同仁堂健康供應(yīng)鏈整體解決方案管理咨詢項目建議書

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北京借鑒國際標準、借力國際頂級供應(yīng)鏈管理咨詢顧問經(jīng)驗，打造一流供應(yīng)鏈體系嚴格保密初稿20

September20XX目錄1

普華永道供應(yīng)鏈管理咨詢介紹12

我們對項目背景的理解103

我們的項目方法134

我們對電子商務(wù)的理解375

我們的項目經(jīng)驗58頁普華永道供應(yīng)鏈管理咨詢介紹管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX1章節(jié)1初稿全球首屈一指的運營戰(zhàn)略策劃、管理和實施的專家，幫助您建立制勝的運營戰(zhàn)略，并實現(xiàn)之章節(jié)1–普華永道供應(yīng)鏈管理咨詢介紹通過運營戰(zhàn)略的創(chuàng)新，協(xié)助客戶取得突破性的績效改進快速變遷的市場，不斷對企業(yè)運營產(chǎn)生許多嶄新的要求沒有全面、卓越的運營戰(zhàn)略，再完美的商業(yè)戰(zhàn)略也無法取得實效運營戰(zhàn)略與模式的創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略執(zhí)行在組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略之間建立牢固鏈接，從而提升企業(yè)價值運營革新、持久的企業(yè)價值商業(yè)戰(zhàn)略哪里可以取勝為什么能夠取勝運營戰(zhàn)略經(jīng)營與執(zhí)行具體績效的體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行如何才能取勝產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新供應(yīng)鏈創(chuàng)新顧客體驗創(chuàng)新管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX2初稿整體的解決高效運營的每一個環(huán)節(jié)章節(jié)1–普華永道供應(yīng)鏈管理咨詢介紹組織結(jié)構(gòu)促進團隊協(xié)同和科學(xué)決策的能力人力資源確保員工技術(shù)能夠應(yīng)對現(xiàn)在和未來的需求信息技術(shù)充分支持運營戰(zhàn)略、人力資源、流程和組織結(jié)構(gòu)的要求運營戰(zhàn)略確保與商業(yè)戰(zhàn)略目標、要求和規(guī)范的一致性流程管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX3針對性實現(xiàn)企業(yè)既定績效的模式和程序初稿涵蓋產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈和客戶鏈所有三個運營流程的服務(wù)能力章節(jié)1–普華永道供應(yīng)鏈管理咨詢介紹業(yè)績評估和管理治理結(jié)構(gòu)，組織，和變革管理商業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)管理資訊技術(shù)整合利潤新增營業(yè)額現(xiàn)有營業(yè)額產(chǎn)品鏈：創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)的卓越供應(yīng)鏈：運營和供應(yīng)鏈的卓越客戶鏈：顧客生命周期管理的卓越變革性的增長和增值管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX4++初稿在我們專注的每個領(lǐng)域我們都創(chuàng)造了很多具有前瞻性的觀點和成果章節(jié)1–普華永道供應(yīng)鏈管理咨詢介紹戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系運營戰(zhàn)略產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈客戶鏈管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX5初稿章節(jié)1–普華永道供應(yīng)鏈管理咨詢介紹身體力行的參與，

通過團隊推動的實施經(jīng)實踐證實的框架和行業(yè)標桿資料聚焦實踐領(lǐng)域管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX6聚焦實施我們的獨特的工作方式專注于為客戶提供優(yōu)異的成果普華永道運營戰(zhàn)略咨詢模式有三個相輔相成的特點，這使得我們有能力為客戶提供優(yōu)異服務(wù)成果業(yè)界領(lǐng)先資歷深厚

的行業(yè)經(jīng)驗和背景初稿我們在供應(yīng)鏈和產(chǎn)品創(chuàng)新方面創(chuàng)造了很多具有前瞻性的觀點和成果章節(jié)1–普華永道供應(yīng)鏈管理咨詢介紹供應(yīng)鏈創(chuàng)新出版了大量高質(zhì)量的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方面的書籍創(chuàng)立了供應(yīng)鏈協(xié)會（現(xiàn)有近1000家全球領(lǐng)先企業(yè)會員）開發(fā)了供應(yīng)鏈管理的行業(yè)標準：供應(yīng)鏈運營參考模型SCOR?產(chǎn)品創(chuàng)新出版了許多關(guān)于戰(zhàn)略，創(chuàng)新，生產(chǎn)力，和項目執(zhí)行方面的書籍開發(fā)了產(chǎn)品創(chuàng)新的業(yè)界領(lǐng)先方法PACE，并為眾多產(chǎn)品創(chuàng)新型企業(yè)采用實施了比全球任何其他咨詢公司都多的產(chǎn)品創(chuàng)新變革項目（>800）管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX7初稿與眾不同的方法和團隊章節(jié)1–普華永道供應(yīng)鏈管理咨詢介紹專注、專業(yè)的團隊接洽、策劃和實行項目，負責最終提交成果緊密的小范圍團隊，能夠快速反應(yīng)和有效的進行信息知識傳遞豐富咨詢經(jīng)驗和學(xué)術(shù)背景，加上擁有實際行業(yè)操作管理經(jīng)驗分工明確，專注于各自專業(yè)專項的團隊專業(yè)機構(gòu)認證(SCOR-P,CPIM,CFPIM,6Sigma)高層的參與項目總監(jiān)現(xiàn)場咨詢被公認為業(yè)界專家和領(lǐng)導(dǎo)者可以最有效動員全公司強大的資源后盾項目成功直接和本身利益緊密掛鉤實質(zhì)的成果成果，而不只是報告；實施，而不只是計劃注重項目的表現(xiàn)（客戶的和我們自己的）同時提升上線（收入）和改善下線（支出）從基層制造到董事會的全面經(jīng)驗客戶PwC其他咨詢公司PwC分析計劃觀察實施分析準備管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX8實施成果???和客戶連成一體的項目團隊初稿章節(jié)1–普華永道供應(yīng)鏈管理咨詢介紹管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX9我們使用對標分析和全球公認的理論框架來建立在健康科學(xué)領(lǐng)域我們獨有的資深知識庫對標分析 理論框架和最佳實踐基于一個不同行業(yè)不同公司間的客觀因素的集合旗下的PMG公司擁有廣泛的、多種多樣的對標數(shù)據(jù)庫定期進行調(diào)查，范圍包括供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)實踐，涉及制藥和醫(yī)療器械行業(yè)全球公認的供應(yīng)鏈理論框架(SCOR)和產(chǎn)品開發(fā)框架(PACE)大量的生命科學(xué)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳做法R&D

