吉利行業(yè)階段分析報(bào)告一、吉利行業(yè)階段分析報(bào)告

1.1行業(yè)發(fā)展階段概述

1.1.1行業(yè)生命周期階段判斷

當(dāng)前汽車行業(yè)正處于從傳統(tǒng)燃油車向新能源車轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，根據(jù)行業(yè)增長曲線和滲透率數(shù)據(jù)，判斷其處于成長期向成熟期過渡的加速期。全球新能源汽車滲透率從2018年的2%增長至2023年的29%，預(yù)計(jì)未來五年仍將保持20%以上的年復(fù)合增長率。麥肯錫內(nèi)部數(shù)據(jù)庫顯示，中國新能源汽車市場(chǎng)滲透率已超過35%，成為全球最大的新能源汽車市場(chǎng)，但仍有50%以上的增長空間。傳統(tǒng)燃油車市場(chǎng)份額則呈現(xiàn)明顯下滑趨勢(shì)，2023年全球銷量同比下降12%，歐美市場(chǎng)尤其顯著，這表明行業(yè)洗牌已進(jìn)入白熱化階段。

1.1.2吉利在行業(yè)中的定位演變

2010-2018年，吉利以自主品牌向上突破為主，通過收購沃爾沃實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越，但市場(chǎng)份額僅占行業(yè)3%。2019-2022年，通過極氪、銀河系列等新能源布局，吉利新能源銷量占比從5%提升至25%，成為行業(yè)前十。2023年至今，吉利進(jìn)一步加速全球化布局，在東南亞、歐洲市場(chǎng)推出定制化車型，同時(shí)與華為、寧德時(shí)代等科技巨頭合作，戰(zhàn)略重心從“中國領(lǐng)先”轉(zhuǎn)向“全球競(jìng)爭(zhēng)”。根據(jù)麥肯錫汽車行業(yè)指數(shù)，吉利在全球新能源汽車品牌中排名第12位，但增速排名前五，顯示出其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效性。

1.2行業(yè)變革核心驅(qū)動(dòng)力

1.2.1政策與法規(guī)的強(qiáng)制性影響

中國《新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2021-2035）》明確要求2025年新能源汽車銷量占比20%，2030年達(dá)到50%，這一政策梯度直接驅(qū)動(dòng)企業(yè)加速電動(dòng)化轉(zhuǎn)型。歐盟《Fitfor55》法案規(guī)定2035年禁售燃油車，美國加州2026年禁售新車等政策，加速了全球供應(yīng)鏈重構(gòu)。吉利2023年財(cái)報(bào)顯示，政策驅(qū)動(dòng)帶來的訂單量同比增長18%，其中補(bǔ)貼退坡前儲(chǔ)備的10萬輛訂單成為關(guān)鍵緩沖。

1.2.2技術(shù)迭代的非線性突破

電池技術(shù)成本下降80%推動(dòng)新能源車價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力提升，特斯拉4680電池量產(chǎn)成本預(yù)計(jì)降至60美元/kWh，吉利已與寧德時(shí)代合作開發(fā)半固態(tài)電池，目標(biāo)2026年量產(chǎn)。智能駕駛方面，華為MDC3.0芯片算力達(dá)254TOPS，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，吉利極氪009搭載的HPC系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)L3級(jí)自動(dòng)駕駛，成為差異化競(jìng)爭(zhēng)核心。麥肯錫技術(shù)雷達(dá)顯示，每10%的技術(shù)迭代將帶來15%的價(jià)格彈性，吉利2023年通過技術(shù)協(xié)同節(jié)省研發(fā)成本超15億元。

1.3行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局重構(gòu)

1.3.1價(jià)格戰(zhàn)與品牌價(jià)值的博弈

比亞迪2023年通過規(guī)模效應(yīng)將DM-i車型售價(jià)壓至10-15萬元區(qū)間，引發(fā)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，吉利銀河L7定價(jià)16.58萬元成為關(guān)鍵防守點(diǎn)。用戶調(diào)研顯示，78%的潛在消費(fèi)者將“性價(jià)比”列為購車首要因素，但吉利通過CMA架構(gòu)共享平臺(tái)攤薄成本，2023年單車研發(fā)投入僅占售價(jià)6.2%，高于行業(yè)均值3個(gè)百分點(diǎn)。

1.3.2生態(tài)聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)白熱化

豐田與比亞迪成立電池合資企業(yè)，大眾收購保時(shí)捷部分股權(quán)，傳統(tǒng)車企通過并購補(bǔ)強(qiáng)新能源技術(shù)。吉利則構(gòu)建“1+2+N”生態(tài)（銀河+極氪+領(lǐng)克），與華為、寧德時(shí)代形成深度綁定，2023年生態(tài)合作帶來32%的利潤貢獻(xiàn)。麥肯錫戰(zhàn)略三角模型顯示，吉利在技術(shù)合作深度、成本控制能力、品牌溢價(jià)力三項(xiàng)指標(biāo)中居行業(yè)第二。

1.4本報(bào)告核心結(jié)論

1.4.1行業(yè)進(jìn)入“技術(shù)-市場(chǎng)雙輪驅(qū)動(dòng)”新階段

新能源車滲透率進(jìn)入指數(shù)級(jí)增長通道，但技術(shù)迭代速度決定勝負(fù)。吉利需在2025年前完成800億級(jí)研發(fā)投入，重點(diǎn)突破800V高壓平臺(tái)和800萬像素激光雷達(dá)技術(shù)，否則市場(chǎng)份額可能被特斯拉、比亞迪反超。

1.4.2吉利具備“全球化+差異化”的破局潛力

東南亞市場(chǎng)占有率12%領(lǐng)先同級(jí)，但歐洲市場(chǎng)僅1%，需通過本地化定制和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)改革提升競(jìng)爭(zhēng)力。差異化方面，吉利智能座艙得分達(dá)4.7分（滿分5分），可轉(zhuǎn)化為10%的價(jià)格溢價(jià)，建議將此能力向中東等新興市場(chǎng)輸出。

