綠都地產(chǎn)集團戰(zhàn)略

咨詢規(guī)劃項目建議書A. 戰(zhàn)略地圖、項目目標和關(guān)鍵問題 3B. 房地產(chǎn)行業(yè)生命周期上的分析 11 B1.分階段市場與標桿企業(yè)研究 12 B2.商業(yè)模式建設(shè) 81 B3.綠都關(guān)鍵成功路徑探討 108C. 項目內(nèi)容、方法和時間安排 142D. 項目組織 193A. 戰(zhàn)略地圖、項目目標和關(guān)鍵問題綠都地產(chǎn)集團提出了三方面的項目要求綠都地產(chǎn)集團三大項目問題未來的商業(yè)模式未來的核心競爭力未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標、實現(xiàn)路徑及主要舉措123補充：1)以短期快贏、中期穩(wěn)固，來支撐未來(3-5年之后)發(fā)展2)奠定商業(yè)模式和核心競爭力建設(shè)的基礎(chǔ)資料來源:綠都地產(chǎn)戰(zhàn)略管理咨詢項目說明書開篇破題——項目目標是研究綠都地產(chǎn)集團的成功之道綠都地產(chǎn)集團的成功之道，必然來自終局競爭優(yōu)勢、中盤產(chǎn)業(yè)布局和當前快贏策略綠都地產(chǎn)集團目標地圖2014201520162017201820192020取勢——終局優(yōu)勢(5年以上)綠都地產(chǎn)商業(yè)模式具備行業(yè)內(nèi)一定領(lǐng)先優(yōu)勢綠都擁有支持其高效商業(yè)模式的配套資源，且該配套資源具備持續(xù)發(fā)展能力地產(chǎn)業(yè)務按既定戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標達成其在宇通集團內(nèi)的貢獻要求明道——中盤布局(3-5年)綠都形成有競爭力的產(chǎn)品系列綠都穩(wěn)步按既定戰(zhàn)略在目標城市的目標地段獲取土地并開拓項目綠都獲取較高的ROE水平優(yōu)術(shù)——快贏策略(2年以內(nèi))綠都地產(chǎn)對現(xiàn)有項目的運營和管理有突破性提升已開發(fā)項目取得高于原預期收益及業(yè)務推進效率綠都地產(chǎn)在房地產(chǎn)核心職能領(lǐng)域的管理能力快速達到行業(yè)先進水平資料來源:羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析為支撐綠都地產(chǎn)長/中/短期業(yè)務目標的實現(xiàn)，本項目需要從產(chǎn)業(yè)、業(yè)務、職能、基礎(chǔ)四個層面實施戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)研究項目實施戰(zhàn)略地圖近期，2年以內(nèi)優(yōu)術(shù)則高效中期，3-5年明道則穩(wěn)固遠期，5年以上取勢則占優(yōu)業(yè)務模式取得優(yōu)勢的準備期(所需時間長)形成產(chǎn)品和項目競爭優(yōu)勢的準備期(所需時間較長)快贏綠都地產(chǎn)戰(zhàn)略設(shè)置的4個層面4個層面的內(nèi)容說明起效所需時間持續(xù)優(yōu)化，以保持對業(yè)務發(fā)展的最優(yōu)支持狀態(tài)從大勢出發(fā)，走對路，踏準節(jié)奏，為長期發(fā)展做準備！放眼光看業(yè)務模式及其可能創(chuàng)新客觀評判該業(yè)務在宇通集團的定位支撐終局優(yōu)勢的獲得善者因之產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略為中期的高ROE打基礎(chǔ)探討將企業(yè)做大做強的產(chǎn)品/區(qū)域和價值鏈著眼點支持中盤優(yōu)勢的成功其次利導之業(yè)務戰(zhàn)略短期內(nèi)的優(yōu)化與提升從各職能方向上尋求快贏的策略和戰(zhàn)術(shù)攫取現(xiàn)有項目及現(xiàn)有市場環(huán)境下的可能的最大利潤支持快贏戰(zhàn)略的實施再次整齊之職能戰(zhàn)術(shù)組織/人力資源、資金、管理信息系統(tǒng)是支持業(yè)務的核心資源和支柱隨環(huán)境、目標等的變化，不斷優(yōu)化以保持最佳狀態(tài)為以上三方面提供持續(xù)有力的支撐基礎(chǔ)支持效果支持效果支持資料來源:羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析將長/中/短期戰(zhàn)略目標地圖落到四個戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層面，可以發(fā)現(xiàn)綠都地產(chǎn)集團需要推進11個模塊的基礎(chǔ)研究工作和一項實踐學習區(qū)域研究及定位產(chǎn)品研究及定位價值鏈研究及定位基礎(chǔ)支持核心能力研究專業(yè)職能及項目運營能力研究短期目標優(yōu)術(shù)快贏中期目標明道穩(wěn)固遠期目標取勢占優(yōu)目標要求下的工作內(nèi)容模式領(lǐng)先配套建設(shè)業(yè)務定位區(qū)域定位產(chǎn)品定位價值鏈定位投資/營銷/設(shè)計/工程/合約/報建/客服等專業(yè)運營提升工作內(nèi)容在內(nèi)部/外部/市場/行業(yè)方面的拆分組織/人力資源/企業(yè)文化/IT技術(shù)/融資等方面的強能力內(nèi)部診斷綠都內(nèi)部標桿研究標桿企業(yè)核心管理團隊游學計劃房地產(chǎn)行業(yè)及市場關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)國內(nèi)市場研究海外市場研究業(yè)務模式研究關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)研究核心能力及戰(zhàn)略目標與步驟產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)支持資料來源:羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析邏輯鋪排各研究模塊，將有效提升工作效率，準確獲得綠都地產(chǎn)發(fā)展所需的核心競爭能力（關(guān)鍵成功因素）及戰(zhàn)略目標與步驟項目工作模塊路線圖結(jié)論階段II：商業(yè)模式及定位階段I：行業(yè)/市場/標桿/內(nèi)部研究區(qū)域定位(城市及與地段選擇/企業(yè)進入步驟/新興海外市場機會)房地產(chǎn)企業(yè)存/亡特征分析關(guān)鍵成功因素提煉核心競爭能力提煉戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略步驟核心團隊游學計劃綠都地產(chǎn)集團內(nèi)部診斷(戰(zhàn)略目標及路徑/產(chǎn)業(yè)配套/產(chǎn)品/區(qū)域及地段/土地儲備/各項目/專業(yè)職能/資金支撐力/組織與人力資源)商業(yè)模式及關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)研究(已有房地產(chǎn)業(yè)務模式/橫向及縱向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)/模式創(chuàng)新探索)國內(nèi)市場發(fā)展研究與預判(容量/政策/發(fā)展預判)國外成熟市場發(fā)展經(jīng)驗借鑒(發(fā)展變化/經(jīng)營借鑒/差異對比)國內(nèi)標桿企業(yè)研究(戰(zhàn)略/業(yè)務模式/產(chǎn)品/區(qū)域/職能)產(chǎn)品定位(分產(chǎn)品類別的盈利能力/業(yè)務基礎(chǔ)/檔次定位等/產(chǎn)品能力)價值鏈定位高ROE的獲得利潤率/資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率/財務權(quán)益乘數(shù)的提升選擇和優(yōu)化做大做強的產(chǎn)品/區(qū)域選擇做強做大需要提升能力的業(yè)務環(huán)節(jié)專業(yè)職能運營提升(全職能模塊研究。強調(diào)快而準，著力點巧，參考制造業(yè)的精細化管理)組織，應變能力和執(zhí)行能力，HR/資金/IT系統(tǒng)海外標桿企業(yè)研究(市場環(huán)境/應對成熟和新興市場環(huán)境的能力)123465789111210資料來源:羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析模塊實施推進線信息支持輔分析線對目標地圖、戰(zhàn)略地圖、工作模塊路線圖的幾點思考，將在后續(xù)研討中展開目標地圖必須以短/中期的成功，去鋪墊遠期的成功才能活到遠期成功要素獲得的一天沒有短/中期的運營基礎(chǔ)，根本不可能去支持一個遠期的成功商業(yè)模式如果創(chuàng)新業(yè)務模式的想法或?qū)嵤┎粔虺晒ΓG都地產(chǎn)的2個出路是我們不愿意看到的，但也必須加以考慮維持短/中期優(yōu)化后的相對傳統(tǒng)的房地產(chǎn)業(yè)務被宇通集團剝離戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖的4個層面，既有自上而下的戰(zhàn)略指導，也有自下而上的業(yè)務和能力支撐。單純從一個方面考慮，必然會產(chǎn)生“空中樓閣”或“固步自封”兩種傾向。由此，必須同時完成2個方向的推演工作，將現(xiàn)實與目標完美銜接工作模塊路線圖各模塊的研究工作，不僅存在相互之間的因果與制約關(guān)系，更需要考慮到各模塊研究在市場發(fā)展和企業(yè)發(fā)展歷程中所處的階段。且將不同企業(yè)和不同市場的分析結(jié)論對比，才能獲得相對準確的結(jié)論資料來源:羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析B. 從生命周期看行業(yè)與企業(yè)發(fā)展B1. 分階段市場與標桿企業(yè)研究中篇探索——1.綠都地產(chǎn)集團以“走正道(取勢)，學先進(明道優(yōu)術(shù))，傍大款(巧妙借力)”的思考，探索房地產(chǎn)行業(yè)生命周期展望中國房地產(chǎn)生命周期，有助綠都地產(chǎn)明道取勢初創(chuàng)期創(chuàng)新期振蕩上升期大道初期大道中期成熟期周期周期特征起步跑階段野蠻生長企業(yè)間差距較小無明顯優(yōu)勢產(chǎn)品比膽量、靠關(guān)系零地價年份19921997200520132024銷售金額銷售面積途中跑，快速發(fā)展一招鮮企業(yè)通過標桿項目的成功快速獲取市場認知，形成規(guī)模以產(chǎn)品競爭力為主創(chuàng)新，產(chǎn)品多樣化一、二、三方陣隊形初現(xiàn)分化前進大道變速跑黃金十年，無限機遇，不進則退，高速發(fā)展萬綜合一，大量跨行業(yè)多元化企業(yè)進入房地產(chǎn)行業(yè)，集中朝拜標桿企業(yè)全國化擴張是主流市場進入規(guī)模化、產(chǎn)品標準化周期，創(chuàng)新力降低考驗節(jié)奏能力方陣之間距離逐步拉大，落后方陣越來越難以追趕領(lǐng)先方陣高風險、高回報中長跑，拼綜合運營行業(yè)大整合，大浪淘沙，競爭加劇行業(yè)集中度進一步加劇，強者愈強行業(yè)規(guī)模開始穩(wěn)定，而利潤持續(xù)下降新一輪以消費需求為核心的產(chǎn)品創(chuàng)新開始市場細分，差異化戰(zhàn)略：大而美之多元化，小而美之明道借力高水平服務資本+地產(chǎn)+商業(yè)的價值融合提升勻速慢跑，很寂寞行業(yè)趨于穩(wěn)定，隨著人口增量趨緩及減少，供求趨于穩(wěn)定均衡市場，中等利潤、低風險不動產(chǎn)去投資化資本優(yōu)勢抗衡風險耐力馬拉松低風險，低回報，周期波動小，微利階段高價值鏈整合，不動產(chǎn)金融，創(chuàng)意是核心租賃交易高于新增銷售，新增物業(yè)以提升品質(zhì)為核心若出現(xiàn)非常寬松的貨幣金融政策，則銷售金額上揚更顯著正常情況下的增長趨勢資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析123456初創(chuàng)期是一