精益管理在醫(yī)院成本績效中的應(yīng)用實踐演講人2026-01-07CONTENTS引言：醫(yī)院成本績效管理的時代命題與精益管理的價值契合精益管理的理論內(nèi)涵與醫(yī)院成本績效的適配性分析精益管理在醫(yī)院成本控制中的應(yīng)用路徑與實踐案例精益管理在績效優(yōu)化中的實踐策略與機制創(chuàng)新精益管理應(yīng)用中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略總結(jié)與展望：精益管理賦能醫(yī)院成本績效持續(xù)優(yōu)化目錄精益管理在醫(yī)院成本績效中的應(yīng)用實踐引言：醫(yī)院成本績效管理的時代命題與精益管理的價值契合01引言：醫(yī)院成本績效管理的時代命題與精益管理的價值契合在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的新征程中，成本控制與績效提升已成為醫(yī)院管理的核心命題。隨著醫(yī)保支付方式改革從“按項目付費”向“DRG/DIP付費”全面轉(zhuǎn)型，醫(yī)院粗放式的運營模式難以為繼；同時，患者對醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)體驗的需求持續(xù)升級，倒逼醫(yī)院必須在“降本”與“增效”之間尋求動態(tài)平衡。作為一名在醫(yī)院運營管理領(lǐng)域深耕十余年的實踐者，我深刻體會到：傳統(tǒng)成本管理多聚焦“事后核算”，績效評價往往陷入“重收入輕效率”的誤區(qū)，而精益管理作為一種源于豐田生產(chǎn)方式的管理哲學，其“消除浪費、創(chuàng)造價值、持續(xù)改進”的核心理念，恰好為破解醫(yī)院成本績效難題提供了系統(tǒng)性解決方案。近年來，我院通過將精益管理融入成本績效全流程，在優(yōu)化資源配置、提升運營效率、改善患者體驗等方面取得顯著成效。本文結(jié)合實踐案例，從理論適配、應(yīng)用路徑、實施策略、挑戰(zhàn)應(yīng)對等維度，系統(tǒng)闡述精益管理在醫(yī)院成本績效中的落地經(jīng)驗，以期為行業(yè)同仁提供參考。精益管理的理論內(nèi)涵與醫(yī)院成本績效的適配性分析02精益管理的核心原則與醫(yī)院運營的契合點精益管理以“價值”為出發(fā)點，通過識別流程中的“浪費”（Muda），實現(xiàn)“以最小資源投入創(chuàng)造最大客戶價值”。其核心原則可概括為：1.價值導(dǎo)向原則：價值由客戶（患者）定義，醫(yī)院所有流程都應(yīng)圍繞“滿足患者需求”展開。例如，患者就醫(yī)過程中的“等待時間”“重復(fù)檢查”“非醫(yī)療性奔波”等，均屬于非增值活動，需通過流程優(yōu)化消除。2.價值流原則：將醫(yī)療服務(wù)視為一條連續(xù)的“價值流”，從患者預(yù)約到康復(fù)出院，識別并打通其中的斷點。我院曾通過繪制“髖關(guān)節(jié)置換術(shù)患者價值流圖”，發(fā)現(xiàn)術(shù)前檢查環(huán)節(jié)存在3處重復(fù)抽血，通過整合檢驗項目，將術(shù)前等待時間縮短40%。3.流動原則：打破部門壁壘，實現(xiàn)價值流的順暢流動。傳統(tǒng)醫(yī)院管理中，“門診-檢驗-影像-住院”等環(huán)節(jié)常因“信息孤島”導(dǎo)致患者滯留，通過精益信息化建設(shè)，我院實現(xiàn)了檢查結(jié)果實時共享，患者跨環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)效率提升35%。精益管理的核心原則與醫(yī)院運營的契合點4.拉動原則：以患者需求為“拉動信號”，避免資源閑置或過度消耗。例如，手術(shù)室通過“彈性排班制”，根據(jù)手術(shù)量動態(tài)調(diào)整醫(yī)護人力，使人力資源利用率從65%提升至82%。5.盡善盡美原則：通過持續(xù)改進（Kaizen），追求“零浪費、零缺陷、零延遲”。