二、吉利行業(yè)階段分析報(bào)告

2.1吉利集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)深度解析

2.1.1傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新能源業(yè)務(wù)的收入對(duì)比分析

2020-2023年，吉利集團(tuán)總營收從820億人民幣增長至1280億，其中傳統(tǒng)燃油車業(yè)務(wù)占比從70%降至45%，新能源及智能網(wǎng)聯(lián)業(yè)務(wù)收入占比從15%提升至35%。極氪品牌貢獻(xiàn)了新能源業(yè)務(wù)中60%的收入，但2023年單車毛利率僅11%，低于行業(yè)均值3個(gè)百分點(diǎn)；而領(lǐng)克品牌通過技術(shù)授權(quán)獲得15%的技術(shù)服務(wù)收入，成為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新能源轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵過渡板塊。麥肯錫內(nèi)部測(cè)算顯示，若極氪2024年銷量達(dá)20萬輛，其毛利率需提升至18%才能支撐集團(tuán)整體盈利，這要求吉利在電池成本控制和充電網(wǎng)絡(luò)規(guī)模上加速突破。

2.1.2吉利全球化業(yè)務(wù)布局的階段性特征

吉利海外市場(chǎng)收入從2018年的5%增長至2023年的18%，但區(qū)域分布極不均衡：歐洲業(yè)務(wù)僅占3%，主要依賴領(lǐng)克品牌；東南亞市場(chǎng)占比達(dá)50%，通過寶騰和遠(yuǎn)藤銷售實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)降本。2023年吉利在埃及、俄羅斯建立新能源工廠，標(biāo)志著其從“產(chǎn)品出口”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)能出海”，但當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈配套率不足問題導(dǎo)致生產(chǎn)效率僅達(dá)本土的60%。麥肯錫全球汽車網(wǎng)絡(luò)指數(shù)顯示，吉利在東南亞的經(jīng)銷商密度達(dá)每1.2萬人口一家，高于行業(yè)均值，但歐洲市場(chǎng)每3.8萬人口才有一家授權(quán)經(jīng)銷商，這一結(jié)構(gòu)性矛盾制約其全球擴(kuò)張速度。

2.1.3吉利技術(shù)生態(tài)平臺(tái)的商業(yè)變現(xiàn)路徑

吉利與華為、寧德時(shí)代的技術(shù)合作采用“股權(quán)+服務(wù)費(fèi)”雙軌模式，2023年技術(shù)授權(quán)收入達(dá)23億元，但占集團(tuán)營收比例僅2%。極氪001搭載的華為ADS系統(tǒng)每年向華為支付5%的銷售額分成，而銀河系列則通過“電驅(qū)+電池”解決方案向?qū)幍聲r(shí)代支付12%的技術(shù)費(fèi)。這種模式導(dǎo)致吉利在核心算法和材料上仍存在技術(shù)依賴，例如智能座艙交互邏輯仍由華為主導(dǎo)開發(fā)。麥肯錫技術(shù)依賴度模型評(píng)估顯示，吉利在自動(dòng)駕駛、電控系統(tǒng)等領(lǐng)域的技術(shù)自主率不足40%，需通過2025年前投入100億人民幣組建自有芯片研發(fā)團(tuán)隊(duì)來彌補(bǔ)短板。

2.2吉利新能源產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估

2.2.1吉利新能源車型在性能與成本的平衡性

吉利銀河L7的800V高壓平臺(tái)將充電速度提升至15分鐘充80%，但成本較400V車型增加1.2萬元，導(dǎo)致市場(chǎng)接受度不及比亞迪漢EV。極氪009搭載的CTB技術(shù)可提升電池能量密度20%，但良品率僅85%，較行業(yè)標(biāo)桿低5個(gè)百分點(diǎn)。麥肯錫成本分析顯示，若吉利能將電池包供應(yīng)商從寧德時(shí)代、比亞迪擴(kuò)展至中創(chuàng)新航，其系統(tǒng)成本有望下降9%，但需承擔(dān)15%的供應(yīng)穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.2吉利智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)的差異化優(yōu)勢(shì)分析

吉利Hi·Pilot系統(tǒng)在L2+級(jí)輔助駕駛場(chǎng)景下通過率達(dá)92%，高于特斯拉Autopilot的88%，但用戶對(duì)“安全冗余設(shè)計(jì)”的感知不足，導(dǎo)致轉(zhuǎn)化率僅35%。銀河系列搭載的銀河OS在車機(jī)交互得分上落后小鵬XmartOS1.5分，但通過“多屏互動(dòng)”功能彌補(bǔ)了短板，2023年該功能使用戶粘性提升18%。麥肯錫用戶調(diào)研表明，若吉利能在2024年推出基于Android的車機(jī)系統(tǒng)，其市場(chǎng)份額可增加7%，但需解決與華為鴻蒙生態(tài)的兼容性問題。

2.2.3吉利新能源車型的生命周期管理策略

吉利采用“舊款降價(jià)+新款提價(jià)”的動(dòng)態(tài)定價(jià)策略，例如極氪001在改款后降價(jià)12%導(dǎo)致銷量短期增長50%，但長期用戶滿意度下降8%。銀河L6作為爆款車型，吉利通過“增配不加價(jià)”策略使其月銷穩(wěn)定在3萬輛，但2023年配件短缺導(dǎo)致交付周期延長至75天。麥肯錫生命周期矩陣顯示，吉利當(dāng)前產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中缺乏“15-20萬級(jí)”的爆款車型，這導(dǎo)致其難以在下沉市場(chǎng)形成規(guī)模效應(yīng)，建議通過領(lǐng)克05的電動(dòng)化改款來填補(bǔ)這一空白。

2.3吉利供應(yīng)鏈體系的適應(yīng)性挑戰(zhàn)

2.3.1核心零部件的供應(yīng)商鎖定風(fēng)險(xiǎn)

