記錄

(四)無形資產(chǎn)

全面梳理無形資產(chǎn)的取得及其權(quán)屈管理，加強(qiáng)無線資產(chǎn)的權(quán)益保護(hù)，防范侵權(quán)行為和法律風(fēng)險(xiǎn)。

無形資產(chǎn)R有保密性質(zhì)的，采取嚴(yán)格的保密措施，防止商業(yè)秘密泄露。

定期對(duì).專利、專有技術(shù)等無形資產(chǎn)先進(jìn)性進(jìn)展評(píng)估，淘汰落后技術(shù)。

加大研發(fā)投入力度，促進(jìn)技術(shù)更行換代，不斷提而自主創(chuàng)興能力，努力保持核心技術(shù)處于同行業(yè)先

進(jìn)水平。

四十二、銷售業(yè)務(wù)

(-)風(fēng)險(xiǎn)

銷售政策或策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)

客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力

銷售過程存在舞弊行為

(-)關(guān)鍵控制點(diǎn)及措施

1、方案管理

風(fēng)險(xiǎn)：銷售方案缺乏或不合理，或未經(jīng)過批準(zhǔn)，可導(dǎo)致產(chǎn)品構(gòu)造和生產(chǎn)安排不合理，難以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)

經(jīng)營的良性循環(huán)。

措施：根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和實(shí)際銷售情況制定月度銷售方案。定期對(duì)產(chǎn)品的銷售情況進(jìn)展分析。

2、客戶開發(fā)和信用管理

風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)有客戶管理缺乏，潛在市場需求開發(fā)不夠，導(dǎo)致現(xiàn)有客戶流失或市場開拓不力，客戶檔案

不健全，缺乏合理的資信評(píng)估，可能導(dǎo)致客戶選擇不恰當(dāng)，銷售賬款不能收回或遭受欺詐，影響企業(yè)資產(chǎn)

流轉(zhuǎn)和正常經(jīng)營。

市場調(diào)衽

建立和不斷更新客戶的信用動(dòng)態(tài)檔案。

3、銷售定價(jià)和合同簽訂

風(fēng)險(xiǎn)：定價(jià)或調(diào)價(jià)不符合價(jià)格政策，定價(jià)過高或過低，銷售受損，商品銷售價(jià)格未經(jīng)過審批或存在

舞弊導(dǎo)致?lián)p害企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益或企業(yè)形象。

措施：訂立銷售合同，嚴(yán)格審核合同，重要合同咨詢法律參謀或?qū)＜乙庖?/p>

4、收款

風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，票據(jù)管理不善，賬款同收不力，導(dǎo)致銷傳款項(xiàng)不

能收回或遭受欺詐，或收款過程存在舞弊，導(dǎo)致企業(yè)利益受損。

對(duì)策：結(jié)合企業(yè)銷售政策，選擇適當(dāng)結(jié)算方式，加快款項(xiàng)回收

加強(qiáng)商業(yè)票據(jù)管理

加強(qiáng)有關(guān)對(duì)銷售、發(fā)貨、收款業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，

加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)的管理

四十三、研究及開發(fā)

(-)風(fēng)險(xiǎn)：

I、研究工程未經(jīng)過科學(xué)論證或論證不充分導(dǎo)致創(chuàng)新缺乏

2、研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，導(dǎo)致研發(fā)本錢過高.研發(fā)失敗或舞弊

3、研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用缺乏

4、保護(hù)措施不力導(dǎo)致企業(yè)利益受損

(-)措施

I、建立完善的立項(xiàng)申請(qǐng)程序，開展可行性研究

2、審批通過，重點(diǎn)關(guān)注研究工程對(duì)促進(jìn)企業(yè)開展的必要性、技術(shù)的先進(jìn)性以及成果轉(zhuǎn)化的可行性，

重大研究工程應(yīng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似機(jī)構(gòu)集體審議。落實(shí)周位責(zé)任制，監(jiān)視進(jìn)程，

3、及合作方'外包方簽訂合同，明確雙方的投資、分工、權(quán)利和義務(wù)、研究成果產(chǎn)權(quán)歸屬、研究進(jìn)

度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容

4、確實(shí)是否申請(qǐng)為專利，或作為非專利技術(shù)、商業(yè)秘密等。

5、界定核心研究人員和工作范圍，簽署保密協(xié)議。

6、建立研究開發(fā)活動(dòng)的評(píng)估機(jī)制。

四十四、內(nèi)控自我評(píng)價(jià)現(xiàn)場檢查測試方法（選擇）

1、個(gè)別訪談，了解內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和運(yùn)行，用于企業(yè)層面及業(yè)務(wù)層面評(píng)價(jià)階段

