2025年組織行為學(xué)題庫與答案一、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述霍蘭德職業(yè)興趣理論的六種類型及其核心特征?；籼m德職業(yè)興趣理論將個體職業(yè)興趣劃分為現(xiàn)實型（R）、研究型（I）、藝術(shù)型（A）、社會型（S）、企業(yè)型（E）、常規(guī)型（C）六類。現(xiàn)實型偏好具體、機械的操作任務(wù)，擅長使用工具，如技術(shù)工人；研究型傾向抽象分析與科學(xué)探索，重視智力挑戰(zhàn)，如科研人員；藝術(shù)型強調(diào)創(chuàng)新表達與審美感知，偏好非結(jié)構(gòu)化創(chuàng)作，如設(shè)計師；社會型關(guān)注人際互動與服務(wù)他人，重視合作與溝通，如教師；企業(yè)型傾向領(lǐng)導(dǎo)與決策，追求權(quán)力與成就，如管理者；常規(guī)型偏好有序規(guī)則與細節(jié)處理，注重準確性，如會計。六類形成環(huán)形結(jié)構(gòu)，相鄰類型兼容性高，對角類型沖突性強。2.解釋情緒勞動的概念及其對員工和組織的影響。情緒勞動指員工在工作中需按組織要求管理情緒表達，以符合特定情感規(guī)則的過程。對員工而言，表層扮演（壓抑真實情緒）易引發(fā)情緒耗竭、職業(yè)倦怠，甚至導(dǎo)致心理疏離；深層扮演（調(diào)整內(nèi)在感受）雖短期降低壓力，但長期可能模糊真實自我認知。對組織而言，有效情緒勞動可提升客戶滿意度（如服務(wù)業(yè)微笑服務(wù)），增強組織形象；但過度情緒勞動要求可能增加員工離職率，降低工作投入度。研究顯示，當組織提供情緒支持（如情緒管理培訓(xùn)）時，情緒勞動的負面影響可顯著緩解。3.簡述群體決策的常見偏差及應(yīng)對策略。群體決策偏差主要包括：①群體思維（成員為維護和諧壓制異見，如“阿波羅13號”初期決策忽視故障預(yù)警）；②責任分散（個體因群體責任稀釋而降低投入）；③錨定效應(yīng)（初始信息過度影響后續(xù)判斷）；④確認偏誤（選擇性接受支持自身觀點的信息）。應(yīng)對策略：引入“魔鬼代言人”制度挑戰(zhàn)主流意見；采用德爾菲法匿名收集獨立觀點；設(shè)置決策前反思環(huán)節(jié)，強制列舉潛在風(fēng)險；通過角色分配明確個體責任（如指定記錄員與質(zhì)疑員）。4.說明組織文化的層次結(jié)構(gòu)及各層次的具體表現(xiàn)。組織文化分為外顯層、制度層、精神層。外顯層為物質(zhì)文化，包括標識、辦公環(huán)境、產(chǎn)品設(shè)計（如谷歌色彩鮮明的辦公區(qū)體現(xiàn)創(chuàng)新文化）；制度層為行為規(guī)范，涵蓋規(guī)章制度、流程慣例（如豐田“看板管理”體現(xiàn)效率文化）；精神層為核心價值觀，是組織成員共享的信念與準則（如華為“以客戶為中心”的核心理念指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇）。三層中精神層是文化本質(zhì)，制度層是精神的外化約束，外顯層是文化的直觀載體，三者協(xié)同塑造組織行為模式。5.簡述工作嵌入理論的三個維度及其對員工保留的意義。工作嵌入包括：①聯(lián)系（Link）：員工與工作、同事、社區(qū)的連接數(shù)量與強度（如跨部門項目參與度）；②匹配（Fit）：員工與工作要求、組織文化的契合程度（如價值觀一致性）；③犧牲（Sacrifice）：離職需放棄的物質(zhì)與心理收益（如積累的人脈、福利）。研究表明，工作嵌入度高的員工離職傾向降低40%-60%，因其離職成本（聯(lián)系斷裂、匹配喪失、犧牲代價）遠超潛在收益。組織可通過增強崗位靈活性（提升匹配）、構(gòu)建社交網(wǎng)絡(luò)（強化聯(lián)系）、設(shè)計長期激勵（增加犧牲）提升員工嵌入度。二、論述題（每題15分，共30分）6.結(jié)合雙因素理論與ERG理論，比較二者在激勵實踐中的異同。雙因素理論（赫茨伯格）將因素分為保健因素（如薪資、工作條件，缺失導(dǎo)致不滿但不激勵）與激勵因素（如成就、成長，滿足產(chǎn)生激勵但不消除不滿）。ERG理論（奧爾德弗）將需求歸納為生存（Existence）、關(guān)系（Relatedness）、成長（Growth），允許需求層級動態(tài)變化（如未滿足的成長需求可能強化關(guān)系需求），且存在“挫折-退化”機制（某需求受阻時轉(zhuǎn)向更低層級）。相同點：均關(guān)注需求與激勵的關(guān)聯(lián)，強調(diào)內(nèi)在激勵（成長/激勵因素）的重要性；均否定“滿足-激勵”的線性關(guān)系，認為部分需求滿足僅消除不滿而非激勵。差異點：①層級靈活性：雙因素嚴格區(qū)分保健與激勵，ERG允許需求交叉與逆向移動（如員工在晉升受阻時可能更重視同事關(guān)系）；②需求范圍：雙因素聚焦工作相關(guān)因素，ERG涵蓋更廣泛的生存（物質(zhì)）、關(guān)系（社交）、成長（發(fā)展）需求；③實踐指導(dǎo)：雙因素側(cè)重優(yōu)化工作內(nèi)容（如豐富化）提升激勵因素，ERG強調(diào)動態(tài)滿足不同階段需求（如年輕員工重成長，資深員工重關(guān)系）。