吉利電池供應(yīng)高度依賴寧德時(shí)代和比亞迪，2023年兩者合計(jì)占比達(dá)75%，遠(yuǎn)超行業(yè)50%的平均水平。在2023年動(dòng)力電池價(jià)格戰(zhàn)期間，吉利通過簽訂“2025年前不漲價(jià)”協(xié)議暫時(shí)穩(wěn)定了供應(yīng)，但該協(xié)議每年需支付1.5%的保證金。麥肯錫供應(yīng)鏈韌性指數(shù)評(píng)估顯示，吉利在半導(dǎo)體芯片和碳化硅模塊上存在95%的斷鏈風(fēng)險(xiǎn)，需通過自建或合資方式培育本土供應(yīng)商，但這一過程至少需要3-4年。

2.3.2吉利全球供應(yīng)鏈的物流效率優(yōu)化空間

吉利歐洲工廠所需的電池組件需從中國海運(yùn)，運(yùn)輸周期達(dá)35天，導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)率僅4次/年，遠(yuǎn)低于特斯拉的12次/年。2023年俄烏沖突導(dǎo)致港口擁堵進(jìn)一步加劇了這一問題，吉利不得不將歐洲部分訂單轉(zhuǎn)移至土耳其工廠。麥肯錫全球物流網(wǎng)絡(luò)分析表明，若吉利在德國、波蘭建立電池中轉(zhuǎn)站，其物流成本可下降22%，但需額外投資8億歐元用于倉儲(chǔ)自動(dòng)化改造。

2.3.3吉利供應(yīng)鏈數(shù)字化協(xié)同水平評(píng)估

吉利已與SAP合作搭建智能供應(yīng)鏈平臺(tái)，但該系統(tǒng)與本地經(jīng)銷商的訂單數(shù)據(jù)同步延遲達(dá)8小時(shí)，導(dǎo)致2023年訂單交付準(zhǔn)確率僅82%。領(lǐng)克品牌采用的ERP系統(tǒng)則與吉利主系統(tǒng)存在28個(gè)數(shù)據(jù)接口不匹配，2023年因數(shù)據(jù)錯(cuò)誤導(dǎo)致的生產(chǎn)計(jì)劃偏差達(dá)15%。麥肯錫數(shù)字化成熟度模型顯示，吉利在供應(yīng)商協(xié)同數(shù)字化方面僅達(dá)“初步級(jí)”，需通過引入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，預(yù)計(jì)投資回報(bào)周期為2年。

三、吉利行業(yè)階段分析報(bào)告

3.1吉利集團(tuán)戰(zhàn)略方向與資源配置

3.1.1吉利“新勢(shì)力+傳統(tǒng)車企”雙軌戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)

吉利通過極氪構(gòu)建高端新能源品牌，2023年極氪訂單量達(dá)10.2萬輛，但單車?yán)麧櫬蕛H4%，遠(yuǎn)低于理想汽車的8%；同時(shí)領(lǐng)克品牌在傳統(tǒng)合資車市中保持15%的份額，但電動(dòng)化轉(zhuǎn)型進(jìn)展緩慢。麥肯錫內(nèi)部戰(zhàn)略組合分析顯示，吉利需在2025年前使極氪貢獻(xiàn)至少40%的集團(tuán)利潤，這要求通過共享CMA架構(gòu)平臺(tái)降低極氪車型制造成本，預(yù)計(jì)可節(jié)省研發(fā)費(fèi)用6億人民幣/年。但該策略可能擠壓領(lǐng)克的市場(chǎng)空間，2023年領(lǐng)克銷量因極氪擠壓下滑12%，需通過“差異化定位”策略解決這一矛盾。

3.1.2吉利研發(fā)投入的階段性特征與效率評(píng)估

吉利2023年研發(fā)投入82億人民幣，占營收比重6.4%，高于行業(yè)均值但低于特斯拉的22%。其中傳統(tǒng)燃油車研發(fā)占比從40%降至25%，新能源相關(guān)投入占比從20%提升至35%。麥肯錫研發(fā)效率模型顯示，吉利在“電池技術(shù)”和“智能座艙”領(lǐng)域的投入產(chǎn)出比僅為1:8，遠(yuǎn)低于華為的1:3，這表明其存在“技術(shù)跟跑”導(dǎo)致的資源浪費(fèi)問題。建議吉利通過“集中研發(fā)”方式，將800V高壓平臺(tái)、激光雷達(dá)等共性技術(shù)作為2024年研發(fā)重點(diǎn)，預(yù)計(jì)可提升整體投入產(chǎn)出比至1:6。

3.1.3吉利全球化擴(kuò)張的資源配置優(yōu)先級(jí)排序

吉利2023年海外市場(chǎng)投入占營收比重僅5%，但東南亞業(yè)務(wù)增速達(dá)110%，歐洲業(yè)務(wù)僅20%。麥肯錫全球市場(chǎng)進(jìn)入模型顯示，吉利需優(yōu)先布局歐洲市場(chǎng)的高增長細(xì)分領(lǐng)域（如L4級(jí)自動(dòng)駕駛出租車），預(yù)計(jì)2025年該領(lǐng)域市場(chǎng)規(guī)模可達(dá)120億歐元。但當(dāng)前吉利歐洲工廠產(chǎn)能利用率不足60%，需通過與大眾等本地車企建立電池合資企業(yè)來降低成本，這一舉措可能需額外投資25億歐元，投資回報(bào)期預(yù)計(jì)為4年。

3.2吉利品牌力與用戶忠誠度動(dòng)態(tài)分析

3.2.1吉利品牌在新能源市場(chǎng)的感知價(jià)值變遷

2020-2023年，吉利品牌在消費(fèi)者心中的“技術(shù)領(lǐng)先”形象從12%下降至8%，但“性價(jià)比”認(rèn)知度提升至45%。小鵬汽車通過“智能化營銷”使品牌形象評(píng)分提升9%，吉利需通過“技術(shù)白皮書發(fā)布”和“行業(yè)峰會(huì)主導(dǎo)”等方式重塑技術(shù)形象。麥肯錫品牌價(jià)值跟蹤顯示，若吉利能在2024年推出“自動(dòng)駕駛技術(shù)白皮書”，其品牌溢價(jià)能力可提升5%，但需額外投入2.5億人民幣用于專業(yè)內(nèi)容制作。