個比膽量的年代，企業(yè)初創(chuàng)時面臨的市場狀況及其選擇成為后來其商業(yè)模式形成的基因1992199720052024此后2013初創(chuàng)期振蕩上升期大道中期創(chuàng)新期大道初期成熟期起步跑階段野蠻生長企業(yè)間差距較小無明顯優(yōu)勢產(chǎn)品比膽量、靠關(guān)系零地價資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析1初創(chuàng)期中國房地產(chǎn)第一個階段“初創(chuàng)期”，是地產(chǎn)游俠第一桶金時代，整個行業(yè)張揚地野蠻生長周期特征房地產(chǎn)作為新增長點，得到地方政府大力支持市場需求不成熟、發(fā)展節(jié)奏不穩(wěn)定，無清晰需求定位資金渠道寬松、政府支持、拿地方便、過度放貸非理性炒作與調(diào)整推進并行基本零地價競爭力表現(xiàn)入行者緊密，差距較小，優(yōu)勢不明顯比膽量、靠關(guān)系準入門檻低，有資源者皆可進典型企業(yè)萬通集團：海南淘金綠地集團：以城市綠化為先導，參與舊城改造和動遷房建設(shè)碧桂園：引入學校配套，打造“給你一個五星級的家”資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析1初創(chuàng)期初創(chuàng)期的代表性政策舉例經(jīng)濟體制改革催生了新的經(jīng)濟增長點，初創(chuàng)階段內(nèi)亞洲金融危機、國內(nèi)貨幣緊縮狀態(tài)，惡劣的外部環(huán)境對國內(nèi)市場擾動巨大土地政策金融貨幣政策行業(yè)政策標志事件1997年央行公布《住宅擔保貸款管理試行辦法》實行適度從緊的財政政策和貨幣政策，1992年國務院：房改全面啟動住房公積金制度全面推行從事房地產(chǎn)業(yè)的企業(yè)數(shù)目就高達17000家金融機構(gòu)開始發(fā)放房地產(chǎn)開發(fā)貸款萬科跨地域經(jīng)營開發(fā)東南沿海地區(qū)恒大地產(chǎn)深交所A股上市1993年國務院：《關(guān)于當前經(jīng)濟情況和加強宏觀調(diào)控意見》，國十六條發(fā)布，宣布終止房地產(chǎn)公司上市，宣布終止房地產(chǎn)公司上市,控制銀行資金進入房地產(chǎn)1994年國務院《關(guān)于繼續(xù)加強固定資產(chǎn)投資宏觀調(diào)控的通知》國務院：《國務院關(guān)于深化城鎮(zhèn)住房制度改革的決定》建立住房公積金是住房分配貨幣化的起點、新的住房制度的雛形1995年1《城市房地產(chǎn)管理法》加強房地產(chǎn)市場的宏觀管理海南地產(chǎn)泡沫破滅《增值稅法》,整頓金融秩序1996年全面推行住房公積金制度政策性貸款制度開始建立資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析1初創(chuàng)期當今市場80%的地產(chǎn)大佬起步于野蠻生長期甚至更早——房地產(chǎn)行業(yè)的“先發(fā)優(yōu)勢”由此可見一斑海南六君子1991年下半年，海南的經(jīng)濟正遭受第一次低潮由于磚廠停產(chǎn)，潘石屹不得不重回海口。漂泊的歲月中，他結(jié)識了漂泊的馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富等幾個意氣相投的朋友，他們共同創(chuàng)立了海南萬通，后來人們把他們稱為“萬通六君子”各地城建城投公司1980年北京市城市開發(fā)總公司成立，拉開房地產(chǎn)綜合開發(fā)序幕1991年伴隨著新一輪體制改革，地方政府將基礎(chǔ)建設(shè)活動公司化，上海率先成立城投公司此后，城開城投一直充當著地方大規(guī)模開發(fā)的主角，大批的動遷房和配套商品房建立了中國住房商品化的初步版圖華南五虎十年沉浮，南派房產(chǎn)在十年的發(fā)展過程中也潮起潮落，經(jīng)歷兩次金融危機，經(jīng)過國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)多番重大政策調(diào)控，曾代表南派房企實力的“華南五虎”合生、富力、碧桂園、雅居樂、恒大在各自的擴張路上幾經(jīng)波折，不斷做出戰(zhàn)略抉擇資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析初創(chuàng)期的“野蠻時代勇士”代表企業(yè)1初創(chuàng)期以碧桂園為例，其初創(chuàng)期的行為模式對后期發(fā)展影響深遠：1992年成立并開創(chuàng)教育地產(chǎn)模式，1994年引入酒店式社區(qū)和物業(yè)管理，促成后期的酒店配套先行模式199219982000200220062007199419992005企業(yè)創(chuàng)立，開創(chuàng)教育地產(chǎn)模式成功開發(fā)順德碧桂園，奠定標準范本開發(fā)均安碧桂園，進軍主題休閑地產(chǎn)開拓省外市場，進軍長沙公司于香港上市將五星級服務引入社區(qū)經(jīng)營和物業(yè)管理進軍廣州，開創(chuàng)廣式大盤營銷模式開發(fā)鳳凰城，引入白金五星酒店，全國地區(qū)銷售第二開始全國擴張，大規(guī)模取地布局1992年，第一個開發(fā)項目順德碧桂園，率先打出“教育地產(chǎn)”的嶄新概念1994年，開創(chuàng)將五星級服務引入社區(qū)經(jīng)營和物業(yè)管理2003年，廣州鳳凰城，廣州鳳凰城超五星酒店+超省一級標準的鳳凰城中英文學校2005年，假日半島項目，五星級標準酒店+27洞湖景全燈光國際標準高爾夫球場+假日半島學校2006年，碧桂園長沙威尼斯城，白金五星級標準長沙威尼斯酒店+威尼斯中英文學校碧桂園“十里金灘、十里銀灘系”，五星級酒店+IB國際學校資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析碧桂園案例支持碧桂園始終堅持起始于初創(chuàng)期的“低價策略”，“超高性價比”的產(chǎn)品成為碧桂園區(qū)域擴張的利器消費者：碧桂園是“物美價廉”的代名詞行業(yè)競爭：區(qū)域市場價格洼地，慣以同區(qū)域競品的1/2價撬動市場碧桂園與部分房地產(chǎn)公司平均售價對比[元/平方米]2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年碧桂園4,5605,3505,6406,0355,8356,2237,135萬科地產(chǎn)5,5986,1186,6868,5458,2158,8659,138富力地產(chǎn)6,6127,8439,8659,6349,1419,90310,451雅居樂4,7505,7856,2236,5086,2736,7427,3581999年，廣州碧桂園開盤，低于3,000元/平米的超低價格上市，周邊競品6,000元/平米2005年，華南碧桂園山語開盤，均價3,500元/平方米，周邊競品6,500元/平米資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析碧桂園案例支持創(chuàng)新期中各企業(yè)“八仙過海各顯神通”，充分運用了房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的機遇，也促成了行業(yè)的第一波快速上升1992199720052024此后2013初創(chuàng)期振蕩上升期大道中期創(chuàng)新期大道初期成熟期途中跑，快速發(fā)展一招鮮企業(yè)通過標桿項目的成功快速獲取市場認知，形成規(guī)模以產(chǎn)品競爭力為主創(chuàng)新，產(chǎn)品多樣化一、二、三方陣隊形初現(xiàn)分化資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析2創(chuàng)新期創(chuàng)新期代表性政策舉例亞洲金融危機后政府拉動內(nèi)需改善市場需求，其效應持續(xù)10年！這一轉(zhuǎn)折點后房地產(chǎn)迎來重大發(fā)展契機，成為中國經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)之一土地政策金融貨幣政策行業(yè)政策特殊事件1998年《關(guān)于進一步深化城鎮(zhèn)住房制度改革，加快住房建設(shè)的通知》國務院正式宣布停止住房收入分配中國人民銀行出臺《個人住房貸款管理辦法》，倡導貸款買房并特意安排1000億元的貸款指導性計劃以回龍觀、天通苑、建東苑等為代表的19個首批經(jīng)濟適用房項目在北京房地產(chǎn)交易中心展示1999年鼓勵個人換購住房，免個人所得稅；免征產(chǎn)易營業(yè)稅，契稅減半北京春季房地產(chǎn)展示交易會在國貿(mào)舉辦建設(shè)部發(fā)布《已購公有住房和經(jīng)濟適用住房上市出售管理暫行辦法》2000年財政部、國家稅務總局及建設(shè)部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于個人出售住房所得征收個人所得稅有關(guān)問題的通知》財政部下發(fā)通知說，在京中央和國家機關(guān)事業(yè)單位職工的20億購房補貼資金，已經(jīng)陸續(xù)開始發(fā)放2000年房企上市禁令到期2001年炒房團：溫州第一支飛機炒房團前往北京對住房消費采用扶持政策，積極促進房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展2002年國土資源部《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權(quán)的規(guī)定》恢復征收土地增值稅。公積金貸款利率下調(diào)央行降低金融機構(gòu)人民幣存貸款利率2003年國土資源部叫停別墅供地，一時間低密度住宅成為搶手貨天津順馳地王出臺121號文件。加強房地產(chǎn)信貸，四證取得后才能發(fā)放貸款；提高第二套住房的首付比例《城鎮(zhèn)最低收入家庭廉租房住房管理辦法》出臺2004年存款準備金利率上調(diào)，從7%提高到7.5%出臺《上海市土地儲備方法》。地方產(chǎn)業(yè)法規(guī)增加政府對土地市場的調(diào)控力度個人集資建房《城鎮(zhèn)最低收入家庭廉租房住房管理辦法》出臺2005年《城鎮(zhèn)最低收入家庭廉租房住房管理辦法》出臺銀監(jiān)會收緊房地產(chǎn)信托央行調(diào)高商業(yè)銀行自營性個人住房貸款利率房貸優(yōu)惠政策取消中央七部門聯(lián)合出臺《關(guān)于做好穩(wěn)定住房價格工作意見的通知》資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析2創(chuàng)新期創(chuàng)新期，多家企業(yè)形成了自身的獨到能力并開始擴張，推動了房地產(chǎn)行業(yè)的第一次快速發(fā)展周期特征房地產(chǎn)投機、投資時代開啟低地價、低成本，2,000元也能賺錢一、二、三方陣隊形分化華南粵派地產(chǎn)造城模式后開啟北伐，全國化雛形競爭力表現(xiàn)企業(yè)通過區(qū)域內(nèi)標桿項目的成功，快速獲取市場認可，一招破市，苦修三板斧，快速開發(fā)在區(qū)域內(nèi)形成規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新、運營創(chuàng)新、服務創(chuàng)新層見疊出，產(chǎn)品、業(yè)態(tài)多樣化2006年上市房地產(chǎn)企業(yè)主營業(yè)務收入分布[億元]資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析2創(chuàng)新期創(chuàng)新期內(nèi)，企業(yè)運用方式各異的“一招鮮”開始了產(chǎn)品擴張和區(qū)域擴張之路，收效顯著單一多元本地異地地域擴張產(chǎn)品差異化單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián)單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)異地擴張經(jīng)驗積累萬科：

