Q服裝品牌公司成都分公司績效管理現(xiàn)狀及問題問卷調(diào)查研究目錄TOC\o"1-3"\h\u8612Q服裝品牌公司成都分公司績效管理現(xiàn)狀及問題問卷調(diào)查研究 116347第一章Q公司成都分公司績效管理現(xiàn)狀及問題分析 314317第一節(jié)Q公司成都分公司概況 326242一、Q公司簡介 310644二、Q公司成都分公司簡介 431329三、Q公司成都分公司的組織架構(gòu) 426270四、Q公司成都分公司人力資源管理狀況 516358第二節(jié)Q公司成都分公司績效管理現(xiàn)狀 1027714一、績效考核目的 1018435二、績效計(jì)劃現(xiàn)狀 1013808三、績效輔導(dǎo)與溝通現(xiàn)狀 1215752四、績效考核及反饋現(xiàn)狀 1229652五、績效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀 1326147第三節(jié)Q公司成都分公司績效管理體系調(diào)查 136733一、問卷調(diào)查 1315481二、代表性人員訪談 1914887第四節(jié)Q公司成都分公司績效管理問題 2129690一、績效管理體系與公司戰(zhàn)略存在脫節(jié) 2120379二、績效指標(biāo)體系針對性較差 2231835三、績效輔導(dǎo)與溝通頻次很低 2226212四、績效考核過程形式化 222525五、缺乏考核結(jié)果的充分應(yīng)用 229067六、績效考核反饋不足 224294第五節(jié)Q公司成都分公司績效管理問題成因探究 232260一、經(jīng)營者未重視績效管理 2321950二、績效意識薄弱，績效考核存在吃大鍋飯現(xiàn)象 2312147三、人力資源配置少，疲于招聘沒有精力做績效 23490第二章Q公司成都分公司績效管理體系改進(jìn)方案設(shè)計(jì) 2518677第一節(jié)Q公司成都分公司績效管理體系優(yōu)化目的、原則、思路 2524821一、優(yōu)化目的 256206二、優(yōu)化原則 2524693三、改進(jìn)思路 2614797第二節(jié)Q公司成都分公司戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的梳理 2625409一、梳理公司戰(zhàn)略 269250二、梳理組織架構(gòu) 2720663第三節(jié)績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 2918558一、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法的選擇 2918185二、公司級績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 3015987三、部門級績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 3420739四、崗位級績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 3631003第四節(jié)績效輔導(dǎo)與溝通優(yōu)化 4017128第五節(jié)績效考核及反饋優(yōu)化 4115094一、考核周期優(yōu)化 4116217二、考核流程優(yōu)化 4226042三、績效反饋優(yōu)化 4211369四、績效申訴優(yōu)化 4328056第六節(jié)績效考核結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化 4425155一、薪酬激勵(lì) 4413258二、崗位調(diào)整 4726639三、員工培訓(xùn)提升 4727232四、其他激勵(lì)措施 4730973附錄 4929607附錄1：績效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷 496809附錄2：公司績效訪談提綱（管理層版） 52419附錄3：公司績效訪談提綱（員工版） 535848附錄4：分公司總經(jīng)理崗位說明書 547788附錄5：零售運(yùn)營專員崗位說明書 5632643附錄6：2021年Q公司成都分公司績效指標(biāo)庫 58195752021年Q公司成都分公司績效指標(biāo)庫-財(cái)務(wù)維度 5819936參考文獻(xiàn) 61第一章Q公司成都分公司績效管理現(xiàn)狀及問題分析第一節(jié)Q公司成都分公司概況一、Q公司簡介Q公司自2000年成立以來，主要從事運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)配飾的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，現(xiàn)已發(fā)展成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。Q公司擁有品牌專賣店近6,000家，覆蓋全國31個(gè)省、市、自治區(qū)，年銷售額超60億元，產(chǎn)品涵蓋籃球、跑步、綜訓(xùn)、戶外等多個(gè)專業(yè)運(yùn)動(dòng)品類。擁有數(shù)千萬穩(wěn)定的消費(fèi)群體，具有較高的社會知名度、較強(qiáng)市場競爭力和較大品牌影響力。Q公司專注于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，旗下科學(xué)實(shí)驗(yàn)室獲得國家實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可，擁有自主研發(fā)專利數(shù)十項(xiàng)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，公司擁有200多人的專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，每年為消費(fèi)者設(shè)計(jì)千余款產(chǎn)品；產(chǎn)能方面，公司引入國際先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，目前擁有鞋生產(chǎn)線45條，服裝生產(chǎn)線20條。同時(shí)也開拓了線上業(yè)務(wù)渠道，與天貓、京東等電商網(wǎng)站建立了長期合作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)線上及線下全渠道運(yùn)營奠定基礎(chǔ)。二、Q公司成都分公司簡介成都分公司是一家專業(yè)從事運(yùn)動(dòng)鞋服等體育用品經(jīng)營銷售的公司制企業(yè)，是Q公司的全資子分公司。公司致力于為廣大消費(fèi)者提供健康的運(yùn)動(dòng)生活水平，企業(yè)的銷售產(chǎn)品主要有喬丹體育品牌的運(yùn)動(dòng)服裝、鞋子、休閑服、童裝等。公司在渠道運(yùn)營上采取線上銷售與線下銷售并行發(fā)展的模式，線下銷售包含自營和加盟銷售模式。