機(jī)密與專屬未經(jīng)麥肯錫許可，嚴(yán)禁擅用本材料追求卓越——醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)全球趨勢(shì)和最佳實(shí)踐復(fù)星醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)管理年會(huì)|

2018年5月22日今天我們討論的主題工業(yè)4.0新常態(tài)卓越運(yùn)營(yíng)McKinsey

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2今天我們討論的主題工業(yè)4.0新常態(tài)卓越運(yùn)營(yíng)McKinsey

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3中國(guó)的新常態(tài)–轉(zhuǎn)向增速放緩但質(zhì)量更優(yōu)的發(fā)展模式更強(qiáng)調(diào)軟件而非硬件基設(shè)施，去杠桿更高附加值和更高生產(chǎn)率的服務(wù)業(yè)，制造業(yè)和大眾創(chuàng)新可持續(xù)且公平的增長(zhǎng)方式，智能的城市發(fā)展消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)，且消費(fèi)者對(duì)數(shù)字化更加熟悉且要求更高勞動(dòng)力的經(jīng)驗(yàn)更豐富、工資水平更高，創(chuàng)業(yè)者更多，創(chuàng)造的工作崗位也更多之前的增長(zhǎng)引擎1勞動(dòng)力5投資/債務(wù)4城鎮(zhèn)化2消費(fèi)3商業(yè)模式資料來源：麥肯錫麥肯錫公司4制藥行業(yè)資本回報(bào)率高、但在經(jīng)濟(jì)中的占比低，預(yù)計(jì)會(huì)吸引政府支持，重點(diǎn)將會(huì)在行業(yè)升級(jí)和全球化%

正

%

持平

%

負(fù)代表行業(yè)投入資本回報(bào)率匯總值麥肯錫行業(yè)數(shù)字化指數(shù)對(duì)于份額或百分比指標(biāo)，所顯示的是份額的變化率；對(duì)于絕對(duì)指標(biāo)（例如工資和生產(chǎn)率），所顯示的是CAGR經(jīng)濟(jì)類型GDP占比百分比就業(yè)人數(shù)占比百分比實(shí)際勞動(dòng)生產(chǎn)率千美元/員工投入資本回報(bào)率1百分比生產(chǎn) 就業(yè) 生產(chǎn)率41.4服務(wù)（不包括金融）金融服務(wù)6.78.4技術(shù)驅(qū)動(dòng)型工業(yè)制成品（制藥、汽車、半導(dǎo)體）基 設(shè)施9.614.4基本消費(fèi)性工業(yè)制成品農(nóng)業(yè)10.3資本密集型商品（煤炭、鋼鐵、石油）9.25.81.15.611.36.329.530.720.614.020.111.44.2010.53.86.414.36.39.210年變化率3-4%+4%-1%-1%-2%+1%+3%-17%39.5

+10%-+1%+2%+4%-+11%+7%+7%+8%+4%+5%82.7

+17%+5%-6%+5%-11%+11%+1%NA資料來源：IHS數(shù)據(jù)庫(kù)，2015年10月版本；NBS；CPAT數(shù)據(jù)庫(kù)；麥肯錫行業(yè)數(shù)字化指數(shù)；MGI分析麥肯錫公司5政府計(jì)劃投入一萬億人民幣促進(jìn)十大重點(diǎn)領(lǐng)域的“中國(guó)制造2025”發(fā)展高檔數(shù)控機(jī)床和機(jī)器人新一代