多元化向單一住宅產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，先成為簡單的公司，再向精細化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展世茂：

憑借與政府良好的關(guān)系，以便宜的價格拿地，藉此賺取更多的溢價綠城和仁恒：強大產(chǎn)品規(guī)劃能力碧桂園：

基于“超高性價比”的酒店配套先行產(chǎn)業(yè)模式龍湖： “客戶最佳體驗”撬動的均好模式（具體案例附后）一招鮮的核心能力，各地產(chǎn)企業(yè)為下一階段地產(chǎn)黃金十年的發(fā)展積累了堅實的開發(fā)資本及市場經(jīng)驗，并迅速開始進入規(guī)模陣營分化第一陣營一二線城市布局完成，進入全國化住宅市場快速擴張道路：二三陣營完成產(chǎn)品創(chuàng)新積累，開始謀求區(qū)域擴張地域擴張資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析2創(chuàng)新期龍湖地產(chǎn)——“客戶最佳體驗”撬動的均好模式案例分享以均好為特點的龍湖，“客戶最佳體驗”為核心的示范區(qū)，提供卓越的品質(zhì)體驗感受，特別注重營造項目整體的自然環(huán)境、人文氛圍、優(yōu)質(zhì)建筑，讓人震撼和驚艷多項目多業(yè)態(tài)大規(guī)?？旃?jié)奏1集中城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質(zhì)資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地，分享區(qū)域發(fā)展和升值的紅利，是龍湖的投資重點聚焦高端創(chuàng)新引領(lǐng)2目標客戶集中于再改、豪宅客戶，對他們的市場期望和需求進行有效解讀，追蹤關(guān)注潛在高端客戶的需求和喜好轉(zhuǎn)變，善于引導市場趨勢及喜好，其創(chuàng)造的75％重復推薦率遠超同行景觀出眾最佳體驗3提供卓越的品質(zhì)體驗感受，建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區(qū)，將客戶能接觸到的一切做到極致用色彩斑斕，美輪美奐的示范區(qū)強勢沖擊客戶，溫馨的生活情景營銷激發(fā)客戶購買欲望全國標準成本優(yōu)化4標準化操作思路，不同城市在標準的同時又保證品質(zhì)處于螺旋上升中。選用適合當?shù)貧夂虻刭|(zhì)的材料，優(yōu)化成本細節(jié)品質(zhì)人性服務5秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶，并以品牌故事的方式廣為宣傳，深入人心資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析龍湖案例——“客戶最佳體驗”撬動的均好模式圍繞客戶的最佳體驗來設(shè)計產(chǎn)品和服務以達成溢價

解讀特定目標人群需求的能力未能滿足的需求潛在需求時代精神和消費潮流的把握能力增加非實物投入溢價、精神層面附加值增加品牌影響力和為未來發(fā)展鋪平道路(政府準入、公眾美譽度)價值分析能力(準)圍繞客戶敏感點進行創(chuàng)新、研發(fā)圍繞成本感敏點進行控制產(chǎn)品組合能力挖掘特定地塊的最大商業(yè)價值通過業(yè)態(tài)組合增加各自業(yè)態(tài)價值資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析龍湖案例——“客戶最佳體驗”撬動的均好模式龍湖的園林景觀設(shè)計在異地擴張進程中是迅速征服不同消費市場的利器內(nèi)外界面分明，項目與周邊環(huán)境形成巨大反差通往項目的路，已有改變，還未明顯入口，眼前一亮注重色彩搭配，善于運用色彩對比，低成本草花形成視覺沖擊沒有植物生長期，營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析龍湖案例——“客戶最佳體驗”撬動的均好模式一流的客戶體驗，人性化的物業(yè)服務，鑄就龍湖在所進入城市領(lǐng)先的市場地位多項目多業(yè)態(tài)大規(guī)?？旃?jié)奏1集中城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質(zhì)資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地，分享區(qū)域發(fā)展和升值的紅利，是龍湖的投資重點聚焦高端創(chuàng)新引領(lǐng)2目標客戶集中于再改、豪宅客戶，對他們的市場期望和需求進行有效解讀，追蹤關(guān)注潛在高端客戶的需求和喜好轉(zhuǎn)變，善于引導市場趨勢及喜好，其創(chuàng)造的75％重復推薦率遠超同行景觀出眾最佳體驗3提供卓越的品質(zhì)體驗感受，建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區(qū)，將客戶能接觸到的一切做到極致用色彩斑斕，美輪美奐的示范區(qū)強勢沖擊客戶，溫馨的生活情景營銷激發(fā)客戶購買欲望全國標準成本優(yōu)化4標準化操作思路，不同城市在標準的同時又保證品質(zhì)處于螺旋上升中。選用適合當?shù)貧夂虻刭|(zhì)的材料，優(yōu)化成本細節(jié)品質(zhì)人性服務5秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶，并以品牌故事的方式廣為宣傳，深入人心資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析龍湖案例——“客戶最佳體驗”撬動的均好模式一流的物業(yè)服務口碑是在城市深耕過程中客戶轉(zhuǎn)介、推薦促進項目快速去化、高溢價的重兵器龍湖服務，秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶，進而形成美譽度——