目前公司線下店鋪覆蓋四川省各城市，全省直營直營零售店和加盟零售店各一百多家。公司在管理過程中制定了先進(jìn)的管理相關(guān)制度，“以人為本”，為公司員工提供了完善的職業(yè)發(fā)展平臺和舒適的辦公環(huán)境，員工在工作之外無憂才能發(fā)揮個(gè)人最大潛能為公司做貢獻(xiàn)。三、Q公司成都分公司的組織架構(gòu)2020年，Q公司成都分公司總編制66人，辦公室設(shè)在8個(gè)部門，具體組織架構(gòu)如圖3-1所示：圖3-12020年Q公司成都分公司組織架構(gòu)圖資料來源：根據(jù)成都分公司內(nèi)部資料整理,2020四、Q公司成都分公司人力資源管理狀況（一）員工的層級分布成都分公司員工崗位分為管理崗位和專業(yè)崗位，層級分為6級，分別是總經(jīng)理級、副總級、經(jīng)理級/資深專員、主管級/高級專員、專員級、文員級。從層級分布來看，專員、主管、經(jīng)理、副總、總經(jīng)理的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)，管理者的管理幅度度在3-7人之間，經(jīng)理層級人數(shù)較多，其余整體還算合理。具體人數(shù)如表3-2所示如下：表3-2Q公司成都分公司管理層級表級別2020年編制實(shí)際在崗人數(shù)總經(jīng)理級11副總經(jīng)理11經(jīng)理級（含資深專員）87主管級（含高級專員）1010專員級2624文員級2018匯總6661資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（二）員工的學(xué)歷分布公司員工的學(xué)歷水平較低，大專學(xué)歷占比較多，部分基層崗位為中專及以下學(xué)歷，本科以上學(xué)歷較少。這是由于零售行業(yè)整體從業(yè)素質(zhì)相對較弱，歷年來也缺乏對于儲備干部的培養(yǎng)。具體分布如表3-3所示如下：表3-3Q公司成都分公司員工的學(xué)歷分布表級別人數(shù)占比碩士及以上12%本科1016%大專4066%中專及以下1016%匯總61100%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020對管理者的學(xué)歷和專業(yè)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，管理者的意識和知識水平都有待提升，很多管理者未能受到體系化的管理學(xué)教育，如在職的19位主管級及以上的人員，學(xué)習(xí)過系統(tǒng)化經(jīng)營管理類教育知識的僅占比32%，占比較低。具體結(jié)構(gòu)如表3-4所示如下：表3-4Q公司成都分公司管理者的學(xué)歷及專業(yè)分布表級別學(xué)習(xí)專業(yè)實(shí)際在崗人數(shù)占比總經(jīng)理級經(jīng)營管理類15%副總經(jīng)理級非經(jīng)營管理類15%經(jīng)理級（含資深專員）經(jīng)營管理類211%非經(jīng)營管理類526%主管級（含高級專員）經(jīng)營管理類316%非經(jīng)營管理類737%匯總19100%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（三）員工的年齡分布公司員工的年齡較為年輕，基本分布在22歲-40歲之間。其中16%的員工年齡在31-40歲之間，均為中層管理者，26-30歲的占比為36%，主要是一些基層管理的崗位，21-25歲的員工占比最多，占比48%，為新生力量。整體隊(duì)伍還是偏年輕的。具體年齡結(jié)構(gòu)如表3-5所示如下：表3-5Q公司成都分公司各層級員工年齡分布表級別年齡在崗人數(shù)占比副總級及以上31-40歲23%26-30歲00%21-25歲00%經(jīng)理級（含高級主管）31-40歲35%26-30歲47%21-25歲00%主管級（含高級專員）31-40歲23%26-30歲813%21-25歲00%專員級及以下31-40歲35%26-30歲1016%21-25歲2948%匯總61100.0%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（四）員工的司齡分布從員工在公司的在職時(shí)間分布來看，三年以下司齡的員工占比64%，這與目前社會上零售行業(yè)人才稀缺，且店鋪員工流失率較高有關(guān)。在公司司齡較長的員工，一部分已晉升至中基層管理崗，另一部分人員若沒有晉升機(jī)會，則會選擇離職以尋求其他公司的發(fā)展平臺機(jī)會。為了解決這個(gè)問題，成都分公司也開啟校園招聘計(jì)劃，通過招聘校園管培生，一方面補(bǔ)充公司人才缺口，另一方面可提升員工的整體學(xué)歷水平。表3-6Q公司成都分公司各層級員工司齡分布表級別司齡在崗人數(shù)占比副總級及以上5年（含）及以上23%3年（含）-5年（不含）00%1年（含）-3年（不含）00%1年以內(nèi)00%經(jīng)理級（含高級主管）5年（含）及以上35%3年（含）-5年（不含）23%1年（含）-3年（不含）23%1年以內(nèi)00%主管級（含高級專員）5年（含）及以上23%3年（含）-5年（不含）58%1年（含）-3年（不含）23%1年以內(nèi)12%專員級及以下5年（含）及以上23%3年（含）-5年（不含）58%1年（含）-3年（不含）1525%1年以內(nèi)2033%匯總61100%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（五）員工的內(nèi)部人才發(fā)展情況從員工人才發(fā)展情況來看，依據(jù)公司的制度規(guī)定，公司每年從各部門抽取10%的員工進(jìn)行評估考核，表現(xiàn)優(yōu)秀員工可獲得晉升機(jī)會，晉升人員集中在專員級人員（含專業(yè)崗位），而晉升到經(jīng)理級崗位的人員卻較少。從基礎(chǔ)管理崗位向副總級及以上崗位的晉升基本沒有，這主要是由于公司高層管理崗位有限，僅有一個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理編制，向上發(fā)展的機(jī)會較少。具體統(tǒng)計(jì)如下：表3-72020年Q公司成都分公司人才發(fā)展表級別晉升人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)比專員晉升高級專員35%專員晉升行政主管23%主管晉升經(jīng)理12%經(jīng)理晉升副總經(jīng)理00%副總經(jīng)理晉升總經(jīng)理00%匯總610%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（六）員工的人才流動(dòng)情況從員工的年度離職率來看，成都分公司員工的年度累計(jì)流失率為50%，2020年度累計(jì)離職人數(shù)為31人，與Q公司運(yùn)營總部員工離職率19%相比，高出31%，特別是電子商務(wù)部、童裝管理部、商品管理部年度離職率更是高達(dá)60%以上。