信息技術(shù)航空航天裝備海洋工程裝備及高技術(shù)船舶節(jié)能與 先進(jìn)軌道新能源汽車

交通裝備新材料電力裝備農(nóng)業(yè)機(jī)械生物醫(yī)藥和高性能醫(yī)療器械十大重點(diǎn)領(lǐng)域投資私募基金資料來源：新聞通稿麥肯錫公司6成立專業(yè)公司孵化創(chuàng)新中心和平臺(tái)支持“中國(guó)制造2025”計(jì)劃建立專業(yè)產(chǎn)業(yè)園打造中小企業(yè)‘雙創(chuàng)’訓(xùn)練營(yíng)投入領(lǐng)域重大政策順應(yīng)政府的三大醫(yī)療健康目標(biāo)，推動(dòng)成本和質(zhì)量壓力越來越大藥品審評(píng)審批改革藥品上市許可持有人制度（MAH）加入ICH與國(guó)際接軌仿制藥質(zhì)量一致性評(píng)價(jià)（QCE）分級(jí)診療制度臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)自查保險(xiǎn)合并NRDL更新及動(dòng)態(tài)調(diào)整大病保險(xiǎn)（CDI）推廣實(shí)施兩票制醫(yī)院零差價(jià)和藥占比控制價(jià)格改革省市招標(biāo)/采購(gòu)醫(yī)院議價(jià)談判（包括GPO）國(guó)家創(chuàng)新藥招標(biāo)談判報(bào)銷改革醫(yī)?？傤~控制醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)影響運(yùn)營(yíng)提高患者對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的可及性建立具有經(jīng)濟(jì)可行性的醫(yī)療保健體系構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)麥肯錫公司7今天我們討論的主題工業(yè)4.0新常態(tài)卓越運(yùn)營(yíng)麥肯錫公司8與其它行業(yè)相比，制藥行業(yè)發(fā)展生產(chǎn)體系起步較晚生產(chǎn)體系分布非詳盡整體性生產(chǎn)體系1942

1990

92949698

2000

02040608航空高科技汽車整車廠汽車供應(yīng)商制藥10

12

14 16

2017資料來源：Prof.Dr.R.Winnes(Hrsg.):Die

Einführung

industriellerProduktionssysteme,Universit?tKarlsruhe;媒體;公司網(wǎng)站麥肯錫公司9然而近25年來，全球領(lǐng)先的制藥企業(yè)不斷探索卓越運(yùn)營(yíng)，從早期的零散改善舉措發(fā)展到全面的生產(chǎn)體系建設(shè)和績(jī)效提升卓越運(yùn)營(yíng)歷程績(jī)效增長(zhǎng)逐步改善階段性變革多種轉(zhuǎn)型措施機(jī)修項(xiàng)目Lean項(xiàng)目測(cè)量項(xiàng)目改善工作時(shí)間200020052010KPI自下而上卓越運(yùn)營(yíng)工具箱標(biāo)準(zhǔn)化

精益

六西格瑪OEE價(jià)值流流程TPM拉動(dòng)式PDCA初級(jí)改善舉措開始協(xié)同運(yùn)營(yíng)-走向世界級(jí)企業(yè)1990資料來源：麥肯錫麥肯錫公司10可持續(xù)增長(zhǎng)生產(chǎn)體系有效的生產(chǎn)體系將對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響10-15%轉(zhuǎn)化成本年度節(jié)余≥20%庫(kù)存降低20-40%交付時(shí)間縮短15-20%庫(kù)存持有成本降低50-80%誤差減少10-50%服務(wù)水平提升藥企客戶舉例麥肯錫公司11生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)從四個(gè)方面整體設(shè)計(jì)和升級(jí)生產(chǎn)體系，缺一不可全面培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力以提升績(jī)效“員工積極性提高，但沒有實(shí)際成效”“無人掌舵”“理論雖好，但執(zhí)行力差”“缺乏方向”“卓越運(yùn)營(yíng)正在進(jìn)行”理念與能力資料來源：麥肯錫麥肯錫公司12管理體系運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力通過有效的架構(gòu)和流程管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)提升個(gè)人和集體在工作中的思維和處事方式對(duì)有形資產(chǎn)及資源進(jìn)行配置和優(yōu)化從而最大程度降低損失和創(chuàng)造價(jià)值13一個(gè)優(yōu)秀的工廠可以從四個(gè)維度描述運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)穩(wěn)定的投入（物料、人員、量能）并轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的內(nèi)部流程（例如OEE）車間程序標(biāo)準(zhǔn)化、可視化，并且能為操作員提供幫助常規(guī)技能被傳授給車間人員，他們能夠自主地遵照預(yù)測(cè)成

