數(shù)字化背景下C化妝品公司績效管理現(xiàn)狀調(diào)研分析案例目錄TOC\o"1-3"\h\u18135數(shù)字化背景下C化妝品公司績效管理現(xiàn)狀調(diào)研分析案例 1213581.1C公司概況 1164951.2C公司績效管理的現(xiàn)狀 274341.3C公司績效管理的問題調(diào)查 6185781.1.1績效計(jì)劃不夠合理 6157151.1.2績效輔導(dǎo)與溝通不足 1116401.1.3績效考核不夠科學(xué) 15194211.1.4績效反饋與面談?dòng)写纳?1854071.1.5績效結(jié)果運(yùn)用不完善 20150781.4績效管理存在問題的數(shù)字化原因 2265541.4.1數(shù)字化平臺與績效管理脫節(jié) 22203101.4.2績效管理中數(shù)字化工具缺乏 22129991.4.3數(shù)字化信息流程缺乏 23194441.4.4數(shù)字化基礎(chǔ)質(zhì)量薄弱 234151.4.5數(shù)字化價(jià)值創(chuàng)造不足 24148401.5數(shù)字化技術(shù)在C公司績效管理中應(yīng)用的必要性 241.1C公司概況C公司，連鎖美妝和香水、護(hù)膚產(chǎn)品銷售公司，成立于2005年，截至2021年底，C公司已在全國三十多個(gè)城市開設(shè)86家經(jīng)營門店，進(jìn)駐品牌近三十個(gè)，現(xiàn)有職工人數(shù)550人以上。以推動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模增長和店鋪拓展，C公司廣泛吸納了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的人才，并且構(gòu)建起相對成熟的企業(yè)管理組織與人才架構(gòu)。它的零售部門占企業(yè)的很大比例，零售員工在整個(gè)公司人員中超過八成。整個(gè)零售部門根據(jù)經(jīng)營需要，在地域上有所涵蓋，共分大東區(qū)和大北區(qū)、西區(qū)、南區(qū)4個(gè)主要區(qū)域，區(qū)域總部位于上海、北京、成都、廣州等城市。4大區(qū)域主要承擔(dān)區(qū)域門店零售指標(biāo)、分?jǐn)偱c產(chǎn)品銷售。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷發(fā)展的今天，C公司著手組建電子商務(wù)部門，該部主要承擔(dān)C公司線上銷售平臺工作，例如企業(yè)自有平臺，天貓，京東等、小紅書這樣的主流線上電商平臺。與此同時(shí)電子商務(wù)部和銷售部也協(xié)力合作，創(chuàng)造線上和線下單，客戶在線下自己取貨或借用美團(tuán)這樣的專業(yè)外送平臺，做到送貨上門，全渠道銷售服務(wù)。在數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展下，C公司開始進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，并將數(shù)字化技術(shù)利用到了公司經(jīng)營的多個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源管理也是其中之一。該企業(yè)在利用人力資源K平臺，每個(gè)人力資源部門員工入職流程結(jié)束，均需另行安裝軟件包，并在K平臺上更新迭代，每一個(gè)用戶都自己手工安裝一個(gè)新軟件包，但不同版本的系統(tǒng)可能存在漏洞問題。公司的績效管理工作也開始滲透數(shù)字化技術(shù)，充分實(shí)現(xiàn)了降低成本、增加效能、提升業(yè)績的目的。1.2C公司績效管理的現(xiàn)狀C公司在績效管理信息化方面奠定了一定基礎(chǔ)。當(dāng)前，各種績效管理的主要數(shù)據(jù)均來自于主要的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，例如CRM、ENP、ERP、SAP等等，在日常生活中，績效管理主管部門將常用的考核數(shù)據(jù)生成標(biāo)準(zhǔn)化模板，由系統(tǒng)自動(dòng)導(dǎo)出，對非常用數(shù)據(jù)，需深入底層數(shù)據(jù)進(jìn)行人工抽取；企業(yè)并無一套特殊的績效管理系統(tǒng)，績效管理的整個(gè)過程主要是通過內(nèi)部郵箱來實(shí)現(xiàn)的、即時(shí)通訊工具等等，以達(dá)到傳遞信息的目的；關(guān)于績效數(shù)據(jù)的保管問題，該企業(yè)主要是通過員工辦公電腦保存電子信息檔案加保存一些重要資料紙質(zhì)檔案的模式來實(shí)現(xiàn)。總的來說，C公司績效管理還不夠信息化，各個(gè)環(huán)節(jié)較為薄弱，甚至形同虛設(shè)，不成體系。