績(jī)效與文化建設(shè)在公立醫(yī)院改革中的應(yīng)用演講人01公立醫(yī)院改革的內(nèi)涵與時(shí)代挑戰(zhàn)02績(jī)效管理體系：公立醫(yī)院改革的“指揮棒”03文化建設(shè)：公立醫(yī)院改革的“靈魂工程”04績(jī)效與文化的協(xié)同機(jī)制：從“單兵作戰(zhàn)”到“雙輪驅(qū)動(dòng)”05|常見問題|原因分析|解決路徑|06案例分析：某三甲醫(yī)院績(jī)效與文化改革的實(shí)踐探索07未來(lái)展望：構(gòu)建“績(jī)效-文化”協(xié)同新生態(tài)目錄績(jī)效與文化建設(shè)在公立醫(yī)院改革中的應(yīng)用公立醫(yī)院改革是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的核心環(huán)節(jié)，其根本目標(biāo)是破除“以藥養(yǎng)醫(yī)”的舊機(jī)制，建立公益性導(dǎo)向、運(yùn)行高效、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)代化醫(yī)院管理體系。在這一進(jìn)程中，績(jī)效管理作為“指揮棒”，通過科學(xué)的考核與激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)醫(yī)院發(fā)展方向；文化建設(shè)作為“靈魂工程”，以共同的價(jià)值理念凝聚人心、塑造行為。兩者如同鳥之雙翼、車之兩輪，缺一不可。本文基于筆者多年參與公立醫(yī)院改革的實(shí)踐觀察與理論思考，從績(jī)效與文化的內(nèi)涵出發(fā)，系統(tǒng)分析二者在醫(yī)院改革中的協(xié)同作用與實(shí)踐路徑，以期為公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供參考。01公立醫(yī)院改革的內(nèi)涵與時(shí)代挑戰(zhàn)改革的核心邏輯：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“質(zhì)量效益”公立醫(yī)院改革歷經(jīng)十余年探索，已從早期的“取消藥品加成”“破除以藥養(yǎng)醫(yī)”等表層調(diào)整，深化至“體系重構(gòu)、功能優(yōu)化、模式創(chuàng)新”的系統(tǒng)性變革。其核心邏輯是回歸公益性本質(zhì)，推動(dòng)發(fā)展方式從“規(guī)模擴(kuò)張型”向“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)變，運(yùn)營(yíng)模式從“粗放管理”向“精細(xì)化管理”升級(jí)，資源配置從“注重物質(zhì)要素”向“注重人才技術(shù)”傾斜。正如《“健康中國(guó)2030”規(guī)劃綱要》所強(qiáng)調(diào)的，需“建立以健康為中心的整合型醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系”，而公立醫(yī)院作為該體系的“龍頭”，其改革成效直接關(guān)系到全民健康目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前改革面臨的三重挑戰(zhàn)1.激勵(lì)機(jī)制與公益性的錯(cuò)位：部分醫(yī)院仍存在“重收入、輕質(zhì)量”“重治療、預(yù)防”的傾向，傳統(tǒng)績(jī)效多與科室收入、業(yè)務(wù)量直接掛鉤，導(dǎo)致過度醫(yī)療、推諉重癥等問題，違背了公益性的核心要求。012.文化理念與管理實(shí)踐的脫節(jié)：部分醫(yī)院雖提出“患者至上”等口號(hào)，但在考核中未將患者滿意度、醫(yī)患溝通質(zhì)量等納入核心指標(biāo)，文化理念淪為“墻上標(biāo)語(yǔ)”，未能真正轉(zhuǎn)化為員工的行為自覺。023.資源分配與區(qū)域需求的失衡：優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源過度集中于大城市、大醫(yī)院，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)能力薄弱，分級(jí)診療制度落地困難。這一方面源于人才流動(dòng)機(jī)制不暢，另一方面也與績(jī)效導(dǎo)向缺乏“強(qiáng)基層”的制度設(shè)計(jì)有關(guān)。