本和首次成功率按時(shí)交付質(zhì)量體系被視為績(jī)效的基本動(dòng)因而不是控制職能管理體系職責(zé)明確，團(tuán)隊(duì)及個(gè)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)一線管理層領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理、目標(biāo)差距分析和車間現(xiàn)場(chǎng)問題解決以跨職能方式解決問題，實(shí)現(xiàn)最佳效果績(jī)效實(shí)時(shí)可見并與目標(biāo)值對(duì)比理念與能力所有工作都應(yīng)專注于為患者提供價(jià)值操作員是生產(chǎn)系統(tǒng)的核心問題解決是團(tuán)隊(duì)例行活動(dòng)并且行動(dòng)得到快速實(shí)施主管和經(jīng)理是教練并專注于手下資料來源：麥肯錫理想狀態(tài)理念與能力管理體系運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)是組織的最佳模范主管和經(jīng)理是教練并專注于員工的培養(yǎng)經(jīng)理下車間與操作員共同解決問題，并對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效提出質(zhì)疑生產(chǎn)體系的建設(shè)和升級(jí)需通過一系列由清晰方法論指引的“微轉(zhuǎn)型”實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)深入分析系統(tǒng)定義工作理念制定計(jì)劃，實(shí)施改善，明確資源 跟蹤進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn) 舉措對(duì)接持續(xù)完善和深化生產(chǎn)體系建設(shè)微轉(zhuǎn)型一體化的方法論，涵蓋卓越運(yùn)營(yíng)的四個(gè)方面資料來源：麥肯錫麥肯錫公司14細(xì)化生產(chǎn)體系手冊(cè)， 指導(dǎo)轉(zhuǎn)型實(shí)施提升變革及業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能力由點(diǎn)（若干試點(diǎn)工廠） 到面（全生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)）， 實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅提升理念與能力管理體系運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力全球多家制造業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)通過轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)體系升級(jí)生產(chǎn)體系涉及業(yè)績(jī)和文化轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，同時(shí)全面提升組織能力全方位診斷明確價(jià)值來源，全力支持高管團(tuán)隊(duì)為加速實(shí)施提供有力支持生產(chǎn)體系建設(shè)需要考慮成本以外的其他要素：包括產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性、物流等將監(jiān)管規(guī)定和限制條件納入生產(chǎn)體系的設(shè)計(jì)中可確保未來擴(kuò)展的有效性和可持續(xù)性清晰且易操作的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)對(duì)未來全面推廣運(yùn)營(yíng)模式至關(guān)重要全員參與生產(chǎn)體系設(shè)計(jì)和微調(diào)有助于建立組織的凝聚力詳盡的生產(chǎn)體系工作手冊(cè)有利于確保系統(tǒng)實(shí)施的一致性建立整個(gè)組織的“卓越中心”對(duì)培訓(xùn)變革骨干、推進(jìn)實(shí)施、持續(xù)提升生產(chǎn)體系非常關(guān)鍵根據(jù)不同業(yè)務(wù)需求和技術(shù)平臺(tái)對(duì)生產(chǎn)體系工作手冊(cè)進(jìn)行客制化調(diào)整；生產(chǎn)提升是供應(yīng)鏈端到端優(yōu)化的第一步麥肯錫公司15全球制藥領(lǐng)軍企業(yè)案例：轉(zhuǎn)型生產(chǎn)體系，實(shí)現(xiàn)巨大影響集中式生產(chǎn)體系能夠擴(kuò)大制造的廣度與深度擴(kuò)大規(guī)模3年內(nèi)跨業(yè)務(wù)板塊和地區(qū)推廣到超過100個(gè)工廠范圍端到端地整合生產(chǎn)與質(zhì)檢安排了對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)25位集中式生產(chǎn)體系的帶頭人項(xiàng)目整合提煉出生產(chǎn)體系建設(shè)指南，并推廣至所有生產(chǎn)工廠文化影響領(lǐng)導(dǎo)力的重要性、EHS文化、持續(xù)改善的思維模式逐漸扎根招募項(xiàng)目，影響，百萬美元由地區(qū)或職能主導(dǎo)的分散式舉措需要改變以往：僅安排專項(xiàng)生產(chǎn)項(xiàng)目缺乏跨業(yè)務(wù)板塊和工廠的推廣機(jī)制對(duì)思維模式和行為的關(guān)注有限啟動(dòng)變革：制定全面的生產(chǎn)體系指南頭18個(gè)月啟動(dòng)了5個(gè)生產(chǎn)體系試點(diǎn)培訓(xùn)并部署了8位變革領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)和思維模式的轉(zhuǎn)變成為核心組成部分330麥肯錫公司161502920152018>550161717問題投訴（ppm）-75%前四分