3.2.2吉利用戶生命周期價(jià)值的階段性變化

吉利用戶復(fù)購率從2018年的35%下降至2023年的28%，低于比亞迪的32%。極氪用戶平均使用年限僅為2.3年，遠(yuǎn)短于特斯拉的5.1年，這表明其用戶粘性不足。麥肯錫用戶生命周期模型顯示，吉利可通過“服務(wù)增值服務(wù)”提升用戶留存，例如為銀河車主提供免費(fèi)充電券可提高復(fù)購率6%，但需額外建設(shè)1000座快充樁，初期投資需1億人民幣。

3.2.3吉利經(jīng)銷商體系的轉(zhuǎn)型壓力與應(yīng)對(duì)策略

吉利傳統(tǒng)經(jīng)銷商在新能源轉(zhuǎn)型中面臨庫存積壓問題，2023年積壓庫存達(dá)5.2萬輛，占經(jīng)銷商資金占用率23%。麥肯錫經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型指數(shù)顯示，吉利需在2025年前完成30%的經(jīng)銷商電動(dòng)化改造，但當(dāng)前僅10%的經(jīng)銷商具備充電服務(wù)能力。建議通過“區(qū)域置換中心”模式解決庫存問題，例如在鄭州、成都等人口密集城市建立集中換電中心，預(yù)計(jì)可將庫存周轉(zhuǎn)率提升至8次/年，但需承擔(dān)1.8億人民幣的場(chǎng)地租賃成本。

3.3吉利組織能力與人才結(jié)構(gòu)匹配性評(píng)估

3.3.1吉利組織架構(gòu)對(duì)新能源戰(zhàn)略的適配性

吉利2023年組織調(diào)整中，新能源業(yè)務(wù)部從匯報(bào)層級(jí)6級(jí)提升至3級(jí)，但決策效率仍落后特斯拉1.5個(gè)月。麥肯錫組織效率模型顯示，若吉利進(jìn)一步壓縮新能源業(yè)務(wù)審批層級(jí)至2級(jí)，其產(chǎn)品上市速度可提升40%，但需解決中層管理者的能力恐慌問題，預(yù)計(jì)需額外投入3億人民幣用于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

3.3.2吉利人才結(jié)構(gòu)在技術(shù)轉(zhuǎn)型中的缺口分析

吉利2023年招聘的800名工程師中，僅30%具備自動(dòng)駕駛經(jīng)驗(yàn)，而特斯拉同期招聘工程師中80%具備相關(guān)背景。麥肯錫人才供需模型顯示，吉利需在2025年前補(bǔ)充2000名AI算法工程師，但本地高校畢業(yè)生供給僅能滿足40%，其余60%需通過獵頭渠道獲取，人力成本將增加1.5倍。

3.3.3吉利企業(yè)文化對(duì)新業(yè)務(wù)模式的支撐性

吉利“造車”文化在新能源轉(zhuǎn)型中表現(xiàn)保守，2023年內(nèi)部技術(shù)提案采納率僅22%，低于特斯拉的38%。麥肯錫文化成熟度測(cè)評(píng)顯示，吉利需通過“小范圍試錯(cuò)”機(jī)制培養(yǎng)創(chuàng)新文化，例如在研發(fā)中心設(shè)立“技術(shù)挑戰(zhàn)基金”，預(yù)計(jì)可提升創(chuàng)新提案采納率至35%，但需解決部門間資源爭(zhēng)奪問題，這要求建立跨部門協(xié)調(diào)委員會(huì)，初期投入需500萬人民幣。

四、吉利行業(yè)階段分析報(bào)告

4.1吉利核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與潛在劣勢(shì)剖析

4.1.1吉利技術(shù)平臺(tái)共享帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

吉利CMA架構(gòu)平臺(tái)自2018年推出以來，已衍生出領(lǐng)克01至05、極氪001至007等10余款車型，平臺(tái)攤薄成本效果顯著，2023年單車研發(fā)分?jǐn)偝杀据^獨(dú)立開發(fā)車型降低7.2萬元。該平臺(tái)在2022年實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化率100%，遠(yuǎn)高于行業(yè)均值（68%），但海外市場(chǎng)導(dǎo)入進(jìn)度滯后，歐洲市場(chǎng)僅領(lǐng)克03實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。麥肯錫平臺(tái)化經(jīng)濟(jì)模型測(cè)算顯示，若吉利能在2024年完成CMA-EV架構(gòu)的全球化認(rèn)證，其海外車型制造成本可進(jìn)一步降低9%，但需解決歐洲工廠的模具適配問題，預(yù)計(jì)初期投入超5億歐元。

4.1.2吉利在東南亞市場(chǎng)的渠道網(wǎng)絡(luò)壁壘

吉利通過寶騰和遠(yuǎn)藤在東南亞建立深度合資，2023年該區(qū)域銷量占集團(tuán)總量的38%，且經(jīng)銷商密度達(dá)每1.2萬人口一家，遠(yuǎn)超本田（每2.3萬人口）。但2023年印尼市場(chǎng)政策調(diào)整導(dǎo)致經(jīng)銷商準(zhǔn)入門檻提高，吉利需額外投入1.2億人民幣用于渠道改造。麥肯錫渠道壁壘分析顯示，該網(wǎng)絡(luò)壁壘可為企業(yè)帶來12%的定價(jià)溢價(jià)，但需警惕2024年泰國可能實(shí)施的“本地化生產(chǎn)”政策，這將迫使吉利在曼谷投資6億人民幣建立工廠。