03績(jī)效與文化的定位：改革“雙引擎”面對(duì)上述挑戰(zhàn)，績(jī)效與文化建設(shè)成為破解難題的關(guān)鍵?？?jī)效管理通過“考什么、怎么獎(jiǎng)”明確改革方向，是制度層面的“硬約束”；文化建設(shè)通過“信什么、怎么做”凝聚共識(shí)，是精神層面的“軟引領(lǐng)”。二者協(xié)同發(fā)力，才能推動(dòng)醫(yī)院從“要我改”向“我要改”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)與內(nèi)生動(dòng)力的統(tǒng)一。正如某三甲醫(yī)院院長(zhǎng)所言：“績(jī)效改的是機(jī)制，文化改的是人心；機(jī)制管一時(shí)，人心管長(zhǎng)遠(yuǎn)。只有二者結(jié)合，改革才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。”02績(jī)效管理體系：公立醫(yī)院改革的“指揮棒”績(jī)效管理的核心理念：從“管控”到“賦能”傳統(tǒng)績(jī)效管理多側(cè)重“管控”，即通過考核發(fā)現(xiàn)問題、追責(zé)問責(zé)；而現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)“賦能”，即通過科學(xué)評(píng)價(jià)引導(dǎo)行為、激發(fā)活力。其核心理念包括：-公益性導(dǎo)向：將社會(huì)效益放在首位，突出醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、患者安全、公共衛(wèi)生貢獻(xiàn)等指標(biāo)；-差異化設(shè)計(jì)：根據(jù)醫(yī)院功能定位（如綜合醫(yī)院、專科醫(yī)院、基層醫(yī)院）、科室特點(diǎn)（如臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤）設(shè)置差異化考核維度，避免“一刀切”；-動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：結(jié)合政策要求（如DRG/DIP支付方式改革）和醫(yī)院發(fā)展階段，定期優(yōu)化績(jī)效方案，確保其與戰(zhàn)略目標(biāo)同頻。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的科學(xué)構(gòu)建2.醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（權(quán)重25%-35%）：03-醫(yī)療安全指標(biāo)（住院患者死亡率、手術(shù)并發(fā)癥發(fā)生率）；-醫(yī)療效率指標(biāo)（平均住院日、床位使用率、CMI值（病例組合指數(shù)））；-醫(yī)療技術(shù)指標(biāo)（三四級(jí)手術(shù)占比、微創(chuàng)手術(shù)占比、新技術(shù)開展數(shù)）。1.公益性指標(biāo)（權(quán)重30%-40%）：02-公共衛(wèi)生任務(wù)完成率（如突發(fā)公衛(wèi)事件處置、傳染病防控）；-分級(jí)診療貢獻(xiàn)度（如基層轉(zhuǎn)診率、下轉(zhuǎn)患者數(shù)）；-醫(yī)?；鹗褂煤侠硇裕ù尉M(fèi)用增幅、藥品耗材占比）。績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理的“語(yǔ)言”，其設(shè)計(jì)直接關(guān)系到改革方向。基于公立醫(yī)院功能定位，KPI體系可分為四大維度：01在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的科學(xué)構(gòu)建3.患者體驗(yàn)指標(biāo)（權(quán)重15%-20%）：-患者滿意度（門診、住院滿意度，具體到候診時(shí)間、醫(yī)患溝通、隱私保護(hù)等維度）；-投訴處理及時(shí)率與解決率；-人文服務(wù)舉措（如日間手術(shù)流程優(yōu)化、多學(xué)科診療（MDT）開展情況）。4.持續(xù)發(fā)展指標(biāo)（權(quán)重10%-15%）：-科研教學(xué)成果（科研項(xiàng)目立項(xiàng)數(shù)、論文發(fā)表量、教學(xué)任務(wù)完成率）；-人才培養(yǎng)（規(guī)培醫(yī)師結(jié)業(yè)通過率、高層次人才引進(jìn)數(shù)）；-員工滿意度（工作強(qiáng)度、職業(yè)發(fā)展空間、薪酬公平感）。