精益管理在院區(qū)績效分配中的應(yīng)用實(shí)踐演講人01引言：時(shí)代背景下的院區(qū)績效分配困境與精益管理的破局意義02理論溯源：精益管理核心理念與院區(qū)績效分配的內(nèi)在契合03實(shí)踐路徑：精益管理在院區(qū)績效分配中的四階段應(yīng)用框架04總結(jié)與展望：精益管理賦能院區(qū)績效分配的核心價(jià)值與未來方向目錄精益管理在院區(qū)績效分配中的應(yīng)用實(shí)踐01引言：時(shí)代背景下的院區(qū)績效分配困境與精益管理的破局意義引言：時(shí)代背景下的院區(qū)績效分配困境與精益管理的破局意義隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入推進(jìn)，公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的核心要求逐步從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”。作為醫(yī)院運(yùn)營管理的“毛細(xì)血管”，院區(qū)（指醫(yī)院內(nèi)部相對獨(dú)立的醫(yī)療功能區(qū)，如內(nèi)科院區(qū)、外科院區(qū)、門診院區(qū)等）的績效分配機(jī)制直接關(guān)系到員工積極性、資源配置效率及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。然而，當(dāng)前多數(shù)院區(qū)績效分配仍面臨諸多痛點(diǎn)：一是“重收入輕價(jià)值”，指標(biāo)設(shè)計(jì)偏重經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收，忽視醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗(yàn)等維度；二是“平均主義慣性”，部分科室“吃大鍋飯”，難以體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬；三是“流程割裂”，績效目標(biāo)與院區(qū)核心流程脫節(jié)，導(dǎo)致員工為“沖指標(biāo)”而忽視協(xié)同與價(jià)值創(chuàng)造；四是“動(dòng)態(tài)調(diào)整滯后”，難以適應(yīng)醫(yī)保支付改革（如DRG/DIP）、學(xué)科發(fā)展等外部環(huán)境變化。引言：時(shí)代背景下的院區(qū)績效分配困境與精益管理的破局意義在此背景下，精益管理（LeanManagement）作為一種以“消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值”為核心的管理哲學(xué)，為院區(qū)績效分配提供了系統(tǒng)性解決方案。其核心思想是通過“價(jià)值流分析”識(shí)別績效分配中的“非增值環(huán)節(jié)”，以“持續(xù)改進(jìn)”優(yōu)化指標(biāo)體系，以“尊重人性”激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)“醫(yī)院-員工-患者”三方價(jià)值共贏。本文基于筆者在三級醫(yī)院院區(qū)管理中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從理論邏輯到實(shí)踐路徑，系統(tǒng)探討精益管理在院區(qū)績效分配中的應(yīng)用框架與實(shí)施策略，以期為同行提供參考。02理論溯源：精益管理核心理念與院區(qū)績效分配的內(nèi)在契合精益管理的核心內(nèi)涵與三大支柱精益管理起源于豐田生產(chǎn)方式（TPS），其本質(zhì)是通過最小化資源消耗（人、財(cái)、物、時(shí)間、空間）創(chuàng)造最大客戶價(jià)值。其核心理念可概括為“一個(gè)定義、三大原則”：-一個(gè)定義：價(jià)值是以客戶（對醫(yī)院而言，即患者）愿意支付為標(biāo)準(zhǔn)的特性，只有那些患者認(rèn)為“有必要、可感知、愿付費(fèi)”的活動(dòng)才具有價(jià)值。-三大原則：1.價(jià)值流識(shí)別：繪制從患者需求產(chǎn)生到需求滿足的全流程，區(qū)分“增值活動(dòng)”（如診療、護(hù)理）、“必要但非增值活動(dòng)”（如病歷記錄、設(shè)備消毒）與“浪費(fèi)活動(dòng)”（如等待、重復(fù)檢查、信息傳遞滯后）；2.流動(dòng)創(chuàng)造：打破部門壁壘，讓價(jià)值流順暢流動(dòng)，減少中斷與積壓；精益管理的核心內(nèi)涵與三大支柱3.拉動(dòng)式生產(chǎn)：以患者需求為起點(diǎn)，反向驅(qū)動(dòng)資源配置，避免過度服務(wù)或資源閑置。支撐這三大原則的，是精益管理的“五大工具”：價(jià)值流圖（VSM）、5S現(xiàn)場管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、看板管理、持續(xù)改進(jìn)（Kaizen），以及“兩大支柱”——“準(zhǔn)時(shí)化”（JustInTime,JIT）與“自働化”（Jidoka，帶有人性化自動(dòng)停止機(jī)制）。