2025年供應(yīng)管理期末試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某家電企業(yè)發(fā)現(xiàn)，其面向經(jīng)銷商的訂單波動幅度遠(yuǎn)大于終端消費(fèi)者的需求波動，這種現(xiàn)象最可能對應(yīng)供應(yīng)鏈中的（）。A.長鞭效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)）B.雙重邊際效應(yīng)C.信息失真效應(yīng)D.需求放大效應(yīng)2.在供應(yīng)商分類管理中，某供應(yīng)商提供的物料價值占企業(yè)采購總額的15%，但該物料技術(shù)復(fù)雜度高且市場可替代性極低，這類供應(yīng)商應(yīng)被歸類為（）。A.杠桿型供應(yīng)商B.戰(zhàn)略型供應(yīng)商C.瓶頸型供應(yīng)商D.常規(guī)型供應(yīng)商3.某制造企業(yè)為降低原材料庫存成本，與主要供應(yīng)商約定由供應(yīng)商管理企業(yè)的原材料庫存，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需求實時補(bǔ)貨。這種庫存管理模式屬于（）。A.聯(lián)合庫存管理（JMI）B.供應(yīng)商管理庫存（VMI）C.協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（CPFR）D.寄售庫存（Consignment）4.供應(yīng)鏈金融中，基于核心企業(yè)的應(yīng)付賬款為上游供應(yīng)商提供融資服務(wù)的模式是（）。A.應(yīng)收賬款融資B.預(yù)付款融資C.存貨融資D.反向保理5.某新能源汽車企業(yè)為應(yīng)對芯片短缺風(fēng)險，與兩家以上芯片供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議，并要求供應(yīng)商預(yù)留產(chǎn)能。這種風(fēng)險管理策略屬于（）。A.風(fēng)險規(guī)避B.風(fēng)險轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險降低D.風(fēng)險接受6.在供應(yīng)商績效評估中，“交貨及時率”屬于（）維度的指標(biāo)。A.質(zhì)量B.成本C.交付D.服務(wù)7.以下哪項不是準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）對供應(yīng)鏈管理的要求？（）A.短周期、小批量的頻繁供貨B.供應(yīng)商與制造商高度協(xié)同C.允許一定安全庫存緩沖波動D.嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系8.某零售企業(yè)通過大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者購買行為，預(yù)測不同區(qū)域、不同季節(jié)的商品需求，并將預(yù)測信息共享給上游供應(yīng)商。這種做法主要緩解了供應(yīng)鏈中的（）問題。A.信息不對稱B.利益分配不均C.流程冗余D.能力不匹配9.在供應(yīng)商開發(fā)流程中，“對潛在供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)備、質(zhì)量體系、管理能力進(jìn)行現(xiàn)場考察”屬于（）環(huán)節(jié)。A.供應(yīng)商篩選B.供應(yīng)商認(rèn)證C.供應(yīng)商合作D.供應(yīng)商績效評估10.某跨國企業(yè)為降低供應(yīng)鏈碳足跡，要求供應(yīng)商提供產(chǎn)品生命周期碳排放數(shù)據(jù)，并將其納入采購決策標(biāo)準(zhǔn)。這體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的（）趨勢。A.數(shù)字化B.全球化C.綠色化D.服務(wù)化二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述供應(yīng)商選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)及其邏輯。2.對比分析準(zhǔn)時制（JIT）與供應(yīng)商管理庫存（VMI）在庫存控制理念上的異同。3.牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈中的常見問題，試列舉其主要成因并提出3項緩解措施。4.簡述供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的核心流程，并說明每個流程的關(guān)鍵活動。5.結(jié)合2025年產(chǎn)業(yè)背景，分析數(shù)字化技術(shù)（如AI、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)）對供應(yīng)管理的具體影響。三、案例分析題（40分）案例背景：某新能源汽車動力電池制造商（以下簡稱“甲公司”）成立于2020年，主要為國內(nèi)頭部車企提供三元鋰電池。