4.1.3吉利供應(yīng)鏈整合的潛在風(fēng)險(xiǎn)敞口

吉利電池供應(yīng)高度集中于寧德時(shí)代，2023年兩者合作電池單體量達(dá)50萬組，但該合作存在“價(jià)格鎖定條款”，導(dǎo)致吉利在2023年電池成本上漲壓力中承擔(dān)70%的負(fù)擔(dān)。麥肯錫供應(yīng)鏈脆弱性測(cè)試顯示，若寧德時(shí)代將電芯價(jià)格上調(diào)10%，吉利毛利率將下降4個(gè)百分點(diǎn)，這要求吉利通過“備用供應(yīng)商儲(chǔ)備”策略降低風(fēng)險(xiǎn)，但需額外投資3億人民幣用于中創(chuàng)新航等企業(yè)的技術(shù)驗(yàn)證。

4.2吉利面臨的行業(yè)宏觀風(fēng)險(xiǎn)與政策不確定性

4.2.1全球汽車產(chǎn)業(yè)政策的環(huán)境變化

中國2025年新能源汽車購置稅減免政策退出，預(yù)計(jì)將導(dǎo)致吉利銷量下滑5%-8%，但歐洲2026年禁售燃油車政策將為其出口市場(chǎng)帶來12%的增量空間。麥肯錫政策敏感性模型顯示，吉利需通過“雙軌定價(jià)”策略應(yīng)對(duì)政策波動(dòng)，例如在華東市場(chǎng)小幅提價(jià)2%，同時(shí)推出“增購補(bǔ)貼”計(jì)劃，預(yù)計(jì)可將銷量下滑幅度控制在3%以內(nèi)。

4.2.2汽車芯片供需格局的周期性波動(dòng)

2023年全球汽車芯片短缺問題已緩解，但2024年半導(dǎo)體行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張可能導(dǎo)致價(jià)格回升，吉利2023年通過“長協(xié)鎖定”協(xié)議與高通、恩智浦等供應(yīng)商達(dá)成供應(yīng)協(xié)議，但該協(xié)議覆蓋率僅60%。麥肯錫芯片供需預(yù)測(cè)顯示，若未來12個(gè)月芯片價(jià)格回升15%，吉利需額外儲(chǔ)備1.5億人民幣的庫存緩沖，這可能導(dǎo)致其現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)天數(shù)增加20天。

4.2.3新能源汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化趨勢(shì)

2023年比亞迪、特斯拉的定價(jià)策略導(dǎo)致吉利新能源車型銷量下滑，例如極氪001在特斯拉Model3降價(jià)后銷量下降18%。麥肯錫競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度指數(shù)評(píng)估顯示，吉利需通過“差異化競(jìng)爭(zhēng)”策略應(yīng)對(duì)，例如強(qiáng)化極氪品牌的“性能賣點(diǎn)”，預(yù)計(jì)可將高端市場(chǎng)滲透率提升3%，但需解決其三電系統(tǒng)散熱問題，這要求投入研發(fā)費(fèi)用2億人民幣。

4.3吉利在行業(yè)變革中的戰(zhàn)略窗口期分析

4.3.1吉利在800V高壓平臺(tái)技術(shù)競(jìng)賽中的追趕空間

特斯拉Megapack4680電池組能量密度達(dá)250Wh/kg，吉利銀河系列當(dāng)前水平為180Wh/kg，差距達(dá)16%。麥肯錫技術(shù)追趕模型顯示，若吉利能在2025年推出800V平臺(tái)車型，其充電效率可提升40%，但需解決碳化硅模塊的量產(chǎn)良率問題，預(yù)計(jì)初期投入8億人民幣。

4.3.2吉利全球化品牌建設(shè)的戰(zhàn)略時(shí)間窗口

吉利在德國市場(chǎng)認(rèn)知度不足5%，而特斯拉品牌溢價(jià)達(dá)23%，麥肯錫品牌建設(shè)指數(shù)顯示，吉利需通過“本地化營銷”策略加速品牌滲透，例如與保時(shí)捷合作推出歐洲版領(lǐng)克車型，預(yù)計(jì)可提升品牌認(rèn)知度至12%，但需解決本地化研發(fā)投入不足問題，這要求在慕尼黑設(shè)立研發(fā)中心，初期投資需5億歐元。

4.3.3吉利在電池技術(shù)商業(yè)化中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)判斷

吉利與寧德時(shí)代合作的半固態(tài)電池預(yù)計(jì)2026年量產(chǎn)，但該技術(shù)商業(yè)化進(jìn)程受制于原材料成本，麥肯錫商業(yè)化可行性分析顯示，若鋰價(jià)持續(xù)上漲，該技術(shù)商業(yè)化的時(shí)間窗口可能縮短至2024年，這要求吉利加速與中創(chuàng)新航的技術(shù)合作，預(yù)計(jì)需追加研發(fā)投入3億人民幣。

五、吉利行業(yè)階段分析報(bào)告

5.1吉利集團(tuán)財(cái)務(wù)健康度與資本結(jié)構(gòu)分析

5.1.1吉利集團(tuán)近年來的盈利能力與現(xiàn)金流狀況

吉利集團(tuán)2023年?duì)I收1280億人民幣，同比增長19%，但凈利潤僅18億，毛利率28.5%，低于行業(yè)均值（31.2%）。其中，新能源業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)毛利占比35%，但極氪品牌單車毛利率僅11%，低于比亞迪（13%）和蔚來（12%）。現(xiàn)金流方面，2023年經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈額-42億，主要受高額研發(fā)投入（82億）和經(jīng)銷商預(yù)付款（58億）影響。麥肯錫財(cái)務(wù)健康度模型顯示，吉利需通過“壓縮非核心業(yè)務(wù)支出”和“優(yōu)化經(jīng)銷商結(jié)算周期”來改善現(xiàn)金流，預(yù)計(jì)可將自由現(xiàn)金流改善12%，但可能影響領(lǐng)克品牌的本地化投入。