雖然整個(gè)零售行業(yè)的流動(dòng)率都較高，但是從人力部門對離職員工進(jìn)行面談發(fā)現(xiàn)，離職原因?yàn)樾劫Y愿意和職業(yè)發(fā)展的人數(shù)占比超過60%，員工的薪酬績效改革和職業(yè)生涯規(guī)劃已成為成都分公司急需調(diào)整的問題。具體分布如下：表3-82020年Q公司成都分公司離職部門分布表級別離職人數(shù)在崗人數(shù)部門離職率直營管理部81457%商品管理部3560%銷售管理部5771%電子商務(wù)部3475%物流管理部71450%童裝管理部3560%人力行政部2729%匯總316150%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020表3-92020年Q公司成都分公司離職原因訪談表離職原因離職人數(shù)占比薪資待遇1135%職業(yè)發(fā)展929%家庭原因413%個(gè)人原因516%試用期不合格26%匯總31100%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（七）小結(jié)從上述分析可發(fā)現(xiàn)，Q公司成都分公司員工團(tuán)隊(duì)較為年輕，入職司齡相對較短，學(xué)歷水平有待提升，管理者的管理能力和意識均需要提升。目前從員工離職原因占比分析，其中職業(yè)發(fā)展和薪酬績效是最主要的因素。因此，需要依照公司團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀問題，為其定制一套有效的績效管理體系。第二節(jié)Q公司成都分公司績效管理現(xiàn)狀結(jié)合成都分公司現(xiàn)有的績效管理制度，我們分析成都分公司的績效管理現(xiàn)狀，具體如下：一、績效考核目的為促進(jìn)公司經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成并激勵(lì)員工，最核心的是完成銷售目標(biāo)和凈利潤目標(biāo)，故在現(xiàn)有的績效管理制度體系中，公司管理層，即總經(jīng)理及部門經(jīng)理的考核，需要將該指標(biāo)納入考核，尤其是利潤目標(biāo)。二、績效計(jì)劃現(xiàn)狀（一）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法本次指標(biāo)體系設(shè)計(jì)采取關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法。（二）各崗位績效指標(biāo)體系內(nèi)容：績效考核指標(biāo)主要由三部分構(gòu)成；第一部分是組織目標(biāo)，即與公司運(yùn)營相關(guān)的指標(biāo)：對銷售目標(biāo)和凈利潤目標(biāo)分解到每個(gè)管理層（即部門經(jīng)理級及以上人員）頭上。這兩項(xiàng)指標(biāo)約占管理層考核權(quán)重的40%-50%不等，最重要還是看凈利潤目標(biāo)，凈利潤目標(biāo)作為最后考核分公司總經(jīng)理的核心指標(biāo)，也是績效獎(jiǎng)金提取的基數(shù)來源。第二部分是與員工個(gè)人崗位工作內(nèi)容相關(guān)的指標(biāo)，考核較為簡單，如零售運(yùn)營部門的零售運(yùn)營崗位考核銷售流水、連帶率、平均店效等；商品專員崗位考核銷售折扣、貨品周轉(zhuǎn)率；銷售崗位考核銷售流水、加盟銷售達(dá)成、工程進(jìn)度等；物流崗位考核物流配送時(shí)效等等；最后一部分則設(shè)置部分權(quán)重留給上級對工作表現(xiàn)進(jìn)行評分，主要考核員工的工作態(tài)度、執(zhí)行力及跨部門溝通協(xié)作。以分公司總經(jīng)理以及零售運(yùn)營專員為例，如表3-10和表3-11所示：表3-10Q公司成都分公司2020年總經(jīng)理績效考核表考評項(xiàng)目權(quán)重考評指標(biāo)考評結(jié)果評分方式數(shù)據(jù)來源凈利潤50%-600萬考評結(jié)果計(jì)算方式為：實(shí)際達(dá)成/考評指標(biāo)*100%*權(quán)重實(shí)際達(dá)成≥考評指標(biāo)，達(dá)成率為100%；考評指標(biāo)＞實(shí)際達(dá)成≥60%,達(dá)成率為實(shí)際計(jì)算結(jié)果；實(shí)際達(dá)成＜60%,該項(xiàng)不得分

(考評結(jié)果不保留小數(shù)點(diǎn)，四舍五入)財(cái)務(wù)中心年采買額15%16000萬考評結(jié)果計(jì)算方式為：實(shí)際達(dá)成/考評指標(biāo)*100%*權(quán)重

年采買額≥考評指標(biāo)，達(dá)成率為100%；

100%＞年采買額≥90%，達(dá)成率為實(shí)際計(jì)算結(jié)果；

年采買額＜90%，該項(xiàng)不得分(考評結(jié)果不保留小數(shù)點(diǎn)，四舍五入)財(cái)務(wù)中心總庫存凈值10%9600萬（吊牌）達(dá)成率≤100%，考評結(jié)果為10%；達(dá)成率≤105%，考評結(jié)果為9%；達(dá)成率≤110%，考評結(jié)果為8%；

達(dá)成率≤115%，考評結(jié)果為7%；

達(dá)成率≤120%，考評結(jié)果為0%；財(cái)務(wù)中心回款率5%70%回款率≥考評指標(biāo)，考評結(jié)果為5%；回款率≥95%，考評結(jié)果為4%；回款率＜95%，該項(xiàng)不得分

(考評結(jié)果不保留小數(shù)點(diǎn)，四舍五入)財(cái)務(wù)中心分公司制度、流程建設(shè)5%上級領(lǐng)導(dǎo)評分分公司人力、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)相關(guān)制度流程建立、修訂與完善總公司分管領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力5%上級領(lǐng)導(dǎo)評分總公司分管領(lǐng)導(dǎo)對月度/季度/半年度/年度工作計(jì)劃完成情況的評定總公司分管領(lǐng)導(dǎo)資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020表3-11Q公司成都分公司2020年零售運(yùn)營專員考核表序號考核項(xiàng)目指標(biāo)名稱分值指標(biāo)名稱解釋及核算方式指標(biāo)名稱解釋核算方式1組織類指標(biāo)銷售指標(biāo)達(dá)成率60本項(xiàng)考核的目標(biāo)任務(wù)完成率為實(shí)際目標(biāo)任務(wù)完成率達(dá)成率=實(shí)際銷售額/銷售指標(biāo)*100%貨品售罄率20正價(jià)店考核新品，折扣店考核舊品以公司整盤貨品售罄為標(biāo)準(zhǔn)2終端日常工作評定店長對督導(dǎo)的綜合評價(jià)10店長對督導(dǎo)的綜合評價(jià)得分參照評價(jià)細(xì)則3執(zhí)行力上級對下級評定10部門負(fù)責(zé)人對其月度工作評定工作執(zhí)行力5%，