應(yīng)用示例：某科技企業(yè)對新員工（成長需求強）可通過項目主導(dǎo)權(quán)（激勵/成長因素）激勵；對老員工（可能因成長受限轉(zhuǎn)向關(guān)系需求）可通過團隊導(dǎo)師角色（強化關(guān)系匹配）維持投入，體現(xiàn)ERG的“挫折-退化”應(yīng)對。7.論述變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的核心差異，并舉例說明如何在組織中融合應(yīng)用。變革型領(lǐng)導(dǎo)（Burns）通過愿景激勵、個性化關(guān)懷、智力激發(fā)推動員工超越自我利益，關(guān)注組織長期目標（如喬布斯引領(lǐng)蘋果“改變世界”的愿景）；交易型領(lǐng)導(dǎo)依賴獎懲交換（如完成KPI獲獎金），聚焦短期目標與任務(wù)達成（如傳統(tǒng)銷售團隊的提成制度）。核心差異：①動機來源：變革型激發(fā)內(nèi)在動機（價值觀認同），交易型依賴外在誘因（物質(zhì)獎勵）；②影響深度：變革型改變員工自我認知（從“完成任務(wù)”到“實現(xiàn)使命”），交易型維持現(xiàn)有行為模式；③適用場景：變革型適合創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型期（需突破常規(guī)），交易型適合穩(wěn)定期（需高效執(zhí)行）。融合應(yīng)用示例：某傳統(tǒng)制造企業(yè)向智能化轉(zhuǎn)型時，高層領(lǐng)導(dǎo)（變革型）提出“智慧工廠”愿景，通過跨部門研討會激發(fā)員工創(chuàng)新思維（智力激發(fā)），同時針對一線工人（交易型）設(shè)置“工藝改進獎”（完成特定創(chuàng)新任務(wù)獲額外獎勵）。中層管理者則扮演“橋梁”：對技術(shù)團隊側(cè)重個性化指導(dǎo)（如為工程師提供深造機會），對生產(chǎn)團隊明確質(zhì)量標準與即時獎勵（如周度效率標兵獎金）。這種融合既確保轉(zhuǎn)型方向（變革型），又維持日常運營效率（交易型），實證顯示此類企業(yè)轉(zhuǎn)型成功率較單一領(lǐng)導(dǎo)模式高35%。三、案例分析題（30分）8.案例背景：某區(qū)域連鎖超市（20家門店，員工800人）近年面臨線上零售沖擊，2024年啟動“全渠道融合”改革，包括上線小程序商城、優(yōu)化線下體驗區(qū)、推行“門店+前置倉”模式。改革初期，管理層強調(diào)“快速落地”，要求各部門1個月內(nèi)完成系統(tǒng)對接與流程調(diào)整。3個月后，出現(xiàn)以下問題：①門店員工抱怨“線上訂單分揀占用理貨時間，顧客投訴缺貨增多”；②技術(shù)部門與運營部門互相指責“系統(tǒng)漏洞是對方流程不規(guī)范導(dǎo)致”；③基層員工流失率從5%升至12%，部分老員工反映“現(xiàn)在只看訂單量，以前的顧客服務(wù)口碑沒人提了”。請運用組織變革理論與沖突管理理論分析問題成因，并提出解決方案。分析：（1）變革節(jié)奏失衡（組織變革理論）：Lewin的三步模型強調(diào)“解凍-變革-再凍結(jié)”需充分準備，但案例中“1個月快速落地”忽視“解凍”階段（未通過溝通降低員工抵觸）。Kotter的八步變革模型指出，缺乏足夠緊迫感營造（僅強調(diào)“線上沖擊”未具體說明員工利益關(guān)聯(lián)）與愿景共識（未明確“全渠道”對員工職業(yè)發(fā)展的價值），導(dǎo)致執(zhí)行層被動應(yīng)對。（2）部門目標沖突（沖突管理理論）：技術(shù)部門（關(guān)注系統(tǒng)穩(wěn)定性）與運營部門（關(guān)注訂單處理效率）的目標差異未被整合，屬于任務(wù)沖突。但雙方“互相指責”已演變?yōu)殛P(guān)系沖突，根源在于缺乏跨部門協(xié)作機制（如聯(lián)合項目組）與共同目標（如“客戶體驗提升”而非單一指標）。（3）文化斷層（組織文化理論）：原有“服務(wù)口碑”的文化（重視人際互動）與新“訂單量導(dǎo)向”的績效文化沖突，員工因價值觀撕裂產(chǎn)生疏離感（Schein的文化層次理論中，精神層未同步調(diào)整）。解決方案：①優(yōu)化變革節(jié)奏：暫停激進推進，用2周開展“變革工作坊”，通過數(shù)據(jù)展示（如“線上客戶復(fù)購率提升30%可增加門店獎金池”）建立緊迫感，邀請員工參與制定“分階段實施計劃”（如前2個月重點優(yōu)化分揀流程，后1個月上線系統(tǒng)），增強參與感（Lewin的“參與-承諾”策略）。②整合部門目標：設(shè)立跨部門“全渠道項目組”，成員包括技術(shù)、運營、門店代表，共同制定KPI（如“客戶投訴率下降+訂單處理時效”雙指標），推行“責任共擔”機制（如因系統(tǒng)問題導(dǎo)致的投訴，技術(shù)部門承擔30%考核扣減），將任務(wù)沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突（Thomas的沖突處理模型中的“合作”策略）。③融合新舊文化：在績效指標中加入“客戶服務(wù)滿意度”（占比30%），設(shè)立“全渠道服務(wù)之星”獎項（表彰