管理和全球的業(yè)務(wù)模式臨床試驗運營–在日本，亞洲以及全球安全數(shù)據(jù)處理我們將對標分析的經(jīng)驗與數(shù)據(jù)帶給我們的每一個業(yè)務(wù)客戶我們對項目背景的理解管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX10章節(jié)2初稿圍繞公司成為國內(nèi)大健康產(chǎn)業(yè)集團化領(lǐng)軍企業(yè)的戰(zhàn)略目標，公司制定了3-5年的階段性業(yè)務(wù)發(fā)展目標，這些目標的實現(xiàn)將對健康藥業(yè)供應(yīng)鏈帶來新的挑戰(zhàn)章節(jié)2–我們對項目背景的理解現(xiàn)在

將來產(chǎn)品品類終端店生產(chǎn)廠配送中心數(shù)及訂單處理傳統(tǒng)保健品、現(xiàn)代保健品、食品、中藥飲片及中成藥五大類，150個·品種1149個（39+1000+10）以北京為龍頭，輻射全國北京福州一個配送中心（北京）日處理訂單能力？單品類將不斷擴充，覆蓋面將更廣2000個增大全國市場覆蓋北京福州四川三個配送中心（北京、上海、福州）預(yù)計單量將顯著增長增長對供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略客戶對服務(wù)的期望不斷提高成本與服務(wù)水平的平衡建立績效測量與評價體系物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化庫存管理策略和運輸管理優(yōu)化資源分配關(guān)鍵供應(yīng)商合作和管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化信息技術(shù)的深度應(yīng)用渠道傳統(tǒng)渠道，直營銷售傳統(tǒng)渠道+特殊渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以高端的資源型保健品仍占據(jù)主要營收份額增加現(xiàn)代保健品占比，選擇性進入大健康相關(guān)的食品及個人護理業(yè)務(wù)領(lǐng)域其它的挑戰(zhàn)電子商務(wù)渠道的定位和發(fā)展策略，與現(xiàn)有渠道的關(guān)系管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC產(chǎn)品開發(fā)和管理策略16

September

20XX11?初稿為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，需對整個供應(yīng)鏈體系進行規(guī)劃，進而明確從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)至操作的各能力要素驅(qū)動供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶、市場服務(wù)策略包括哪些要素？供應(yīng)鏈的績效目標是什么？運作支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

重點和績效目標戰(zhàn)略渠道設(shè)計

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃庫存策略，需求計劃和管理信息系統(tǒng) 流程和規(guī)則 組織設(shè)施和設(shè)備戰(zhàn)術(shù)倉儲和運輸管 采購和供理 應(yīng)管理如何設(shè)計和實施端到端的流程，實現(xiàn)績效提升和全局優(yōu)化？渠道是否與客戶體驗和市場價值定位相匹配？不同渠道間運營如何整合？如何制定庫存政策和補貨策略？如何提高需求計劃和管理？如何確定和實施外包策略？過渡期如何管理？如何優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)，保證以最低的系統(tǒng)成本滿足既定的客戶服務(wù)水平要求？如何提高倉儲和運輸管理效率，降低成本？如何利用采購和供應(yīng)管理優(yōu)化總體供應(yīng)鏈16

September

20XX12PwC成本和效益？如何進行客戶/市場分類？如何將供應(yīng)鏈運作模式和體系設(shè)計與客戶、市場目標相匹配？信息系統(tǒng)架構(gòu)如何有效支持客戶體驗和供應(yīng)鏈運作？

供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的現(xiàn)狀如何？

發(fā)展規(guī)劃是否與未來需求匹配？供應(yīng)鏈流程和組織如何有效支持業(yè)務(wù)擴張，產(chǎn)品拓展和服務(wù)創(chuàng)新？供應(yīng)鏈運作體系章節(jié)2–我們對項目背景的理解我們的項目方法管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX13章節(jié)3初稿我們采用經(jīng)實踐證明有效地、廣為業(yè)界采用的供應(yīng)鏈體系規(guī)劃方法：供應(yīng)鏈運作參考模型SCOR章節(jié)3–我們的項目方法當前培訓(xùn)現(xiàn)狀建模建立SCOR卡和競爭基點設(shè)計未來的模型制定路線圖和實施計劃實施運營和回顧重新配置將來應(yīng)用SCOR