為了發(fā)現(xiàn)公司績效管理存在的問題，本文設(shè)計(jì)了《C公司績效管理數(shù)字化的調(diào)查問卷》，該問卷包括如下幾個(gè)部分，分別為受訪者基本信息、績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核、績效反饋與面談、績效結(jié)果應(yīng)用、績效管理數(shù)字化。在調(diào)查問卷中，還設(shè)置了主觀填空部分，對被調(diào)查對象的個(gè)性化認(rèn)識和想法進(jìn)行調(diào)研，豐富調(diào)查結(jié)果。本次調(diào)研主要通過公司內(nèi)部發(fā)放問卷，共發(fā)放問卷200份，回收有效問卷192份，受訪者基本信息如下：圖1.1公司員工性別比例從圖1.1可知，公司男性員工和女性員工的占比分別為62.5%和37.5%，男性員工基本上是女性員工的兩倍，公司男性員工稍多。圖1.2公司員工年齡分布圖從圖1.2可知，公司31-40歲的員工占比最多，占到了46.4%，51-60歲的員工占比最少，僅占1.6%，大部分員工在40歲及以下，較為年輕。圖1.3公司員工現(xiàn)任職年限分布圖從圖1.3可知，公司現(xiàn)任職年限在3年及以內(nèi)、4-7年、8-12年、13-17年的員工分別占比16.1%、24.0%、32.8%、27.1%，大部分員工任職年齡在8年以上。圖1.4公司員工學(xué)歷分布圖從圖1.4可知，公司大專學(xué)歷和本科學(xué)歷的員工占比較多，分別占31.3%、48.4%，其他學(xué)歷的員工占比較少，說明公司的員工學(xué)歷水平適中。圖1.5公司員工崗位級別分布圖從圖1.5可知，公司普通員工占比較多，占42.7%，經(jīng)理占比最少，只占12.0%，中層管理人員、基層管理人員分別占20.3%和25.0%，這符合銷售公司的崗位結(jié)構(gòu)分布情況。1.3C公司績效管理的問題調(diào)查1.1.1績效計(jì)劃不夠合理C公司績效計(jì)劃不夠合理主要體現(xiàn)在如下幾方面中：一是績效考核指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略脫節(jié)。公司績效計(jì)劃的制定需要服務(wù)全公司的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，并注重短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略的結(jié)合與統(tǒng)一，但對C公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，C公司的績效計(jì)劃根據(jù)經(jīng)營管理的某一方面上，與全公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，沒有針對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解工作，績效計(jì)劃更多以當(dāng)年工作目標(biāo)為主，導(dǎo)致績效目標(biāo)從整體上缺乏年度之間的連貫性和內(nèi)在的連續(xù)性。公司的績效計(jì)劃多是根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定，比如公司的短期目標(biāo)就是凈利潤突破三千萬元，于是在績效計(jì)劃的制定上就以該目標(biāo)為指導(dǎo)來設(shè)計(jì)，努力在本業(yè)務(wù)上下達(dá)更重的指標(biāo)、爭取更大的權(quán)重分?jǐn)?shù)，增加了績效計(jì)劃落實(shí)的難度，也導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與績效計(jì)劃之間的割裂問題。如下圖1.6所示，當(dāng)被問到“績效計(jì)劃與本公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系如何”這一問題時(shí)，只有21.9%的人表示兩者高度統(tǒng)一，有27.6%的人表示“有一定聯(lián)系”，還有約50.5%的人認(rèn)為“沒關(guān)系”和“說不清”。圖1.6績效計(jì)劃與本公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)間的關(guān)系二是員工沒有參與公司的績效計(jì)劃制定工作?？冃в?jì)劃的實(shí)施需要從上到下逐層分解和落實(shí)，員工需要參與到團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃的制定中來，這樣其才會更樂意去執(zhí)行該計(jì)劃。但對C公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有40.7%的員工認(rèn)為自己所在團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃是“根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的指標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)所有成員共同討論后商定”，還有4.7%的人認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)自己的實(shí)際情況確定”，還有8.3%的人表示“所在團(tuán)隊(duì)沒有制定考核績效指標(biāo)和內(nèi)容”。