2、調(diào)查問卷，企業(yè)層皿（內(nèi)部環(huán)境）評(píng)價(jià)

3、專題討論，控制活動(dòng)評(píng)價(jià)

4、穿行測試，獲取對(duì)一個(gè)流程的了解，查找潛在的內(nèi)控設(shè)計(jì)問題及識(shí)別出相關(guān)控制。

5、實(shí)地杳驗(yàn)，業(yè)務(wù)層面（計(jì)對(duì)資產(chǎn)平安目標(biāo)）

6、抽樣（業(yè)務(wù)層面）

7、比擬分析

8、審閱及檢查，（業(yè)務(wù)層面）

四十五、內(nèi)部控制缺陷的分類

（-）按內(nèi)部控制本質(zhì)上的不同

1、設(shè)計(jì)缺陷

缺少相關(guān)內(nèi)部控制或現(xiàn)有內(nèi)部控制不合理，未能實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)

2、運(yùn)行缺陷

控制設(shè)計(jì)有效但未能有效運(yùn)行

（-）按內(nèi)部控制嚴(yán)重程度分類

1、重大缺陷

一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，可能嚴(yán)重影響內(nèi)部整體控制的有效性，導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)或防范

嚴(yán)重偏離整體控制目標(biāo)的情形

2、重要缺陷

一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，其嚴(yán)重程度低于重大缺陷，但導(dǎo)致企業(yè)無法防范或發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離整體

控制目標(biāo)的嚴(yán)重程度依然重大，需要引起管理層的注意。

3、一般缺陷

四十六、審計(jì)委員會(huì)責(zé)任（內(nèi)部控制）（記憶）

1、審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)觀內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制的自我評(píng)價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制及其

它相關(guān)事宜。

2、得到董事會(huì)關(guān)于內(nèi)部控制主要目標(biāo)的授權(quán)。

3、亞核企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和企業(yè)所有內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，除非這項(xiàng)任務(wù)由獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)委員

會(huì)或董事會(huì)承當(dāng)。

4、批準(zhǔn)年報(bào)中有關(guān)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的陳述

5、收到管理層關(guān)于內(nèi)部控制系統(tǒng)有效性的報(bào)告以及關(guān)于內(nèi)部審計(jì)師或外部審計(jì)對(duì)內(nèi)部控制所執(zhí)行

測試結(jié)論的報(bào)告

四十七、審計(jì)委員會(huì)及內(nèi)部審計(jì)

1、負(fù)責(zé)監(jiān)視內(nèi)部審計(jì)部門的工作

批準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部審計(jì)主管的任命，確保審計(jì)部門能及董事會(huì)主席接觸，收到內(nèi)部審計(jì)部門工作的定期報(bào)

告，任核和監(jiān)察管理層對(duì)內(nèi)部審計(jì)結(jié)果的反響。

2、確保內(nèi)部審計(jì)部門提出的建議已執(zhí)行

3、有助于保持內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)壓力或干預(yù)的獨(dú)立性，確保內(nèi)部審計(jì)部門正在有效運(yùn)行。

4、從組織地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)四個(gè)方面對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)展箕核

四十八、公司治理的根本原則

1、建立完善的組織構(gòu)造

2、明確董事會(huì)的責(zé)任和角色

3、提倡正直及道德行為

4、維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠信及外部審計(jì)的獨(dú)立性

5、及時(shí)披露信息和提高透明度

6、鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門

7、尊重股東的權(quán)利

8、確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益

9、鼓勵(lì)提升業(yè)績（提名委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)敲事會(huì)的業(yè)績）