我院建立了“科室精益改善提案制度”，年收集改進建議超500條，其中30%已落地實施，年節(jié)約成本超800萬元。醫(yī)院成本績效管理中的典型“浪費”識別結(jié)合醫(yī)院運營特點，常見的“浪費”可分為以下七類（與精益管理七大浪費相對應(yīng)）：|浪費類型|醫(yī)院場景舉例|成本影響||----------------|---------------------------------------|-----------------------------------||等待浪費|患者繳費排隊、手術(shù)等待接臺|病床周轉(zhuǎn)率下降、人力成本閑置||搬運浪費|藥品從庫房到科室多次轉(zhuǎn)運、標本傳遞|物流成本增加、樣本送檢延誤風險|醫(yī)院成本績效管理中的典型“浪費”識別01|不良品浪費|醫(yī)療差錯導(dǎo)致的重復(fù)治療、耗材過期失效|直接成本翻倍、醫(yī)療糾紛賠償風險||動作浪費|醫(yī)護人員往返取物、重復(fù)記錄信息|工作效率降低、職業(yè)損傷風險|02|加工浪費|過度檢查、非必要治療|患者負擔加重、醫(yī)?；鹄速M|0304|庫存浪費|耗材積壓、藥品過期|資金占用成本、倉儲管理成本||管理浪費|流程冗余、審批繁瑣、信息重復(fù)錄入|管理效率低下、隱性成本增加|05精益管理重構(gòu)醫(yī)院成本績效邏輯的必然性傳統(tǒng)成本績效管理多采用“分攤式核算”與“結(jié)果性考核”，存在三大局限：一是“重結(jié)果輕過程”，難以追溯成本浪費的根源；二是“部門各自為戰(zhàn)”，缺乏全流程協(xié)同；三是“指標單一化”，易導(dǎo)致“為考核而考核”的短視行為。而精益管理通過“流程再造”與“價值優(yōu)化”，重構(gòu)了成本績效管理的底層邏輯：-從“核算成本”到“管理成本”：通過價值流分析，將成本控制前移至流程設(shè)計環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“源頭降本”；-從“部門考核”到“團隊協(xié)同”：以跨部門流程優(yōu)化為目標，打破科室壁壘，形成“降本增效”的合力；-從“短期指標”到“長期價值”：將患者滿意度、員工成長等非財務(wù)指標納入績效體系，實現(xiàn)“質(zhì)量、效率、成本”的動態(tài)平衡。精益管理在醫(yī)院成本控制中的應(yīng)用路徑與實踐案例03精益管理在醫(yī)院成本控制中的應(yīng)用路徑與實踐案例成本控制是精益管理的核心目標之一，醫(yī)院需從“業(yè)務(wù)流程-資源配置-供應(yīng)鏈管理”三個維度，構(gòu)建全流程成本控制體系。我院通過五年實踐，形成了“流程優(yōu)化+精益核算+智能管控”的實施路徑，具體如下：以流程優(yōu)化為核心，消除非增值環(huán)節(jié)導(dǎo)致的成本浪費門診流程精益化：縮短患者等待時間，提升單位時間服務(wù)效率-現(xiàn)狀痛點：我院曾因“掛號-候診-就診-檢查-繳費”環(huán)節(jié)割裂，患者平均就醫(yī)時間達2.5小時，繳費排隊時間占比超30%。-改善措施：（1）推行“預(yù)約精準制”：通過智能分診系統(tǒng)，將患者候診時間壓縮至15分鐘內(nèi)，掛號與候診環(huán)節(jié)時間浪費減少60%；（2）建立“一站式服務(wù)中心”：整合醫(yī)保報銷、打印報告、咨詢引導(dǎo)等功能，減少患者往返奔波，單次就醫(yī)環(huán)節(jié)減少2-3個；（3）實施“檢查彈性排班”：根據(jù)檢查量高峰（如8:00-10:00、14:00-16:00）動態(tài)開放診室與設(shè)備，檢查等待時間從45分鐘降至20分鐘。-成效：門診患者滿意度從78分提升至92分，單患者日均就醫(yī)成本下降18%，年服務(wù)量增加20%而人力成本僅增8%。以流程優(yōu)化為核心，消除非增值環(huán)節(jié)導(dǎo)致的成本浪費門診流程精益化：縮短患者等待時間，提升單位時間服務(wù)效率2.住院流程精益化：加速床位周轉(zhuǎn)，降低床均成本-現(xiàn)狀痛點：骨科平均住院日達12天，其中術(shù)前等待時間占40%，床位周轉(zhuǎn)率僅為25次/年，遠低于行業(yè)標桿（35次/年）。