工作效率5%，總分100資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020三、績效輔導(dǎo)與溝通現(xiàn)狀績效輔導(dǎo)比較少，基本上由總經(jīng)理及人力部門按照今年分公司預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合崗位實(shí)際情況進(jìn)行分解，從而確定KPI目標(biāo)，然后召集各相關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理開會決議，基本上也是自上而下的去拍目標(biāo)，較少有績效輔導(dǎo)和溝通，也并未開展相應(yīng)的績效培訓(xùn)。四、績效考核及反饋現(xiàn)狀（一）公司績效考核周期公司員工考核周期均為年度，年底根據(jù)全年的完成情況進(jìn)行核算考核結(jié)果。（二）績效考核主體人力資源部門主導(dǎo)績效考核工作，各部門經(jīng)理和員工完成的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及員工的工作執(zhí)行力、協(xié)同能力和工作完成質(zhì)量等進(jìn)行相應(yīng)的賦分，然后將賦分后的考核表交由人力資源部門以及財(cái)務(wù)部門進(jìn)行考核結(jié)果的審核，匯總后交由分公司總經(jīng)理進(jìn)行最后的復(fù)核和審批。（三）績效反饋績效考核結(jié)束后，績效考核方根據(jù)各指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評分方式核算各部門員工的績效考核結(jié)果，并讓員工在個(gè)人的考核表上進(jìn)行簽字確認(rèn)。五、績效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀員工的考核結(jié)果將應(yīng)用于績效獎(jiǎng)金的發(fā)放。管理崗位和普通員工的績效獎(jiǎng)金基數(shù)不同。員工是按照三個(gè)月的基本工資作為獎(jiǎng)金基數(shù)，核心管理層（經(jīng)理級及以上）按照整個(gè)分公司利潤目標(biāo)達(dá)成情況針對超額部分進(jìn)行提成，按照利潤超額部分的15%提取，總經(jīng)理占5%，其余管理層共同分享剩余的10%。如果未達(dá)成超額，則整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)都沒有獎(jiǎng)金。這種的獎(jiǎng)金發(fā)放賭注大，同時(shí)有點(diǎn)大鍋飯，就是公司完成好，則大家都好，公司不好，大家都不好。哪怕是核心團(tuán)隊(duì)共同分享10%超額利潤提點(diǎn)，也都是平均分，并沒有根據(jù)崗位貢獻(xiàn)價(jià)值及個(gè)人表現(xiàn)情況進(jìn)行區(qū)別。分公司總經(jīng)理個(gè)人獎(jiǎng)金占比較高，普通員工激勵(lì)幅度太小，凸顯不出績優(yōu)多得，績差少得。第三節(jié)Q公司成都分公司績效管理體系調(diào)查本文采取了與公司管理崗位人員面談和其他員工問卷調(diào)查的方法，針對績效管理存在的問題進(jìn)行進(jìn)一步探索研究。一、問卷調(diào)查（一）問卷調(diào)查目的為了更直觀的人事績效管理體系的現(xiàn)狀和問題，為后期績效管理的改革、方案的制定和優(yōu)化提供有力的依據(jù)，采取問卷調(diào)查方式。（二）問卷內(nèi)容設(shè)計(jì)本次問卷內(nèi)容設(shè)計(jì)從以下四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)查：績效計(jì)劃、績效溝通與反饋、績效考核與反饋、績效考核結(jié)果應(yīng)用，問卷內(nèi)容設(shè)計(jì)以選擇題為主，便于進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)計(jì)。問卷調(diào)查設(shè)計(jì)詳見附錄1。（三）調(diào)查實(shí)施本次調(diào)查問卷的方式為通過公司內(nèi)部企業(yè)微信進(jìn)行推送，總共調(diào)研61個(gè)人，即61份問卷，有效作答問卷61份，回收率100%。問卷回收情況如表3-12所示：表3-12Q公司成都分公司績效管理問卷調(diào)查回收情況匯總表層級分類發(fā)放數(shù)量有效回收數(shù)量有效回收率總監(jiān)級及以上22100%經(jīng)理級77100%主管級1010100%專員級及以下4242100%累計(jì)6161100%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（四）問卷調(diào)查結(jié)果下面是針對問卷調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行歸納總結(jié)，具體如下：1、績效管理體系總體評價(jià)調(diào)查結(jié)果從績效管理總體評價(jià)的調(diào)查結(jié)果可看出，員工并不滿意現(xiàn)行的績效考核，并且員工對現(xiàn)行績效管理還存在不了解的情況，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)方面的問卷調(diào)查，情況也是差強(qiáng)人意。圖3-13績效管理體系總評價(jià)調(diào)查結(jié)果資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,20202、績效計(jì)劃現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果從圖3-14所示，在績效指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)置上，較多員工認(rèn)為設(shè)置不夠合理。上下級之間對于績效考核指標(biāo)的設(shè)置溝通很少，員工的考核基本是由上級直接制定，下級并未共同參與。圖3-14績效計(jì)劃現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,20203、績效輔導(dǎo)與溝通調(diào)查結(jié)果從圖3-15可以看到，公司員工上下級之間缺乏深入溝通，部分有溝通的上下級主要通過微信和公司企業(yè)微信等方式，很少進(jìn)行面對面溝通，溝通的內(nèi)容主題主要是員工的工作錯(cuò)誤，并未對其工作的改進(jìn)提升路徑進(jìn)行有效指導(dǎo)或培訓(xùn)。圖3-15績效輔導(dǎo)與溝通調(diào)查結(jié)果資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,20204、績效考核及反饋問卷結(jié)果從圖3-16也可以看到，超過60%員工希望在績效考核周期上能進(jìn)行調(diào)整，將其能改成月度考核。