10、公平的薪酬和責(zé)任

四十九、確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的阻力（選擇）

1、企業(yè)的內(nèi)部約束

2、政府行為的影響

3、法律法規(guī)的約束

4、經(jīng)濟(jì)約束（匯率、利率、通貨膨脹率）

五十、各種融資方式的優(yōu)缺點(diǎn)（選擇）

I、內(nèi)部融資

優(yōu)點(diǎn)：管理層自主性強(qiáng)，可降低融資本錢

缺點(diǎn)：融資數(shù)量有限，要求企業(yè)具有較強(qiáng)的盈利能力

2、股權(quán)融資

優(yōu)點(diǎn)：沒有固定的股利支伺壓力，比合人量資金需求

映點(diǎn)：引起控制權(quán)的變更，本錢比擬高

3、債權(quán)融資

（1）貸款

優(yōu)點(diǎn)：及股權(quán)融資相比，融資本錢比擬低，融資速度比擬寬，方式較為隱蔽

缺點(diǎn)：限制較多，額度有限，需要按期還本付息，企業(yè)壓力大

（2）租貨

優(yōu)點(diǎn)：不蠹要額外融資，可能獲得更多的機(jī)收優(yōu)惠，能夠提高資本網(wǎng)報(bào)率。

缺點(diǎn)：租賃資產(chǎn)權(quán)利有限

4、銷售資產(chǎn)融資

優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，并且不用稀稀股東權(quán)益。

缺點(diǎn)：沒有盤旋余地，如果銷售時(shí)機(jī)選擇不準(zhǔn)，銷售價(jià)格低廣資產(chǎn)本身價(jià)值。

五十一、產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)

（一）引入期

銷售額：小，堵長慢

顧客：高收入追求時(shí)尚用戶，早期采用者，需要培訓(xùn)

產(chǎn)品：設(shè)計(jì)新穎，質(zhì)量一般，沒有穩(wěn)定的設(shè)計(jì)

凈現(xiàn)金流成和盈利性：現(xiàn)金凈流成未負(fù)，高價(jià)格、高毛利、低利澗

競爭者：少

投資需求：最大

戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場份額，爭取成為領(lǐng)頭羊

戰(zhàn)略途徑：投資「?研發(fā)和技術(shù)

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：很大

（二）成長期

銷售額：較大，增長快

顧客：更廣泛的承受，效仿購置

產(chǎn)品：產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、可匏性、技術(shù)方面產(chǎn)生差異，質(zhì)量不斷改良

凈現(xiàn)金流量和盈利性：現(xiàn)金凈流量很小，高利潤、

競爭者：增加

投資需求：較大

戰(zhàn)略目標(biāo)：爭取最大的市場份額，堅(jiān)持到成熟期的到來

戰(zhàn)略途徑：市場營銷，改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：較大

（三）成熱期（理解記憶）

銷侑額；最大，增長慢

顧客：巨大市場，飽和，重笑購置.，

產(chǎn)品：差異縮小，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，質(zhì)量好

凈現(xiàn)金流量和盈利性：凈現(xiàn)金流最大，價(jià)格、毛利和利潤下降，史于適中水平

競爭者：數(shù)量多，競爭劇烈

投資需求：較小

戰(zhàn)略目標(biāo):程固市場份額，同時(shí)提高投資報(bào)酬率

戰(zhàn)略途徑：提高效率，降低本錢

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：較小

（四）衰退期

銷售額：較小，下降

顧客：精明、挑剔、有見識(shí)

產(chǎn)品：種類減少，質(zhì)量不穩(wěn)定

凈現(xiàn)金流量和盈利性：凈現(xiàn)金流較小，低價(jià)格、低毛利、低利潤

競爭者：局部競爭者退出

投資需求：最少或沒有

戰(zhàn)略目標(biāo)：防御，獲得最后的現(xiàn)金流

戰(zhàn)略途徑：控制本錢，維持正的現(xiàn)金流或選擇退出

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：較小廣泛波動(dòng)

五十二、不同開展階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇（理解記憶）

企業(yè)開展階段

起步期成長期成熟期哀退期

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高高中等低

風(fēng)險(xiǎn)搭配情況

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低低中等高

主要是權(quán)益融

資本構(gòu)造權(quán)益融資權(quán)益+債務(wù)融資權(quán)益+債務(wù)融資

資

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略保存盈余+債務(wù)

資本來源風(fēng)險(xiǎn)資本權(quán)益投資增加債務(wù)

資本

股利不分配分配率很低分配率很高全局部配

市盈率非常高高中低

常見指標(biāo)

股價(jià)迅速地長增長并波動(dòng)穩(wěn)定下降并波動(dòng)

五十三、基于創(chuàng)造價(jià)值/增占率矩陣財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇

