2026年企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理案例分析題一、簡(jiǎn)答題（共3題，每題10分，合計(jì)30分）題目1：數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織變革管理某傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)A公司，成立于1995年，總部位于長(zhǎng)三角地區(qū)，主要生產(chǎn)中型機(jī)械設(shè)備。2023年起，公司啟動(dòng)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，計(jì)劃用三年時(shí)間實(shí)現(xiàn)智能制造和智慧管理。然而，在實(shí)施過程中，員工抵觸情緒嚴(yán)重，部門間協(xié)作不暢，項(xiàng)目進(jìn)度緩慢。公司管理層面臨如何有效推動(dòng)組織變革，平衡短期效益與長(zhǎng)期發(fā)展的挑戰(zhàn)。請(qǐng)結(jié)合組織行為學(xué)理論，分析A公司可能面臨的主要組織變革阻力，并提出至少三條具體的應(yīng)對(duì)措施。題目2：跨國(guó)并購(gòu)后的文化整合某家電企業(yè)B公司（中國(guó)企業(yè)），計(jì)劃收購(gòu)一家位于歐洲的智能家居企業(yè)C公司。C公司擁有先進(jìn)的技術(shù)和品牌影響力，但企業(yè)文化與中國(guó)企業(yè)差異顯著，員工普遍保守，決策流程緩慢。并購(gòu)?fù)瓿珊?，B公司發(fā)現(xiàn)整合工作異常艱難，雙方員工溝通困難，市場(chǎng)策略難以統(tǒng)一。請(qǐng)分析可能導(dǎo)致文化沖突的關(guān)鍵因素，并提出B公司應(yīng)采取的文化整合策略。題目3：供應(yīng)鏈韌性建設(shè)某零售企業(yè)D公司（位于珠三角），2024年遭遇兩次重大物流中斷事件：一是春節(jié)假期后港口擁堵導(dǎo)致貨物延遲，二是東南亞某國(guó)疫情導(dǎo)致原材料供應(yīng)短缺。事件發(fā)生后，D公司意識(shí)到現(xiàn)有供應(yīng)鏈過于依賴單一渠道，缺乏彈性。為提升供應(yīng)鏈韌性，公司計(jì)劃進(jìn)行多元化布局。請(qǐng)簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈韌性的核心要素，并提出D公司可以采取的多元化策略。二、論述題（共2題，每題20分，合計(jì)40分）題目4：區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策與企業(yè)戰(zhàn)略選擇某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)E公司（總部位于深圳），計(jì)劃在2026年拓展東南亞市場(chǎng)。該區(qū)域各國(guó)政策環(huán)境復(fù)雜，部分國(guó)家對(duì)外資實(shí)施嚴(yán)格監(jiān)管，而另一些國(guó)家則提供高額補(bǔ)貼以吸引投資。E公司面臨如何選擇合適的擴(kuò)張路徑，平衡政策風(fēng)險(xiǎn)與商業(yè)機(jī)會(huì)的難題。請(qǐng)結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)理論，分析E公司在東南亞市場(chǎng)可能遇到的主要政策風(fēng)險(xiǎn)，并論述其應(yīng)采取的戰(zhàn)略選擇框架。題目5：可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造某化工企業(yè)F公司（位于環(huán)渤海地區(qū)），近年來面臨環(huán)保壓力加劇和消費(fèi)者綠色消費(fèi)意識(shí)提升的雙重挑戰(zhàn)。公司傳統(tǒng)生產(chǎn)模式能耗高、污染重，但轉(zhuǎn)型面臨巨額投入和技術(shù)難題。為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，F(xiàn)公司計(jì)劃將可持續(xù)發(fā)展理念融入企業(yè)戰(zhàn)略。請(qǐng)論述可持續(xù)發(fā)展如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的具體路徑，并結(jié)合案例說明F公司可以采取的措施。三、案例分析題（共2題，每題25分，合計(jì)50分）題目6：平臺(tái)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)策略——以美團(tuán)為例美團(tuán)成立于2010年，通過“平臺(tái)+自營(yíng)”模式快速擴(kuò)張，業(yè)務(wù)涵蓋外賣、到店、買菜、旅行等多個(gè)領(lǐng)域。