可見，大部分員工并沒有參與到績效計(jì)劃的制定中。圖1.7員工參與所在團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃制定情況團(tuán)隊(duì)績效只有細(xì)分為個(gè)人績效才能得到更好地執(zhí)行，圖1.8的結(jié)果顯示了員工參與到個(gè)人績效考核指標(biāo)制定的情況，有28.6%的員工表示“由上級領(lǐng)導(dǎo)直接制定”，39.4%的員工表示“由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)直接制定”，1.4%的員工表示“未制定個(gè)人考核績效指標(biāo)和內(nèi)容”。不管是團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃的制定，還是個(gè)人績效考核指標(biāo)和內(nèi)容的制定，都存在員工參與不足的情況，這直接導(dǎo)致員工自己不清楚自己的績效情況。圖1.8員工績效考核指標(biāo)和內(nèi)容的形成過程三是績效目標(biāo)設(shè)置缺乏數(shù)據(jù)依據(jù)。在制定績效目標(biāo)的過程中，C公司沒有事先進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)研，相關(guān)指標(biāo)只是拍腦袋決定，然后再下傳給員工，導(dǎo)致績效指標(biāo)制定過高的情況存在，指標(biāo)是在能完成的情況下高出原指標(biāo)的12%，而不是上來就是原來的200%-300%，反而對公司的員工形成了打擊。圖1.9的調(diào)查結(jié)果顯示，有30.7%的員工表示不夠科學(xué)，有4.2%的員工表示不科學(xué)，進(jìn)一步訪談發(fā)現(xiàn)，公司的各個(gè)部門在參與制定年度績效計(jì)劃的過程中都希望自己的目標(biāo)更低一些，怕出現(xiàn)無法完成的情況。圖1.9員工對每年度績效計(jì)劃的看法四是績效計(jì)劃未全部分解至員工身上。C公司的績效計(jì)劃并沒有成功下達(dá)到員工身上，每個(gè)員工并不清楚自己的具體績效任務(wù)，就是大致明確一下自己的責(zé)任，而且對這一責(zé)任在某一特定時(shí)段內(nèi)需要履行的度與質(zhì)也沒有明確。僅有少數(shù)認(rèn)為對應(yīng)的崗位職責(zé)敘述翔實(shí)，明確，并且符合實(shí)際所從事的工作內(nèi)容，多數(shù)被調(diào)查者認(rèn)為崗位職責(zé)敘述不清楚、又不同于特定的工作內(nèi)容，在工作中，有許多非職責(zé)分配的任務(wù)。絕大部分員工都只知道自己的工作大致方向，但是并不清楚要完成到何種程度，甚至導(dǎo)致責(zé)任推諉的情況發(fā)生。五是績效考核指標(biāo)下達(dá)的及時(shí)性不足。C公司最終確定績效考核指標(biāo)的時(shí)間本身較晚，但下達(dá)到員工更晚，使得不少員工清楚自己的績效考核指標(biāo)時(shí)已經(jīng)過去了一兩個(gè)月甚至一個(gè)季度。調(diào)查結(jié)果顯示，47.4%的員工在每年一月末前知道自己的績效考核指標(biāo)，有21.4%的員工表示“時(shí)間不確定”。這說明有超過一半的員工在很長時(shí)間內(nèi)處于“無績效計(jì)劃”狀態(tài)。圖1.10員工明確得知自身年度績效任務(wù)目標(biāo)的時(shí)間1.1.2績效輔導(dǎo)與溝通不足績效計(jì)劃和指標(biāo)設(shè)計(jì)后，需要公司領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)與員工的輔導(dǎo)和溝通，幫助員工明確自己的績效任務(wù)，并指導(dǎo)員工去完成，但對C公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于公司不重視這一環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績效輔導(dǎo)與溝通較為欠缺。企業(yè)的績效輔導(dǎo)和交流在整個(gè)企業(yè)中還沒有一個(gè)統(tǒng)一規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)，要求，辦法、流程與監(jiān)督更多地是靠基層管理人員自覺行動(dòng)，員工績效指導(dǎo)欠缺。研究結(jié)果表明，25.1%的被調(diào)查者認(rèn)為存在定期溝通機(jī)制，10.9%被調(diào)查者明確指出未接受過咨詢和交流。并對績效溝通缺失原因進(jìn)行了分析，找到了，14.28%的回答是績效完成得很好，不需要交流，其余85.72%的回答要么是我認(rèn)為沒必要交流，要么交流無果。