（一）增值型現(xiàn)金短缺（第一現(xiàn)象）

投資資本回報(bào)率〉資本本錢，銷售增占率,可持續(xù)增長率

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：

1、高速增長是暫時(shí)的，通過借款來籌集所需資金

2、高速增長是長期的，

（1）提高可持續(xù)煙長率，包括提高經(jīng)營效率?提高稅后經(jīng)營利河率（提高價(jià)格和降低本錢）和資

產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（降低運(yùn)營疥全、剝蕉密產(chǎn)和改變供貨架道），改令財(cái)務(wù)政策［停頓支付股利和增加借款）

（2）增加權(quán)益資本（煙發(fā)股票和兼并成熟企業(yè)）

（二）增值型現(xiàn)金剩余［第二現(xiàn)象）

投資資本gI報(bào)率》資本本錢，銷售增占率〈可持續(xù)增長率

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：

（1）首先應(yīng)該利用剩余現(xiàn)金加速增長，包括內(nèi)部投資和收購相關(guān)業(yè)務(wù)

（2）加速增長后仍有現(xiàn)金剩余，找不到進(jìn)一步投資時(shí)機(jī)，應(yīng)該將剩余資產(chǎn)歸還給股東，可以通過增

加支付股利和回購股份實(shí)現(xiàn)。

（三）減損型現(xiàn)金剩余（第三現(xiàn)象）

投資資本回報(bào)率〈資本本錢，銷售增占率＜可持續(xù)增長率

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略:

（1）首先應(yīng)該提高投資報(bào)酬率，可以通過提高稅后經(jīng)營利潤率和提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)

（2）如果資產(chǎn)負(fù)債比率不當(dāng)，可以適度調(diào)整，以降低平均資產(chǎn)本錢

（3）如果企業(yè)不能提高投資資本報(bào)酬率或降低資本本錢，那么應(yīng)該將企業(yè)出售。

（四）減損型現(xiàn)金短缺（第四現(xiàn)象）

投資資本回報(bào)率＜資本本錢，銷售增占率）可持續(xù)增長率

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：

（1）如果盈利能力低是公司獨(dú)有的問題，并且自能力招牯價(jià)仇減損的局面，那么此該選擇徹底

重組，否則應(yīng)選擇出售。

（2）盈利能力低是整個(gè)行業(yè)衰退引起的，那么應(yīng)該選擇盡快出售。

五十四、預(yù)算的含義和目的

含義：預(yù)算就是財(cái)務(wù)方案，用數(shù)字編制的關(guān)于未來某個(gè)時(shí)期的方案，用財(cái)務(wù)數(shù)字或非財(cái)務(wù)數(shù)字表示

預(yù)期的結(jié)果。

目的：

（1）強(qiáng)迫方案，預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細(xì)的方案來實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)甚至每個(gè)

經(jīng)理的目標(biāo)，并預(yù)計(jì)將會(huì)出現(xiàn)的問題。

（2）交流思想和方案，確保方案涉及的每個(gè)人意識(shí)到自己應(yīng)該做的事。

（3）協(xié)調(diào)活動(dòng)，需要整合不同部門的活動(dòng)，以確保朝著共同的目標(biāo)努力。

（4）資源分配，識(shí)別將來需要以及能好獲得的資源

（5）提供責(zé)任計(jì)算框架，預(yù)算中心的經(jīng)理要對(duì)預(yù)算控制目標(biāo)偵責(zé)。

（6）授權(quán)，正規(guī)的預(yù)兜控制作為對(duì)預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費(fèi)用的授權(quán)

（7）建立控制系統(tǒng)，可以通過將實(shí)際結(jié)果及預(yù)算方案比擬來實(shí)現(xiàn)對(duì)實(shí)際業(yè)績的控制。

（8）提供績效評(píng)估的手段，提供了及實(shí)際結(jié)果比擬的目標(biāo)，以便評(píng)估員工的績效。

（9）鼓勵(lì)員工提高業(yè)績，如果存在一個(gè)可以使員工了解其工作好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其

興趣和持續(xù)投入。

五十五、預(yù)算類型及優(yōu)缺點(diǎn)

1、增量預(yù)算

含義：以前期偵算或?qū)嶋H業(yè)績?yōu)楦拙幹菩碌念A(yù)算

優(yōu)點(diǎn)：

（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，變化時(shí)循序漸進(jìn)的

（2）經(jīng)理能夠在穩(wěn)定的根底上經(jīng)營他們的部門

（3）系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解

（4）遇到類似威脅的部門能夠防止沖突

（5）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算

缺點(diǎn)：

（1）它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)和工作方式以一樣的方式進(jìn)展卜.去

（2）沒有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力

（3）沒有降低本錢的動(dòng)力

（4）鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年保持一樣的預(yù)算

（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動(dòng)的層次和所執(zhí)行工作的類型有關(guān)。