項目線圖管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX14初稿第一步：培訓(xùn)章節(jié)3–我們的項目方法跨功能團隊接受對于SCOR概念/方法的高層理解建立團隊各個成員對于供應(yīng)鏈的標準理解和協(xié)調(diào)平臺。進行高管層短訓(xùn)從而得到高層管理者的支持啟動項目管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX15初稿第二步：現(xiàn)狀建模-地理圖繪制章節(jié)3–我們的項目方法地理圖繪制：物料流庫存位置設(shè)備（自己的和他人的）采購和配送策略世界范圍embe管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16Septr

20XX16初稿第二步：現(xiàn)狀建模-SCOR

第一層流程繪制SCOR

第一層流程繪制:戰(zhàn)略層確定供應(yīng)鏈范疇在整個供應(yīng)鏈中識別關(guān)鍵因素/實體章節(jié)3–我們的項目方法SCOR

第一層流程圖Company管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX17初稿第二步：現(xiàn)狀建模-SCOR

第二層流程繪制SCOR

第二層流程繪制:戰(zhàn)術(shù)層基于計劃和執(zhí)行流程的供應(yīng)鏈配置斷點章節(jié)3–我們的項目方法第二層計劃流程第二層執(zhí)行流程管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX18初稿第二步：現(xiàn)狀建模-SCOR

第三、四層流程繪制SCOR

第三、四層流程繪制:運作和系統(tǒng)層運作流程及流程步驟斷點章節(jié)3–我們的項目方法SCOR

第三層流程圖SCOR

第三、四層流程圖16

September

20XX管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC19初稿第二步：現(xiàn)狀建模-SCOR

第三層和第四層流程繪制：事務(wù)處理分析章節(jié)3–我們的項目方法管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX6初稿第二步：現(xiàn)狀建模–財務(wù)流和周期時間分析章節(jié)3–我們的項目方法財物流分析財物流分析:管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX21為整個供應(yīng)鏈的價值流以及成本結(jié)構(gòu)提供一個清晰的認識周期時間分析:顯示物流，信息流和財務(wù)流時間的同步或不同步初稿第二步：現(xiàn)狀建模–資源分配分析和供應(yīng)鏈組織人員分析資源分配分析: 供應(yīng)鏈人員組織圖:章節(jié)3–我們的項目方法給出一個現(xiàn)階段整個供應(yīng)鏈資源分配的概況。分析的資源包括：空間，庫存，運營成本，人員管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX22顯示整個供應(yīng)鏈不同機構(gòu)中的管理人員分布初稿第二步：現(xiàn)狀建模–供應(yīng)商和客戶情況分析章節(jié)3–我們的項目方法供應(yīng)商情況分析:管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX23關(guān)鍵供應(yīng)商情況：他們的位置，

交易數(shù)量/價值的大小，產(chǎn)品范圍，提前期，采購決策，等等客戶情況分析:關(guān)鍵客戶情況：他們的配送渠道，交易數(shù)量/價值的大小，產(chǎn)品范圍，

補貨模型，配送決策，等等初稿第二步：現(xiàn)狀建模–識別現(xiàn)有的供應(yīng)鏈和明確管理重點章節(jié)3–我們的項目方法供應(yīng)鏈定義矩陣地域、客戶和/或市場渠道大型獨立店店中店院中店電子商務(wù)國際產(chǎn)品（供應(yīng)）傳統(tǒng)保健品XXXX現(xiàn)代保健品XXXX食品XXX中藥飲片XXXX中成藥XXX示例：健康藥業(yè)供應(yīng)鏈定義矩陣工具：供應(yīng)鏈優(yōu)先級定義矩陣管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX24初稿PwC16

September

20XX第三步：進行績效要求分析和建立SCOR卡SCOR卡&

競爭績效要求分析測量和比較現(xiàn)有績效－差距分析聯(lián)系商業(yè)競爭決策與供應(yīng)鏈運作章節(jié)3–我們的項目方法供應(yīng)鏈競爭要求對每個渠道的供應(yīng)鏈績效屬性進行優(yōu)先排序大型獨立店店中店院中店電商客戶導(dǎo)向可靠度高級平均平均平均反應(yīng)度平均平均高級領(lǐng)先靈活度領(lǐng)先領(lǐng)先領(lǐng)先高級內(nèi)部導(dǎo)向成本領(lǐng)先高級領(lǐng)先領(lǐng)先資產(chǎn)效率平均領(lǐng)先平均平均初稿第三步：進行績效要求分析和建立SCOR卡，明確努力方向章節(jié)3–我們的項目方法戰(zhàn)略指標實際平均(50th)領(lǐng)先高級(90th)與平均的差距*與戰(zhàn)略要求的差距完美訂單履行1