2025年，美團(tuán)面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：傳統(tǒng)餐飲企業(yè)自建外賣平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)巨頭跨界競(jìng)爭(zhēng)，以及下沉市場(chǎng)新玩家的崛起。為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，美團(tuán)需要調(diào)整其競(jìng)爭(zhēng)策略。請(qǐng)結(jié)合案例，分析美團(tuán)面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)壓力，并提出其未來可采取的競(jìng)爭(zhēng)策略組合。題目7：中小企業(yè)的國(guó)際化困境——以某跨境電商為例某跨境電商企業(yè)G公司（位于杭州），2023年銷售額增長(zhǎng)迅速，但2024年遭遇瓶頸：海外物流成本上升、發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)飽和、新興市場(chǎng)政策不確定性增加。公司管理層試圖通過多元化市場(chǎng)擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新來突破困境，但效果不顯著。請(qǐng)結(jié)合案例，分析G公司國(guó)際化過程中面臨的關(guān)鍵問題，并提出其應(yīng)采取的改進(jìn)措施。答案與解析一、簡(jiǎn)答題答案與解析題目1：數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織變革管理答案：1.組織變革阻力分析：-個(gè)體層面阻力：?jiǎn)T工擔(dān)心技能過時(shí)、崗位被替代、工作壓力增加；對(duì)新系統(tǒng)不熟悉，存在學(xué)習(xí)焦慮。-群體層面阻力：部門間利益沖突，如銷售部門擔(dān)心技術(shù)部削弱其權(quán)限；傳統(tǒng)工作習(xí)慣難以改變，形成路徑依賴。-組織層面阻力：缺乏明確的變革目標(biāo)和配套政策，如績(jī)效考核未與數(shù)字化指標(biāo)掛鉤；高層支持力度不足，變革口號(hào)化。2.應(yīng)對(duì)措施：-加強(qiáng)溝通與參與：通過工作坊、訪談等形式，讓員工了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性和具體方案，鼓勵(lì)其參與系統(tǒng)設(shè)計(jì)。-提供培訓(xùn)與支持：建立數(shù)字化技能培訓(xùn)體系，為員工提供職業(yè)發(fā)展通道；設(shè)立“數(shù)字化導(dǎo)師”幫助老員工適應(yīng)新系統(tǒng)。-分階段實(shí)施與激勵(lì)：將變革拆解為小目標(biāo)，每完成一步給予正向激勵(lì)；建立數(shù)字化績(jī)效指標(biāo)，納入干部考核。解析：本題考查組織變革管理理論。答案需結(jié)合“組織變革阻力模型”（如法約爾阻力理論）和“變革管理工具”（如Kotter變革模型），具體分析傳統(tǒng)制造業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中可能出現(xiàn)的阻力類型。措施部分應(yīng)突出“以人為本”和“漸進(jìn)式改革”原則，體現(xiàn)管理學(xué)的實(shí)踐性。題目2：跨國(guó)并購(gòu)后的文化整合答案：1.文化沖突關(guān)鍵因素：-權(quán)力距離：歐洲企業(yè)更強(qiáng)調(diào)層級(jí)制，中國(guó)企業(yè)傾向扁平化管理；決策方式差異顯著。-溝通風(fēng)格：歐洲企業(yè)偏好直接坦誠(chéng)，中國(guó)企業(yè)習(xí)慣委婉含蓄；導(dǎo)致溝通效率低下。-價(jià)值觀差異：歐洲企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，中國(guó)企業(yè)文化中集體主義色彩濃厚；影響激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。2.文化整合策略：-建立共同愿景：通過高層互訪、聯(lián)合培訓(xùn)等方式，明確雙方文化融合的核心目標(biāo)。-保留核心文化：對(duì)C公司先進(jìn)的技術(shù)文化予以保留，同時(shí)引入中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。