中間50%

后四分之一

之一平均美分/生產(chǎn)單位N=約200個(gè)固體生產(chǎn)點(diǎn)資料來源：POBOS全球制藥領(lǐng)軍企業(yè)案例：運(yùn)營(yíng)卓越降低質(zhì)量問題，提高敏捷性6.66

5.041.6713.48.03.0-78%前四分之一中間50%（平均值=（平均值0.6） =

1.1）后四分之一（平均值=2.0）制劑與包裝之間的等待時(shí)間工作日數(shù)最短換模時(shí)間小時(shí)1

234中國(guó)化工案例：幫助石油化工企業(yè)在嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，帶來逾10億人民幣的利潤(rùn)提升空間提升舉措：通過改善能效、收率、設(shè)備管理等帶來的利潤(rùn)提升空間背景情況中石化全資子公司，年收益~600億人民幣受市場(chǎng)波動(dòng)影響，2013年凈利潤(rùn)率僅0%-1%中石化資產(chǎn)的代表性企業(yè)，曾是中石化集團(tuán)內(nèi)的“明

星石油化工企業(yè)”管理層渴望引領(lǐng)變革、幫助企業(yè)走出困境年化效益億元人民幣>11.07.21.0-3.0TBD1.1

1.30.32.74.5能效物耗設(shè)備可靠性P1整體效益優(yōu)化P2供應(yīng)鏈其他優(yōu)化利潤(rùn)提升總計(jì)導(dǎo)入時(shí)效利潤(rùn)分析工具應(yīng)用參數(shù)波動(dòng)性分析方法，進(jìn)行生產(chǎn)過程參數(shù)尋優(yōu)量化分析 重點(diǎn)耗能 設(shè)備、裝 置或產(chǎn)線 的能效建立能源 介質(zhì)端到 端產(chǎn)用平 衡分析公司整體效益優(yōu)化，提高資源利用率、提升績(jī)效優(yōu)化供應(yīng) 鏈管理， 降低運(yùn)營(yíng) 成本、加 強(qiáng)物流成 本控制導(dǎo)入失效 模式、預(yù) 防性維護(hù) 等做法導(dǎo)入最佳 實(shí)踐，完 善設(shè)備業(yè) 績(jī)管理資料來源：麥肯錫麥肯錫公司18今天我們討論的主題工業(yè)4.0新常態(tài)卓越運(yùn)營(yíng)麥肯錫公司19工業(yè)4.0愿景：五種模式變化真正的產(chǎn)品大師實(shí)時(shí)數(shù)字化雙胞胎預(yù)測(cè)式分析數(shù)字化操作協(xié)助知識(shí)型工作及機(jī)器人技術(shù)的人工智能自動(dòng)化利用來自CMC、制復(fù)合式分析模型現(xiàn)場(chǎng)偏差預(yù)測(cè)、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)提升操數(shù)字機(jī)器人基于造、質(zhì)量和客戶準(zhǔn)確地反映資質(zhì)量結(jié)果和需作人員的可靠性自我學(xué)習(xí)算法執(zhí)的洞見實(shí)現(xiàn)質(zhì)量產(chǎn)、人員和供應(yīng)求。主動(dòng)干預(yù)以（人為錯(cuò)誤減少/行（例如，供應(yīng)源于設(shè)計(jì)的理鏈情況。模擬、確?？煽啃院兔魯?shù)字化SOP）和效規(guī)劃/調(diào)度、變更念，參數(shù)發(fā)布。優(yōu)化、電子驗(yàn)捷性率（實(shí)時(shí)任務(wù)分管理）或協(xié)助決證、主數(shù)據(jù)更新配）策（例如，CAPA、組合）人新的角色和能力數(shù)字化績(jī)效文化A