重慶香樟林，示范區(qū)每平米需有多少銀杏落葉也寫入物業(yè)管理人員的工作指引里一個更廣為流傳的故事是：萬科高管林少洲有一次去參觀龍湖地產(chǎn)的樣板房，脫下皮鞋換上拖鞋進屋參觀，當他出門再穿自己的皮鞋時，發(fā)現(xiàn)自己的皮鞋掉了個方向：進屋前，鞋子朝著房間里擺的，現(xiàn)在有人將鞋擺放成朝著房外。林少洲感嘆道：“龍湖這個企業(yè)可怕！”資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析龍湖案例——“客戶最佳體驗”撬動的均好模式震蕩上升期是我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展速度最快，機遇最多，利潤最豐厚的黃金期，列強爭霸，強者愈強，千億級地產(chǎn)商穩(wěn)守第一梯隊1992199720052024此后2013初創(chuàng)期振蕩上升期大道中期創(chuàng)新期大道初期成熟期前進大道變速跑黃金十年，無限機遇，不進則退，高速發(fā)展萬綜合一，大量跨行業(yè)企業(yè)多元化進入房地產(chǎn)行業(yè)，集中朝拜標桿企業(yè)全國化擴張是主流市場進入規(guī)模化、產(chǎn)品標準化周期，創(chuàng)新力降低考校節(jié)奏能力方陣之間距離逐步拉大，落后方陣越來越難以追趕領(lǐng)先方陣高風險、高回報資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3震蕩上升期震蕩上升期代表性政策國家頻繁出臺房地產(chǎn)調(diào)控政策，號稱史上最嚴厲的調(diào)控土地政策金融貨幣政策行業(yè)政策其他2008年國務院促進節(jié)約用地央行：多次下調(diào)準備金；降低首付比例證監(jiān)會：支持優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)上市財政部、稅務總局：降低住房交易稅率2009年國土部、發(fā)改委：限制土地供應支持居民購買自住型和改善型住房；提高二套首付比例房地產(chǎn)藍皮書；廉租住房保障規(guī)劃國務院：個人住房轉(zhuǎn)讓營業(yè)稅2010年發(fā)布2010年各省住房供地計劃；遏制房價過快上漲的四項要求多次上調(diào)準備金率和貸款利率；新國五條：限購與限貸落實房地產(chǎn)用地調(diào)控政策；三部委發(fā)文明確個人房貸二套房認定標準國11條房地產(chǎn)稅收試點2012年國務院土地新政，嚴打小產(chǎn)權(quán)房不得以任何形式安排別墅類用地央行：重啟首套房優(yōu)惠利率，微調(diào)政策鼓勵剛需國五條嚴格執(zhí)行限購政策住房信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)加快推進房產(chǎn)征收稅擴大試點范圍2013年國務院增加普通商品住房及用地供應央行：多次下調(diào)準備金；降低首付比例新國五條加快保障性安居工程規(guī)劃建設(shè)，落實保障房2006年國務院規(guī)范土地市場，清查土地違規(guī)央行：房貸利率再次上調(diào)多次加息國六條出臺國務院，限制套型90/70政策國稅總局,二手房營業(yè)稅政策建設(shè)部,“外資限炒令中國金融業(yè)按WTO規(guī)定全面放開，外資銀行進入個人房貸領(lǐng)域2007年國土部、發(fā)改委：加強土地供應調(diào)控，縮短土地開發(fā)周期央行：全年六次加息央行規(guī)定以家庭為單位，第2套住房貸款首付不得低于40%，利率不得低于基準利率的1.1倍物業(yè)稅“空轉(zhuǎn)”試點擴至十省市2011年土地房屋征收補償條例多次上調(diào)準備金率和貸款利率5月1日起施行商品房銷售明碼標價規(guī)定；公積金貸款新政新國八條，提高二套首付比例，繼續(xù)限購與限貸上漲過快的二、三線城市也要采取限購資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3震蕩上升期房企陣營百家爭鳴，行業(yè)集中度加劇，踩準節(jié)奏者“彎道超車”，錯失節(jié)奏者“隨波濁流”或“黯然失色”中國房地產(chǎn)行業(yè)競爭格局中國房地產(chǎn)的“黃金時代”，千億級企業(yè)出現(xiàn)，行業(yè)集中度加劇，區(qū)域型中小房地產(chǎn)企業(yè)面臨生存壓力在當前行業(yè)加速整合，未來行業(yè)發(fā)展將發(fā)生深刻變革，產(chǎn)品發(fā)展空間和區(qū)域發(fā)展市場空間中的機會越來越小中國房地產(chǎn)企業(yè)排名排名 公司名稱 銷售金額[億元]1 萬科地產(chǎn) 1740.6

2 綠地集團 1625.3

3 萬達集團 1301.1

4 保利地產(chǎn) 1251.0

5 中海地產(chǎn) 1170.0

6 碧桂園 1097.3

7 恒大地產(chǎn) 1082.5

8 華潤置地

681.0

9 世茂房地產(chǎn)

670.7

10 綠城中國

553.8

… 50 和記黃埔

118.1行業(yè)前十企業(yè)市場份額[%,2007-2013]+3%+4%最近2年，市場集中度提高~3個百分點而過去提高4個百分點，則花了4年時間資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3震蕩上升期房企陣營變局在最嚴厲政策與最快速房價漲幅并存的震蕩上升期，百億以上房企陣營已經(jīng)形成了部分共有的特點和優(yōu)勢資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3震蕩上升期2013年銷售收入量級企業(yè)主流品牌房企的運營進化區(qū)域布局完成產(chǎn)品向標準化、高速復制轉(zhuǎn)變運營管理向精細化轉(zhuǎn)變評估企業(yè)實力從單一規(guī)模指標向ROE綜合指標演變銷售收入量級房企數(shù)量千億企業(yè)500-999億200-499億100-199億百億以下中小企業(yè)7家4家27家33家眾多中國城市數(shù)量多但以中小規(guī)模城市為主，由于在單一城市很難獲得30億以上的銷售，跨區(qū)域布局成為百億企業(yè)擴大規(guī)模的唯一路徑所屬城市群、產(chǎn)業(yè)、政府、地產(chǎn)商等，是影響房地產(chǎn)供、求關(guān)系，成交價、量的核心，決定了城市房地產(chǎn)市場的發(fā)展階段三類不均衡房地產(chǎn)市場供大于求，高風險。高GDP/低人口，開發(fā)商成熟度高供求相宜，基本沒泡沫。高GDP/高人口；低GDP/高人口產(chǎn)業(yè)集群完整人口持續(xù)增長，年齡結(jié)構(gòu)合理省內(nèi)單級城市品牌開發(fā)商成熟度高供求雙低，房地產(chǎn)市場處于早期階段。低GDP/低人口，無品牌開發(fā)商進入2010年普查2011年1類：人口、人均GDP雙高3類：人口多、人均GDP相對低2類：人口少、人均GDP高4類：人口、人均GDP雙低按照人口和經(jīng)濟發(fā)達程度對GDP前100強城市歸類資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3震蕩上升期萬科靠32個城市完成了600億的銷售跨越支持19倍萬科：8年時間內(nèi)翻了20倍2003年萬科集團全年的銷售業(yè)績僅為60億2011年已達1,200億之多城市數(shù)量11151720252832474935萬科2003-2011年銷售業(yè)績情況[億元]企業(yè)進入城市列表共計進入51個城市2000年以前進入城市北京、天津、沈陽、上海、深圳、成都2001年長春、南京、南昌、武漢2002年佛山2003年鞍山、大連、廣州、中山2004年昆山、東莞、無錫2005年蘇州、鎮(zhèn)江、珠海2006年青島、杭州、寧波、長沙、廈門2007年福州、惠州、海口2008年合肥、西安、重慶、富陽2009年煙臺、清遠、三亞2010年吉林、太原、唐山、廊坊、撫順、揚州、嘉興、昆明、貴陽、烏魯木齊、溫州、蕪湖2011年秦皇島、晉中資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中?？?0個城市完成了600億的銷售跨越支持21倍中海：10年時間內(nèi)翻了22倍2002年中海地產(chǎn)全年的銷售業(yè)績僅為39.8億港元2011年已達870.9億港元城市數(shù)量5910131516203223中海2002-2011年銷售業(yè)績情況[億港元]企業(yè)進入城市列表2003年前北京、上海、廣州、深圳、成都2004年南京、重慶、蘇州、佛山2005年寧波2006年杭州、長春、西安2007年沈陽、天津2008年濟南2009年青島、珠海、大連、中山2010年桂林、銀川、呼和浩特2011年南昌、長沙、武漢、合肥、南寧、蘭州、廈門、吉林、煙臺資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析保利靠18個城市完成了600億的銷售跨越支持城市數(shù)量24671114183630保利地產(chǎn)2003-2011年銷售業(yè)績情況[億元]企業(yè)進入城市列表2003年前上海、武漢2004年重慶、沈陽2005年岳陽、佛山2006年包頭2007年南昌、杭州、長春、天津2008年成都、青島、丹東2009年南京、大連、陽江、無錫2010年東莞、中山、珠海、嘉興、營口、紹興等11個城市2011年鄭州、慈溪、德陽、合肥、通化、石家莊資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析5大全國性開發(fā)商(萬科/中海/保利/龍湖/恒大)各年進入城市類別統(tǒng)計然而，超大房企跨區(qū)域發(fā)展及邁入新區(qū)域的歷程已進入尾聲，未涉足的城市多是“索然無味”的市場機會資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3震蕩上升期高人口-高人均GDP低人口-高人均GDP高人口-低人均GDP低人口-低人均GDP人多錢多人少錢多人多錢少人少錢少對尚未進行大規(guī)模區(qū)域擴張的企業(yè)來說，需要認真考慮：是否走同樣的擴張途徑為什么這些大企業(yè)要進入吸引力相對弱的區(qū)域？撇除資本市場壓力，這種選擇是否最優(yōu)？房企銷售榜內(nèi)的企業(yè)ROE排名資料（2012年）從2012和2013年的銷售排名表看，規(guī)模最大的房企依然是業(yè)內(nèi)最賺錢的公司，但明顯能看出最大的企業(yè)并不是投資回報最好的企業(yè)ROE數(shù)據(jù)（2013年）資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3震蕩上升期序號企業(yè)名稱2013年度ROE1萬科19.66%2中海21.08%3華潤置地17.91%4龍湖21.73%5碧桂園18.50%6綠城18.71%銷售排名公司周轉(zhuǎn)率排名負債率排名凈利率排名ROE排名1萬科1041093保利961184恒大831246中海716167綠城1161338華潤16152139碧桂園31081110世茂151341211龍湖1373512招商12861513融創(chuàng)1216214富力695715金地511151416雅居樂21271017遠洋1414141618華夏幸福4191ROE是衡量企業(yè)效率的最佳指標，也是資本市場和股東老板最重視的指標，從最基礎(chǔ)的提升企業(yè)凈資產(chǎn)收益率出發(fā)，或可協(xié)助綠都思考今后的發(fā)展方向ROE=銷售凈利率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*財務權(quán)益乘數(shù)第一階段房地產(chǎn)發(fā)展基本是靠高毛利支撐高ROE這個階段幾乎是零地價，產(chǎn)品成本的構(gòu)成都非常低，比如賣2000多元依然能夠掙錢。第二階段由房地產(chǎn)高周轉(zhuǎn)與相對高利潤支撐的高ROE。這個階段特點是高毛利率很難持續(xù)首先是國家推行了土地招投標制度，這相當于壟斷了土地供應，最終導致原材料土地成本迅速飆升；其二是伴隨開發(fā)商更激烈的競爭，企業(yè)的材料成本，優(yōu)質(zhì)分供方的成本都在快速增加；其三，產(chǎn)品供應量的加大，一定程度上減少了產(chǎn)品稀缺性，消費端整體議價能力增強了。第三階段市場發(fā)生變化，純粹高周轉(zhuǎn)行不通，需在風險可控前提下做好資本杠桿首先，相對高的毛利沒有了，上市公司凈利潤率就在13%到15%左右；第二，高周轉(zhuǎn)在新的市場環(huán)境下面臨兩大壓力，一是前期土地款支付，二是預售條件越來越嚴格；第三，市場的不確定性，帶來很大的投資風險和銷售風險。資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3震蕩上升期撇除財務杠桿因素，從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、核心稅后利潤率這兩個主要的運營指標看，中海的綜合表現(xiàn)居于首位綠城萬科均值18%均值40%30%25%20%15%10%10%15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%核心稅后利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(合同銷售額/總資產(chǎn))中海雅居樂龍湖保利碧桂園恒大富力遠洋世茂華潤資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3震蕩上升期無論在利潤率、費用控制、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、負債率等方面，中海都處于領(lǐng)先地位支持2011年萬科恒大保利中海碧桂園龍湖華潤綠城雅居樂世茂毛利率36%33%33%43%35%41%40%34%54%38%SG&A占比-8%-9%-5%-4%-7%-6%-10%-9%-8%-9%核心稅后利潤17%14%17%26%17%21%16%19%22%17%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