2024年以來，甲公司面臨以下問題：（1）核心原材料（正極材料）供應(yīng)商A頻繁出現(xiàn)質(zhì)量波動，導(dǎo)致甲公司生產(chǎn)線每月因材料不合格停線2-3次，單次停線損失約50萬元；（2）為應(yīng)對市場需求波動，甲公司自行儲備了2個月用量的正極材料庫存，但2024年下半年市場需求增速放緩，庫存周轉(zhuǎn)率從6次/年降至3次/年，庫存持有成本增加40%；（3）部分中小供應(yīng)商因資金鏈緊張延遲交貨，導(dǎo)致甲公司對車企的訂單交付及時率從95%降至85%，面臨客戶罰款風(fēng)險。問題：1.結(jié)合供應(yīng)管理理論，分析甲公司當(dāng)前問題的可能成因。（15分）2.針對上述問題，提出具體的改進(jìn)措施。（25分）答案一、單項選擇題1.A2.C3.B4.D5.C6.C7.C8.A9.B10.C二、簡答題1.供應(yīng)商選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)包括：（1）質(zhì)量：供應(yīng)商的產(chǎn)品合格率、質(zhì)量認(rèn)證體系（如IATF16949）等，是確保最終產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)；（2）成本：包括采購價格、物流成本、售后成本等，需綜合考慮全生命周期成本而非單一價格；（3）交付：交貨及時率、訂單響應(yīng)周期、供貨彈性（應(yīng)對需求波動的能力），直接影響企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性；（4）技術(shù)能力：研發(fā)投入、專利數(shù)量、工藝創(chuàng)新水平，決定供應(yīng)商能否支持企業(yè)產(chǎn)品迭代；（5）服務(wù)：問題響應(yīng)速度、退換貨政策、技術(shù)支持能力，影響合作效率；（6）ESG（環(huán)境、社會、治理）：碳排放水平、勞工標(biāo)準(zhǔn)、合規(guī)性，符合2025年綠色供應(yīng)鏈趨勢。邏輯：從“滿足基本需求”到“戰(zhàn)略協(xié)同”，質(zhì)量與交付是生存底線，成本與技術(shù)是競爭優(yōu)勢，ESG是長期可持續(xù)發(fā)展要求。2.異同點(diǎn)分析：相同點(diǎn)：均以降低供應(yīng)鏈整體庫存為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商與制造商的協(xié)同合作。不同點(diǎn)：（1）核心理念：JIT以“消除浪費(fèi)”為核心，追求“零庫存”，通過小批量、多頻次供貨匹配生產(chǎn)需求；VMI以“責(zé)任轉(zhuǎn)移”為核心，由供應(yīng)商管理庫存，通過信息共享優(yōu)化庫存水平，允許一定安全庫存。（2）驅(qū)動機(jī)制：JIT依賴制造商的生產(chǎn)計劃拉動，對供應(yīng)鏈響應(yīng)速度要求極高；VMI依賴供應(yīng)商的需求預(yù)測推動，供應(yīng)商需掌握制造商的銷售或生產(chǎn)數(shù)據(jù)。（3）適用場景：JIT更適用于需求穩(wěn)定、流程標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)（如汽車制造）；VMI更適用于需求波動大、供應(yīng)商管理能力強(qiáng)的場景（如零售、電子）。3.牛鞭效應(yīng)成因：（1）需求預(yù)測修正：下游企業(yè)基于歷史訂單而非實際需求預(yù)測，逐層放大波動；（2）訂單批量決策：企業(yè)為降低運(yùn)輸成本而批量訂貨，導(dǎo)致上游接收的訂單間隔期長、波動大；（3）價格波動：促銷活動引發(fā)下游提前采購（向前購買），造成需求虛高；（4）短缺博弈：當(dāng)供應(yīng)緊張時，下游企業(yè)夸大需求以獲取更多配額，加劇需求扭曲。緩解措施：（1）信息共享：建立協(xié)同平臺，共享終端需求數(shù)據(jù)（如POS系統(tǒng)數(shù)據(jù)），減少預(yù)測偏差；（2）縮短提前期：通過優(yōu)化物流、簡化訂單流程降低供貨周期，減少需求預(yù)測的時間窗口；（3）穩(wěn)定價格策略：減少促銷頻率，采用“天天低價”模式，避免下游集中采購；（4）建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：與關(guān)鍵供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議，共享風(fēng)險與收益，減少博弈行為（答3項即可）。4.供應(yīng)鏈風(fēng)險管理流程及關(guān)鍵活動：（1）風(fēng)險識別：通過德爾菲法、情景分析等工具，識別供應(yīng)中斷、質(zhì)量缺陷、需求突變等風(fēng)險，建立風(fēng)險清單；（2）風(fēng)險評估：采用定量（如蒙特卡洛模擬）或定性（如風(fēng)險矩陣）方法，評估風(fēng)險發(fā)生概率與影響程度，確定關(guān)鍵風(fēng)險；（3）風(fēng)險應(yīng)對：針對關(guān)鍵風(fēng)險制定策略（如多源采購降低供應(yīng)中斷風(fēng)險、購買保險轉(zhuǎn)移運(yùn)輸風(fēng)險）；（4）風(fēng)險監(jiān)控：通過實時數(shù)據(jù)監(jiān)控（如物聯(lián)網(wǎng)傳感器、供應(yīng)鏈控制塔）跟蹤風(fēng)險指標(biāo)，預(yù)警異常；（5）風(fēng)險復(fù)盤：事件發(fā)生后分析原因，優(yōu)化風(fēng)險管理流程，更新風(fēng)險清單。