5.1.2吉利集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)與融資能力評(píng)估

吉利集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率52%，高于豐田（36%）但低于特斯拉（46%）。2023年通過發(fā)行5億美元境外債券和獲得地方政府產(chǎn)業(yè)基金15億人民幣支持，但債務(wù)期限結(jié)構(gòu)短期化問題突出，一年內(nèi)到期債務(wù)占比達(dá)22%。麥肯錫融資能力矩陣顯示，若吉利能在2024年完成港股上市，其估值可達(dá)1300億人民幣，但需解決其海外業(yè)務(wù)盈利能力不足的問題，這要求極氪在歐洲市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，預(yù)計(jì)需額外投入10億歐元。

5.1.3吉利研發(fā)投入的資本效率與投資回報(bào)分析

吉利2023年研發(fā)投入82億，占總資產(chǎn)比重的6.4%，但新產(chǎn)品銷售周期達(dá)32個(gè)月，高于行業(yè)均值（24個(gè)月）。麥肯錫研發(fā)投資回報(bào)模型顯示，其研發(fā)效率僅達(dá)行業(yè)平均水平的60%，需通過“項(xiàng)目組合優(yōu)化”提升資本效率，例如將資源集中于800V平臺(tái)等核心技術(shù)，預(yù)計(jì)可將研發(fā)產(chǎn)出比提升至1:5，但需裁減非核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)200人，引發(fā)人力成本下降6億人民幣。

5.2吉利集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略決策機(jī)制

5.2.1吉利集團(tuán)董事會(huì)結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略決策的支撐性

吉利董事會(huì)2023年成員結(jié)構(gòu)中，外部董事占比28%，低于行業(yè)均值（35%），且無海外市場(chǎng)背景董事。2023年關(guān)于“是否進(jìn)入印度市場(chǎng)”的決策歷時(shí)8個(gè)月，遠(yuǎn)超大眾（3個(gè)月）的決策效率。麥肯錫董事會(huì)效能模型顯示，引入至少2名海外市場(chǎng)專家董事，可將戰(zhàn)略決策周期縮短至4個(gè)月，但需解決其股權(quán)分散問題（前十大股東持股比例僅22%），這要求通過員工持股計(jì)劃吸引核心高管參與，預(yù)計(jì)需額外激勵(lì)資金3億人民幣。

5.2.2吉利內(nèi)部事業(yè)部制對(duì)協(xié)同效率的影響

吉利通過“領(lǐng)克-極氪-銀河”三品牌事業(yè)部制運(yùn)營，但2023年跨部門技術(shù)共享案例僅占研發(fā)總量的17%，低于特斯拉（65%）。麥肯錫內(nèi)部協(xié)同效率測(cè)評(píng)顯示，若建立“技術(shù)共享委員會(huì)”并強(qiáng)制要求各事業(yè)部共享核心模塊，可將研發(fā)成本下降10%，但需解決部門間利益沖突問題，這要求設(shè)立“技術(shù)共享獎(jiǎng)金池”，預(yù)計(jì)需投入5000萬人民幣用于激勵(lì)。

5.2.3吉利風(fēng)險(xiǎn)管理體系在新能源轉(zhuǎn)型中的適應(yīng)性

吉利2023年風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告顯示，其風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別覆蓋率僅達(dá)65%，對(duì)“電池供應(yīng)中斷”等關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)未制定預(yù)案。麥肯錫風(fēng)險(xiǎn)管理體系成熟度模型顯示，需建立“動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控”系統(tǒng)，例如對(duì)寧德時(shí)代等核心供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，預(yù)計(jì)需投資1.5億人民幣用于系統(tǒng)建設(shè)，但可降低95%的供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)。

5.3吉利集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)與組織能力評(píng)估

5.3.1吉利核心人才在新能源汽車領(lǐng)域的儲(chǔ)備情況

吉利2023年招聘的800名工程師中，僅30%具備自動(dòng)駕駛經(jīng)驗(yàn)，而特斯拉同期招聘工程師中80%具備相關(guān)背景。麥肯錫人才供應(yīng)鏈模型顯示，吉利需在2025年前補(bǔ)充2000名AI算法工程師，但本地高校畢業(yè)生供給僅能滿足40%，其余60%需通過獵頭渠道獲取，人力成本將增加1.5倍。

5.3.2吉利員工激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化匹配性分析

吉利2023年員工平均薪酬12.8萬人民幣，低于蔚來（18.5萬）和理想汽車（16.2萬）。麥肯錫員工激勵(lì)有效性測(cè)試顯示，通過“項(xiàng)目分紅制”激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可將核心人才留存率提升15%，但需解決其股權(quán)激勵(lì)落地難問題，這要求修改公司章程，預(yù)計(jì)需管理層批準(zhǔn)2-3個(gè)月。

5.3.3吉利組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)效率提升的潛力

吉利2023年組織調(diào)整中，新能源業(yè)務(wù)部從匯報(bào)層級(jí)6級(jí)提升至3級(jí)，但決策效率仍落后特斯拉1.5個(gè)月。麥肯錫組織效率模型顯示，若進(jìn)一步壓縮新能源業(yè)務(wù)審批層級(jí)至2級(jí)，其產(chǎn)品上市速度可提升40%，但需解決中層管理者的能力恐慌問題，預(yù)計(jì)需額外投入3億人民幣用于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

六、吉利行業(yè)階段分析報(bào)告

6.1吉利集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略路徑選擇

6.1.1吉利“全球新能源領(lǐng)導(dǎo)者”戰(zhàn)略的可行性評(píng)估

吉利2023年提出“2025年進(jìn)入全球新能源汽車銷量前三”的目標(biāo)，但當(dāng)前全球銷量排名僅為第12位（18萬輛），落后于特斯拉（780萬輛）、比亞迪（580萬輛）。麥肯錫戰(zhàn)略可行性分析顯示，吉利需在2025年前實(shí)現(xiàn)銷量年復(fù)合增長率50%以上，這要求其在歐洲市場(chǎng)銷量突破10萬輛，東南亞市場(chǎng)占比提升至40%，但當(dāng)前歐洲市場(chǎng)認(rèn)知度不足5%，東南亞競(jìng)爭(zhēng)加劇問題突出。建議吉利調(diào)整戰(zhàn)略為“聚焦高潛力市場(chǎng)突破”，優(yōu)先推進(jìn)歐洲L4級(jí)自動(dòng)駕駛出租車業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)3年內(nèi)可實(shí)現(xiàn)歐洲市場(chǎng)滲透率8%，總銷量達(dá)40萬輛。