%74

%81

%88

%73

%73

%訂單履行周期9

天10

天6.5

天3

天--6

天上調(diào)供應(yīng)鏈靈活度110

天60

天45

天29

天50

天65

天總體供應(yīng)鏈成本14.0

%9.5

%6.7

%3.9

%4.5%7.3%現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期197天98

天64

天30

天99

天99

天示例：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和績效目標SCORCard管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX26初稿第四步：設(shè)計未來模型章節(jié)3–我們的項目方法SCOR

將來設(shè)計工作組最佳實踐流程機會計劃采購制造配送退貨標桿機會可靠性柔性響應(yīng)性成本資產(chǎn)利用率供應(yīng)鏈軟件的評估關(guān)鍵供應(yīng)商評估&選擇定義使供應(yīng)商進行測試和演示其軟件的情況評估支持技術(shù)條形碼RFID管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX27初稿PwC16

September

20XX第四步：設(shè)計未來模型–先進的工具我們將使用國際供應(yīng)鏈管理行業(yè)標準SCOR作為供應(yīng)鏈體系設(shè)計的工具章節(jié)3–我們的項目方法初稿第四步：設(shè)計未來模型–運作模式架構(gòu)章節(jié)3–我們的項目方法管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX29初稿章節(jié)3–我們的項目方法第四步：設(shè)計未來模型–網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略和庫存策略通過對不同網(wǎng)絡(luò)場景的供應(yīng)鏈總體成本和服務(wù)水平進行分析，確定最優(yōu)的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略和庫存策略應(yīng)商

工廠

倉庫

門店供應(yīng)鏈1四川北區(qū)北京中區(qū)南區(qū)福州供應(yīng)鏈n上海北京福州產(chǎn)供銷模式：全局一體化還是區(qū)域一體化？物流網(wǎng)絡(luò)層級：單層還是雙層？在新的網(wǎng)絡(luò)中，庫存如何部署？集中存儲還是當?shù)卮鎯?？每種產(chǎn)品由哪個工廠來生產(chǎn)？采用“聚焦工廠”模式擴大規(guī)模效益、降低成本；還是“柔性生產(chǎn)”、全面提供滿足附近市場的所有產(chǎn)品、降低配送成本？??管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX30????初稿第四步：設(shè)計未來模型–庫存策略通過分析各個單品的需求量和需求變化，確定不同的庫存策略分析基于單品的周銷量和需求變動特征產(chǎn)品可以分為三類：變化大，需求量小變化小，需求量大變化少，需求量小每個分類具有獨特的庫存策略、運作特征和流程要求組合需求變動章節(jié)3–我們的項目方法需求量大小大15%49%小20%2%季節(jié)型7%7%庫存策略配送策略預(yù)測技術(shù)采購策略管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX31初稿第四步：設(shè)計未來模型–端到端供應(yīng)鏈計劃流程我們將采用國際供應(yīng)鏈管理行業(yè)標準SCOR來分析和設(shè)計端到端供應(yīng)鏈計劃流程章節(jié)3–我們的項目方法管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX32初稿第四步：設(shè)計未來模型–到端供應(yīng)鏈執(zhí)行流程我們將采用國際供應(yīng)鏈管理行業(yè)標準SCOR來分析和設(shè)計端到端供應(yīng)鏈執(zhí)行流程（采購、制造、配送和退貨）章節(jié)3–我們的項目方法管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX33初稿第四步：設(shè)計未來模型–組織架構(gòu)設(shè)計章節(jié)3–我們的項目方法管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX34初稿第四步：設(shè)計未來模型–信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺設(shè)計章節(jié)3–我們的項目方法管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX35初稿章節(jié)3–我們的項目方法第五步：制定供應(yīng)鏈體系建設(shè)路線圖和實施計劃制定詳細的未來供應(yīng)鏈能力建設(shè)路線圖制定細致的商業(yè)案例和項目實施計劃實施計劃未來供應(yīng)鏈建設(shè)路線圖管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX36我們對電子商務(wù)的理解管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX37章節(jié)5初稿從世界發(fā)達市場來看，電子商務(wù)零售的發(fā)展經(jīng)歷了四個主要階段，從技術(shù)落后、內(nèi)容單一的階段向高科技運用、個性化服務(wù)、多渠道整合的趨勢發(fā)展淘金階段無所不在階段簡單的商品買賣缺乏個性化引導(dǎo)和技術(shù)支持渠道互動單一關(guān)注個性化服務(wù)技術(shù)更新跨渠道互動充分利用技術(shù)創(chuàng)新強調(diào)多渠道整合強調(diào)個性化服務(wù)注重客戶體驗渠道整合進一步深化無障礙購物高科技應(yīng)用基本的電子商務(wù)商品導(dǎo)航基本的搜索訂單狀態(tài)查看簡單的賬戶管理拍賣卡支付電子郵件營銷個性化設(shè)計交叉營銷商品評論注冊/購物清單商品比較高級支付類型在線對話支持高級搜索向?qū)鐓^(qū)RIA,