案例：某省級(jí)綜合醫(yī)院在績(jī)效改革中，將“日間手術(shù)占比”從5%提升至20%，其核心舉措便是將該指標(biāo)納入科室KPI，并設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，通過優(yōu)化術(shù)前檢查流程、縮短等待時(shí)間，既提高了效率，又降低了患者費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了“質(zhì)量、效率、效益”的統(tǒng)一。績(jī)效考核的實(shí)施路徑：從“數(shù)據(jù)化”到“人性化”績(jī)效考核需堅(jiān)持“數(shù)據(jù)說話、客觀公正”，但避免陷入“唯數(shù)據(jù)論”。實(shí)施路徑應(yīng)包括：1.數(shù)據(jù)支撐體系：建立集成HIS、EMR、LIS、HRP等系統(tǒng)的績(jī)效數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)抓取、動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，減少人工填報(bào)誤差。例如，通過DRG/DIP系統(tǒng)自動(dòng)分析各病組的資源消耗與治療效果，為科室績(jī)效提供客觀依據(jù)。2.分層分類考核：-對(duì)臨床科室：側(cè)重醫(yī)療質(zhì)量、患者安全、學(xué)科發(fā)展；-對(duì)醫(yī)技科室：側(cè)重報(bào)告準(zhǔn)確率、周轉(zhuǎn)效率、臨床滿意度；-對(duì)行政后勤科室：側(cè)重服務(wù)臨床的響應(yīng)速度、成本控制、滿意度?？?jī)效考核的實(shí)施路徑：從“數(shù)據(jù)化”到“人性化”3.360度評(píng)價(jià)：在上級(jí)評(píng)價(jià)、同級(jí)互評(píng)、下級(jí)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，引入患者評(píng)價(jià)，形成全方位考核視角。例如，某醫(yī)院對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的考核中，患者滿意度權(quán)重達(dá)30%，倒逼護(hù)士長(zhǎng)主動(dòng)關(guān)注服務(wù)細(xì)節(jié)。4.績(jī)效反饋與改進(jìn)：考核結(jié)果不僅與薪酬掛鉤，更需通過績(jī)效面談、科室質(zhì)量分析會(huì)等形式，幫助科室查找問題、制定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)“考核-反饋-改進(jìn)”的閉環(huán)管理?？?jī)效激勵(lì)的差異化策略：避免“大鍋飯”與“兩極分化”績(jī)效激勵(lì)的核心是“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”，但需避免兩個(gè)極端：一是“平均主義”，導(dǎo)致激勵(lì)失效；二是“過度差異化”，引發(fā)內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)。差異化策略應(yīng)考慮：-科室差異：對(duì)兒科、急診科等高風(fēng)險(xiǎn)、低收益科室，設(shè)置“保護(hù)性系數(shù)”，確保其績(jī)效水平不低于全院平均水平；-崗位差異：對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、技師等不同崗位，根據(jù)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度設(shè)置崗位系數(shù)，如醫(yī)生崗位系數(shù)可高于行政崗20%-30%；-個(gè)人差異：在科室績(jī)效分配中，結(jié)合個(gè)人工作量、技術(shù)水平、患者評(píng)價(jià)等，實(shí)現(xiàn)“同崗不同酬、績(jī)優(yōu)酬高”。03文化建設(shè)：公立醫(yī)院改革的“靈魂工程”醫(yī)院文化的核心內(nèi)涵：從“口號(hào)”到“信仰”醫(yī)院文化是醫(yī)院在長(zhǎng)期發(fā)展中形成的共同價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和精神風(fēng)貌，其核心包括三個(gè)層面：-精神文化（核心層）：如醫(yī)院使命（“守護(hù)生命、促進(jìn)健康”）、愿景（“區(qū)域醫(yī)療中心、患者信賴的家園”）、核心價(jià)值觀（“仁心仁術(shù)、精誠(chéng)奉獻(xiàn)”）；-制度文化（中間層）：如醫(yī)療質(zhì)量安全制度、員工行為規(guī)范、獎(jiǎng)懲機(jī)制等，是精神文化的“固化”體現(xiàn)；-物質(zhì)文化（表層）：如醫(yī)院環(huán)境布局、標(biāo)識(shí)系統(tǒng)、文化載體（院史館、宣傳欄）等，是精神文化的“外化”表達(dá)。