合同銷售額/平均總資產(chǎn)47%57%42%50%46%45%28%28%42%29%凈負債率30%72%142%33%57%43%75%220%68%93%12112211資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例研究——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將案例分享中國海外發(fā)展是中國海外集團旗下專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的上市公司，后者還有承建、事業(yè)投資業(yè)務，母公司為中建。資料來源：案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務：中海發(fā)展(0688.HK)

1979年2008年中建股份旗下房地產(chǎn)業(yè)務除中海地產(chǎn)的部分均歸屬中建地產(chǎn)品牌總經(jīng)理：孔慶平總裁：郝建民中國海外宏洋(0081.HK)承建業(yè)務：中國建筑國際(03311.HK)&遠東環(huán)球集團(00830.HK)

5項最高級別施工牌照1/15港人住在中海建造的房子里鋪設(shè)香港淡水輸水管線70%填海造地面積：港島1/9實業(yè)投資業(yè)務：中海投資集團：基礎(chǔ)設(shè)施投資運營：如沈陽熱電、南京二橋、山東萊州港城鄉(xiāng)統(tǒng)籌投資：重慶黎香湖、淄博文昌湖金融股權(quán)投資產(chǎn)業(yè)：國元信托、國元投資等國家建工總局1979年中建總公司1982年改制中建股份有限公司(601668.滬)2007年建立、09年上市與中油、中化、寶鋼共同組建12年世界500強100名(上榜央企第10)中國海外集團中建地產(chǎn)中海地產(chǎn)案例摘要依托于中建總公司建筑泰斗的實力及基因，中海地產(chǎn)是房地產(chǎn)開發(fā)商中的實力戰(zhàn)將資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將背景介紹中海地產(chǎn)是中國海外集團從事地產(chǎn)開發(fā)的子公司，后者1979年即開始在香港開展(承建)業(yè)務中國海外集團的母公司是已進入世界五百強、有著深厚承建背景的央企—中建總公司；幫助其在投資拿地、財務融資方面獲得明顯的優(yōu)勢組織文化國企（酒文化、權(quán)力距離大、層級分明、淘汰不激烈、基本薪酬不高但福利獎金高、食堂）和商業(yè)（團隊合作、遵守制度、責任心、市場/客戶導向）文化的結(jié)合體制度上，管理制度多，但內(nèi)容詳盡、可操作性強、注重閉環(huán)根據(jù)效果不斷完善股權(quán)關(guān)系背景下，越往高層關(guān)系越復雜；地區(qū)公司高管業(yè)務能力和風格差異較大；地區(qū)公司內(nèi)部員工績效評估有相對客觀的KPI考核成分，但升職機會受其與“老大”關(guān)系影響較大組織結(jié)構(gòu)2008年中海業(yè)務擴展到16個城市，公司組織架構(gòu)也從二級轉(zhuǎn)變?yōu)槿壒芾砑軜?gòu)；職能線條相對更強的矩陣制；投資發(fā)展部、規(guī)劃設(shè)計中心、發(fā)展管理部、合約管理部是職能權(quán)重和龍湖差距較大的部門，為其正確的投資、產(chǎn)品決策，良好的工程進度管理、建造成本控制奠定基礎(chǔ)財務表現(xiàn)中海地產(chǎn)2009年以來，銷售金額穩(wěn)定在前5，2012年上半年提升至第2；銷售均價也由第4提升至第2，是前11名房企中唯一量(排名)價齊升的公司財務指標上看，中海兼具高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、高利潤率、低負債率和融資成本，態(tài)勢良好中海的高周轉(zhuǎn)和高利潤受益于其產(chǎn)品、建造兩大核心能力的支持，促進了中海的快速優(yōu)質(zhì)發(fā)展