B數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)湖分析平臺(tái)設(shè)備連接C規(guī)定積極的監(jiān)管策略利用大數(shù)據(jù)，優(yōu)化從供應(yīng)商到患者整個(gè)價(jià)值鏈上的產(chǎn)品、工藝和人/機(jī)操作麥肯錫公司20幾種數(shù)字化/高級(jí)分析解決方案開創(chuàng)了新的工廠環(huán)境數(shù)字化績(jī)效管理顯示實(shí)時(shí)KPI和趨勢(shì)，操作員和主管即可快速確定正確的操

作平板電腦向?qū)嶒?yàn)室技術(shù)員展示他們的日常議程，并允許報(bào)告問題、調(diào)整安排數(shù)據(jù)湖和分析平臺(tái)構(gòu)成了所有用例的通用骨干高級(jí)分析根因顧問向QA專家提出最可能的根因建議，從而開始調(diào)查QA專家使用偏差洞見工具找出重復(fù)發(fā)生模式偏差的根本原因一組翻譯員正在接受培訓(xùn)，旨在認(rèn)識(shí)并協(xié)助用例的推廣主管和技術(shù)員通過智能通知系統(tǒng)自動(dòng)收到產(chǎn)線的通知增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)操作員完成換線，提高標(biāo)準(zhǔn)遵從性并持續(xù)優(yōu)化基于機(jī)器學(xué)習(xí)，操作員可獲得產(chǎn)品和產(chǎn)線的最佳設(shè)備參數(shù)實(shí)驗(yàn)室調(diào)度員基于數(shù)字化雙胞胎的模擬可以看到最佳的實(shí)驗(yàn)室安排，并可計(jì)算實(shí)驗(yàn)室/生產(chǎn)變化的影響麥肯錫公司21通過參與（并技能升級(jí)）的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖和一線人員來實(shí)現(xiàn)整合并推廣采用。他們應(yīng)在您的數(shù)字化/分析團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中占據(jù)很大的比例讓它成為一個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，而非技術(shù)問題?80％以上的工作應(yīng)圍繞一系列優(yōu)先用例（且最初只采用少數(shù)用例），這些用例將為貴司帶來超出比例的價(jià)值。

了解整個(gè)業(yè)務(wù)的相對(duì)在險(xiǎn)價(jià)值是關(guān)鍵采取價(jià)值驅(qū)動(dòng)的方式你可能需要一個(gè)卓越中心來獲得稀缺人才和抓手技術(shù)……，但絕非一個(gè)中央“職能部門”。卓越中心應(yīng)創(chuàng)建一個(gè)平臺(tái)（例如，數(shù)據(jù)湖、治理標(biāo)準(zhǔn)），以促進(jìn)一線的創(chuàng)新打造一支創(chuàng)新骨干團(tuán)隊(duì)，而非一個(gè)指揮和控制中心更多、組織得更好的數(shù)據(jù)并非啟動(dòng)工作的瓶頸。