少數(shù)員工會認(rèn)為績效考核結(jié)果能反饋出個(gè)人工作結(jié)果。針對績效反饋，公司確實(shí)做得很不夠，多數(shù)員工的管理者并未直接反饋績效結(jié)果，員工如存在有異議，也無法改變或進(jìn)行反饋。圖3-16績效考核及反饋調(diào)查結(jié)果資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,20205、績效結(jié)果應(yīng)用調(diào)查結(jié)果從圖3-17所示，針對只績效管理能起到較好的激勵(lì)效果，只有9%左右的員工持認(rèn)同態(tài)度，而且在考核應(yīng)用上，多數(shù)人認(rèn)為績效考核與個(gè)人工資密切相關(guān)，而少數(shù)人認(rèn)為考核結(jié)果與崗位晉升有關(guān)系。除此之外，大家對于員工職業(yè)發(fā)展、個(gè)人榮譽(yù)、員工培訓(xùn)與績效考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)期待也較高。圖3-17績效結(jié)果應(yīng)用調(diào)查結(jié)果資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020二、代表性人員訪談（一）代表性人員訪談目的為了較好的改進(jìn)現(xiàn)行的績效考核方案，通過對不同層級代表任務(wù)的訪談，了解其對績效方案的理解與建議，從而發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行績效方案中的缺陷，故在Q公司成都分公司內(nèi)部訪談9員工。（二）訪談提綱內(nèi)容設(shè)計(jì)訪談提綱采取開放式問題的面談，詳見附錄2、附錄3。（三）訪談實(shí)施為了保證訪談的科學(xué)、合理性 ，共選擇了9名不同職能和層級的員工進(jìn)行了面對面的訪談。具體訪談對象如表3-18所示：表3-18Q公司成都分公司績效管理代表性訪談人員情況表序號姓名部門崗位年齡司齡1韓**直營管理部直營經(jīng)理3432.金**直營管理部直營主管36103王**直營管理部區(qū)長2454張**商品管理部商品主管2635劉**商品管理部商品專員2626江**零售支持部零售主管2517范**財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)經(jīng)理3888余**銷售管理部銷售主管3799余**人力行政部人力主管344資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020（四）訪談結(jié)果1、管理人員訪談發(fā)現(xiàn)問題管理人員訪談中收集的績效相關(guān)摘取了部分，見表3-19所示：表3-19Q公司成都分公司人員訪談?dòng)涗洷砉芾碇写嬖诘膯栴}具體表現(xiàn)對績效管理認(rèn)知偏差1、績效管理的定義？就是領(lǐng)導(dǎo)看心情給打個(gè)分，做的好壞也都那樣2、績效有什么用，公司能盈利就有獎(jiǎng)金發(fā)，公司虧損哪有錢發(fā)3、績效就是扣工資的對績效管理重視程度低1、每個(gè)月都填表打分，也沒什么用，收入不多一分錢，表還得寫一大堆；2、績效是人力的事情和我們有什么關(guān)系；績效考核結(jié)果不客觀雖然有考核，考核結(jié)果還是有領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，所以跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的，還是有優(yōu)勢，最后落位系數(shù)的時(shí)候還是會調(diào)整。公司的利潤說實(shí)話我們作為員工很難影響，我們沒有決策權(quán)，我們只是執(zhí)行，所以考核我們利潤的指標(biāo)，有點(diǎn)冤?？己私Y(jié)果缺乏激勵(lì)性我們業(yè)績部門每個(gè)月都得扣錢，工資還沒個(gè)辦公室員工高

天天畫餅給我們，一看指標(biāo)就心涼涼了?；藭r(shí)間去做績效考核，最后幾乎還是平均分配，做的好和差的，獎(jiǎng)金未拉開差距，考核無意義。資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理,2020通過對訪談發(fā)現(xiàn)，管理人員對績效理解不透徹，所有員工在績效管理中基本處于被動(dòng)狀態(tài)，只是應(yīng)付工作?？冃У募?lì)性特別對業(yè)務(wù)部門的作用基本為負(fù)面的，所有員工都不相信、了解績效到底能為其帶來什么幫助。第四節(jié)Q公司成都分公司績效管理問題通過問卷調(diào)查以及對部分員工的訪談，我們發(fā)現(xiàn)Q公司成都分公司的績效管理體系主要存在以下問題：一、績效管理體系與公司戰(zhàn)略存在脫節(jié)成都分公司的績效管理體系的重點(diǎn)均圍繞凈利潤指標(biāo)，若凈利潤指標(biāo)無法達(dá)成，對于其他指標(biāo)均為一票否決。這是由于前些年行業(yè)調(diào)整過程中，公司業(yè)績不好，虧損較大，集團(tuán)公司為減少分公司虧損，關(guān)注點(diǎn)也都放在了凈利潤方面。同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人為了獲得短期的利益，不做投入和發(fā)展，只截流而不開源。雖然階段性績效結(jié)果完成較好，但無法保證長久的績效表現(xiàn)，更大問題是限制了公司的發(fā)展。二、績效指標(biāo)體系針對性較差員工的績效考核指標(biāo)雖圍繞自身業(yè)務(wù)制定，但如果公司凈利潤結(jié)果較差，最終的績效考核結(jié)果都會受到較大的影響。員工績效指標(biāo)完成的好壞，也無法在最終收益方面拉開差距，這樣的考核管理體系無法反映出員工真實(shí)的能力和貢獻(xiàn)，因此員工均表示自己付出努力和精力壓根無法決定最終的結(jié)果，反而造成了員工負(fù)面的情緒。三、績效輔導(dǎo)與溝通頻次很低根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果來看，管理層與下級員工的績效溝通有明顯缺失，多數(shù)普通員工甚至管理層員工都認(rèn)為績效就是獎(jiǎng)金發(fā)放的工具，績效管理的真正作用并不了解。有限的溝通，也基本存在于對員工工作問題的追責(zé)，而對于工作的改善與提升方面的輔導(dǎo)更是少之又少。四、績效考核過程形式化成都分公司的考核雖然做到了以月度為單位進(jìn)行考核，因公司管理層的重視程度較低，月度考核便成為了形式化的考核，員工月初填績效計(jì)劃表，考核指標(biāo)設(shè)置較為隨意，到了月底雖然有部分可量化指標(biāo)評定，最后的考核結(jié)果均由公司負(fù)責(zé)人憑主觀進(jìn)行評分。而年度考核基本根據(jù)公司的利潤達(dá)成情況，有公司負(fù)責(zé)人設(shè)定平均績效系數(shù)，每個(gè)部門在平均績效系數(shù)上下調(diào)整，并沒有更多參照部門及員工整年的工作業(yè)績及表現(xiàn)，多數(shù)部門采取系數(shù)一致的原則，造成了吃大鍋飯的現(xiàn)象。