這些工具與方法論，為院區(qū)績效分配提供了“從價(jià)值識(shí)別到結(jié)果反饋”的閉環(huán)管理思路。院區(qū)績效分配的本質(zhì)與精益管理的契合點(diǎn)院區(qū)績效分配的本質(zhì)，是通過“價(jià)值評價(jià)-價(jià)值分配”的杠桿作用，引導(dǎo)員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)（如質(zhì)量安全、效率提升、患者滿意）對齊。傳統(tǒng)績效分配的困境，根源在于“價(jià)值評價(jià)偏離”與“價(jià)值傳遞斷裂”——評價(jià)指標(biāo)未能真實(shí)反映患者價(jià)值，分配結(jié)果未能激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造。而精益管理恰好解決了這一問題：1.價(jià)值導(dǎo)向一致：精益管理以“患者價(jià)值”為核心，院區(qū)績效分配以“醫(yī)療價(jià)值”為目標(biāo)，兩者均強(qiáng)調(diào)“以患者為中心”，避免“唯收入論”；2.流程驅(qū)動(dòng)優(yōu)化：精益管理通過“價(jià)值流分析”識(shí)別流程瓶頸，院區(qū)績效分配可圍繞流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如入院準(zhǔn)備、手術(shù)銜接、出院隨訪）設(shè)計(jì)指標(biāo)，推動(dòng)“流程效率”與“績效結(jié)果”聯(lián)動(dòng)；院區(qū)績效分配的本質(zhì)與精益管理的契合點(diǎn)3.持續(xù)改進(jìn)閉環(huán)：精益管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）與績效分配的“目標(biāo)設(shè)定-過程監(jiān)控-結(jié)果評估-反饋優(yōu)化”天然契合，形成“評價(jià)-改進(jìn)-再評價(jià)”的動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制；4.員工參與賦能：精益管理強(qiáng)調(diào)“尊重員工、激發(fā)智慧”，院區(qū)績效分配通過讓員工參與指標(biāo)設(shè)計(jì)、過程改進(jìn)，提升分配方案的認(rèn)同感與執(zhí)行力，避免“自上而下”的強(qiáng)制推行。03實(shí)踐路徑：精益管理在院區(qū)績效分配中的四階段應(yīng)用框架實(shí)踐路徑：精益管理在院區(qū)績效分配中的四階段應(yīng)用框架基于筆者所在醫(yī)院外科院區(qū)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，精益管理在院區(qū)績效分配中的應(yīng)用可分為“現(xiàn)狀診斷—方案設(shè)計(jì)—實(shí)施落地—效果評估”四個(gè)階段，每個(gè)階段需結(jié)合精益工具與院區(qū)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“問題-策略-工具-結(jié)果”的閉環(huán)管理。階段一：現(xiàn)狀診斷——以價(jià)值流圖識(shí)別績效分配中的“浪費(fèi)”目標(biāo)：通過系統(tǒng)性分析，找出當(dāng)前績效分配體系中的“非增值環(huán)節(jié)”（即浪費(fèi)），明確改進(jìn)方向。關(guān)鍵步驟與工具應(yīng)用：1.定義“患者價(jià)值流”：選取院區(qū)核心病種（如膽囊炎、闌尾炎），繪制從“患者入院”到“康復(fù)出院”的全流程價(jià)值流圖，標(biāo)注每個(gè)環(huán)節(jié)的“時(shí)間消耗”“資源投入”“價(jià)值判斷”（增值/必要非增值/浪費(fèi)）。例如，某院區(qū)膽囊切除術(shù)患者價(jià)值流顯示：術(shù)前等待檢查（3.5天，非增值）、術(shù)后病歷書寫（2小時(shí)，必要非增值）、術(shù)后鎮(zhèn)痛泵等待（1小時(shí)，浪費(fèi)）。階段一：現(xiàn)狀診斷——以價(jià)值流圖識(shí)別績效分配中的“浪費(fèi)”2.拆解績效分配現(xiàn)狀：分析現(xiàn)有績效指標(biāo)的“價(jià)值匹配度”：-經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占比過高：如手術(shù)量、藥品收入占比達(dá)60%，而“術(shù)后并發(fā)癥率”“患者疼痛評分”等質(zhì)量指標(biāo)僅占10%；-流程效率指標(biāo)缺失：如“術(shù)前等待時(shí)間”“手術(shù)銜接間隔”等反映流程瓶頸的指標(biāo)未納入考核；-協(xié)同指標(biāo)空白：科室間會(huì)診響應(yīng)速度、多學(xué)科協(xié)作（MDT）效率等“團(tuán)隊(duì)價(jià)值”未體現(xiàn)。