關(guān)鍵點(diǎn)：文化建設(shè)不是“喊口號(hào)”，而是要讓員工從“知道”到“認(rèn)同”，再到“踐行”。例如，某醫(yī)院提出“患者至上”，不僅將其寫入文化手冊(cè)，更通過“讓患者少跑一次腿、少等一分鐘”的服務(wù)流程優(yōu)化，讓理念落地為行動(dòng)。文化建設(shè)的時(shí)代要求：適應(yīng)“健康中國(guó)”新需求隨著醫(yī)學(xué)模式從“生物醫(yī)學(xué)”向“生物-心理-社會(huì)醫(yī)學(xué)”轉(zhuǎn)變，醫(yī)院文化建設(shè)需融入以下新內(nèi)涵：1-人文關(guān)懷：從“以疾病為中心”轉(zhuǎn)向“以患者為中心”，關(guān)注患者的心理需求與情感體驗(yàn)，如開展“舒化服務(wù)”（針對(duì)老年、兒童、殘障患者的特殊照顧）；2-團(tuán)隊(duì)協(xié)作：打破“科室壁壘”，強(qiáng)化MDT、多學(xué)科協(xié)作意識(shí)，例如腫瘤患者的診療需外科、內(nèi)科、放療科、影像科共同參與，而非“各自為戰(zhàn)”；3-創(chuàng)新精神：鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新（如AI輔助診斷）、管理創(chuàng)新（如智慧后勤）、服務(wù)創(chuàng)新（如互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院），適應(yīng)智慧醫(yī)療發(fā)展趨勢(shì)。4文化建設(shè)的實(shí)踐載體：讓文化“看得見、摸得著”文化建設(shè)需通過具體載體落地，避免“虛無(wú)化”。常見載體包括：1.文化活動(dòng)：-儀式活動(dòng)：如“醫(yī)師節(jié)”宣誓儀式、“優(yōu)秀員工”表彰大會(huì)，強(qiáng)化職業(yè)認(rèn)同感；-品牌活動(dòng)：如“名醫(yī)講堂”“健康科普大賽”，提升醫(yī)院社會(huì)影響力；-團(tuán)建活動(dòng)：如科室運(yùn)動(dòng)會(huì)、戶外拓展，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。2.故事傳播：-挖掘身邊的“好人好事”，如“24小時(shí)連臺(tái)手術(shù)的醫(yī)生”“照顧孤寡老人的護(hù)士”，通過醫(yī)院公眾號(hào)、宣傳欄、內(nèi)部刊物傳播，形成“見賢思齊”的氛圍；-編寫《醫(yī)院文化故事集》，讓新員工通過老故事理解醫(yī)院精神。文化建設(shè)的實(shí)踐載體：讓文化“看得見、摸得著”3.環(huán)境營(yíng)造：-物理環(huán)境：在門診大廳設(shè)置“文化墻”，展示醫(yī)院歷史、核心價(jià)值觀、員工風(fēng)采；病房?jī)?nèi)增加綠植、裝飾畫，營(yíng)造溫馨氛圍；-數(shù)字環(huán)境：在醫(yī)院官網(wǎng)、APP開設(shè)“文化專欄”，推送文化理念、先進(jìn)事跡，實(shí)現(xiàn)線上線下融合。文化與制度的融合：避免“兩張皮”文化與制度若脫節(jié)，文化便會(huì)淪為“空談”。融合路徑包括：-制度體現(xiàn)文化：在制度設(shè)計(jì)中融入文化理念，如將“尊重患者隱私”寫入《病歷書寫規(guī)范》，并設(shè)置專項(xiàng)考核；將“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”納入科室績(jī)效，對(duì)MDT開展效果好的團(tuán)隊(duì)給予獎(jiǎng)勵(lì)。-文化強(qiáng)化制度：通過文化宣講讓員工理解制度背后的價(jià)值邏輯。例如，某醫(yī)院推行“抗菌藥物合理使用”制度，不僅告知員工“不能做什么”，更通過培訓(xùn)讓員工理解“這既是為了患者安全，也是為了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展”，從而主動(dòng)遵守。