Ajax,Flash網(wǎng)絡(luò)技術(shù)門店取貨商品詳細信息定制化商品商品和門店博客社會營銷高級多渠道營銷渠道整合眾多渠道整合VR瀏覽器全球覆蓋當日交付高度客制化服務(wù)單純的電子商務(wù)零售公司出現(xiàn)，如Amazon傳統(tǒng)零售商開始搭建電子商務(wù)平臺，但形象意義大于實際意義，銷售額不顯著，如沃爾瑪單純的電子商務(wù)零售公司發(fā)展迅速，占領(lǐng)市場份額傳統(tǒng)零售商積極學(xué)習，轉(zhuǎn)變電子商務(wù)發(fā)展思路，突出多渠道整合戰(zhàn)略，改造技術(shù)平臺單純的電子商務(wù)零售公司發(fā)展放緩，傳統(tǒng)零售商推出更加個性化的服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)渠道貢獻越來越大傳統(tǒng)零售商多渠道整合的優(yōu)勢顯現(xiàn)，市場競爭力加強，如沃爾瑪、百思買多渠道整合將成為零售商發(fā)展的主題零售商追求無障礙購物服務(wù)電子商務(wù)的基本功能特征零售商的搭建電子商務(wù)平臺發(fā)展和成熟階段 創(chuàng)新Web

2.0階段99

00

01

02

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099516

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20XX38PwC96

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1314初稿以美國為例，在過去的幾年中，美國電子商務(wù)的零售銷售快速增長，并預(yù)計在未來數(shù)年里仍會以二位數(shù)的速度持續(xù)增長根據(jù)美國統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，20XX年美國電子商務(wù)零售總額接近1280億美元，比20XX年增長了19.8%，近5年的年均增長率為23.3%。相比之下，美國零售總額近5年的年均增長率為5.2%。雖然電子商務(wù)的銷售增速放緩，但還是比零售總額的增幅高4倍美國統(tǒng)計局預(yù)計，由于越來越多的消費者關(guān)注網(wǎng)上渠道，未來數(shù)年電子商務(wù)的銷售額將保持10%-12%的增長速度，電子商務(wù)零售占零售總額的比例比也會從20XX年的3.2%增加至2013年的5%左右0%5%15%10%20%05010015020XX20XX20XX20XX20XX20XX20XX20XX20XXE20XXE2012E2013E美國電子商務(wù)年銷售額和年增長率，20XX-2013E單位：十億美元250

35%30%20025%19.8%22%23%3.9%5.2%0%5%10%15%20%25%1年增幅3年復(fù)合增長美國電子商務(wù)零售額和零售總額增幅比較，20XX-20XX零售總額電子商務(wù)零售額5年復(fù)合增

5.2%長資料來源：美國國家統(tǒng)計局PwC資料來源：美國國家統(tǒng)計局16

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20XX39初稿這一持續(xù)增長的動因來源于純電子商務(wù)公司與傳統(tǒng)零售商/多渠道零售商的電子商務(wù)業(yè)務(wù)的共同作用16

September

20XX40PwC公司20XX年在線銷售額 總銷售額增幅在線銷售 總銷售在線增長貢獻占比在線渠道貢獻增幅1A$14,835$14,83539%39%39%100%2Staples5,60019,37314%7%4%58%3Office

Depot4,90015,52814%3%4%116%4Dell4,20061,1336%6%0%6%5HP

Home

and

Home

Office

Store3,361104,30010%14%0%2%6OfficeMax3,1639,08211%1%3%270%7Apple2,70024,006138%24%8%33%8Sears

Holdings2,59050,7039%-4%0%>100%9CDW2,4088,14521%20%6%31%10N1,9001,90027%27%27%100%11QVC1,8817,40050%5%9%191%12Best

Buy1,78140,02325%11%1%9%13SonyS1,77470,3035%11%0%1%14Wal-Mart1,575378,79925%9%0%1%15J.C.

Penney1,48619,86015%0%1%>100%16Circuit

City1,35011,74421%-6%2%>100%17Netflix1,2051,20521%21%21%100%18Costco1,25463,08839%7%1%9%19Target1,15463,36717%7%0%4%20Victoria's

Secret1,11210,1341%-5%0%>100%21Williams-Sonoma1,1043,94519%6%5%81%22Systemax9752,80019%19%7%34%23L.L.

Bean9491,62015%8%8%103%24Gap90315,76324%-1%1%>100%25HSN8712,99210%2%3%134%初稿從中國市場來看，鑒于B2C電子商務(wù)模式相對于傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)模式的固有優(yōu)勢，中國零售業(yè)將會更廣泛地發(fā)展B2C電子商務(wù)模式B2C電子商務(wù)模式相比傳統(tǒng)零售模式的固有優(yōu)勢更準確的數(shù)據(jù)獲取有利于對消費者的各種個人信息進行精準記錄，甚至可以精確到每次消費行為的記錄所得數(shù)據(jù)為進一步的數(shù)據(jù)挖掘工作提供堅實基礎(chǔ)更低的資金壓力無實體店、無貨品陳列——靈活的運營機制更廣的地域延伸經(jīng)營沒有地域限制，品牌延伸更可以遍及全國更大的品牌空間業(yè)務(wù)模式新穎，發(fā)展迅速，品牌提升空間巨大更及時的客戶交互多種多樣的跨媒體客戶交互方式，使實時（1對1）的客戶交互成為可能更有利的政策力度存在針對電子商務(wù)的有利政策（因被識別為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)），如稅收優(yōu)惠等B2C電子商務(wù)模式將在中國零售業(yè)得到更廣泛發(fā)展16

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20XX41PwC初稿事實上，數(shù)據(jù)顯示從20XX年以來，中國B2C市場的增速已超過C2C市場中國B2C市場與C2C市場增長率（20XX-2013）資料來源：iResearchPwC16