五、缺乏考核結(jié)果的充分應(yīng)用目前績效考核的應(yīng)用于員工個(gè)人年度獎(jiǎng)金的發(fā)放，獎(jiǎng)金基數(shù)基本為三個(gè)月的工資，乘以公司利潤系數(shù)及員工個(gè)人系數(shù)后，最終的獎(jiǎng)金偏低；且業(yè)務(wù)部門和非業(yè)務(wù)部門的標(biāo)準(zhǔn)一致，對于業(yè)務(wù)部門的激勵(lì)作用十分薄弱。除此之外的其他的績效結(jié)果應(yīng)用方式較少，榮譽(yù)體系，晉升調(diào)薪或職業(yè)發(fā)展與績效沒有匹配。目前的績效管理體系發(fā)揮的作用叫小，甚至還在一定程度上影響了員工的積極性和穩(wěn)定性。六、績效考核反饋不足員工只能通過詢問人力資源部同事才能知道個(gè)人的績效考核結(jié)果，部門上下級之間很少對績效結(jié)果進(jìn)行溝通和總結(jié)，缺乏對員工的認(rèn)可鼓勵(lì)，同時(shí)也不能即使指出員工存在的問題和改善提升方法。此外，員工對于個(gè)人考核有疑問之處，沒有渠道進(jìn)行申訴，增加了個(gè)人抱怨的情緒。通過以上分析，成都分公司現(xiàn)存的績效管理體系難以支撐目前業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此需要引入先進(jìn)、科學(xué)的績效管理思路，結(jié)合該公司目前的業(yè)務(wù)狀況，重新梳理建立適應(yīng)該公司發(fā)展的績效管理體系。第五節(jié)Q公司成都分公司績效管理問題成因探究對于績效管理體系存在的不足，經(jīng)過分析，本文認(rèn)為主要是由以下幾個(gè)方面的原因?qū)е拢阂?、?jīng)營者未重視績效管理前面抽樣訪談中有訪談到，整個(gè)公司對于績效管理沒有很強(qiáng)的意識，覺得績效管理只是為了解決發(fā)個(gè)固定績效獎(jiǎng)金的手段而已，這不僅僅只是員工的自我理解，更重要的是經(jīng)營管理者不重視績效考核。經(jīng)營者也就是分公司總經(jīng)理，本身對于人力工作的投入就不高，從訪談中可以了解到，總經(jīng)理每周每月有組織召開業(yè)務(wù)會議，但很少提到人力工作部署，由此可見很缺乏組織管理的意識，那就更談不上對于績效考核的重視。總經(jīng)理更多的關(guān)注是業(yè)績是否達(dá)成，而忽略了業(yè)績達(dá)成的重要支撐需要靠健全績效管理體系。二、績效意識薄弱，績效考核存在吃大鍋飯現(xiàn)象前面分析到經(jīng)營者未重視績效管理，自然可以看出整個(gè)成都分公司對于績效文化的營造自然是缺失的。問卷調(diào)查中可以得知，團(tuán)隊(duì)存在大鍋飯的情況，公司的經(jīng)營指標(biāo)若有達(dá)成，核心團(tuán)隊(duì)獲得同樣金額的利潤分成，員工團(tuán)隊(duì)也是類似情況，好與壞之間差異不大。對于績效考核的結(jié)果并未真正進(jìn)行執(zhí)行，最后還是由直接上級根據(jù)主觀意識來進(jìn)行落位與排序，對員工結(jié)果的評價(jià)總是會以“他工作也不容易”來評定，缺乏客觀的考核支持，問過程，不問結(jié)果，不以結(jié)果為導(dǎo)向。三、人力資源配置少，疲于招聘沒有精力做績效人力資源部雖然有7人的編制配置，但真正從事人力資源工作的包含人力經(jīng)理才3個(gè)人，還未超過一半，剩余的以行政工作為主。人力資源部經(jīng)理也只有50%的精力放在人力資源板塊的工作中，剩余的50%是在行政管理和協(xié)助總經(jīng)理開展公司日常工作事務(wù)。僅有2個(gè)專職人員配置，大部分也以招聘為主要的工作內(nèi)容，前面在分析分公司的離職率有提到，離職率高達(dá)50%，等同于一年下來后臺人員要更換一半。這些還不含前臺，也就是導(dǎo)購員的招聘，因此，人力資源管理工作除了招聘做的相對比較專業(yè)一些，其余的工作都比較缺失，尤其是績效管理。第二章Q公司成都分公司績效管理體系改進(jìn)方案設(shè)計(jì)為了更好推進(jìn)Q公司成都分公司跟隨集團(tuán)公司的戰(zhàn)略腳步，零售轉(zhuǎn)型助力新戰(zhàn)略的實(shí)施，對公司組織績效進(jìn)行改革，提高員工工作的主動(dòng)性，經(jīng)過對績效管理問題分析，制定出適合成都分公司現(xiàn)階段的績效管理體系改進(jìn)方案。具體的方案內(nèi)容如下：第一節(jié)Q公司成都分公司績效管理體系優(yōu)化目的、原則、思路一、優(yōu)化目的優(yōu)化Q公司成都分公司績效管理體系的目的在于，通過承接集團(tuán)戰(zhàn)略，結(jié)合分公司預(yù)算，進(jìn)行公司、組織和崗位各層級績效指標(biāo)體系的分解，最終使組織目標(biāo)、員工目標(biāo)和公司的組織發(fā)展方向保持一致，以此促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略落地，提升分公司團(tuán)隊(duì)的管理能力水平，提升Q品牌在國內(nèi)市場的地位和影響力。二、優(yōu)化原則績效管理體系優(yōu)化要遵循以下的原則：（一）戰(zhàn)略目標(biāo)一致原則公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向是績效管理工作的核心，尤其在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，須能準(zhǔn)確反映公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略藍(lán)圖，將公司目標(biāo)由上往下分解，并制定每個(gè)崗位目標(biāo)，才能保證公司與員工的方向是一致的。（二）充分溝通原則溝通工作貫穿整個(gè)體系始終，不管是制定績效計(jì)劃，還是績效考核與反饋，甚至是考核結(jié)果應(yīng)用，均需要每個(gè)員工認(rèn)真參與，達(dá)成雙方共識。因?yàn)閱T工不僅僅只是績效指標(biāo)的制定者，更是執(zhí)行者，管理層也不僅僅只是扮演承接目標(biāo)，制定目標(biāo)，更重要的是要團(tuán)隊(duì)溝通一起來制定合理的目標(biāo)。要想讓員工有個(gè)清晰地努力方向并且能充分調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性，充分的溝通和互動(dòng)顯得非常的關(guān)鍵，這也是表示對被考核者的尊重。只有溝通充分了，行動(dòng)才不會打折扣。（三）抓重點(diǎn)、強(qiáng)關(guān)聯(lián)原則假如績效考核指標(biāo)設(shè)置的太多，面面俱到，反而失去了重點(diǎn)。這個(gè)問題容易出現(xiàn)，有些管理層重視績效考核，于是錯(cuò)把崗位職責(zé)及管理要求納入績效考核，這樣就失去了重心?？