階段一：現(xiàn)狀診斷——以價(jià)值流圖識(shí)別績效分配中的“浪費(fèi)”-浪費(fèi)一：指標(biāo)浪費(fèi)：過度考核“易量化但低價(jià)值”的指標(biāo)（如手術(shù)臺(tái)次），忽視“難量化但高價(jià)值”的指標(biāo)（如患者功能恢復(fù)質(zhì)量）；-浪費(fèi)三：分配浪費(fèi)：“平均主義”導(dǎo)致的“激勵(lì)失效”（如高年資護(hù)士與低年資護(hù)士績效差異＜10%，難以體現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)價(jià)值）；輸出成果：《院區(qū)績效分配現(xiàn)狀診斷報(bào)告》，明確“價(jià)值偏離點(diǎn)”與“改進(jìn)優(yōu)先級”，為方案設(shè)計(jì)提供數(shù)據(jù)支撐。3.識(shí)別“績效浪費(fèi)”：結(jié)合價(jià)值流與指標(biāo)分析，提煉四類典型浪費(fèi)：-浪費(fèi)二：流程浪費(fèi)：因流程不暢導(dǎo)致的“隱性成本”（如患者等待時(shí)間長引發(fā)的投訴成本），未納入績效扣減；-浪費(fèi)四：溝通浪費(fèi)：績效方案調(diào)整時(shí)“自上而下”宣貫，員工參與度低，導(dǎo)致“理解偏差”與“執(zhí)行抵觸”。階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系目標(biāo)：以“患者價(jià)值”為核心，設(shè)計(jì)“多維度、流程化、動(dòng)態(tài)化”的績效指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評價(jià)-價(jià)值分配”的正向循環(huán)。核心策略與工具應(yīng)用：1.建立“價(jià)值-流程-能力”三維指標(biāo)框架：-價(jià)值維度（40%）：聚焦“患者獲得感”，包括醫(yī)療結(jié)果質(zhì)量（如術(shù)后并發(fā)癥率、30天再入院率）、服務(wù)體驗(yàn)質(zhì)量（如患者滿意度、投訴率）、醫(yī)療技術(shù)價(jià)值（如三四級手術(shù)占比、新技術(shù)開展例數(shù)）；-流程維度（40%）：聚焦“效率提升”，基于價(jià)值流圖設(shè)計(jì)“關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)指標(biāo)”，如術(shù)前平均住院日（反映入院準(zhǔn)備效率）、手術(shù)首臺(tái)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率（反映資源配置效率）、病歷歸檔及時(shí)率（反映信息流轉(zhuǎn)效率）；階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系-能力維度（20%）：聚焦“員工成長”，包括技能提升（如培訓(xùn)時(shí)長、資質(zhì)考核）、團(tuán)隊(duì)協(xié)作（如MDT參與度、科室間互評）、精益改進(jìn)貢獻(xiàn)（如提交Kaizen改善提案數(shù)量及落地效果）。2.應(yīng)用“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”明確指標(biāo)定義與計(jì)算規(guī)則：避免指標(biāo)模糊導(dǎo)致的“考核爭議”，對每個(gè)指標(biāo)制定《標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書》，明確“數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計(jì)周期、評分標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任主體”。例如，“手術(shù)首臺(tái)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率”定義為“9:00前完成麻醉準(zhǔn)備且9:30開始手術(shù)的例數(shù)占總首臺(tái)手術(shù)例數(shù)的比例”，數(shù)據(jù)來源由手術(shù)室護(hù)士長每日錄入HIS系統(tǒng)，月度統(tǒng)計(jì)，達(dá)標(biāo)率≥90%得滿分，每降低5%扣5分。階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系3.