圖1.11員工與直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人員的溝通情況圖1.12員工您與領(lǐng)導(dǎo)完全沒有溝通的原因（選擇14題中完全沒有溝通的人作答）此外，C公司績效溝通輔導(dǎo)機(jī)制也沒有有效建立、更多是管理者自發(fā)進(jìn)行的動(dòng)作的總體判斷。表1.9的調(diào)查結(jié)果顯示，只有30.7%的員工表示每周都有績效輔導(dǎo)，有21.9%的員工表示每月都有，5.7%的員工則表示每年會有，但28.1%的員工表示績效輔導(dǎo)不定時(shí)進(jìn)行?？偟膩碚f，C公司績效輔導(dǎo)的頻率較低，深入訪談發(fā)現(xiàn)，管理者和員工無法方便地看到績效過程，導(dǎo)致溝通和反饋無法順利進(jìn)行，而且公司沒有一套行之有效的績效溝通作為支撐，導(dǎo)致績效輔導(dǎo)機(jī)制也遲遲無法落實(shí)。圖1.13員工可以得到一次績效輔導(dǎo)的時(shí)間進(jìn)一步調(diào)查C公司績效溝通反饋的效果發(fā)現(xiàn)，效果不盡如人意。調(diào)查結(jié)果顯示，有9.4%認(rèn)為“非常好”，有50.5%認(rèn)為“一般，在走過場”。有職工說，當(dāng)管理人員為他們的績效溝通，僅僅是落實(shí)企業(yè)總體目標(biāo)，不能真正與業(yè)務(wù)相結(jié)合，給出合理化的建議，幫助與要求。圖1.14員工與領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員的溝通效果1.1.3績效考核不夠科學(xué)人們普遍認(rèn)為績效考核在績效管理工作中處于核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，C公司在績效考核中存在以下問題：：一是考核內(nèi)容不夠科學(xué)。調(diào)查結(jié)果顯示，只有15.1%的受訪者認(rèn)為績效考核“非?？茖W(xué)”，21.4%的人認(rèn)為“不太科學(xué)”，還有8.9%的人認(rèn)為非常不科學(xué)。對考核內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，50%的人認(rèn)為“考核數(shù)據(jù)零散、口徑不一、考核指標(biāo)模糊不統(tǒng)一”，有48.4%的人認(rèn)為“績效考核有關(guān)數(shù)據(jù)分散在不同的地方，數(shù)據(jù)的提取、展示極為不便”，有46.4%的人認(rèn)為“缺乏統(tǒng)一的績效管理系統(tǒng)”，有19.3%的人認(rèn)為“考核流程瑣碎低效、缺乏記錄”，說明C公司績效考核還存在不少的問題。C公司的績效數(shù)據(jù)提取較為復(fù)雜，底層數(shù)據(jù)質(zhì)量嚴(yán)重偏低，這是因?yàn)椴糠謹(jǐn)?shù)據(jù)采取的是手工統(tǒng)計(jì)和提取的方式，有的數(shù)據(jù)則是報(bào)表化展示，數(shù)據(jù)的記錄方式不一樣，標(biāo)準(zhǔn)不夠統(tǒng)一，還存在邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系錯(cuò)誤。如果發(fā)生人員變動(dòng)，考核方式卻沒有出現(xiàn)相應(yīng)改變，加重了考核工作的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致考核者、被考核者都深受其苦。圖1.15員工認(rèn)為本單位的績效考核科學(xué)程度圖1.16員工認(rèn)為本單位績效考核過程存在的問題二是考核過程過于主觀。調(diào)查結(jié)果顯示，28.6%的認(rèn)為公司的考核過程“存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，沒有將單位經(jīng)營績效指標(biāo)分解到個(gè)人”，47.9%的人認(rèn)為“績效考核主要依據(jù)人的主觀印象，缺乏定量指標(biāo)”，有31.8%的人認(rèn)為“考核者不能公正對照被考核對象，不能就事論事”，有47.9%的人認(rèn)為“績效考核很少按照事先約定，總是有很多事后調(diào)整”。進(jìn)進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，C公司欠缺一套量化、以海量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立績效管理和考核體系。由于定量指標(biāo)不足，缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)支撐，才能讓員工有“主觀印象”作主的意識，由于考核指標(biāo)的制定不盡合理，評價(jià)事前考慮不周，進(jìn)行績效考核時(shí)，總要找出制度上的漏洞，管理者將趨向于糾正那些漏洞，由此在員工層面上形成一種“事后調(diào)整”的主觀感覺。