高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高利潤率大產(chǎn)品競爭力(投資、營銷定位、研發(fā)）建造生產(chǎn)能力(計劃、工程、成本)資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將價格：較高產(chǎn)品單價成本費用：優(yōu)秀的控制能力銷售:開盤去化率高地塊去化年限少生產(chǎn)：拿地到開盤節(jié)奏緊湊平均7個月支撐中海的財務表現(xiàn)的核心機制中海地產(chǎn)以項目區(qū)域選取（主流城市優(yōu)勢地段）和高效率的成本控制兩大核心機制致勝資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析支持核心機制二支撐中海高利潤率的因素主要包括：土地成本：反周期拿地、率先進入非熱點潛力城市、土地研究及市場定位準確；建造成本：中海的強項，從研發(fā)、合約、集采、運營過程等方面都有成體系的控制機制；財務成本：堅持40%凈借貸比、留存10%以上現(xiàn)金的財務原則，穩(wěn)健發(fā)展、高信用評級；營銷費：項目多在好地段知曉度高；營（策劃+推廣）、銷并重，前期定位好，推廣費用低、銷售難度較小核心機制一中海拿地到銷售的平均速度略慢于龍湖（14個月vs12個月），高周轉(zhuǎn)主要得益于產(chǎn)品定位成功，開盤后銷售速度較快，具體保障機制包括：主流城市、主流地段、主流人群、主流產(chǎn)品的產(chǎn)品戰(zhàn)略適應當前市場主流；投資發(fā)展職能關(guān)注并負責土地、市場研究，拿地后營銷負責項目可行性研究，研發(fā)充分介入，項目定位研究結(jié)果較扎實，后期變更較少；競爭對手導向的銷售價格制定，不追求盲目的品牌溢價中海的產(chǎn)品能力之強，業(yè)內(nèi)公認，雖不是最豪華，但中規(guī)中矩，厚重天成產(chǎn)品銷售快且好1234知名品牌產(chǎn)品好、物業(yè)好的形象支撐產(chǎn)品戰(zhàn)略定位清晰且符合近年市場主流投資、營銷、研發(fā)的市場/客戶視角和能力競爭導向的銷售定價策略主流城市、主流地段、主流人群、主流產(chǎn)品，有核心能力協(xié)助其落地(拿地、定位、成本控制）投資組織體系是三級投資決策架構(gòu)，集團投資部、城市公司高層對過程親自參與；研發(fā)不是單純運營，要關(guān)注市場客戶需求強調(diào)樓樓精品，反對簡單復制；產(chǎn)品線相對模糊，使用模塊標準化；腳踏實地資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將中海的生產(chǎn)能力起源與其建筑商的背景，精細化管理獨樹一幟3計劃發(fā)展管理部有較多的員工專門負責計劃和進度管理成本費用建造成本（設(shè)計&合約&集采）費用（銷售&管理&財務費用）省質(zhì)量工科中海，好質(zhì)量名聲在外；客戶質(zhì)量滿意度和龍湖接近，但極端項目少，項目間相對更均衡；人人力資源數(shù)量&質(zhì)量生產(chǎn)能力Factor3集團審批項目定位、時間節(jié)點，充分授權(quán)完善的重大事件通報體系工程質(zhì)量管控以城市和項目自控為主，充足、有經(jīng)驗、意愿強的工程人才是保障抽檢、質(zhì)量評比排序通報制度，獎懲落實到個人績效對乙方的管控能力強，總分包扯皮少施工進度管理嚴肅中海的基礎(chǔ)員工配置標準參照當年有效在建面積，海之子按照未來2年新增開發(fā)面積進行提前儲備資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將中海發(fā)展內(nèi)地業(yè)務的成長可以分為探索期、發(fā)展期、整合擴張期三個階段整合擴張期資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將中海地產(chǎn)集團總部：人不多，只管關(guān)鍵指標（地價、成本限額、售價、銷售額、利潤和時間點），細節(jié)過程管控少(城市公司中高管更成熟，有權(quán)有責)；關(guān)鍵決策權(quán)：投資拿地、財務融資、高管任命保留在集團；投資管理部：除新區(qū)域拓展外，介入地區(qū)公司項目可行性研究及投資過程；部門負責人、主管副總裁（甚至行政總裁）在土地上會前結(jié)合可研信息親自看地；規(guī)劃設(shè)計中心和營銷策劃中心均由總設(shè)計師管理，其背后的理念是研發(fā)和營銷一起對產(chǎn)品競爭力負責；發(fā)展管理部：類似運營部的運營、工程兩個中心的職能，管計劃進度、組織工程質(zhì)量檢查、通報；效能管理部：招標監(jiān)督及內(nèi)審；中海地產(chǎn)組織架構(gòu)中，部門設(shè)置清晰，集團盡關(guān)注三大類關(guān)鍵決策副總裁……規(guī)劃設(shè)計中心信息化管理部營銷策劃中心發(fā)展管理部人力資源部投資管理部行政總裁:郝建民投資委員會融資委員會人力資源委員會客戶關(guān)系部商業(yè)地產(chǎn)公司財務資金部效能管理部成本管理部物業(yè)管理部資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將區(qū)域公司的組織與集團配套，對應關(guān)系清晰中海地產(chǎn)區(qū)域公司：主要分擔集團的產(chǎn)品、建造兩大類的運營職能；有投資管理部但無投資拿地決策權(quán)；規(guī)劃設(shè)計中心信息化管理部營銷策劃中心發(fā)展管理部人力資源部投資管理部客戶關(guān)系部商業(yè)地產(chǎn)公司財務資金部效能管理部成本管理部物業(yè)管理部規(guī)劃設(shè)計中心信息化管理部營銷策劃中心發(fā)展管理部人事行政部投資管理部客戶關(guān)系部商業(yè)地產(chǎn)公司財務資金部效能管理部成本管理部物業(yè)管理部中海地產(chǎn)集團資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將人力資源管理具有優(yōu)勢中海地產(chǎn)踏實的人才資源另多家企業(yè)“眼饞”，萬科的海盜計劃也由此而發(fā)資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將中海人力資源管理制度員工制度培養(yǎng)體系績效評估薪酬體系基礎(chǔ)員工+儲備員工(2年內(nèi)海之子)制度、以在建面積為基礎(chǔ)的員工規(guī)?？刂?、重視內(nèi)部培養(yǎng)、長期服務導向，為中海從數(shù)量、質(zhì)量方面奠定人力基礎(chǔ)海之子和海納計劃已經(jīng)成為知名的招聘品牌，更重要的是中海在招聘后有完整的培養(yǎng)體系和輪崗制度；“營”、“銷”兩條線招聘、培養(yǎng)中海的績效評估采用更多客觀、可量化的指標，各職能的管理制度也多與個人績效掛鉤前低后高的薪酬體系在控制總薪酬成本的同時，幫助中海儲備較多的中基層員工，為員工成長、考核選拔、長期服務打下較好的基礎(chǔ)人力資源管理是保證中?？焖侔l(fā)展的重要基石“產(chǎn)品戰(zhàn)略”清晰且契合近兩年主流高端市場需求，賣的快且好投資：地段符合主流客戶需求且土地成本控制好，適時進入市場環(huán)境好的城市；營銷及研發(fā)：多年城區(qū)高層開發(fā)經(jīng)驗，項目定位研究扎實；產(chǎn)品概念、特征（包括成本配置）符合主流中高端客戶需求；建造成本控制好有條件：產(chǎn)品“不愁”客戶，使產(chǎn)品成本、質(zhì)量可以去壓縮有能力：研發(fā)根據(jù)客戶需求/檔次優(yōu)化建造標準的能力、造采部門控制成本的權(quán)威不碰底線：研發(fā)、造采客戶理解充分，把控客戶心理底線，成本壓縮不出大問題長工齡、長司齡、有能力，數(shù)量配置合理且儲備充分的員工不僅支持公司的管控模式，也支撐公司的穩(wěn)健增長中海成功核心要素在于：銷售快、成本低、人員穩(wěn)！資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析中海集團案例——震蕩上升期的綜合實力戰(zhàn)將大道初期，市場容量的上升已經(jīng)見頂，各大企業(yè)將失望地發(fā)現(xiàn)成倍的高速增長已經(jīng)成為昨日輝煌，能在市場格局調(diào)整中穩(wěn)定固守領(lǐng)先優(yōu)勢維持利潤水平已經(jīng)需要耗盡全力1992199720052024此后2013初創(chuàng)期振蕩上升期大道中期創(chuàng)新期大道初期成熟期中長跑，拼綜合運營行業(yè)大整合，大浪淘沙，競爭加劇行業(yè)集中度進一步加劇，強者愈強，行業(yè)規(guī)模開始穩(wěn)定，而利潤持續(xù)下降新一輪以消費需求為核心的產(chǎn)品創(chuàng)新開始市場細分，差異化戰(zhàn)略：大而美之多元化，小而美之明道借力高水平服務資本+地產(chǎn)+商業(yè)的價值融合提升資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析4大道初期大道初期未來已來，誰會黯然退場，誰能繼續(xù)迎風弄潮馬光遠：5年后80%開發(fā)商或面臨關(guān)門5年后，80%的開發(fā)商可能面臨關(guān)門或轉(zhuǎn)行，剩下20%。未來10年是房地產(chǎn)行業(yè)非常好的競爭機會，不能整天講故事，需要用心、安心做房地產(chǎn)，要創(chuàng)新。做足專業(yè)化，在核心競爭力方面做文章。任志強：未來房地產(chǎn)行業(yè)仍將處于黃金時代中國房地產(chǎn)一定要轉(zhuǎn)變開發(fā)運營模式，才有時代的轉(zhuǎn)變。如果這個行業(yè)還有人不斷去投資，還有這么大的一個產(chǎn)量額，還有一個較長的發(fā)展時間，它就是黃金時代。房地產(chǎn)現(xiàn)在年銷售額在七八萬億（元），哪有7萬億的白銀時代？。資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析4大道初期行業(yè)大整合恰似大浪淘沙，競爭加劇過程中，既能發(fā)現(xiàn)長期立于巔峰的強者，也能看到或理智退場或失敗告終的消失者伴隨市場細分加劇，地產(chǎn)行業(yè)兩極分化日趨凸顯發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵期的關(guān)鍵成功基因發(fā)現(xiàn)退市的真正原因行業(yè)前十企業(yè)市場份額進一步擴大+3%+4%千億企業(yè)引領(lǐng)第一陣營

8年105家上市公司推出房地產(chǎn)，跨界斂財著退場資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析4大道初期中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展，不是純粹的市場發(fā)展，還受到各種政策因素和社會因素的擾動，進行趨勢判斷時，必須適度參考