September

20XX42初稿從市場格局來看，當前中國B2C市場的領(lǐng)先者依然是那些純電子商務(wù)公司，但傳統(tǒng)零售商/多渠道零售商也開始大力擴展其電子商務(wù)業(yè)務(wù)中國B2C市場份額（20XX年）京東數(shù)碼27.6%卓越14.7%當當11.8%新蛋6.6%凡客誠品3.3%紅孩子育兒網(wǎng)3.2%麥考林2.2%蘇寧2.2%國美2.8%易迅2.1%庫巴網(wǎng)1.2%99click

1.3%綠森1.0%其它20.0%20XX年市場B2C交易額為145億元資料來源：iResearchPwC16

September

20XX43初稿英國在線銷售商Ocado概覽Ocado的市場覆蓋范圍與物流設(shè)施所在Ocado的基本信息2000年公司成立，20XX年正式開始商業(yè)運營英國唯一的專營網(wǎng)上超市以營業(yè)額計算，全球最大的專營網(wǎng)上超市覆蓋英國70%的家庭產(chǎn)品以雜貨為主，含生鮮2個分銷中心（CFC），9個配送站（Spoke）Ocado的近三年的銷售收入與利潤情況16

September

20XX44PwCOcado的近二年的主要運營指標表現(xiàn)20XX年20XX年20XX年銷售總額3.4億英鎊4.3億英鎊5.5億英鎊毛利潤1.03億英鎊1.23億英鎊1.62億英鎊20XX年20XX年平均訂單金額115.94英鎊114.06億英鎊全職運作員工3,1513,835平均產(chǎn)品損耗（占銷售總額的%）0.57%0.61%訂單準確率99.4%99%初稿Ocado的價值定位與優(yōu)勢產(chǎn)品提供價格客戶服務(wù)價值定位與優(yōu)勢產(chǎn)品范圍產(chǎn)品質(zhì)量與新鮮度物有所值準確性與可得性送達服務(wù)友好的用戶界面從生鮮到家庭日用品平均訂單大小：50件，110英鎊以上由于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)短的優(yōu)勢，使得產(chǎn)品新鮮度與保質(zhì)期有保障16

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20XX45PwC和Waitrose（領(lǐng)先的高質(zhì)量英國超市）有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系超過30%的價格低于樂購Tesco99%的訂單準確率（嚴格按客戶要求）97.6%的訂單準時送達友好易用的用戶界面啟用Android

and

IPOD程序界面更新的Iphone程序界面初稿Ocado的商業(yè)模式與Waitrose的合作Ocado與Waitrose結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽有合作協(xié)議–Ocado本身不設(shè)立采購部門，所有商品的采購均通過Waitrose來下單Ocado每年按一定比例的銷售金額支付給Waitrose服務(wù)費20XX年二者第五次持續(xù)了雙方的合同，且合同期至

2017年實體物流對Ocado的好處對Waitrose的好處量采帶來價格降低無需構(gòu)建采購團隊，人工成本降低允許持續(xù)獲得Waitrose商品目錄中的商品量采帶來價格降低新的渠道擴展品牌知曉度固定采購人工成本產(chǎn)生新的收入直接的供應(yīng)商配送Waitrose地區(qū)分銷中心Ocado

分銷中心（CFC）Ocado配送站（Spoke）客戶雖然Ocado所有商品的采購均通過Waitrose來下

單，但物流配送上依然注重成本效率—85%的商品由供應(yīng)商直送，只有15%的商品由Waitrose地區(qū)分銷中心配送85%15%Ocado分銷中心Waitrose

配送中心產(chǎn)品制造商發(fā)運Ocado配送廂車消費者Waitrose運輸運輸16

September

20XX46PwC初稿Ocado提供多種提貨模式的選擇英國存在的提貨模式網(wǎng)購后廂車送貨網(wǎng)上購物……廂車固定時間送貨上門Tesco,

Ocado網(wǎng)購后快遞送貨網(wǎng)上購物……快遞員送貨上門Natoora,Tesco

GMM&S,CarrefourOcado

@Goldman網(wǎng)購后自提網(wǎng)上購物……銷售者在約定時間到指定門店提貨網(wǎng)購后在工作地點提貨網(wǎng)上購物…在零售商設(shè)在消費者工作單位里的提貨點提貨舉例店購后送貨到家在實體門店里選購……零售商隨后將選購商品送貨上門Iceland傳統(tǒng)電話訂購消費者電話下達訂單……預(yù)約送貨上門Musgrave全新的移動購物通過iPOD/iPhone下達訂單…在固定時間送貨上門Ocado,

Tesco16

September

20XX47PwC初稿Ocado的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)分銷中心配送站最終客戶最終客戶在下單的 時候可選取收貨時 間段，而非簡單的―在幾點之前到達‖商品存儲訂單取貨包裝純粹交叉轉(zhuǎn) 運無存貨不做訂單拆 裝PODPODPOD分銷中心至配送站用平板雙層拖車一個拖車上含8個POD一個POD就是一輛小貨車裝的貨POD一個POD里含數(shù)個推車周轉(zhuǎn)箱周轉(zhuǎn)箱周轉(zhuǎn)箱一個推車上堆 數(shù)層周轉(zhuǎn)箱每個周轉(zhuǎn)箱對應(yīng)一個訂單周轉(zhuǎn)箱包裝袋包裝袋包裝袋一個周轉(zhuǎn)箱內(nèi) 有幾個包裝袋生鮮與一般雜 貨分別裝在不 同包裝袋內(nèi)在配送站，平板雙層拖車內(nèi)的貨物被交叉轉(zhuǎn)運至小 貨車每個小貨車的送貨順序?qū)嶋H上在分銷中心裝POD 的時候已經(jīng)確定了16