但中層管理者由于是考核的主體，其在考核他人的過程中，反而比較認(rèn)可這種考核方式，對自己“事后調(diào)整”的行動(dòng)心知肚明，甚至有點(diǎn)迫不得已，導(dǎo)致考核的過程中主觀性較強(qiáng)。圖1.17員工認(rèn)為本單位在績效考核結(jié)果存在的問題三是考核效果不盡如人意。對被調(diào)查者有關(guān)“上一期考核結(jié)果能否評價(jià)您的工作表現(xiàn)”時(shí)，只有19.8%的員工認(rèn)為“績效考核能反映我的全部工作表現(xiàn)”，大部分人傾向于認(rèn)為“能部分反映我的工作表現(xiàn)，但仍有一部分工作無法反映”。但深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些考核優(yōu)秀的受訪者也多選擇了“部分反映，仍有一部分無法體現(xiàn)”，說明這些受訪者并沒有因?yàn)樽陨砜己藘?yōu)秀就選擇可以準(zhǔn)確反映自身的工作表現(xiàn)，足以說明C公司績效考核工作的客觀問題普遍存在，不能完全體現(xiàn)起工作成績和工作表現(xiàn)。關(guān)于考核結(jié)果對工作的促進(jìn)效果進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有15.6%的受訪者認(rèn)為“績效考核極大促進(jìn)了自身的工作業(yè)績”，而其他絕大多數(shù)選項(xiàng)集中于“對業(yè)績提升有一定幫助”。可見，考核結(jié)果對員工的工作促進(jìn)效果有待改善。進(jìn)一步訪問發(fā)現(xiàn)，C公司績效考核并不是雙向考核，一般都是上級部門對下級部門或者管理人員對普通員工的考核，但普通員工和下級部門無法對管理人員和上級部門進(jìn)行考核，考核結(jié)果較為片面，無法對員工的努力和成績進(jìn)行全面反映，自己的努力并沒有被領(lǐng)導(dǎo)充分看見，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)對績效考核的監(jiān)督、對績效評估量化管理等都存在不足，導(dǎo)致會出現(xiàn)不公平的問題發(fā)生，降低了員工對績效考核的信任。圖1.18員工認(rèn)為過去一期績效考核結(jié)果能否評價(jià)工作表現(xiàn)的情況圖1.19員工認(rèn)為工作績效與本公司績效管理之間的關(guān)系1.1.4績效反饋與面談?dòng)写纳艭公司的績效反饋與面談還存在不少的問題，這些問題主要如下：一是缺乏績效反饋面談機(jī)制。C公司沒有建立必要的績效反饋與面談機(jī)制，調(diào)查結(jié)果顯示，僅有11.5%的人表示“績效訪談準(zhǔn)備工作和反饋依據(jù)都很充分，能協(xié)助被考核者達(dá)成下一次績效目標(biāo)”，但依然有24.5%的人表示“只告知了考核結(jié)果，由被考核人簽字確認(rèn)，但未進(jìn)行績效面談工作”，有8.9%的人表示“既未告知考核結(jié)果，又未進(jìn)行績效面談”。說明績效面談基本上處于缺失狀態(tài)，且績效反饋?zhàn)龅囊膊皇呛艹浞?。這部分人根本就沒有得到組織對于自身績效的任何反饋，從而不知道績效考核的具體結(jié)果。C公司沒有統(tǒng)一的績效反饋與面談的要求，沒有在績效考核后設(shè)置反饋環(huán)節(jié)，在考核的過程中，僅僅采取的是“考核結(jié)束—績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組認(rèn)定—公示發(fā)文—獎(jiǎng)金發(fā)放”這一流程，各級組織向每位員工傳達(dá)結(jié)果時(shí)沒有做出明確要求和安排，導(dǎo)致不少員工反映公司的績效反饋僅限于結(jié)果告知，卻沒有說明為什么是這一結(jié)果。圖1.20員工上一考核期的績效考核結(jié)果圖1.21員工認(rèn)為本單位的績效反饋工作成效二是績效反饋面談效果不夠理想。對員工問“您認(rèn)為本單位的績效反饋工作成效如何”這一問題時(shí)，有48.5%的人表示“只告知考核結(jié)果，未進(jìn)行面談”“只告知考核結(jié)果，未進(jìn)行分析，但提出了批評”中，說明C公司績效反饋面談的作用和效果并未真正發(fā)揮，許多績效面談反饋僅限于告知或批評等形式上，很多員工表示自己很想知道自己的績效表現(xiàn)如何以及存在哪些問題，以便分析問題的原因，從而加以改善，但公司僅限于告知和批評，讓他們感到一頭霧水。部分基層管理人員表示自己會幫助下屬分析績效結(jié)果，但沒有充分的歷史數(shù)據(jù)，導(dǎo)致自己的分析不令下屬信服。久而久之，基層管理人員也不會對員工的績效結(jié)果進(jìn)行具體分析了。有時(shí)公司會對員工的考核等級進(jìn)行調(diào)整，但這些基層管理人員都不知道為什么，從而無法向員工交代?？傊?，公司的績效反饋工作因?yàn)槿狈χС?，?dǎo)致科學(xué)合理性大大降低。