04績(jī)效與文化的協(xié)同機(jī)制：從“單兵作戰(zhàn)”到“雙輪驅(qū)動(dòng)”協(xié)同的理論基礎(chǔ)：制度與文化的互補(bǔ)性績(jī)效管理（制度）與文化（價(jià)值觀）是醫(yī)院管理的兩大支柱，二者關(guān)系可概括為：-制度是文化的“固化器”：通過績(jī)效制度將文化理念轉(zhuǎn)化為可考核、可激勵(lì)的行為標(biāo)準(zhǔn)，使“軟理念”變?yōu)椤坝布s束”。例如，若醫(yī)院文化強(qiáng)調(diào)“人文關(guān)懷”，則可將“患者溝通培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)”“人文服務(wù)案例數(shù)”納入績(jī)效指標(biāo)。-文化是制度的“潤(rùn)滑劑”：當(dāng)員工認(rèn)同文化理念時(shí)，會(huì)主動(dòng)遵守制度、超越制度，降低管理成本。例如，某醫(yī)院推行“無(wú)假日門診”，若員工僅因績(jī)效考核而執(zhí)行，可能敷衍了事；若員工認(rèn)同“患者需求至上”的文化，則會(huì)主動(dòng)優(yōu)化排班、提升服務(wù)質(zhì)量。協(xié)同的實(shí)施框架：“三位一體”推進(jìn)績(jī)效與文化的協(xié)同需從頂層設(shè)計(jì)到基層落地形成閉環(huán)，具體框架如下：協(xié)同的實(shí)施框架：“三位一體”推進(jìn)頂層設(shè)計(jì)：理念共融-醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子需共同明確“以績(jī)效促效能、以文化鑄靈魂”的改革思路，在制定績(jī)效方案時(shí)同步考慮文化導(dǎo)向，確保績(jī)效目標(biāo)與文化理念一致。例如，若醫(yī)院文化強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)基層”，則績(jī)效方案中需增加“對(duì)口幫扶基層醫(yī)院人次”“基層轉(zhuǎn)診接收率”等指標(biāo)。協(xié)同的實(shí)施框架：“三位一體”推進(jìn)中層執(zhí)行：角色融合-科室主任、護(hù)士長(zhǎng)既是績(jī)效制度的執(zhí)行者，又是文化傳播的推動(dòng)者。需通過培訓(xùn)提升其“績(jī)效+文化”管理能力，例如，在科室績(jī)效分配時(shí)，既要依據(jù)數(shù)據(jù)，也要結(jié)合員工的文化踐行情況（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、患者表?yè)P(yáng)次數(shù)）。協(xié)同的實(shí)施框架：“三位一體”推進(jìn)基層落地：行為互促-員工是績(jī)效與文化的最終實(shí)踐者。通過“績(jī)效反饋+文化引導(dǎo)”，幫助員工理解“做好績(jī)效不僅是為獎(jiǎng)金，更是踐行文化理念”。例如，某醫(yī)院在績(jī)效面談中，不僅告知員工考核結(jié)果，更會(huì)引導(dǎo)其思考“如何通過提升服務(wù)質(zhì)量體現(xiàn)‘患者至上’的文化”，實(shí)現(xiàn)“考核一次、成長(zhǎng)一次”。協(xié)同的保障機(jī)制：從“被動(dòng)接受”到“主動(dòng)參與”1.溝通機(jī)制：通過職工代表大會(huì)、座談會(huì)、問卷調(diào)查等方式，讓員工參與績(jī)效方案與文化建設(shè)的討論，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)。例如，某醫(yī)院在制定新的績(jī)效方案時(shí)，先后召開12場(chǎng)科室座談會(huì)，收集意見建議200余條，最終方案通過率達(dá)95%。2.培訓(xùn)機(jī)制：將績(jī)效管理與文化建設(shè)納入員工必修課程，新員工入職培訓(xùn)需包含“績(jī)效與文化”模塊，老員工定期開展“績(jī)效與文化融合”案例研討。3.評(píng)價(jià)機(jī)制：定期開展“績(jī)效與文化協(xié)同度”評(píng)估，通過員工滿意度調(diào)查、科室文化踐行情況評(píng)分等，發(fā)現(xiàn)協(xié)同中的問題并及時(shí)優(yōu)化。