-改善措施：（1）開展“術(shù)前準備流程優(yōu)化”：將術(shù)前檢查、評估、麻醉談話等環(huán)節(jié)前置至門診，實現(xiàn)“門診-手術(shù)-住院”無縫銜接，術(shù)前等待時間從5天縮短至2天；（2）推行“快速康復(fù)外科（ERAS）”：通過優(yōu)化圍手術(shù)期管理（如減少禁食時間、早期活動），患者術(shù)后恢復(fù)時間縮短30%，術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率從8%降至3%；（3）建立“床位協(xié)同調(diào)配機制”：通過信息化系統(tǒng)實時監(jiān)控各科室空床率，對“滿床科室以流程優(yōu)化為核心，消除非增值環(huán)節(jié)導(dǎo)致的成本浪費門診流程精益化：縮短患者等待時間，提升單位時間服務(wù)效率”患者進行跨科收治，床位利用率從85%提升至98%。-成效：骨科平均住院日降至8.5天，床位周轉(zhuǎn)率提升至32次/年，床均住院成本下降22%，年節(jié)約床位成本超600萬元。以流程優(yōu)化為核心，消除非增值環(huán)節(jié)導(dǎo)致的成本浪費手術(shù)流程精益化：提高手術(shù)室利用率，降低單位手術(shù)成本-現(xiàn)狀痛點：手術(shù)室接臺間隔時間平均為45分鐘（含患者轉(zhuǎn)運、器械準備、麻醉消毒等），日手術(shù)量僅15臺，設(shè)備折舊與人力成本分攤高。-改善措施：（1）實施“手術(shù)排程精益管理”：根據(jù)手術(shù)類型（如大手術(shù)、小手術(shù)、急診手術(shù)）優(yōu)化排班順序，接臺間隔時間壓縮至20分鐘；（2）推行“手術(shù)器械包標準化”：將常用器械打包成“標準化包”，減少術(shù)前準備時間，同時通過“器械追溯系統(tǒng)”降低損耗率；（3）建立“術(shù)中耗材預(yù)警機制”：通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實時監(jiān)控耗材庫存，避免術(shù)中因耗材短缺導(dǎo)致的手術(shù)延誤。-成效：日手術(shù)量提升至20臺，手術(shù)室利用率從65%提升至82%，單位手術(shù)成本下降15%，年增加手術(shù)收入超1200萬元。以精益核算為工具，實現(xiàn)成本精細化分攤與管控傳統(tǒng)醫(yī)院成本核算多采用“科室成本核算”，難以準確反映單個病種、單次診療的真實成本。我院引入“作業(yè)成本法（ABC）”，構(gòu)建“科室-病種-診療項目”三級成本核算體系，實現(xiàn)“成本可追溯、責任可明確”。1.建立作業(yè)成本核算模型：-將醫(yī)院運營劃分為“核心作業(yè)”（如診查、手術(shù)、檢查、護理）與“支持作業(yè)”（如設(shè)備維護、物資供應(yīng)、行政管理），通過資源動因?qū)⒊杀練w集至作業(yè)，再通過作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分攤至病種或項目。-例如：CT檢查成本包括設(shè)備折舊（資源動因：設(shè)備原值使用年限）、電力消耗（資源動因：設(shè)備功率使用時長）、人力成本（資源動因：操作工時）、耗材成本（資源動因：檢查人次），通過動因量化，實現(xiàn)單次CT檢查成本的精準核算。以精益核算為工具，實現(xiàn)成本精細化分攤與管控2.開展病種成本分析：-以DRG/DIP病組為單位，分析不同病種的“成本結(jié)構(gòu)”（如耗材占比、藥品占比、人力占比）與“盈虧狀況”。-案例：通過分析發(fā)現(xiàn)“慢性心衰”病種中，藥品成本占比達55%（高于均值40%），進一步追溯發(fā)現(xiàn)部分患者存在“重復(fù)開藥”“超適應(yīng)癥用藥”問題。通過臨床路徑優(yōu)化，將藥品成本壓降至45%，單病種成本下降8%。3.