5.2025年數(shù)字化技術(shù)對供應(yīng)管理的影響：（1）AI：通過機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)測需求（如結(jié)合天氣、社交數(shù)據(jù)預(yù)測區(qū)域銷量），優(yōu)化庫存水平；AI驅(qū)動的供應(yīng)商畫像分析，輔助供應(yīng)商選擇與動態(tài)評估；（2）區(qū)塊鏈：實現(xiàn)供應(yīng)鏈全流程數(shù)據(jù)上鏈，確保原材料溯源（如電池級鋰礦來源）、交易記錄不可篡改，提升供應(yīng)商合規(guī)性管理效率；（3）物聯(lián)網(wǎng)（IoT）：通過傳感器實時監(jiān)控在途貨物狀態(tài)（如溫濕度、位置），減少運(yùn)輸損耗；智能工廠與供應(yīng)商設(shè)備互聯(lián)，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃自動同步，縮短響應(yīng)周期；（4）數(shù)字孿生：構(gòu)建供應(yīng)鏈虛擬模型，模擬不同場景（如供應(yīng)商停產(chǎn)、需求激增）的影響，提前制定應(yīng)急預(yù)案；（5）大數(shù)據(jù)分析：整合企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)（如市場趨勢、供應(yīng)商財務(wù)數(shù)據(jù)），識別潛在風(fēng)險（如供應(yīng)商資金鏈緊張），實現(xiàn)proactive管理。三、案例分析題1.問題成因分析：（1）供應(yīng)商質(zhì)量管控不足：①對供應(yīng)商A的認(rèn)證流程可能不嚴(yán)格，未充分評估其質(zhì)量穩(wěn)定能力（如過程控制能力、檢測設(shè)備水平）；②缺乏質(zhì)量協(xié)同機(jī)制，未與供應(yīng)商A共享質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或開展聯(lián)合質(zhì)量改進(jìn)（如六西格瑪項目）；③進(jìn)貨檢驗環(huán)節(jié)可能存在漏洞，未能在入庫前發(fā)現(xiàn)材料缺陷。（2）庫存管理策略失效：①需求預(yù)測不準(zhǔn)確，依賴歷史增速而非市場動態(tài)調(diào)整（如2024年下半年需求放緩未及時修正預(yù)測）；②庫存策略單一，僅通過自行儲備應(yīng)對波動，未與供應(yīng)商協(xié)商VMI或寄售模式，導(dǎo)致庫存風(fēng)險集中在甲公司；③缺乏庫存周轉(zhuǎn)監(jiān)控指標(biāo)（如庫齡分析），未能及時發(fā)現(xiàn)庫存積壓趨勢。（3）中小供應(yīng)商交付風(fēng)險：①供應(yīng)商分級管理缺失，對中小供應(yīng)商的資金實力、抗風(fēng)險能力評估不足；②未建立供應(yīng)鏈金融支持機(jī)制（如通過反向保理幫助中小供應(yīng)商融資），導(dǎo)致其因資金緊張延遲交貨；③供應(yīng)商協(xié)同計劃（S&OP）執(zhí)行不到位，未與供應(yīng)商共享需求預(yù)測，供應(yīng)商無法提前備產(chǎn)。2.改進(jìn)措施：（1）針對供應(yīng)商A的質(zhì)量問題：①重新認(rèn)證供應(yīng)商A：開展二方審核，重點(diǎn)檢查其生產(chǎn)過程控制（如SPC應(yīng)用）、檢測設(shè)備（如X射線衍射儀）、質(zhì)量管理人員資質(zhì)，設(shè)定3個月整改期，未達(dá)標(biāo)則啟動備選供應(yīng)商切換；②建立質(zhì)量協(xié)同機(jī)制：與A共同制定質(zhì)量目標(biāo)（如將不合格率從0.5%降至0.1%），共享甲公司的檢測標(biāo)準(zhǔn)，每月召開質(zhì)量改進(jìn)會議，提供技術(shù)支持（如派工程師駐廠）；③強(qiáng)化進(jìn)貨檢驗：引入AI視覺檢測設(shè)備，提升材料缺陷檢出率，對A的貨物實行100%全檢直至質(zhì)量穩(wěn)定。（2）優(yōu)化庫存管理：①動態(tài)調(diào)整需求預(yù)測：引入AI預(yù)測模型，結(jié)合車企的季度訂單、行業(yè)政策（如新能源補(bǔ)貼退坡）、競品動態(tài)修正需求，將預(yù)測周期從月度縮短至周度；②推行VMI模式：與A協(xié)商由其管理甲公司的正極材料庫存，A根據(jù)甲公司的生產(chǎn)計劃（通過EDI系統(tǒng)實時共享）補(bǔ)貨，庫存所有權(quán)保留至甲公司領(lǐng)用，降低甲公司庫存持有成本；③建立庫存預(yù)警機(jī)制：設(shè)定安全庫存閾值（如0.5個月用量），當(dāng)庫存超過閾值時觸發(fā)降價促銷（針對通用型材料）或與供應(yīng)商協(xié)商調(diào)減訂單。（3）解決中小供應(yīng)商交付問題：①供應(yīng)商分級管理：將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略型（如A）、關(guān)鍵型（月采購額超500萬）、普通型（中小供應(yīng)商），對普通型供應(yīng)商增加財務(wù)指標(biāo)（如流動比率、速動比率）評估，篩選出資金脆弱供應(yīng)商；②提供供應(yīng)鏈金融支持：與銀行合作開展反向保理業(yè)務(wù)，以甲公司的信用為中小供應(yīng)商提供低息融資（如將賬期從9