引入“看板管理”實(shí)現(xiàn)指標(biāo)可視化：設(shè)計(jì)“院區(qū)績效看板”，分為“科室排名”“個(gè)人進(jìn)度”“改進(jìn)重點(diǎn)”三大板塊：-科室排名：實(shí)時(shí)展示各科室在“價(jià)值-流程-能力”三個(gè)維度的得分及院區(qū)排名（如內(nèi)科院區(qū)“術(shù)后并發(fā)癥率”排名前3的科室在看板標(biāo)綠，后3標(biāo)紅）；-個(gè)人進(jìn)度：員工可通過院內(nèi)APP查看個(gè)人績效得分明細(xì)（如“本月手術(shù)量20臺(tái)，流程效率得分85分，患者滿意度92分”），對比上月變化；-改進(jìn)重點(diǎn)：針對共性問題（如“術(shù)前等待時(shí)間超限”），公示改進(jìn)目標(biāo)與責(zé)任人（如“目標(biāo)：術(shù)前平均住院日≤3天，責(zé)任：醫(yī)務(wù)科+護(hù)理部”）。階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系4.設(shè)計(jì)“動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制”適應(yīng)環(huán)境變化：-季度回顧：每季度召開績效評審會(huì)，結(jié)合醫(yī)保支付政策（如DRG病組權(quán)重調(diào)整）、學(xué)科發(fā)展重點(diǎn)（如新增微創(chuàng)外科技術(shù)）優(yōu)化指標(biāo)權(quán)重；-年度修訂：基于年度績效評估結(jié)果，對“長期無改善”指標(biāo)（如“患者投訴率”）實(shí)施“末位淘汰”，新增“前瞻性指標(biāo)”（如“人工智能輔助診斷使用率”）。輸出成果：《院區(qū)精益績效分配方案》《指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書》《績效看板管理規(guī)范》。（三）階段三：實(shí)施落地——以“持續(xù)改進(jìn)”與“員工參與”保障方案落地目標(biāo)：通過溝通培訓(xùn)、試點(diǎn)推廣、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保方案被員工理解、認(rèn)同并執(zhí)行，同時(shí)解決實(shí)施過程中的“新問題”。關(guān)鍵步驟與工具應(yīng)用：階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系1.分層溝通培訓(xùn)：“精益理念+指標(biāo)解讀”雙管齊下：-管理層：召開院區(qū)科主任護(hù)士長會(huì)議，重點(diǎn)講解“精益績效與傳統(tǒng)績效的本質(zhì)差異”（如“從‘收入導(dǎo)向’到‘價(jià)值導(dǎo)向’”），明確“科室主任是績效改進(jìn)第一責(zé)任人”；-員工層：以科室為單位開展“精益績效工作坊”，通過案例研討（如“某科室如何通過優(yōu)化流程提升手術(shù)銜接效率，增加績效得分15%”）、模擬評分（如“根據(jù)給定病歷，計(jì)算個(gè)人績效得分”）等形式，讓員工“看得懂、算得清”；-標(biāo)桿引導(dǎo)：評選“精益績效示范科室”（如外科一病區(qū)），邀請其分享“如何通過Kaizen改善提升患者滿意度及績效得分”，形成“比學(xué)趕超”氛圍。階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系2.試點(diǎn)推廣：“小范圍驗(yàn)證-全院復(fù)制”漸進(jìn)式推進(jìn)：-試點(diǎn)選擇：選取基礎(chǔ)較好的外科院區(qū)作為試點(diǎn)，給予3個(gè)月“試運(yùn)行期”，期間允許指標(biāo)微調(diào)（如將“術(shù)后疼痛評分”權(quán)重從5%上調(diào)至8%，響應(yīng)臨床反饋）；-問題收集：通過“績效意見箱”“線上問卷”“一對一訪談”收集試點(diǎn)問題（如“流程指標(biāo)數(shù)據(jù)采集繁瑣”），由精益管理小組（由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、信息科組成）每周召開“問題解決會(huì)”，運(yùn)用“5Why分析法”溯源（如“數(shù)據(jù)采集繁瑣”→“手工錄入HIS系統(tǒng)”→“未對接電子病歷系統(tǒng)”→“信息科開發(fā)接口模塊”）；-全院復(fù)制：試點(diǎn)成功后，召開全院推廣大會(huì)，發(fā)布《精益績效分配實(shí)施手冊》，組織其他院區(qū)“到示范科室跟崗學(xué)習(xí)”，確保標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系3.過程監(jiān)控：“PDCA循環(huán)”動(dòng)態(tài)優(yōu)化：-Plan（計(jì)劃）：每月制定績效改進(jìn)重點(diǎn)（如“本月重點(diǎn)提升‘首臺(tái)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率’”）；-Do（執(zhí)行）：科室對照目標(biāo)落實(shí)改進(jìn)措施（如“增加術(shù)前1天麻醉醫(yī)師訪視”“提前30分鐘通知手術(shù)科室”）；-Check（檢查）：通過績效看板跟蹤指標(biāo)變化，每周召開“績效分析會(huì)”，對“異常波動(dòng)”科室（如“術(shù)后并發(fā)癥率突增20%”）進(jìn)行約談；-Act（處理）：將有效措施標(biāo)準(zhǔn)化（如“術(shù)前訪視流程”納入《醫(yī)院操作規(guī)范》），對無效措施及時(shí)調(diào)整（如“取消‘病歷書寫字?jǐn)?shù)’指標(biāo)，改為‘病歷甲級率’”）。