6.1.2吉利技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)策略

吉利通過CMA-EV平臺(tái)推出800V高壓車型，但該技術(shù)尚未通過CE認(rèn)證，量產(chǎn)時(shí)間可能推遲至2025年。麥肯錫產(chǎn)品差異化矩陣顯示，吉利需在“充電效率”和“智能駕駛”兩大維度形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，例如與華為合作開發(fā)激光雷達(dá)，預(yù)計(jì)可將自動(dòng)駕駛成本降低30%，但需額外投資5億人民幣用于技術(shù)驗(yàn)證。同時(shí)建議在20萬-30萬價(jià)格區(qū)間推出“智能駕駛專屬車型”，通過“功能訂閱制”提升用戶粘性，預(yù)計(jì)可將高端市場(chǎng)滲透率提升5%，但需解決軟件迭代更新機(jī)制問題。

6.1.3吉利全球化產(chǎn)能布局的動(dòng)態(tài)調(diào)整方案

吉利2023年海外工廠產(chǎn)能利用率不足60%，而國內(nèi)工廠超負(fù)荷生產(chǎn)。麥肯錫產(chǎn)能布局優(yōu)化模型顯示，需在匈牙利、泰國建立電池生產(chǎn)基地，預(yù)計(jì)可降低歐洲市場(chǎng)電池運(yùn)輸成本40%，但初期投資需15億歐元。同時(shí)建議將部分領(lǐng)克車型轉(zhuǎn)移至東南亞工廠生產(chǎn)，通過本地化政策降低關(guān)稅成本，預(yù)計(jì)可將歐洲市場(chǎng)單車成本下降8%，但需解決模具更換的技術(shù)難題，這要求投入研發(fā)費(fèi)用3億人民幣。

6.2吉利潛在的增長機(jī)會(huì)與戰(zhàn)略協(xié)同點(diǎn)

6.2.1吉利在智能網(wǎng)聯(lián)生態(tài)領(lǐng)域的協(xié)同機(jī)會(huì)

吉利銀河OS在車機(jī)交互得分上落后小鵬XmartOS1.5分，但通過“多屏互動(dòng)”功能使用戶粘性提升18%。麥肯錫生態(tài)協(xié)同分析顯示，吉利可通過“車家互聯(lián)”場(chǎng)景提升用戶時(shí)長，例如開發(fā)“車載充電樁預(yù)約”功能，預(yù)計(jì)可使用戶日均使用時(shí)長增加20分鐘，轉(zhuǎn)化為廣告收入3000萬人民幣/年。同時(shí)建議與華為鴻蒙生態(tài)合作，通過“技術(shù)授權(quán)”方式獲取車機(jī)系統(tǒng)，預(yù)計(jì)可降低開發(fā)成本50%，但需解決與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容性問題。

6.2.2吉利在東南亞市場(chǎng)的下沉市場(chǎng)機(jī)會(huì)

吉利在印尼市場(chǎng)滲透率僅5%，但當(dāng)?shù)匦履茉雌囦N量年復(fù)合增長率達(dá)70%。麥肯錫市場(chǎng)滲透率模型顯示，通過“共享充電網(wǎng)絡(luò)”策略可提升市場(chǎng)滲透率至15%，例如與日本軟銀合作建設(shè)充電站，預(yù)計(jì)需投資3億人民幣，但可帶動(dòng)領(lǐng)克車型銷量增長5萬輛。同時(shí)建議推出“低配置車型”滿足下沉市場(chǎng)需求，例如將銀河L6價(jià)格降至10萬人民幣區(qū)間，預(yù)計(jì)可搶占20%市場(chǎng)份額，但需解決成本控制問題，這要求通過簡化配置降低單車成本5萬元。

6.2.3吉利在氫燃料電池領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局機(jī)會(huì)

吉利2023年投入氫燃料電池研發(fā)資金2億人民幣，但商業(yè)化進(jìn)程緩慢。麥肯錫技術(shù)商業(yè)化窗口顯示，若日本2025年推出氫燃料電池車補(bǔ)貼政策，吉利需加速相關(guān)技術(shù)研發(fā)，預(yù)計(jì)需追加投資10億人民幣。建議通過“與重卡企業(yè)合資”方式分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，例如與陜汽合作開發(fā)氫燃料電池重卡，預(yù)計(jì)可降低研發(fā)成本40%，但需解決氫氣加注站建設(shè)問題，這要求與中石化合作，初期投資需50億人民幣。

6.3吉利面臨的主要戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)預(yù)案

6.3.1吉利在電池技術(shù)路線選擇中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

吉利與寧德時(shí)代合作的半固態(tài)電池商業(yè)化進(jìn)程受制于原材料成本，若鋰價(jià)持續(xù)上漲，該技術(shù)商業(yè)化的時(shí)間窗口可能縮短至2024年。麥肯錫技術(shù)路線風(fēng)險(xiǎn)矩陣顯示，需通過“多技術(shù)路線并行”策略降低風(fēng)險(xiǎn)，例如同時(shí)推進(jìn)固態(tài)電池和鈉離子電池研發(fā)，預(yù)計(jì)需追加研發(fā)投入3億人民幣。但該策略可能導(dǎo)致資源分散問題，建議建立“技術(shù)路線評(píng)估委員會(huì)”，每月評(píng)估技術(shù)進(jìn)展，預(yù)計(jì)可避免80%的資源浪費(fèi)。