通常需要~5％的數(shù)據(jù)即可開始-其余的將取決于優(yōu)先用例。

不要“加熱整個(gè)數(shù)據(jù)湖”……只有在短期內(nèi)-而非10年，能創(chuàng)造重大價(jià)值，試點(diǎn)才應(yīng)該成為重中之重。

快速推廣優(yōu)先用例，取消不起作用的實(shí)驗(yàn)，并建立季度里程碑，確保交付成效和價(jià)值……或落入“試點(diǎn)陷阱”如何思考高級(jí)分析法并迅速實(shí)現(xiàn)成效All

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22數(shù)字化轉(zhuǎn)型需有4個(gè)堅(jiān)實(shí)的基

設(shè)備連接數(shù)據(jù)和分析平臺(tái)數(shù)字化組織和能力資格和驗(yàn)證可實(shí)時(shí)訪問、流式傳輸和存儲(chǔ)所有核心的生產(chǎn)和實(shí)驗(yàn)室設(shè)備相關(guān)的數(shù)據(jù)確保數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)完整性的有效解決方案通過網(wǎng)關(guān)與數(shù)據(jù)湖完全連接并通過驗(yàn)證，從而實(shí)現(xiàn)高級(jí)分析和實(shí)時(shí)可視化與關(guān)鍵設(shè)備供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系一個(gè)單一的基于云和內(nèi)部部署的數(shù)據(jù)平臺(tái)，可提供全球和本地的數(shù)據(jù)訪問、數(shù)據(jù)安全和完整性，并支持高級(jí)分析法建模和可視化平臺(tái)解決方案具有成本高效的可擴(kuò)展性數(shù)字化完全嵌入到日常的文化和行為中數(shù)字化和分析賦能領(lǐng)導(dǎo)力數(shù)字化組織廣泛覆蓋各類新角色-通過數(shù)字化大學(xué)培養(yǎng)數(shù)字化和分析能力（再教育、技能升級(jí)）該組織將分散在不同的職能中，因此需要明確的職責(zé)所有相關(guān)的工藝、系統(tǒng)/平臺(tái)、解決方案、應(yīng)用程序和物聯(lián)網(wǎng)基

設(shè)施（例如傳感器、網(wǎng)關(guān)、服務(wù)器等）均符合要求并可快速（再）驗(yàn)證麥肯錫公司23通過機(jī)器學(xué)習(xí)進(jìn)行參數(shù)/自適應(yīng)QC測(cè)試麥肯錫公司24對(duì)用例進(jìn)行跨職能定義并通過沖刺快速實(shí)施用例，對(duì)于快速交付價(jià)值非常重要未窮盡利用高級(jí)分析（知識(shí)型工作的自動(dòng)化），自動(dòng)找出偏離的根因通過綜合安排建模優(yōu)化生產(chǎn)調(diào)度增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)和助手可縮短換線時(shí)間數(shù)字化績(jī)效管理和惡化預(yù)警供應(yīng)鏈包裝前維修B

包裝A

質(zhì)量保證C

質(zhì)量控制TextTextText用例＃1利用機(jī)器學(xué)習(xí)自動(dòng)檢測(cè)最優(yōu)設(shè)置，從而減少故障用例＃2利用高級(jí)分析和自然語言處理來減少偏差詳見下頁(yè)用例＃3利用高級(jí)分析（數(shù)字化雙胞胎）優(yōu)化QC調(diào)度通過機(jī)器學(xué)習(xí)算法，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)設(shè)備參數(shù)高級(jí)分析將消除當(dāng)前影響包裝生產(chǎn)線OEE的故障的根本原因15-30+

40-50％40-50TargetCurrent01

10

1

0

0SAP生產(chǎn)數(shù)據(jù)MES培訓(xùn)

矩SC陣ADA設(shè)備數(shù)據(jù)細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)面板1