September

20XX48PwC初稿Ocado充分應(yīng)用了一系列的措施已保證在最后一公里運送中的高的客戶服務(wù)水準對最后一公里的配送人員：建立嚴格的考核指標準點率車的損壞率客戶投訴實行嚴格的培訓(xùn)利用先進的信息技術(shù)：實時采集車輛信息按路面擁堵情況重新計算最優(yōu)路徑如果延誤及時通知客戶最終客戶16

September

20XX49PwC客戶服務(wù)中心小貨車內(nèi)的CSTM移動設(shè)備小貨車可得性與優(yōu)化路線算法初稿鑒于電子商務(wù)供應(yīng)鏈的獨特性，我們認為電子商務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的起點應(yīng)首先了解不同產(chǎn)品類別的需求特征——以服裝為例，電子商務(wù)下的服裝需求存在顯著的長尾特征傳統(tǒng)零售渠道下的服裝需求電子商務(wù)渠道下的服裝需求銷量SKU個數(shù)（以萬計）少多多A類B類C類出貨量出貨頻率少高多A類B類C類促銷品SKU數(shù)量：受門店面積限制，少（通常在1萬左右）20/80特征：用戶產(chǎn)品接觸面有限，加之門店對于品類的店面管理 與貨物品類選擇作用，20/80特征明顯促銷影響：有限訂單組成：非24小時營業(yè)，加上用戶難以每天光顧，單個訂單的SKU數(shù)量通常大于10件16

September

20XX50SKU組成的訂單數(shù)量占了總量的70%PwCSKU數(shù)量：虛擬存在，不受地理約束，多（全年出現(xiàn)的超過10萬）20/80特征：廣泛的用戶產(chǎn)品接觸面，難以出現(xiàn)集體傾向性偏好，

20/80特征弱促銷影響：極大，尤其是秒殺的方式訂單組成：24小時營業(yè)，用戶自由時間光顧，由1件、2件和3件初稿傳統(tǒng)零售渠道下的物流網(wǎng)絡(luò)分銷中心設(shè)置C

類產(chǎn)品取貨區(qū)B

類產(chǎn)品取貨區(qū)A

類產(chǎn)品取貨區(qū)裝貨月臺分銷中心的布局16

September

20XX51PwC門店門店門店以庫位為最小單位一個庫位放置一鏟 板的相同SKU貨品相同SKU貨品品類 庫存盡量臨近擺放傳統(tǒng)零售渠道下分銷中心的特點：靜態(tài)管理通過儲位來優(yōu)化門店備貨，最小裝貨單位為一整包裝初稿然而如果將傳統(tǒng)零售渠道下的物流網(wǎng)絡(luò)分銷中心設(shè)置應(yīng)用于電子商務(wù)，則必將造成效率的下幅降低與處理時間的大量延長如使用傳統(tǒng)零售渠道下分銷中心設(shè)置，將存在如下問題：16

September

20XX52PwC電子商務(wù)的SKU數(shù)量將倍于或十倍于傳統(tǒng)零售，如果按傳統(tǒng)零售的分銷中心進行設(shè)置，將出現(xiàn)揀選點的大量增加，分銷中心面積要翻倍，不切實際傳統(tǒng)零售補貨時，會積聚時間以產(chǎn)生Wave去揀貨，而電子商務(wù)的補貨時間要求短，如要生成Wave的話，訂單準時送達率受影響電子商務(wù)的長尾特征，加上無時間生成Wave，導(dǎo)致補貨人員將不停穿梭于A、B、C不同產(chǎn)品的補貨區(qū)，造成效率下降與處理時間的延長訂單尋貨行駛距離示意分銷中心的布局初稿PwC收到訂單后，取貨員取了SKU1后，將就近尋找SKU2，而“一號多位、一位多號”的原則則增加了就近存在SKU2的可能性，致使訂單尋貨距離縮短，處理時間下降16

September

20XX53新的適合電子商務(wù)特征的物流中心設(shè)置——―一品多位、一位多品”原則的應(yīng)用分銷中心的布局C

類產(chǎn)品取貨區(qū)A、B

類產(chǎn)品取貨區(qū)裝貨月臺SKU1

SKU2SKU3

SKU4改變合并A類與B類取貨區(qū)改變最小存儲單位，一鏟板上充許放多個SKU，一個SKU可以非臨 近的多庫位擺放（即一品多位、一位多品）新品放在離裝貨月臺最近的庫位補貨時新品一個鏟板放一個SKUA類與B類產(chǎn)品，看空位順位補貨，但每個鏟板有經(jīng)測量的數(shù)量限制初稿……此時，電子商務(wù)服裝公司產(chǎn)品管理的重點將是對C類（低速品）的處理，通常促銷會被采用。這樣就需要一個跨地區(qū)的分銷中心的介入，同時亦需要對用戶的發(fā)送時間期望進行管理地區(qū)A的分銷中心地區(qū)B的分銷中心跨地區(qū)的分銷中心C類產(chǎn)品返回C類產(chǎn)品返回引入促銷活動，看哪個地區(qū)的反應(yīng) 效果，將剩余的C類產(chǎn)品運至該地 區(qū)由于存貨點的地理位置改變，運輸 時間必然加長，需要有差異化的服 務(wù)水平（即用戶發(fā)送時間）選擇16