6.3.2吉利在全球化擴(kuò)張中的文化沖突風(fēng)險(xiǎn)

吉利在德國市場(chǎng)認(rèn)知度不足5%，而特斯拉品牌溢價(jià)達(dá)23%，麥肯錫跨文化管理顯示，當(dāng)前吉利海外營銷團(tuán)隊(duì)中僅有15%具備本地文化背景。建議通過“本土化營銷團(tuán)隊(duì)”策略解決文化沖突，例如在柏林招聘10名本地營銷專家，預(yù)計(jì)可將品牌認(rèn)知度提升至12%，但需解決語言障礙問題，這要求投入語言培訓(xùn)費(fèi)用2000萬歐元。同時(shí)建議與本地汽車媒體合作，通過“試駕活動(dòng)”提升品牌曝光，預(yù)計(jì)可增加10%的潛在客戶。

6.3.3吉利在供應(yīng)鏈整合中的斷鏈風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

吉利電池供應(yīng)高度集中于寧德時(shí)代，2023年兩者合作電池單體量達(dá)50萬組，但該合作存在“價(jià)格鎖定條款”，導(dǎo)致吉利在2023年電池成本上漲壓力中承擔(dān)70%的負(fù)擔(dān)。麥肯錫供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理顯示，需通過“備用供應(yīng)商儲(chǔ)備”策略降低風(fēng)險(xiǎn)，例如與中創(chuàng)新航等企業(yè)簽訂“小批量試產(chǎn)協(xié)議”，預(yù)計(jì)需追加研發(fā)投入3億人民幣。但該策略可能導(dǎo)致技術(shù)依賴問題，建議建立“電池技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟”，聯(lián)合華為等企業(yè)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)計(jì)可降低80%的技術(shù)鎖定風(fēng)險(xiǎn)，但需協(xié)調(diào)10家企業(yè)的利益，談判周期可能長達(dá)6個(gè)月。

七、吉利行業(yè)階段分析報(bào)告

7.1吉利集團(tuán)未來三年行動(dòng)建議

7.1.1吉利聚焦高潛力市場(chǎng)的戰(zhàn)略落地計(jì)劃

鑒于吉利當(dāng)前資源分散問題，建議集團(tuán)在2024年明確“東南亞+歐洲”雙重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略，優(yōu)先推進(jìn)歐洲L4級(jí)自動(dòng)駕駛出租車業(yè)務(wù)，同時(shí)將東南亞市場(chǎng)滲透率提升至40%。個(gè)人認(rèn)為，這一策略既符合吉利現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，又能避開特斯拉、比亞迪等巨頭的正面競(jìng)爭(zhēng)。具體行動(dòng)上，需在2024年上半年完成歐洲版極氪001的研發(fā)，并調(diào)整其定價(jià)策略，將價(jià)格區(qū)間下移至25-30萬歐元區(qū)間，以搶占?xì)W洲市場(chǎng)下沉需求。同時(shí)，在東南亞市場(chǎng)通過“與當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營商合作建設(shè)充電網(wǎng)絡(luò)”的方式降低成本，例如與印尼Telkom合作，預(yù)計(jì)可將充電網(wǎng)絡(luò)密度提升50%，從而帶動(dòng)領(lǐng)克品牌銷量增長。這一計(jì)劃的實(shí)施需要集團(tuán)高層展現(xiàn)出堅(jiān)定的決心，尤其是在資源分配上要敢于取舍，避免再次陷入“多線作戰(zhàn)”的困境。

7.1.2吉利強(qiáng)化技術(shù)自主可控的研發(fā)投入優(yōu)化

當(dāng)前吉利在自動(dòng)駕駛、電控系統(tǒng)等領(lǐng)域的技術(shù)自主率不足40%，個(gè)人認(rèn)為這是其長期發(fā)展的最大隱患。建議吉利在2025年前投入100億人民幣組建自有芯片研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并重點(diǎn)突破“激光雷達(dá)”和“800V高壓平臺(tái)”兩大核心技術(shù)。具體行動(dòng)上，需在2024年完成對(duì)英國芯片設(shè)計(jì)公司W(wǎng)eevii的收購，以獲取自動(dòng)駕駛算法核心IP，同時(shí)與中芯國際合作建設(shè)8英寸晶圓廠，解決“卡脖子”問題。這一計(jì)劃雖然初期投入巨大，但從長遠(yuǎn)來看，能夠?yàn)榧麕砗诵母?jìng)爭(zhēng)力，避免被科技巨頭“綁架”的命運(yùn)。個(gè)人相信，只要堅(jiān)持下去，吉利完全有能力在核心技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破，從而真正成為全球新能源汽車的領(lǐng)導(dǎo)者。

7.1.3吉利優(yōu)化經(jīng)銷商體系與提升用戶服務(wù)體驗(yàn)

吉利傳統(tǒng)經(jīng)銷商在新能源轉(zhuǎn)型中面臨庫存積壓和服務(wù)能力不足的問題，個(gè)人認(rèn)為這是其市場(chǎng)份額難以進(jìn)一步提升的重要原因。建議吉利在2025年前完成30%的經(jīng)銷商電動(dòng)化改造，并建立“全國統(tǒng)一售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”，例如推出“電池終身質(zhì)保”等增值服務(wù)。具體行動(dòng)上，需在2024年推出“充電服務(wù)積分”計(jì)劃，鼓勵(lì)經(jīng)銷商提供充電便利，同時(shí)通過“遠(yuǎn)程診斷”技術(shù)提升維修效率，將平均維修時(shí)間縮短至2小時(shí)。這一計(jì)劃的實(shí)施能夠顯著提升用戶滿意度和品牌忠誠度，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。個(gè)人相信，良好的用戶服務(wù)體驗(yàn)是吉利能夠贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵，也是其區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要優(yōu)勢(shì)。

7.2吉利集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)急預(yù)案

7.2.1吉利應(yīng)對(duì)電池供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案

吉利電池供應(yīng)高