-跨文化培訓(xùn)：為雙方員工提供文化適應(yīng)課程，特別是中國(guó)員工需要學(xué)習(xí)歐洲的決策流程和溝通方式。解析：本題涉及“跨文化管理理論”（如霍夫斯泰德文化維度理論）。答案需明確指出中歐文化差異的具體表現(xiàn)，策略部分應(yīng)強(qiáng)調(diào)“文化尊重”與“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”，避免文化強(qiáng)權(quán)。題目3：供應(yīng)鏈韌性建設(shè)答案：1.供應(yīng)鏈韌性核心要素：-冗余設(shè)計(jì)：建立備用供應(yīng)商、多渠道物流方案，避免單點(diǎn)故障。-快速響應(yīng)機(jī)制：建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，如東南亞疫情時(shí)可提前調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃。-技術(shù)賦能：應(yīng)用區(qū)塊鏈技術(shù)追蹤貨物，利用大數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)供應(yīng)波動(dòng)。2.多元化策略：-供應(yīng)商多元化：在東南亞以外地區(qū)（如南美、非洲）尋找替代供應(yīng)商。-物流渠道多元化：同時(shí)使用海運(yùn)和空運(yùn)，或發(fā)展內(nèi)陸轉(zhuǎn)運(yùn)中心。-自有產(chǎn)能布局：在關(guān)鍵原材料產(chǎn)地附近設(shè)立小型加工廠，縮短供應(yīng)半徑。解析：本題基于“供應(yīng)鏈韌性理論”。答案需明確韌性管理的三個(gè)維度（抗風(fēng)險(xiǎn)、快速恢復(fù)、持續(xù)改進(jìn)），策略部分應(yīng)結(jié)合具體行業(yè)特點(diǎn)（如制造業(yè)的物料依賴性），提出可落地的解決方案。二、論述題答案與解析題目4：區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策與企業(yè)戰(zhàn)略選擇答案：1.政策風(fēng)險(xiǎn)分析：-監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)：部分國(guó)家對(duì)外資實(shí)施反壟斷審查，如要求本地化生產(chǎn)；東南亞部分國(guó)家存在政治動(dòng)蕩，影響投資安全。-稅收政策不確定性：各國(guó)稅收優(yōu)惠政策變動(dòng)頻繁，如印尼2024年調(diào)整外資企業(yè)所得稅率。-勞工政策差異：部分國(guó)家最低工資標(biāo)準(zhǔn)高企，且罷工頻發(fā)（如越南近年勞資糾紛增多）。2.戰(zhàn)略選擇框架：-政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型：運(yùn)用“政治風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)”（如世界銀行PIR）量化各國(guó)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)先選擇政策穩(wěn)定性高的國(guó)家。-分階段進(jìn)入策略：先通過合資方式測(cè)試市場(chǎng)，待政策明朗后轉(zhuǎn)為獨(dú)資；采取“核心業(yè)務(wù)外包”模式規(guī)避監(jiān)管。-本地化運(yùn)營(yíng)：成立當(dāng)?shù)刈庸?，聘?qǐng)本土管理團(tuán)隊(duì)，參與當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會(huì)以獲取政策信息。解析：本題結(jié)合“國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)學(xué)”和“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論”。答案需構(gòu)建“政策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-戰(zhàn)略選擇”邏輯鏈條，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)調(diào)整能力，體現(xiàn)戰(zhàn)略管理中的“環(huán)境適應(yīng)”原則。題目5：可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造答案：1.可持續(xù)發(fā)展價(jià)值創(chuàng)造路徑：-成本節(jié)約型價(jià)值：通過節(jié)能減排降低生產(chǎn)成本，如化工企業(yè)采用循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式減少原材料消耗。