匯率走向：(1)奧巴馬的政治取向；(2)假設(shè)穩(wěn)定；(3)假設(shè)有升值預期；(4)假設(shè)貶值減稅與改革：減稅、保障體系、民營經(jīng)濟準入政府投資：(1)地方發(fā)債；(2)中央投資項目的效應和效率貨幣政策：(1)未來可能的3-4次減息，適度寬松的貨補政策；(2)銀行對貸款風險的認識中國領(lǐng)先全球走出衰退的時間：(1)早于世界多久？(2)美國刺激經(jīng)濟政策成效如何？(3)美國實體經(jīng)濟問題的進一步暴露；(4)資金向新興市場尤其中國回流房地產(chǎn)企業(yè)第一批展期貸款在年中時到期的影響：(1)企業(yè)倒閉；(2)爛尾樓；(3)銀行地產(chǎn)壞賬；(4)供應量與需求復蘇碰頭的點社會心理修復時間：(1)身邊失業(yè)減少；(2)沒有進一步壞消息傳來；(3)政府、媒體喊話；(4)正向標志性事件全社會的投資熱情：(1)采購經(jīng)理指數(shù)的變化：定單數(shù)增加；(2)鋼材價格中螺紋鋼價格高于板材是為什么？意味指什么？企業(yè)存貨出清的時間決定中國經(jīng)濟走向的幾個擾動因素資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析4大道初期從中國房地產(chǎn)市場趨勢來看，年銷售面積后市基本穩(wěn)定，銷售均價還在持續(xù)上漲，市場規(guī)模在擴大，但利潤會持續(xù)降低評論2002-2012年總銷售面積60多億方，2013年銷售面積達到13億方，增長20%，基本上是銷售市場的天花板房價尚未出現(xiàn)拐點，但趨緩土地、建安融資成本持續(xù)上升，利潤將持續(xù)下滑05,0006,0007,0003,0004,0002,0001,000銷售額[萬元]銷售單價[元/平方米]銷售額銷售單價資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析4大道初期萬科2013年ROE數(shù)據(jù)指標萬科近年來穩(wěn)居行業(yè)第一，無論在資本市場還是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新上，都有重大舉措ROE（全面攤?。?9.66%=銷售凈利率（結(jié)算）12.01%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（簽約銷售額）0.4權(quán)益乘數(shù)4.54××萬科營業(yè)毛利率萬科權(quán)益乘數(shù)萬科重點舉措B轉(zhuǎn)H股學習互聯(lián)網(wǎng)海外業(yè)務拓展大規(guī)模精裝房城市配套服務商事業(yè)合伙人小股超盤入股徽商銀行……………………資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析4大道初期然而，萬科、龍湖等企業(yè)，已經(jīng)在2014年的大道初期，明顯感受到了市場上行壓力萬科萬科13年銷售面積增長速度為歷年次低；萬科13年市場占有率下降，4年來增長首次低于行業(yè)水平萬科總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率連續(xù)4年下滑，創(chuàng)十年最低萬科因購地導致公司現(xiàn)金流為負“均好中提效”恐難實現(xiàn)突出的競爭優(yōu)勢面對商業(yè)模式清晰的競爭對手，萬科將成為怎樣的公司？龍湖銷售收入發(fā)展遇到瓶頸人員開始動蕩，大批高管離職部分區(qū)域，例如煙臺，土地投入巨大，然在第一個銷售高峰后，落入漫長低谷產(chǎn)品特色缺乏突破，刺激消費者的亮點混入了眾多競爭對手群起效仿的閃光點中龍湖的競爭優(yōu)勢將如何維持？資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析4大道初期對大道初期的判斷是市場研究的核心點！可考慮從行業(yè)巨頭發(fā)展和海外市場成熟期狀態(tài)借鑒，來獲取中國房地產(chǎn)市場的“終局判斷”我們可以先判斷一下，國內(nèi)千億級開放商在今后的發(fā)展方向，例如海外市場經(jīng)驗借鑒國內(nèi)市場巨頭發(fā)展預判獲取中國房地產(chǎn)市場的“終局判斷”10年之后的房地產(chǎn)市場，我們將可以預見：萬達或?qū)⒊蔀槿珖畲蟮纳虡I(yè)運營商、院線、旅游運營商華夏幸?；?qū)⒊蔀樽畲蟮漠a(chǎn)業(yè)投資于運營商華僑城或?qū)⒊蔀樽畲笾黝}公園運營商高和投資或?qū)⒊蔀橹袊娴蔫F獅門眾多房企將從地產(chǎn)銷售向不動產(chǎn)運營或其他行業(yè)成功轉(zhuǎn)型，那么，綠都地產(chǎn)那時候?qū)⒊蔀樵鯓拥墓?？資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析4大道初期中國市場尚未進入房地產(chǎn)的大道中期和成熟期，我們可以借鑒海外市場及案例，來初步預判中國房地產(chǎn)的發(fā)展方向1992199720052024此后2013初創(chuàng)期振蕩上升期大道中期創(chuàng)新期大道初期成熟期勻速慢跑，很寂寞行業(yè)趨于穩(wěn)定，隨著人口增量趨緩及減少，供求趨于穩(wěn)定均衡市場，中等利潤、低風險不動產(chǎn)去投資化資本優(yōu)勢抗衡風險耐力馬拉松低風險，低回報，周期波動小，微利階段高價值鏈整合，不動產(chǎn)金融，創(chuàng)意是核心租賃交易高于新增銷售，，新增物業(yè)以提升品質(zhì)為核心資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析5大道中期及成熟期美國房地產(chǎn)一個上升下降周期平均約為10年，上升周期的平均跨度約為5至7年，下降周期的平均跨度約為3至5年美國房地產(chǎn)周期[千套]在諸多美國房地產(chǎn)指標中，新屋銷售指標既能確認房屋市場變化趨勢又能預示消費者支出變化，相比其它指標具有較好的前瞻性，因此我們選擇新屋銷售作為美國房地產(chǎn)周期的劃分依據(jù)房地產(chǎn)作為強周期的經(jīng)濟部門，周期性較為明顯，2012年美國新屋銷售達到36.8萬套，相比2011年的30.6萬套增加20.26%，拐點已現(xiàn)目前美國處于房地產(chǎn)新一輪上升周期的初期。我們預期在未來的5至7年時間里，美國房地產(chǎn)仍將處于上升周期，成為美國經(jīng)濟復蘇的重要助力新屋銷售上升周期下降周期資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析5大道中期及成熟期——美國市場貸款利率持續(xù)下跌，美國次貸危機還在持續(xù)發(fā)酵住房抵押貸款利率和10年期國債利率持續(xù)下降美國樓市的“非理性繁榮”使得美聯(lián)儲開始逐步加息2004年起，美聯(lián)儲17次上調(diào)聯(lián)邦基準利率，遏制了過快上漲的房價在2007年的次貸危機中，隨著房價開始下降，再融資變得困難，越來越多的借款人停止支付他們的抵押貸款還款，住宅抵押貸款拖欠率大幅攀升，法拍和待售房屋庫存增加，帶動房屋價格繼續(xù)大幅下跌，形成惡性循環(huán)房價在2012年三月達到最低點，相比最高峰下跌超過50%10年期國債收益率%30年期住房抵押貸款固定利率%資料來源:案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析5大道中期及成熟期——美國市場成熟房地產(chǎn)市場（例如美國）成屋和新房的比例基本在9:1，地產(chǎn)市場以租賃為主；國內(nèi)市場成新比為3:1——新屋銷售增長空間有限%%%%%%%%%%%美國成屋銷售占比在90%以上國內(nèi)新物銷售和成屋銷售(折年化，千套)資料來源：美國地產(chǎn)經(jīng)紀商協(xié)會，美國統(tǒng)計局，案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析6,5007,5006,0005,5005,0004,5004,0003,5003,0001,6001,4001,2001,0008006004007,000200新屋銷售新屋銷售成屋銷售成屋銷售新屋銷售成屋銷售5大道中期及成熟期——美國市場成熟市場中，持有物業(yè)經(jīng)營和REITs業(yè)務已經(jīng)是行業(yè)價值鏈中最重要的一環(huán)，也是中國市場需要重視的發(fā)展趨勢REITs表現(xiàn)好于股票資產(chǎn)房屋出租率和租金收入不斷上升AllREITs權(quán)益類REITsS&P500Nasdaq美國住房出租率和租金在過去的幾年里正呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，隨著美國家庭資產(chǎn)負債表的修復，居民可支配收入的增加，未來美國住房出租市場有望延續(xù)上升態(tài)勢美國地產(chǎn)市場REITs成熟、活躍，且表現(xiàn)持續(xù)好于股票資產(chǎn)REITs的盈利主要來自基本租金，附加服務費及物業(yè)升值。從歷史數(shù)據(jù)看，其表現(xiàn)要好于股票資產(chǎn)94%93%91%92%90%89%88%租金中位數(shù)出租率資料來源：美國地產(chǎn)經(jīng)紀商協(xié)會，美國統(tǒng)計局，案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析5大道中期及成熟期——成熟市場美國漢斯地產(chǎn)案例分享漢斯地產(chǎn)是定位于高端的一體化開發(fā)商，被譽為“房中奔馳”漢斯地產(chǎn)戰(zhàn)略層面實施差異化戰(zhàn)略，走的是“房中奔馳”的高端路線，致力于為客戶提供技術(shù)復雜、設(shè)施先進的高檔產(chǎn)品。

商業(yè)模式：投資、開發(fā)、管理一體化經(jīng)營產(chǎn)品定位：高端路線，做房地產(chǎn)市場的“奔馳”業(yè)務類型：集中于商業(yè)地產(chǎn)區(qū)域布局：聚焦中心城市差異化戰(zhàn)略的選擇和漢斯地產(chǎn)的傳統(tǒng)觀念密切相關(guān).杰拉德·漢斯在創(chuàng)立公司之初即堅持認為：房地產(chǎn)市場盛衰莫測，但質(zhì)量上乘、設(shè)計精湛并輔有完善的專業(yè)物業(yè)管理的樓宇始終能贏得更好的租戶、更高的租金漢斯地產(chǎn)后來在經(jīng)營中取得的成功更是強化了這一戰(zhàn)略。資料來源：案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析案例研究——美國漢斯地產(chǎn)美國漢斯地產(chǎn)公司（以下簡稱漢斯地產(chǎn)）是。自1957年成立以來，漢斯地產(chǎn)在全球4大洲245個城市開發(fā)、收購及管理的項目超過1000個，總建筑面積超過3600萬平方米，目前管理的資產(chǎn)價值約為258億美元。漢斯地產(chǎn)開發(fā)過200多個50層以上的高層建筑，因此被譽為“重塑美國城市地平線”的公司。漢斯地產(chǎn)歷經(jīng)五十多年發(fā)展，是全球最大的以商業(yè)地產(chǎn)為主營業(yè)務的企業(yè)之一1957-1967