輸出成果：《員工培訓(xùn)記錄》《試點(diǎn)問題解決方案》《月度績效分析報(bào)告》。階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系（四）階段四：效果評估——從“效率提升”到“價(jià)值創(chuàng)造”的成效驗(yàn)證目標(biāo)：通過量化指標(biāo)與定性反饋，評估精益績效分配的實(shí)施效果，驗(yàn)證其是否實(shí)現(xiàn)“醫(yī)院-員工-患者”三方價(jià)值提升。評估維度與工具應(yīng)用：階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系醫(yī)院層面：運(yùn)營效率與質(zhì)量安全雙提升-效率指標(biāo)：試點(diǎn)院區(qū)術(shù)前平均住院日從4.2天降至3.1天（↓26%），手術(shù)臺(tái)次月均增加18%（↑18%），病床使用率從85%提升至92%（↑7%）；-質(zhì)量指標(biāo)：術(shù)后并發(fā)癥率從3.5%降至1.8%（↓48.6%），患者滿意度從88分提升至95分（↑8%），醫(yī)?；鸾Y(jié)余率（DRG/DIP）從-5%提升至+3%（↑8%）；-成本指標(biāo)：藥品占比從32%降至28%（↓4%），醫(yī)用耗材占比從45%降至40%（↓5%），人力成本產(chǎn)出比（每元人力成本創(chuàng)造的醫(yī)療收入）從1:8提升至1:10（↑25%）。123階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系員工層面：積極性與歸屬感雙增強(qiáng)-行為改變：員工主動(dòng)參與精益改善的積極性提升，試點(diǎn)院區(qū)半年內(nèi)收到Kaizen提案126條（人均1.2條），落地率68%（如“優(yōu)化藥房取藥流程”提案將患者等待時(shí)間從20分鐘縮短至8分鐘）；01-人才穩(wěn)定：試點(diǎn)院區(qū)員工離職率從12%降至6%（↓50%），高年資護(hù)士主動(dòng)承擔(dān)教學(xué)、質(zhì)控等“價(jià)值型工作”的比例從30%提升至70%（↑40%）。03-滿意度提升：員工對績效分配的公平性滿意度從65%提升至89%（↑24%），“績效能反映自身貢獻(xiàn)”的認(rèn)同度從58%提升至92%（↑34%）；02階段二：方案設(shè)計(jì)——構(gòu)建“精益導(dǎo)向”的績效分配指標(biāo)體系患者層面：體驗(yàn)感與獲得感雙改善-流程體驗(yàn)：“入院到手術(shù)等待時(shí)間”縮短40%，“術(shù)后隨訪及時(shí)率”從60%提升至95%，“投訴率”下降35%；A-結(jié)果體驗(yàn)：“術(shù)后疼痛控制達(dá)標(biāo)率”從75%提升至92%，“康復(fù)指導(dǎo)滿意度”從80%提升至96%，患者推薦意愿（NPS值）從35提升至55。B評估方法：采用“數(shù)據(jù)對比法”（實(shí)施前后關(guān)鍵指標(biāo)對比）、“問卷調(diào)查法”（員工、患者滿意度）、“深度訪談法”（科主任、醫(yī)護(hù)代表、患者代表），形成《精益績效分配效果評估報(bào)告》，作為后續(xù)優(yōu)化依據(jù)。C04總結(jié)與展望：精益管理賦能院區(qū)績效分配的核心價(jià)值與未來方向核心價(jià)值：從“管理工具”到“管理哲學(xué)”的升華通過上述實(shí)踐，精益管理在院區(qū)績效分配中的應(yīng)用已超越“工具層面”，升華為一種“管理哲學(xué)”——其核心價(jià)值在于通過“以患者為中心”的價(jià)值重塑，推動(dòng)院區(qū)管理從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”、從“單點(diǎn)優(yōu)化”向“系統(tǒng)優(yōu)化”、從“被動(dòng)執(zhí)行”向“主動(dòng)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變。具體而言：-對醫(yī)院：實(shí)現(xiàn)了“質(zhì)量-效率-成本”的平衡，推動(dòng)公立醫(yī)院從“粗放式增長”向“內(nèi)涵式發(fā)展”轉(zhuǎn)型；-對員工：通過“價(jià)值可視化、分配公平化、改進(jìn)常態(tài)化”，激發(fā)“干事創(chuàng)業(yè)”的內(nèi)生動(dòng)力，讓“創(chuàng)造價(jià)值者得到合理回報(bào)”；-對患者：