10

1

01操作者1作為DPM儀表板的一部分，說明故障情況，以了解歷史動(dòng)因及所采取的行動(dòng)2在批量生產(chǎn)開始時(shí)向操作員建議最佳設(shè)備控制參數(shù)，以降低技術(shù)故障風(fēng)險(xiǎn)3針對(duì)主管的Web應(yīng)用程序，以查明故障根因并監(jiān)控建議參數(shù)的后續(xù)情況操作者建議行動(dòng)行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3上周的故障動(dòng)因動(dòng)因1動(dòng)因2動(dòng)因3...周一周二周三周四周五優(yōu)化可控輸入目標(biāo)：減少故障高級(jí)分析平臺(tái)：來自本地和全球系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)不斷教授和改進(jìn)模型數(shù)據(jù)湖環(huán)境數(shù)據(jù)模型批量/輸入材料數(shù)據(jù)可控輸入A

說明故障模式（包裝線旁設(shè)有屏幕）

1教練B

工藝控制參數(shù)顧問2C

性能監(jiān)控3OEE提升百分比麥肯錫公司25用例＃1：基于機(jī)器學(xué)習(xí)減少技術(shù)故障次要審計(jì)跟蹤SCADA系統(tǒng)MES系統(tǒng)?200個(gè)傳感器用于環(huán)境感應(yīng)條件（每年>1億個(gè)條目）面板數(shù)據(jù)主要審計(jì)跟蹤操作員每10分鐘報(bào)告一次設(shè)備狀態(tài)清潔數(shù)據(jù)（格式、時(shí)間戳）質(zhì)量檢查減少、分組數(shù)據(jù)過濾、增加、清洗協(xié)調(diào)格式每個(gè)批次記錄中有50000個(gè)條目每一個(gè)設(shè)置變更，

6個(gè)月內(nèi)共440萬個(gè)麥肯錫公司26為減少故障時(shí)間，我們利用大量的可用數(shù)據(jù)源和數(shù)百萬個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)用例＃1：基于機(jī)器學(xué)習(xí)減少技術(shù)故障11％相當(dāng)于757分鐘的生產(chǎn)時(shí)間機(jī)器學(xué)習(xí)幫助我們自動(dòng)識(shí)別最佳參數(shù)設(shè)置，以減少起泡故障的次數(shù)決策樹顯示對(duì)故障至關(guān)重要的設(shè)置，而效果圖有助于確定最佳使用情況用例＃1：基于機(jī)器學(xué)習(xí)減少技術(shù)故障效果圖顯示最佳參數(shù)設(shè)置點(diǎn)的大小代表設(shè)置的持續(xù)時(shí)間決策樹確定關(guān)鍵參數(shù)和產(chǎn)品組15.8％100％15.1

%91%25.2

%8%22.3

%9%0

%1%1在記錄時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)起泡故障的百分比覆蓋數(shù)據(jù)點(diǎn)的百分比Xx

%yy%產(chǎn)品 <產(chǎn)品A> <產(chǎn)品B>

15毫克，28個(gè)>

=

45<45打印標(biāo)記的設(shè)定值，單位mm<產(chǎn)品B>

15毫克，28個(gè)，生產(chǎn)時(shí)間占總時(shí)間的9％。其中，22.3％的時(shí)間由于起泡故障而損失掉基于打印標(biāo)記設(shè)定值的設(shè)置分割可用數(shù)據(jù)麥肯錫公司27高級(jí)分析法可解析偏差根因并做出預(yù)判，從而減少或避免偏差的產(chǎn)生用例2:利用高級(jí)分析法減少偏差高級(jí)分析平臺(tái)：本地和全球系統(tǒng)中的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)不斷訓(xùn)練、改進(jìn)該模型自然語言處理培訓(xùn)經(jīng)清洗的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)模型對(duì)偏差的洞見數(shù)據(jù)湖數(shù)據(jù)資源的收集和檢索當(dāng)前20-30目標(biāo)質(zhì)量系統(tǒng)偏差數(shù)據(jù)生產(chǎn)設(shè)備數(shù)據(jù)1歷史偏差數(shù)據(jù)的可視化，便于QA獲取數(shù)據(jù)，便于自有數(shù)據(jù)的挖掘2歷史偏差數(shù)據(jù)的解釋，發(fā)掘出每一項(xiàng)根因背后的一系列驅(qū)動(dòng)因素，采取更加有的放矢的行動(dòng)3對(duì)新增偏差數(shù)據(jù)提出根因分析，加快QA流程的調(diào)查C根因建議（網(wǎng)絡(luò)版APP）3A探索性數(shù)據(jù)可視化工具（網(wǎng)絡(luò)版APP）1動(dòng)因1動(dòng)因2…動(dòng)因1動(dòng)因2…RC