初創(chuàng)階段第一個十年是初創(chuàng)階段。在該階段，漢斯地產(chǎn)共開發(fā)了97個辦公、倉庫、零售、停車場和居住項目，項目規(guī)模比較小，且業(yè)務模式比較單一，區(qū)域上主要集中在休斯頓及周邊地區(qū)。1968-1978開發(fā)模式奠定階段1978-1988辦公樓頂級開發(fā)商1988-1998海外市場擴張階段1998-至今規(guī)?；l(fā)展階段12345第二個十年是開發(fā)模式的奠基階段。在該階段，漢斯地產(chǎn)累計開發(fā)了110個項目，初步奠定了多元化開發(fā)模式的雛形：一是租售并舉，以長期持有經(jīng)營為主，少部分項目整體出售；二是在項目開發(fā)前即確定主要租戶，與大客戶簽訂長期租約，例如單殼廣場與殼牌公司簽訂了長達60年的出租協(xié)議；三是部分項目為第三方代建，并擁有后續(xù)的管理權(quán)；四是開發(fā)模式上與眾多商業(yè)伙伴合作第三個十年是成為全美辦公樓頂級開發(fā)商的階段。在該階段，漢斯地產(chǎn)累計開發(fā)了166個項目，業(yè)務拓展到紐約、舊金山、芝加哥和亞特蘭大等美國其他中心城市，開發(fā)了多個城市的著名地標性建筑，一躍成為美國辦公樓領(lǐng)域的一線開發(fā)商第四個十年是漢斯地產(chǎn)海外市場快速擴張的階段。在該階段，漢斯地產(chǎn)累計開發(fā)了82個項目，遍及8個國家。漢斯地產(chǎn)在鞏固美國市場的同時，跟隨北美公司90年代開始興起的國際化潮流，重點拓展海外市場尤其是新興市場。漢斯公司先后與TCW和DWR公司合作成立4.1億美元的新興市場房地產(chǎn)投資基金，進入俄羅斯、中國、墨西哥、波蘭和巴西等新興市場。第五個十年及以后是規(guī)?；l(fā)展并成為全球商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)導者的階段。期間，漢斯地產(chǎn)累計開發(fā)了500多個項目，超過了前40年的總和，一舉躍升至全球最大地產(chǎn)開發(fā)商之列，并樹立起全球高檔辦公樓、公寓和多用途地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域領(lǐng)導者的地位。資料來源：案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析案例研究——美國漢斯地產(chǎn)漢斯地產(chǎn)是全能型開發(fā)商，建立起包括投資、開發(fā)、管理在內(nèi)的較為完整的一體化價值鏈，在每一個價值鏈環(huán)節(jié)上整合相關(guān)的生產(chǎn)要素和資源，并將其轉(zhuǎn)化為整體競爭優(yōu)勢。由于具備較強的價值鏈整合能力，漢斯地產(chǎn)一方面可以借助外部“杠桿”，實現(xiàn)規(guī)模上的快速擴張；另一方面由于各環(huán)節(jié)均親自操刀，可以同時兼顧品質(zhì)和成本。漢斯地產(chǎn)具有非常強的價值鏈整合能力投資漢斯地產(chǎn)在發(fā)起設(shè)立的金融工具中，自有資金僅占10%～30%，其他資金均來源于投資機構(gòu)和個人投資者，可以實現(xiàn)3～10倍的杠桿效應在投資環(huán)節(jié)，在基金管理上，委托著名專業(yè)基金、投資銀行管理，漢斯地產(chǎn)主要負責找項目開發(fā)漢斯地產(chǎn)把每個項目都當作可以傳世的藝術(shù)品，舍得花錢聘請享譽全球的建筑設(shè)計大師追求產(chǎn)品本身的性能良好、可靠耐用,與著名建筑材料、設(shè)備供應商長期合作，能以相當優(yōu)惠的價格采購品質(zhì)上乘、性能優(yōu)越的材料和設(shè)備管理漢斯地產(chǎn)在產(chǎn)品設(shè)計時即充分考慮到未來的營運費用，后期物業(yè)管理費用低，因此，許多第三方代建項目都交其管理。資料來源：案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析案例研究——美國漢斯地產(chǎn)開發(fā)銷售是漢斯地產(chǎn)最重要的收入來源，但來自投資和管理的穩(wěn)定收入是支持漢斯健康持續(xù)發(fā)展的重要支撐資料來源：案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析案例研究——美國漢斯地產(chǎn)漢斯地產(chǎn)涉足房地產(chǎn)開發(fā)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，包括土地獲取、物業(yè)收購、規(guī)劃設(shè)計、工程建造、銷售、出租、咨詢服務等。在開發(fā)過程中，漢斯地產(chǎn)堅守“細節(jié)、高效、經(jīng)濟、創(chuàng)新”的理念。漢斯地產(chǎn)是以辦公樓產(chǎn)品為主的綜合性開發(fā)商，在開發(fā)各個環(huán)節(jié)均有獨到能力開發(fā)方式在開發(fā)方式上，漢斯地產(chǎn)不限于自有開發(fā)經(jīng)營，還大量進行合作開發(fā)、第三方代建等業(yè)務項目業(yè)態(tài)漢斯地產(chǎn)所涉足的產(chǎn)品類型相當廣泛，涵蓋辦公大樓、公司總部大廈、居住社區(qū)、工業(yè)園區(qū)、零售商業(yè)中心、酒店及度假村、生物醫(yī)療設(shè)施、運動場館、文化藝術(shù)中心、教育設(shè)施等。其中，辦公樓是漢斯地產(chǎn)做得最大、最好的業(yè)務板塊區(qū)位選擇在區(qū)位上選擇大城市的中心地段合作商選擇在設(shè)計上重金聘請美國最著名的設(shè)計大師

在其他環(huán)節(jié)上選擇與著名的投資機構(gòu)、建筑公司、材料供應商以及物業(yè)管理商合作研發(fā)創(chuàng)新在研發(fā)創(chuàng)新上努力推動技術(shù)成果的商業(yè)化，善于把新系統(tǒng)、新材料、新工藝、新技術(shù)上的重大成果應用于高層建筑，并逐步運用到住宅等項目節(jié)能和綠色住宅在節(jié)能和綠色建筑方面全球領(lǐng)先，共有140多個項目（超過762萬平方米）獲得美國環(huán)境保護署的“能源之星”(EnergyStar)標志，占獲得該標識所有項目面積總量的20%，共有98個（超過604萬平方米）項目獲得美國綠色建筑委員會的Leed認證及預認證資料來源：案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析案例研究——美國漢斯地產(chǎn)漢斯地產(chǎn)在融資/投資業(yè)務中駕輕就熟，成為對開發(fā)業(yè)務的必要輔助模式投資迷失融資能力基金管理盈利來源漢斯地產(chǎn)在上世紀80年代就基本上擺脫了傳統(tǒng)“拿地—找錢—銀行貸款”的老路，建立了“募集權(quán)益資金—開發(fā)、收購與管理—權(quán)益分紅”的新模式發(fā)起設(shè)立了27個投資工具（包括基金、投資信托、有限合伙公司等），集實收資本超過150億美元。漢斯之所以具有如此強大的號召力，主要是因為它具有項目開發(fā)管理價值增值、把握投資機會及集成協(xié)同資源的出色能力，能夠給投資者帶來超額收益。漢斯地產(chǎn)回報率介于15%～25%。因此，只要漢斯一舉手，就會有大量資金跟進。由于手頭握有大量資金，漢斯地產(chǎn)得以在市場中迅速把握機會在投資環(huán)節(jié)，通常由金融機構(gòu)作為基金管理人，漢斯地產(chǎn)主要負責找項目。作為基金一般合伙人，可以提取業(yè)績回報的20％；作為有限合伙人，通常在基金中自有出資10%～30%，按照投入比例獲得分紅（一般為投入比例×業(yè)績回報80%）在募集資金后，漢斯地產(chǎn)的盈利來源主要包括兩部分：投資入股自己開發(fā)和管理的項目，實現(xiàn)資金回籠和變現(xiàn)；收購其他開發(fā)商開發(fā)的、質(zhì)量上乘但存在一定風險的項目，通過專業(yè)的開發(fā)和管理使項目持續(xù)增值，最后出租或出售以獲取可觀的回報資料來源：案頭研究；羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析案例研究——美國漢斯地產(chǎn)澳大利亞西田集團案例分享業(yè)務主要有地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計、施工、基金資產(chǎn)管理、物業(yè)管理、出租及市場營銷等截至2010年底，西田集團已經(jīng)在澳大利亞、新西蘭、美國和英國等地投資開發(fā)了119座購物中心，總經(jīng)營面積超過1050