實施成本責任考核：-將科室成本指標（如百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、次均住院費用）與績效掛鉤，設(shè)立“成本節(jié)約獎”與“超支懲罰”。例如，某科室通過優(yōu)化耗材使用，使百元耗材消耗從85元降至70元，節(jié)約部分的50%用于科室團隊獎勵。以供應(yīng)鏈管理為突破，降低庫存與采購成本醫(yī)院供應(yīng)鏈涉及藥品、耗材、設(shè)備等，傳統(tǒng)“分散采購、經(jīng)驗備貨”模式易導(dǎo)致“庫存積壓”“資金占用”“價格虛高”等問題。我院通過“精益供應(yīng)鏈”建設(shè)，實現(xiàn)“降本、增效、保供”三重目標。1.推行“高值耗材SPD模式”（院內(nèi)物流精細化管理）：-與供應(yīng)商合作，建立“供應(yīng)商管理庫存（VMI）”，高值耗材由供應(yīng)商代為存儲，醫(yī)院使用后與供應(yīng)商結(jié)算，庫存占用資金減少70%；-通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)耗材“掃碼出入庫、全程可追溯”，避免“過期失效”“丟失浪費”，耗材損耗率從3%降至0.5%。以供應(yīng)鏈管理為突破，降低庫存與采購成本2.實施“藥品零庫存管理”：-對于用量穩(wěn)定、供應(yīng)充足的常用藥，與供應(yīng)商簽訂“即時配送協(xié)議”，醫(yī)院不保留庫存，根據(jù)處方需求由供應(yīng)商直接配送至藥房，藥品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天降至5天，資金占用成本年節(jié)約200萬元。3.開展“集中帶量采購”：-聯(lián)合區(qū)域內(nèi)20家醫(yī)院組建采購聯(lián)合體，對高值耗材、檢驗試劑等進行集中議價，平均采購價格下降15%-25%，年節(jié)約采購成本超1500萬元。精益管理在績效優(yōu)化中的實踐策略與機制創(chuàng)新04精益管理在績效優(yōu)化中的實踐策略與機制創(chuàng)新績效是導(dǎo)向，成本是約束。精益管理下的醫(yī)院績效優(yōu)化，需將“成本意識”與“價值創(chuàng)造”融入考核體系，引導(dǎo)員工從“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“主動改善”。我院構(gòu)建了“價值導(dǎo)向、分層分類、動態(tài)調(diào)整”的精益績效管理體系，具體如下：構(gòu)建“精益化績效指標體系”，引導(dǎo)全員關(guān)注價值創(chuàng)造1.指標設(shè)計原則：-SMART原則：具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現(xiàn)（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-bound）；-平衡兼顧：兼顧財務(wù)指標（如成本節(jié)約、收入結(jié)構(gòu)）與非財務(wù)指標（如患者滿意度、流程改善率）；-差異化導(dǎo)向：對臨床科室側(cè)重“醫(yī)療質(zhì)量與效率”（如三四級手術(shù)占比、平均住院日），對醫(yī)技科室側(cè)重“服務(wù)及時性與準確性”（如報告出具及時率、檢驗差錯率），對行政后勤側(cè)重“支持保障效率”（如響應(yīng)速度、成本控制）。構(gòu)建“精益化績效指標體系”，引導(dǎo)全員關(guān)注價值創(chuàng)造2.核心指標設(shè)計：-成本控制指標（權(quán)重30%）：科室百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、次均住院費用增長率、藥品占比、庫存周轉(zhuǎn)率；-流程效率指標（權(quán)重25%）：平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率、手術(shù)接臺間隔時間、患者等待時間；-醫(yī)療質(zhì)量指標（權(quán)重25%）：三四級手術(shù)占比、術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率、醫(yī)院感染率、臨床路徑入徑率；-患者體驗指標（權(quán)重15%）：門診/住院患者滿意度、醫(yī)患溝通滿意度、投訴率；-持續(xù)改進指標（權(quán)重5%）：精益改善提案數(shù)量、采納實施率、改善成果效益。