05|常見問題|原因分析|解決路徑||常見問題|原因分析|解決路徑|1|-----------------------------|-----------------------------|-----------------------------|2|重績(jī)效輕文化，文化理念未融入指標(biāo)|績(jī)效方案設(shè)計(jì)未考慮文化維度|修訂績(jī)效指標(biāo)，增加文化踐行相關(guān)維度（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、患者表?yè)P(yáng)數(shù)）|3|文化與制度沖突，員工無(wú)所適從|制度與文化理念不一致（如強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新但懲罰失敗）|梳理現(xiàn)有制度，刪除與文化相悖條款，建立“容錯(cuò)機(jī)制”|4|績(jī)效結(jié)果反饋與文化引導(dǎo)脫節(jié)|考核僅關(guān)注結(jié)果，未關(guān)注行為背后的文化動(dòng)機(jī)|在績(jī)效面談中增加“文化踐行”點(diǎn)評(píng)，引導(dǎo)員工理解“為何要做”|06案例分析：某三甲醫(yī)院績(jī)效與文化改革的實(shí)踐探索案例背景某省級(jí)三甲醫(yī)院開放床位2000張，年門急診量300萬(wàn)人次。2018年，醫(yī)院面臨“患者滿意度持續(xù)低于全省平均水平”“三四級(jí)手術(shù)占比不足30%”“員工流失率達(dá)8%”等問題，改革迫在眉睫。改革措施：“績(jī)效搭臺(tái)，文化唱戲”績(jī)效改革：構(gòu)建“公益性+高質(zhì)量”指標(biāo)體系STEP1STEP2STEP3-取消科室收入與績(jī)效直接掛鉤，改為“公益性指標(biāo)（40%）+醫(yī)療質(zhì)量（30%）+患者體驗(yàn)（20%）+持續(xù)發(fā)展（10%）”四維考核；-設(shè)置“負(fù)面清單”：對(duì)過度檢查、不合理用藥等行為實(shí)行“一票否決”；-建立科室績(jī)效二次分配指導(dǎo)原則，要求向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)含量崗位傾斜，避免“大鍋飯”。改革措施：“績(jī)效搭臺(tái)，文化唱戲”文化建設(shè)：凝練“仁心仁術(shù)、精進(jìn)不休”核心價(jià)值觀-通過全院征集、員工投票確定核心價(jià)值觀，并編寫《文化手冊(cè)》，發(fā)放至每位員工；1-開展“尋找身邊榜樣”活動(dòng)，評(píng)選“最美醫(yī)生”“最美護(hù)士”，通過院報(bào)、公眾號(hào)宣傳其事跡；2-優(yōu)化就醫(yī)環(huán)境：在門診設(shè)置“一站式服務(wù)中心”，為患者提供咨詢、導(dǎo)診、預(yù)約等服務(wù)；病房增加“安心包”（含眼罩、耳塞、防滑墊）等細(xì)節(jié)關(guān)懷。3改革措施：“績(jī)效搭臺(tái)，文化唱戲”協(xié)同推進(jìn)：績(jī)效與文化雙向賦能-將“參與文化活動(dòng)次數(shù)”“文化踐行案例數(shù)”納入員工個(gè)人績(jī)效；-科室績(jī)效分配時(shí)，對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作好、患者表?yè)P(yáng)多的科室給予額外獎(jiǎng)勵(lì)；-定期開展“績(jī)效與文化融合”分享會(huì)，讓優(yōu)秀科室介紹“如何通過文化提升績(jī)效”。改革成效-社會(huì)聲譽(yù)：獲評(píng)“全國(guó)百姓放心示范醫(yī)院”“省級(jí)文明單位”，成為區(qū)域醫(yī)療標(biāo)桿。-員工狀態(tài)：?jiǎn)T工流失率降至3%，主動(dòng)提出“服務(wù)改進(jìn)建議”的員工數(shù)量同比增長(zhǎng)3倍；-醫(yī)療質(zhì)量：三四級(jí)手術(shù)占比從28%提升至45%，CMI值從1.2提升至1.8；-患者滿意度：從2018年的82分提升至2023年的96分，連續(xù)三年位列全省前三；CBAD實(shí)踐啟示011.領(lǐng)導(dǎo)重視是前提：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子需親自掛帥績(jī)效與文化建設(shè)，定期召開專題會(huì)議研究解決問題；022.員工參與是關(guān)鍵：改革方案需充分征求員工意見，讓員工從“旁觀者”變?yōu)椤皡⑴c者”；033.持續(xù)優(yōu)化是保障：根據(jù)政策變化和醫(yī)院發(fā)展，定期調(diào)整績(jī)效方案與文化載體，避免“一成不變”。07未來(lái)展望：構(gòu)建“績(jī)效-文化”協(xié)同新生態(tài)趨勢(shì)判斷：智慧化、人文化、協(xié)同化0102031.智慧化：依托大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、智能分析，為員工提供個(gè)性