September

20XX54PwC初稿總結(jié)：傳統(tǒng)服裝零售渠道的物流網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)服裝的物流網(wǎng)絡(luò)的對比傳統(tǒng)零售渠道下的物流網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)渠道下的物流網(wǎng)絡(luò)地區(qū)A的分銷中心門店門店門店跨地區(qū)的分銷中心地區(qū)A的分銷中心地區(qū)B的分銷中心非總庫定位，只 是處理低速品產(chǎn)品分類方法倉庫管理方法16

September

20XX55PwC網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)需求管理SKU品類少20/80現(xiàn)象顯著以SKU為對象，ABC為方法的靜態(tài)管理儲位優(yōu)化分銷中心+門店跨地區(qū)的分銷中心不必要無特殊要求SKU品類極多長尾特征明顯以產(chǎn)品特征為對象，動態(tài)管理速度為主一品多位，一位多品，動態(tài)調(diào)整新品，A，B類放置在地區(qū)分銷中心需要跨地區(qū)的分銷中心處理C類低速品需要差異化的服務(wù)水平管理需求初稿在分析了單一類型的產(chǎn)品特質(zhì)，并設(shè)計相應(yīng)的物流網(wǎng)絡(luò)之后，進行多產(chǎn)品運營的綜合類電子商務(wù)公司需要進行一個整體性的考慮產(chǎn)品類型：服裝需求特征分析服裝產(chǎn)品特征倉庫管理網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)需求管理雜貨電子產(chǎn)品產(chǎn)品特征倉庫管理網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)需求管理個性化的定制物流網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)運營標準化產(chǎn)品類型：雜貨需求特征分析產(chǎn)品類型：電子產(chǎn)品需求特征分析產(chǎn)品特征倉庫管理網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)需求管理XX產(chǎn)品產(chǎn)品特征倉庫管理網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)需求管理產(chǎn)品類型：XX產(chǎn)品需求特征分析確定的整體的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)借助優(yōu)化引擎，建模得出物流中心的所在、容量等要素CASTLogicTools16

September

20XX56PwC初稿在進行產(chǎn)品類型的需求特征分析時，可借鑒淘空的交易數(shù)據(jù)淘寶的交易數(shù)據(jù)覆蓋區(qū)域廣涉及的產(chǎn)品品種多樣積累的時間較長，數(shù)據(jù)量大產(chǎn)品需求特征分析16

September

20XX57PwC可用于1號店目前不運作，但未來目標運作產(chǎn)品的需求特征分析客戶需求預(yù)測可用于1號店未來目標擴展區(qū)域的客戶需求量的預(yù)測我們的項目經(jīng)驗管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX58章節(jié)5初稿章節(jié)3–我們的項目經(jīng)驗管理咨詢項目建議書–上海?第一階段（高度可根據(jù)標題行數(shù)調(diào)整）PwC16

September

20XX59EngagementCompanySituationApproachResultsGlobalManufacturingRestructuring$8B+

medical device companyCompany

had

grown

via acquisition

resulting

in

significant manufacturing

and

supply inefficienciesacross

a25+

plant manufacturing

networkIncreasingly

global

product

sales were

challenging

a

largely U.S./EU

manufacturing

footprintCompany

directive

to

lower overall

distributioncost

while reducing

network

riskConducted

detailed

scenario analysis

and

modeling

identifying numerous

alternatives

for balancing

future

risk/reward

from

restructuringEvaluated

distribution

network, materials

flows,

processes,and costs

in

North

America,

Europe, Latin

America,

and

Asia,and identified

cost

andriskreduction opportunitiesIdentified

opportunities

to eliminate

unnecessary

material movements

between

DCs

and migrate

to

lower-cost transportation

modesDeveloped

recommendationsto deliver

a

5–6%

reduction

intotal distribution

network

costsRemoved

10+

manufacturing plants

from

the

network

and constructed

one

new,

non- U.S./EU

manufacturing

plantGained

approval

for

new

North America

DCto

address

significant network

site

risk$150M+

annual

savings

and$350M+

total

NPVField

InventoryImprovement$1B

diagnostics equipment companyField

inventory

growth

was

far outpacing

customer

base

and sales

revenuesOrderfulfillment

rates

were

wellbelow

industry

averageInventory

visibilitywas

poorLogistics

costs

were30%above targetDefined

and

installed

new inventory

policies,management tools,

and

practices

to

balance

fill rates

and

inventory

investmentReengineered

packaging

and

in- transit

managementcapabilitiesEstablished

EDI

link

and

key information

flows

with

3PL partnerReduced

inventory

by

$10MReduced

logistics

expenseby$3M

per

yearReduced

overhead

and

write-off expensesby

$2M

per

year