-市場(chǎng)拓展型價(jià)值：開發(fā)綠色產(chǎn)品滿足環(huán)保需求，如推出生物降解包裝材料。-品牌溢價(jià)型價(jià)值：通過ESG（環(huán)境、社會(huì)、治理）評(píng)級(jí)提升品牌形象，吸引高端消費(fèi)者。2.F公司具體措施：-技術(shù)改造：投資碳捕捉技術(shù)，將廢氣轉(zhuǎn)化為化工原料；引入AI優(yōu)化能源使用效率。-供應(yīng)鏈協(xié)同：與上游企業(yè)合作開發(fā)環(huán)保原料，建立“綠色采購(gòu)”標(biāo)準(zhǔn)。-利益相關(guān)者溝通：定期發(fā)布可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，邀請(qǐng)環(huán)保組織參與監(jiān)督。解析：本題基于“可持續(xù)發(fā)展理論”和“利益相關(guān)者理論”。答案需明確可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)聯(lián)性，措施部分應(yīng)突出“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”和“多方協(xié)同”，避免口號(hào)化。三、案例分析題答案與解析題目6：平臺(tái)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)策略——以美團(tuán)為例答案：1.競(jìng)爭(zhēng)壓力分析：-直接競(jìng)爭(zhēng)：餓了么推出“本地生活”業(yè)務(wù)，與美團(tuán)外賣形成同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；抖音本地生活發(fā)力，利用流量?jī)?yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)。-跨界競(jìng)爭(zhēng)：沃爾瑪、盒馬鮮生自建外賣平臺(tái)，搶奪餐飲供應(yīng)鏈資源；順豐、京東拓展本地即時(shí)配送業(yè)務(wù)。-下沉市場(chǎng)挑戰(zhàn)：拼多多、快手本地商家通過低價(jià)策略快速滲透，美團(tuán)高成本運(yùn)營(yíng)模式難以為繼。2.競(jìng)爭(zhēng)策略組合：-生態(tài)協(xié)同：強(qiáng)化外賣與其他業(yè)務(wù)（如買菜、到店）的聯(lián)動(dòng)，提升用戶全周期粘性。-差異化競(jìng)爭(zhēng)：針對(duì)下沉市場(chǎng)推出低成本版本（如簡(jiǎn)化版APP），同時(shí)在高線城市發(fā)展高端服務(wù)（如米其林餐廳配送）。-技術(shù)壁壘：利用AI優(yōu)化配送路徑，開發(fā)無(wú)人配送車搶占先機(jī)；構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái)實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)智能推薦。解析：本題基于“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論”（如波特的五力模型）。答案需分析美團(tuán)面臨的“競(jìng)爭(zhēng)者威脅”和“替代品威脅”，策略部分應(yīng)體現(xiàn)“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”思維，避免單一依賴價(jià)格戰(zhàn)。題目7：中小企業(yè)的國(guó)際化困境——以某跨境電商為例答案：1.關(guān)鍵問題分析：-物流成本優(yōu)化失效：海外倉(cāng)模式因退貨率居高不下導(dǎo)致虧損；國(guó)際專線物流議價(jià)能力弱。-市場(chǎng)進(jìn)入壁壘：發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者對(duì)新興品牌認(rèn)知度低，需投入巨額廣告預(yù)算；部分國(guó)家實(shí)施進(jìn)口關(guān)稅壁壘。-本土化運(yùn)營(yíng)不足：產(chǎn)品未根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笳{(diào)整（如歐標(biāo)電壓、語(yǔ)言包裝），客服響應(yīng)滯后。2.改進(jìn)措施：-供應(yīng)鏈創(chuàng)新：發(fā)展“前置倉(cāng)+店倉(cāng)一體”模式，降低退貨率；與跨境物流平臺(tái)合作分?jǐn)偝杀尽?市場(chǎng)分層策略