1.1.5績效結(jié)果運(yùn)用不完善績效結(jié)果的運(yùn)用位于績效管理的末端，但該環(huán)節(jié)依然不可忽視，但對C公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其績效結(jié)果運(yùn)用還存在不少的問題，具體如下：一是績效結(jié)果運(yùn)用機(jī)制較為單一?？冃ЫY(jié)果要與下期績效計(jì)劃掛鉤，構(gòu)成邏輯閉環(huán)，并且和其他人力資源管理模塊進(jìn)行了有效的對接，從而有針對性地為績效不佳的員工提供下一績效管理周期的協(xié)助與輔導(dǎo)，但C公司僅僅將績效結(jié)果運(yùn)用在了績效獎(jiǎng)金分配和工資發(fā)放中，這種運(yùn)用并沒有起到績效管理最根本的作用。。對員工有關(guān)“您認(rèn)為目前本單位績效結(jié)果應(yīng)用方面存在哪些問題”這一問題時(shí)，有60.4%的受訪者認(rèn)為“幾乎只有物質(zhì)方面的激勵(lì)，其他方面幾乎沒有體現(xiàn)”，29.7%的受訪者認(rèn)為“沒有建立起明確的績效結(jié)果應(yīng)用機(jī)制”，可見，C公司是績效結(jié)果運(yùn)用機(jī)制不夠豐富。對公司的而部分管理人員進(jìn)行深入訪問發(fā)現(xiàn)，在績效管理各環(huán)節(jié)中，績效結(jié)果出來后，C公司并未得到有效運(yùn)用，未被用作下次績效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也未被用作對員工進(jìn)行差異化績效改進(jìn)的基礎(chǔ)，對績效考評結(jié)果為優(yōu)秀者，組織并不機(jī)制化地投入較多的資源注意，對績效考評不佳者，組織亦無機(jī)制化之對應(yīng)協(xié)助手段?？傮w的結(jié)果應(yīng)用看起來比較無用。C公司在對員工進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，主要按照完成單位業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)金提成，但由于缺乏一個(gè)明確的績效考核體系，導(dǎo)致員工只感受到了獎(jiǎng)金方面的結(jié)果應(yīng)用，不少很多受訪者甚至把績效等同于績效工資、績效獎(jiǎng)金，把績效考核理解為發(fā)錢或扣錢，把績效管理等同于工資管理，對績效管理的認(rèn)識出現(xiàn)了一定的偏差。之所以出現(xiàn)這一問題，很大程度上與公司在行業(yè)中的地位、任務(wù)基數(shù)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑等有關(guān)。圖1.22員工認(rèn)為目前本單位績效結(jié)果應(yīng)用方面存在的問題二是績效結(jié)果激勵(lì)作用受到限制。由于績效結(jié)果的運(yùn)用情況不多，導(dǎo)致很多員工看不到績效考核的實(shí)際價(jià)值，甚至根本不在乎公司的績效考核，很多員工認(rèn)為績效考核并不會為自身的業(yè)績提升提供指導(dǎo)作用，從而也不怎么關(guān)系這一共奏的開展。對員工問道“您認(rèn)為本單位績效結(jié)果應(yīng)用給您帶來的影響效果是”這一問題時(shí)，41.1%的員工認(rèn)為“認(rèn)識到了重要性，但實(shí)際上提升不顯著”。充分說明了公司的績效結(jié)果應(yīng)用效果不明顯。圖1.23員工認(rèn)為本單位績效結(jié)果應(yīng)用給自身帶來的影響效果總體來說，本文通過分別研究績效管理中的5個(gè)環(huán)節(jié)，研究發(fā)現(xiàn)，C公司實(shí)施績效管理時(shí)存在著諸多問題，造成上述問題的原因也比較復(fù)雜，還需更深入地采訪與考察才能找到答案。。1.4績效管理存在問題的數(shù)字化原因管理學(xué)上的問題總集中地表現(xiàn)在現(xiàn)象層面上，真正的原因通常都在現(xiàn)象的后面。針對以上五個(gè)問題進(jìn)行原因分析，發(fā)現(xiàn)其深層次的原因如下：1.4.1數(shù)字化平臺與績效管理脫節(jié)對C公司目前的績效管理中數(shù)字化功能和模塊覆蓋到的管理層面的分析可知，C公司現(xiàn)行績效管理，數(shù)字化覆蓋管理廣度不夠全，又不全面，績效管理和目前數(shù)字化平臺建設(shè)仍有很多重復(fù)、人工和效率不高的操作。與此同時(shí)，通過對當(dāng)前我國大型企業(yè)通用績效管理模式進(jìn)行研究得知，信息化要涵蓋績效管理的各個(gè)方面，包括編制績效計(jì)劃等、績效輔導(dǎo)和交流、績效考核、績效反饋和面談、績效結(jié)果的應(yīng)用等，而不是僅限于員工績效信息的保存、薪資計(jì)算等場景，其余的環(huán)節(jié)信息化不足，導(dǎo)致績效管理水平受到了很大的限制。