冃Э己诉€是突出能助力戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵事項(xiàng)，指標(biāo)太多，也分散了核心指標(biāo)的重要性。同時(shí)也要重視關(guān)聯(lián)性，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，靠的是協(xié)同，尤其是零售業(yè)，更多的需要各個(gè)部門之間聯(lián)動(dòng)作戰(zhàn)，于是考核需要強(qiáng)關(guān)聯(lián)，這樣也是講各個(gè)不同崗位的員工都緊緊捆綁在一起，去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，確保目標(biāo)達(dá)成，從而也能減少內(nèi)耗。三、改進(jìn)思路對于成都分公司績效優(yōu)化的思路是：對組織結(jié)構(gòu)按照零售化公司進(jìn)行設(shè)置，強(qiáng)化零售運(yùn)營、商品、渠道三角形聯(lián)動(dòng)的職能，運(yùn)用平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法，建立各個(gè)部門及員工KPI考核體系，并梳理和優(yōu)化績效體系管理中的其他環(huán)節(jié)，制定完整的績效管理循環(huán)體系。如圖4-1所示：圖4-1績效管理體系優(yōu)化思路示意圖資料來源：根據(jù)文章內(nèi)容自行繪制,2021第二節(jié)Q公司成都分公司戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的梳理一、梳理公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向的核心方向。廣義的戰(zhàn)略定義是包括了經(jīng)營環(huán)境分析、企業(yè)使命和愿景、商業(yè)模式、關(guān)鍵舉措等在內(nèi)的一整套完整的計(jì)劃方案。狹義的戰(zhàn)略定義是指公司在一定的經(jīng)營時(shí)期內(nèi)需要將品牌發(fā)展到什么水平，實(shí)現(xiàn)什么樣的經(jīng)營目標(biāo)，有哪些資源配套支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而分公司作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)者，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中扮演者關(guān)鍵性的作用，無論是品牌形象、店鋪空間形象甚至是O2O，都需要分公司的每個(gè)終端門店去呈現(xiàn)在市場中，呈現(xiàn)給消費(fèi)者。通過總公司與分公司之間的業(yè)務(wù)研討，最終需要提升分公司的零售管理水平，扭轉(zhuǎn)虧損局面，提升品牌在市場的占有率及美譽(yù)度，助力品牌公司成為行業(yè)國內(nèi)前三的戰(zhàn)略目標(biāo)。故績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)必須匹配這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。二、梳理組織架構(gòu)為了更好的支持零售轉(zhuǎn)型，全面建立新零售的“人貨場”零商一體化運(yùn)作機(jī)制，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下零售業(yè)的變革，現(xiàn)對組織架構(gòu)進(jìn)行重組，使得業(yè)務(wù)板塊更健全，職責(zé)更加清晰。（一）“人貨場“零商一體管理模式“人、貨、場”對于非零售行業(yè)從業(yè)人員可能不是很了解。但是對于從業(yè)人員來講，這是經(jīng)營的核心主體。隨著時(shí)間的不斷推移，商業(yè)模式也會在變化，但是“人、貨、場”三者的核心主導(dǎo)地位卻始終沒有動(dòng)搖，只不過是重新詮釋了“人、貨、場”?！叭恕睆念櫩妥兂捎脩簦柏洝睆臉?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品變成了定制化產(chǎn)品，“場”從商場賣場變成了各種線上線下消費(fèi)場景，但其本質(zhì)還是一樣的。在傳統(tǒng)的零售行業(yè)當(dāng)中，“人、貨、場”的順序位置是不一樣的。最初的順序是“貨-場-人”，也就是廠商生產(chǎn)啥產(chǎn)品（貨），然后去尋找到銷售渠道（場），再將產(chǎn)品賣給顧客（人），過去是需求大于供給，所以通俗來講是我生產(chǎn)啥消費(fèi)者買啥。而在供給大于需求的時(shí)候，物資不再匱乏，這個(gè)順序又有新的變化，變成是“場-貨-人”。你的商品賣得好不好，除了產(chǎn)品本身以外，還要看你的渠道（場）好不好，在渠道黃金位置，就算你的產(chǎn)品（貨）稍微弱些，消費(fèi)者也會去買。到了互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的背景下，這個(gè)順序又有了新變化，商家對于用戶的認(rèn)知無限接近于用戶的真實(shí)需求。商家根據(jù)用戶（人）的需求，推送產(chǎn)品（貨），并為用戶打造優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)的場景（場）。只有深刻理解這背后的業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，回歸商業(yè)本質(zhì)，才能企業(yè)價(jià)值提升。（二）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整根據(jù)“人貨場”零商一體化機(jī)制，對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整如下：1、在原來組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新按照“人貨場”職能進(jìn)行重組，明確渠道、零售、商品、人力、財(cái)務(wù)五大核心職能。2、增加核心業(yè)務(wù)部門的人員配置，編制由原有的61人擴(kuò)大至78人，通過對零售運(yùn)營、零售支持、商品管理及人事行政部的人員擴(kuò)充，職能分工更加明確、細(xì)化，組織運(yùn)行更加高效。