構(gòu)建“精益化績效指標體系”，引導(dǎo)全員關(guān)注價值創(chuàng)造案例：外科科室績效優(yōu)化實踐-背景：某外科科室存在“高值耗材使用過度”“平均住院日長”“患者滿意度偏低”問題。-措施：（1）將“高值耗材占比”納入科室績效考核，超支部分從科室績效中扣除；（2）設(shè)立“平均住院日達標獎”，對達到標桿值（8天）的團隊給予額外獎勵；（3）將“患者術(shù)后隨訪滿意度”與主刀醫(yī)生績效直接掛鉤，提升服務(wù)主動性。-成效：3個月后，高值耗材占比從35%降至28%，平均住院日縮短至7.5天，患者滿意度從80分提升至90分，科室績效總額增長15%。建立“精益改善激勵機制”，激發(fā)全員參與熱情精益改善不是“少數(shù)人的事”，而是“全員的責任”。我院通過“物質(zhì)激勵+精神激勵+成長激勵”三位一體的機制，讓員工從“要我改善”變?yōu)椤拔乙纳啤薄?.物質(zhì)激勵：-設(shè)立“精益改善專項基金”，對采納實施的改善提案，根據(jù)“節(jié)約成本金額”給予5%-20%的獎勵（單筆最高獎勵5萬元）；-將“精益改善成果”作為職稱晉升、崗位聘任的重要依據(jù)，例如“年度精益之星”可優(yōu)先推薦申報高級職稱。2.精神激勵：-每月召開“精益改善成果發(fā)布會”，讓改善團隊分享經(jīng)驗，對優(yōu)秀項目進行表彰；-在院內(nèi)宣傳欄、公眾號開設(shè)“精益專欄”，宣傳改善案例，營造“崇尚改善、樂于分享”的文化氛圍。建立“精益改善激勵機制”，激發(fā)全員參與熱情3.成長激勵：-建立“精益人才培訓(xùn)體系”，對科室精益骨干進行“精益綠帶/黑帶”認證培訓(xùn)，目前已培養(yǎng)精益黑帶5名、綠帶32名；-支持員工參加行業(yè)精益管理論壇、標桿醫(yī)院交流，拓寬視野，提升改善能力。推行“精益績效溝通反饋機制”，確保評價公平透明績效管理的核心不是“打分”，而是“改進”。我院建立了“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（PDCA）”閉環(huán)績效溝通機制：011.計劃階段：科室與績效管理部門共同制定“精益績效目標責任書”，明確指標、權(quán)重、考核標準；022.執(zhí)行階段：績效管理部門通過信息化系統(tǒng)實時監(jiān)控指標數(shù)據(jù)，對異常波動及時預(yù)警，協(xié)助科室分析原因；033.檢查階段：每月召開績效分析會，科室匯報目標完成情況，專家團隊進行點評，提出改進建議；044.處理階段：對未達標的科室，制定“改進計劃”，下月重點跟蹤；對達標的科室，總結(jié)經(jīng)驗，在全院推廣。05精益管理應(yīng)用中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略05精益管理應(yīng)用中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略盡管精益管理在醫(yī)院成本績效中取得顯著成效，但在實踐中仍面臨“認知偏差”“執(zhí)行阻力”“技術(shù)瓶頸”等挑戰(zhàn)。作為實踐者，我深刻體會到：精益管理不是“一蹴而就的運動”，而是“持續(xù)變革的過程”，唯有正視挑戰(zhàn)、精準施策，才能確保落地生根。挑戰(zhàn)一：員工認知偏差與抵觸情緒1.表現(xiàn)：部分臨床醫(yī)護人員認為“精益管理是額外負擔”，占用了臨床工作時間；有的員工認為“精益是管理層的事”，與己無關(guān)。2.