正因?yàn)閿?shù)字化技術(shù)的利用不足，導(dǎo)致績效計(jì)劃的制定脫離了公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效目標(biāo)設(shè)置也缺乏科學(xué)性，并且無法有效下達(dá)到每個(gè)員工身上，即使現(xiàn)有每個(gè)員工都被分配了績效任務(wù)，但不夠精細(xì)化和合理化，部分員工甚至存在績效任務(wù)過重的情況，部分員工又存在績效任務(wù)過于簡單的情況，這會降低公司績效管理的有效性。正因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型沒有覆蓋到C公司績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績效管理的工作效率和質(zhì)量大打折扣。1.4.2績效管理中數(shù)字化工具缺乏伴隨著互聯(lián)網(wǎng)，云和人工智能的蓬勃發(fā)展、開發(fā)了數(shù)據(jù)可視化等系列適合企業(yè)管理數(shù)字化應(yīng)用平臺與工具，并且廣泛運(yùn)用于企業(yè)管理各種情景。特別是在2020年爆發(fā)之后，囿于人員流動(dòng)、出差在外、隨訪和其他情況下，數(shù)字化工具日益增多，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺，已廣泛引入到企業(yè)的各管理流程。人力資源作為企業(yè)最主要的業(yè)務(wù)部門，還積極尋求適用業(yè)務(wù)場景，績效管理是一個(gè)十分重要的步驟，直接影響著員工工作績效的順利達(dá)成。C公司作為一家中小型企業(yè)，雖然沒有大型企業(yè)的資金和實(shí)力，但也在積極引進(jìn)并利用數(shù)字化工作，其在人力資源管理中環(huán)節(jié)應(yīng)用了數(shù)字化工具，但這種應(yīng)用還處于初步應(yīng)用階段，沒有完全覆蓋到績效管理的環(huán)節(jié)中，導(dǎo)致績效管理水平得不到顯著提升。在績效管理的過程中，在實(shí)施績效管理時(shí)，C公司未能很好地使用數(shù)字化工具，以達(dá)到依據(jù)歷史信息，數(shù)據(jù)，對結(jié)果進(jìn)行分析，采用智能化實(shí)現(xiàn)對未來變化趨勢進(jìn)行預(yù)測，亦未對績效管理工作進(jìn)行智能化數(shù)據(jù)支撐。1.4.3數(shù)字化信息流程缺乏數(shù)字化可以幫助C公司將線下的績效管理流程通過信息系統(tǒng)進(jìn)行線上化，從而解決流程節(jié)點(diǎn)把控難以及原始數(shù)字積累耗散的問題。C公司雖然每周開展以此績效輔導(dǎo)與溝通工作，但由于沒有借助數(shù)字化技術(shù)和信息系統(tǒng)等，績效管理人員只能對員工進(jìn)行簡單的績效輔導(dǎo)，卻無法知道輔導(dǎo)的效果，無法對員工進(jìn)行績效監(jiān)督等，導(dǎo)致績效輔導(dǎo)效果不大。數(shù)字化大環(huán)境下，電子計(jì)算機(jī)的信息系統(tǒng)，把對組織的管理需求凝固在線上流程環(huán)節(jié)上時(shí)，組織能容易地掌握所有資料，例如，管理者一周一次的指導(dǎo)、員工對輔導(dǎo)的回饋、執(zhí)行、交流等。但正因?yàn)楣緵]有進(jìn)行數(shù)字化信息流程化，導(dǎo)致這些原始數(shù)據(jù)流無法有效形成，更別說存儲在系統(tǒng)中被清洗、分析和使用了，導(dǎo)致績效輔導(dǎo)得不到有效落實(shí)。公司的基層管理人員本身想對手下的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，但因?yàn)閿?shù)字化技術(shù)利用不足導(dǎo)致缺乏歷史數(shù)據(jù)信息的參考，使得績效輔導(dǎo)根本無法有效實(shí)現(xiàn)。數(shù)字化信息流程缺乏，導(dǎo)致績效考核的客觀性與可信度缺乏。在數(shù)字化的語境下，公司沒有將流程用電子計(jì)算機(jī)固化下來，沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)創(chuàng)造，導(dǎo)致績效計(jì)劃制定不夠及時(shí)、及時(shí)性不夠、績效計(jì)劃制定流程不科學(xué)、績效輔導(dǎo)溝通機(jī)制不健全、績效輔導(dǎo)溝通效果不理想等問題的發(fā)生。其中，考核內(nèi)容存在數(shù)據(jù)口徑不一致、考核過程過于主觀、缺乏績效反饋面談機(jī)制、績效結(jié)果運(yùn)用機(jī)制單一等都有此產(chǎn)生。1.4.4數(shù)字化基礎(chǔ)質(zhì)量薄弱在數(shù)字化視野下，在原始數(shù)據(jù)的支持下，即在線信息系統(tǒng)流程成型之后，便要求對數(shù)據(jù)進(jìn)行充分地價(jià)值挖掘，將它們合并和清理。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)采集到的資料是分散的、零散，雜亂無章，不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)因取數(shù)邏輯，原始數(shù)據(jù)質(zhì)量等原因而存在差異，對于同一類型的數(shù)據(jù)，也會有不同的維度來描述。