2、零基預(yù)算

含義：每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）能夠識(shí)別和去除不充分的或過時(shí)的行動(dòng)

（2）能夠有效促進(jìn)資源分配

（3）需要管理層的廣泛參及

（4）能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境變化

（5）鼓勵(lì)管理層尋找替代方法

缺點(diǎn):

（1）它是一個(gè)鴕雜的消杯時(shí)間的過程

（2）它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽略長期目標(biāo)

（3）管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能

五十六、平衡積分卡的業(yè)績計(jì)量方法（選擇）

提出者：卡布蘭和諾頓

克制了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)的局限性，平衡短期及長期業(yè)績、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績、內(nèi)部及外部業(yè)績、

利益相關(guān)者。作為企業(yè)變革的修正動(dòng)因。支持以能力為根底的戰(zhàn)略，很難得到管理層的支持。

（-）財(cái)務(wù)角度

主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。指標(biāo)包括利潤、現(xiàn)金流、銷售增長率和投資I可報(bào)率

（二）顧客角度

最典型的客戶角度：定義目標(biāo)市場和擴(kuò)大關(guān)鍵市場份額

滯后指標(biāo)：目標(biāo)市場的市場份額、客戶滿意度、客戶保存率、盈利率、新客戶開發(fā)率

及客戶滿意度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)（領(lǐng)先指標(biāo)）：交貨時(shí)間、產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)黃、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形級(jí)

（三）內(nèi)部流程角度

流程再造對(duì)促進(jìn)組織改良十分重要，選擇目標(biāo)的依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值定位。

（四）創(chuàng)新及學(xué)習(xí)角度

平衡枳分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是將創(chuàng)新和學(xué)習(xí)列為四個(gè)角度之一。

指標(biāo)：新產(chǎn)品占俏售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保存率、員工能力評(píng)估和開展

五十七、戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇（理解記憶）

1、提前性變革

預(yù)測到未來的危機(jī)，并進(jìn)展提前必要的變革

2、反響性變革

存在有形的可感覺到的危機(jī)，并已經(jīng)為過遲變革付出一定代價(jià)

3、危機(jī)行變革

存在根本性危機(jī)，再不變革企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)

五十八、戰(zhàn)略變革的類型

變革的性質(zhì)

增量轉(zhuǎn)化

管理者

積極主動(dòng)協(xié)調(diào)方案

態(tài)度消極被動(dòng)承受迫使

五十九、戰(zhàn)略變革的階段

（-）解體階段

最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使團(tuán)體和個(gè)人改變他們的態(tài)度、價(jià)值觀、行為、體系或

構(gòu)造。主要關(guān)系到四個(gè)方面（D有一個(gè)導(dǎo)火索（2）有人挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有行為的負(fù)面影響（3）外部人的介

入（4）權(quán)力構(gòu)造的輪換

（二）變革階段

確定一個(gè)理想的行為時(shí)怎樣的，井鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體采用這種方法

（三）重新穩(wěn)固階段

穩(wěn)固或加固新的行為

六十、克制變革的阻力

1、變革的節(jié)奏2、變革的管理方式3、變革的范圍

六十一、組織構(gòu)造的主要影響因素和組成局部(選擇)

主要影響因素：

(1)有利于員工有效工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)

(2)企業(yè)的環(huán)境

(3)企業(yè)的技術(shù)和規(guī)模

(4)企業(yè)的人員和文化

三個(gè)組成同部：

(1)復(fù)雜性

(2)標(biāo)準(zhǔn)性

(3)集權(quán)性

六十二、組織構(gòu)造的類型(背誦記憶)

(-)創(chuàng)業(yè)型組織構(gòu)造

含義：由企業(yè)的所有者或管理者對(duì)假設(shè)干下屬直接實(shí)施控制，井由下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。

戰(zhàn)略方案和經(jīng)營決策由中心人員負(fù)責(zé)。

特點(diǎn)：彈性較小且缺乏專業(yè)分工，企業(yè)成功主要依賴中心人員的個(gè)人能力。

適用情況：小型企業(yè)

(二)職能制組織構(gòu)造

含義：按職能進(jìn)展專業(yè)化分工，總經(jīng)理從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、環(huán)境保護(hù)和開

展戰(zhàn)略問題。

適用情況：單一業(yè)務(wù)企業(yè)