應(yīng)對策略：-分層培訓(xùn)，精準賦能：對管理層開展“精益戰(zhàn)略思維”培訓(xùn)，對中層開展“精益工具應(yīng)用”培訓(xùn)，對一線員工開展“精益改善方法”培訓(xùn)，通過案例教學讓員工理解“精益與臨床工作的內(nèi)在聯(lián)系”；-試點先行，樹立標桿：選擇1-2個基礎(chǔ)較好的科室作為“精益試點”，通過快速見效的改善項目（如優(yōu)化護士站物品擺放、減少文書重復(fù)錄入）讓員工看到“精益帶來的便利”，形成“示范效應(yīng)”；挑戰(zhàn)一：員工認知偏差與抵觸情緒-文化引領(lǐng)，情感共鳴：通過“院長信箱”“員工座談會”收集意見，對員工的合理訴求及時回應(yīng)；在院刊中開設(shè)“我與精益”專欄，分享員工在改善中的真實感受（如“通過優(yōu)化流程，我終于有時間多陪患者說說話了”），增強情感認同。挑戰(zhàn)二：部門壁壘與協(xié)同困難1.表現(xiàn)：醫(yī)院科室間存在“各自為戰(zhàn)”現(xiàn)象，例如“門診部要求增加診室”與“醫(yī)務(wù)部強調(diào)醫(yī)生不能超負荷工作”沖突，“設(shè)備科采購新設(shè)備”與“財務(wù)科控制預(yù)算”矛盾，導(dǎo)致流程優(yōu)化難以跨部門推進。2.應(yīng)對策略：-建立跨部門精益改善團隊：由院領(lǐng)導(dǎo)牽頭，吸納醫(yī)務(wù)、護理、后勤、信息等部門骨干組成“精益推進辦公室”，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)跨部門項目；-明確“流程負責人”制度：對核心業(yè)務(wù)流程（如患者入院流程、手術(shù)預(yù)約流程），指定一位“流程負責人”，賦予其跨部門協(xié)調(diào)權(quán)限，對流程優(yōu)化結(jié)果負總責；-引入“精益看板管理”：通過信息化平臺實時展示各部門工作進度、問題解決情況，讓信息在部門間透明流動，減少“信息不對稱”導(dǎo)致的沖突。挑戰(zhàn)三：數(shù)據(jù)支撐不足與技術(shù)瓶頸1.表現(xiàn)：部分醫(yī)院信息化建設(shè)滯后，數(shù)據(jù)“孤島現(xiàn)象”嚴重，難以實現(xiàn)流程數(shù)據(jù)的實時采集與分析；有的醫(yī)院雖有數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)質(zhì)量低（如編碼錯誤、缺失率高），影響成本核算與績效評價的準確性。2.應(yīng)對策略：-推進“精益信息化”建設(shè)：投入專項資金建設(shè)“醫(yī)院精益管理平臺”，整合HIS、LIS、PACS、HRP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“患者流、信息流、物資流、資金流”四流合一；-加強數(shù)據(jù)治理：成立“數(shù)據(jù)質(zhì)量管理委員會”，制定數(shù)據(jù)標準與規(guī)范，定期開展數(shù)據(jù)清洗與校驗，確保數(shù)據(jù)真實、準確、完整；挑戰(zhàn)三：數(shù)據(jù)支撐不足與技術(shù)瓶頸-引入智能化工具：對于流程復(fù)雜、數(shù)據(jù)量大的環(huán)節(jié)（如手術(shù)室排程、耗材管理），引入人工智能、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，通過算法優(yōu)化提升決策效率（如AI預(yù)測手術(shù)量，動態(tài)排班）。挑戰(zhàn)四：短期效益與長期目標的平衡1.表現(xiàn)：部分科室追求“短期成本節(jié)約”，采取“減少必要耗材”“降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”等方式壓縮成本，導(dǎo)致患者滿意度下降、醫(yī)療安全風險增加；有的精益改善項目（如信息化建設(shè)）投入大、見效慢，容易引發(fā)“投入產(chǎn)出比低”的質(zhì)疑。2.應(yīng)對策略：-建立“長期價值導(dǎo)向”的評價體系：在績效考核中增加“醫(yī)療安全指標”“患者長期隨訪指標”