例如，雇員的績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)，有時(shí)候來自多個(gè)不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)，比如線下銷售部門和電子商務(wù)部門等，每個(gè)門店的數(shù)據(jù)也存在差異，比如口徑、關(guān)聯(lián)度、信息準(zhǔn)確性等方面的差異，各套相關(guān)系統(tǒng)供數(shù)不一致，很容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的問題，也就無法對員工的績效信息進(jìn)行準(zhǔn)確反映了。上述調(diào)查結(jié)果顯示，不少員工認(rèn)為公司的績效考核結(jié)果無法反映自身的真實(shí)情況，甚至包括那些考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工也如是說，充分說明數(shù)字化技術(shù)的利用不合理導(dǎo)致了這些問題的發(fā)生。當(dāng)公司門店數(shù)量不多時(shí)，這一問題還不是很嚴(yán)重，隨著公司門店的增加，這一問題開始更加凸顯。C公司當(dāng)前的信息系統(tǒng)有CRM、ENP、ERP、SAP等系統(tǒng)，不同信息系統(tǒng)彼此間的邏輯關(guān)系、數(shù)據(jù)關(guān)系、耦合程度、數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)治理水平、元數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)倉庫等的管理水平也都存在差異，導(dǎo)致公司連基本的績效數(shù)據(jù)都沒有梳理清楚，更別說發(fā)揮其價(jià)值了。究其根本，是因?yàn)楣镜牡讓訑?shù)據(jù)質(zhì)量存在問題，導(dǎo)致數(shù)據(jù)基礎(chǔ)質(zhì)量薄弱，對績效管理的價(jià)值也就不高了。1.4.5數(shù)字化價(jià)值創(chuàng)造不足在數(shù)字化中，價(jià)值創(chuàng)造成為一個(gè)重要目標(biāo)，在數(shù)據(jù)創(chuàng)造之后、數(shù)據(jù)清洗整理等，呈現(xiàn)清潔，整齊的信息，已進(jìn)入使用環(huán)節(jié)。針對組織各種需求，抽取和處理數(shù)據(jù)和整個(gè)分析過程。通過數(shù)據(jù)分析，得出結(jié)論，以結(jié)論引導(dǎo)決策。當(dāng)前，C公司的績效目標(biāo)沒有得到有效實(shí)現(xiàn)，比如績效計(jì)劃制定不夠科學(xué)就是數(shù)字化價(jià)值創(chuàng)造不足的表現(xiàn)。C公司理應(yīng)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，在充分的內(nèi)外部數(shù)字支撐基礎(chǔ)上，比如業(yè)態(tài)平均人效、線上銷售增長率、到家業(yè)務(wù)規(guī)模、毛利、成本等，這些都關(guān)系到公司的運(yùn)營和發(fā)展，也對公司零售人員的業(yè)績影響較大。但C公司沒有探索各類科學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)數(shù)學(xué)模型，更別說對模型有效性進(jìn)行驗(yàn)證了，C公司往往不一定按照完全理想的狀態(tài)發(fā)展，但沒有讓數(shù)據(jù)說話、決策等，在績效管理的過程中完全由經(jīng)驗(yàn)和直覺進(jìn)行，導(dǎo)致績效管理問題較多。1.5數(shù)字化技術(shù)在C公司績效管理中應(yīng)用的必要性在當(dāng)前的市場環(huán)境下，如果企業(yè)想在持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上有所突破，需要改善現(xiàn)行的績效管理情況，引入數(shù)字化技術(shù)和工具，對績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，讓績效管理可以充分發(fā)揮相應(yīng)的作用。數(shù)字化技術(shù)在C公司績效管理中的應(yīng)用，可以讓公司的績效管理更加貼合公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，使得公司的績效管理更精準(zhǔn)地服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用，能夠有助于企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略與績效進(jìn)行整體綜合的管理，全面調(diào)動(dòng)各店鋪員工工作積極性，強(qiáng)化職工責(zé)任感，有助于C公司管理者甄別有效治理信息，萃取