ARC

B新增偏差根本原因70%30%概率動(dòng)因B探索性驅(qū)動(dòng)工具（網(wǎng)絡(luò)版APP）2根因A根因B動(dòng)因1動(dòng)因2動(dòng)因3動(dòng)因4DEV

1

+CAPAsDEV

2

+CAPAsDEV

3

+CAPAsDEV

1

+

CAPA

1DEV

2

+

CAPA

2DEV

3

+

CAPA

3過往案例每1000批產(chǎn)品中出現(xiàn)的偏差數(shù)量過往案例CAPA1

<PSC>CAPA2

<XX>1110011110減少偏差每1000批產(chǎn)品中出現(xiàn)的偏差數(shù)量-40-60%40-50CAPAsMESSAP培訓(xùn)矩陣生產(chǎn)數(shù)據(jù)麥肯錫公司28我們用15個(gè)以上的數(shù)據(jù)來源訓(xùn)練模型，減少偏差數(shù)據(jù)工程數(shù)據(jù)科學(xué)主數(shù)據(jù)臺(tái)質(zhì)量3000多行偏差每批次記錄1,000多個(gè)參數(shù)）MESWERUM零部件及C/O排產(chǎn)AMOS數(shù)據(jù)讀取數(shù)據(jù)讀取參數(shù)控制30M環(huán)境參數(shù)觀察.SCADA3個(gè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)來源1設(shè)備10,000工藝訂單SAP>1M穩(wěn)定性研究和檢查200,000設(shè)備狀態(tài)觀察RC

BDriver

130%

Driver

2…NewdeviationRoot

cause

Probability

DriversDriver

1RC

A

70%

Driver

2…預(yù)測(cè)性根因模型Root

cause

A Root

cause

BDriver

1Driver

2Driver

3Driver

4Past

DEV1

+

CAPAs

DEV

1

+

CAPA

1

exam-

DEV

2

+

CAPAs

DEV2

+

CAPA2

ples

DEV3

+

CAPAs

DEV

3

+

CAPA

3解釋性根因模型可視化趨勢(shì)工具1Uhlmann,Fette,

GlattPanel清理數(shù)據(jù)（形式、時(shí)間戳）麥肯錫公司29檢驗(yàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量減少數(shù)據(jù)并進(jìn)行分組減少數(shù)據(jù)并進(jìn)行分組篩選、加入、清洗統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式在自由文本字段上運(yùn)行NLP用例2：利用高級(jí)分析法減少偏差數(shù)據(jù)來源——部分舉例提取數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)使用數(shù)據(jù)（高級(jí)分析法）高級(jí)算法可在確保產(chǎn)品及時(shí)交付的同時(shí)找出最有效的安排（包括QC技術(shù)員和設(shè)備）調(diào)度員可在每次改變后用混合整數(shù)算法制定出最高效的安排機(jī)器學(xué)習(xí)持續(xù)改善主數(shù)據(jù)和調(diào)度排產(chǎn)準(zhǔn)確性整個(gè)實(shí)驗(yàn)室的數(shù)據(jù)化映射DT

模擬產(chǎn)量情景和效果最佳改善舉措模型標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間資源配備設(shè)備生產(chǎn)數(shù)據(jù)技能矩陣用例#3:基于數(shù)字化雙胞胎的QC調(diào)度優(yōu)化麥肯錫公司30Daily/wee