具體調(diào)整如圖4-2所示：圖4-2Q公司成都分公司組織架構(gòu)調(diào)整圖資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，20213、隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大規(guī)模的增長，公司組織結(jié)構(gòu)圍繞“人貨場”零商一體化進(jìn)行了調(diào)整，梳理及明確了各個(gè)崗位的崗位說明書，從而進(jìn)一步明確了各核心業(yè)務(wù)部門的職能：（1）直營部：公司的直營業(yè)務(wù)占到整體收入的83%，直營部的績效結(jié)果對公司的整體業(yè)績至關(guān)重要，按照“人貨場”零商一體化的思路，需打造零售營運(yùn)、零售支持、商品管理的鐵三角合作結(jié)構(gòu)，直營部承載了零售營運(yùn)和零售支持兩項(xiàng)工作，在零售營運(yùn)上打造高執(zhí)行、精細(xì)化的管理方式，原有公司營運(yùn)人員平均人均管理店鋪15-20家，管理半徑大，精力較分散，管理方式較為粗狂，調(diào)整后，公司運(yùn)營人員平均管理店鋪8-10家，其余店鋪通過發(fā)展區(qū)域內(nèi)能力較強(qiáng)的店長晉升成為區(qū)長，負(fù)責(zé)小轄區(qū)部分店鋪的管理，公司營運(yùn)人員定期安排巡檢指導(dǎo)，對于公司的策略要求百分百落地執(zhí)行。零售支持輸出店鋪運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、零售陳列標(biāo)準(zhǔn)，對于終端員工做定期及不定期針對性培訓(xùn)，同時(shí)針對商品促銷活動(dòng)的形式及呈現(xiàn)進(jìn)行策劃。各種方案明確后，最后的落地執(zhí)行均由零售營運(yùn)完成。（2）商品部：產(chǎn)品是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的載體，在“人貨場”一體化體系里，商品采買（即買什么產(chǎn)品，買多少，什么產(chǎn)品可能銷售會好）以及商品運(yùn)營（產(chǎn)品在哪里賣，什么價(jià)格賣的最多，最好）是商品部的兩大核心職能，通過數(shù)據(jù)分析、市場調(diào)研及經(jīng)營預(yù)算進(jìn)度等，制定銷售運(yùn)營策略，把握節(jié)點(diǎn)進(jìn)度，保障整體計(jì)劃的達(dá)成。（3）渠道部：在零售行業(yè)里一直有一句老話叫：渠道為王。渠道開設(shè)的快與慢，多與少，質(zhì)量的優(yōu)與劣是公司經(jīng)營的先決條件，店鋪位置、面積、租金的前期把控基本已經(jīng)決定了這家店鋪70%的命運(yùn)。如前文所述，Q公司成都分公司直營比例已達(dá)到83%，直營店鋪開始的進(jìn)度與質(zhì)量十分關(guān)鍵。于此同時(shí)，渠道部還肩負(fù)著加盟客戶渠道拓展的任務(wù)，不斷擴(kuò)大渠道覆蓋和市場占有。(4)加盟部：隨著零售經(jīng)營成本和市場的競爭壓力持續(xù)增加，傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、模式已無法適應(yīng)零售轉(zhuǎn)型的要求。近今年，很多加盟客戶都因?yàn)闊o法跟上零售發(fā)展的節(jié)奏而被迫放棄經(jīng)營，加盟部在做好原有的服務(wù)工作同時(shí)，還需要不斷向客戶輸出先進(jìn)的經(jīng)營理念和工具方法，幫助客戶持續(xù)良性經(jīng)營，引導(dǎo)客戶不斷發(fā)展。第三節(jié)績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法的選擇根據(jù)Q公司企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度提煉公司組織關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后再結(jié)合各個(gè)部門職能的不同，再將目標(biāo)分解到每個(gè)部門和崗位。為便于操作，各崗位只考核核心的五項(xiàng)左右的重點(diǎn)指標(biāo)，故本文所采用的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法是基于BSC的KPI績效管理體系。二、公司級績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（一）繪制公司戰(zhàn)略地圖為了對Q公司總部戰(zhàn)略的承接與最終實(shí)現(xiàn)，依據(jù)Q公司總部戰(zhàn)略地圖，繪制了成都分公司的戰(zhàn)略地圖。如圖4-2、4-3所示：圖4-3Q公司2021年度戰(zhàn)略地圖資料來源：根據(jù)Q公司內(nèi)部資料整理，2021圖4-4Q公司成都分公司2021年度戰(zhàn)略地圖資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021（二）公司經(jīng)營目標(biāo)分解2020年10月，Q公司成都分公司各個(gè)部門根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定了2021年的全面預(yù)算，同時(shí)將2021年度公司經(jīng)營目標(biāo)做了分解，在部門績效指標(biāo)制定上更加明晰，如圖4-5所示：圖4-5Q公司成都分公司2021年經(jīng)營目標(biāo)分解資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021（三）公司績效指標(biāo)庫的構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡理論及成都分公司2021年的發(fā)展方向，我們設(shè)計(jì)了2021年成都分公司的績效指標(biāo)庫，包含四個(gè)維度，如表（見附錄6）。（四）公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)選取根據(jù)戰(zhàn)略地圖得出的關(guān)鍵績效指標(biāo)較多，遵循KPI設(shè)置的20/80原則，抓住20%的關(guān)鍵行為，既能抓住績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的中心。因此，經(jīng)與分公司核心團(tuán)隊(duì)充分溝通，圍繞“人貨場”零商一體化運(yùn)營的核心，從上述指標(biāo)庫中選取了相關(guān)指標(biāo)（見表4-6所示）。由于核心團(tuán)隊(duì)對分公司凈利潤負(fù)最后責(zé)任，因此就不再把凈利潤指標(biāo)作為公司層級的大權(quán)重考核指標(biāo)。表4-62021年Q公司成都分公司主要績效指標(biāo)表考核維度考核項(xiàng)考核目標(biāo)選擇意義財(cái)務(wù)維度直營銷售達(dá)成率2.5億收入為是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和效益得以實(shí)現(xiàn)的根本保證，關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展總部回款達(dá)成率100%保證公司現(xiàn)金流，應(yīng)收賬款控制在限定范圍內(nèi)利潤達(dá)成率100%企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的根本目的費(fèi)用達(dá)成率100%費(fèi)用的合理控制是利潤達(dá)成的有力保證客戶維度會員銷售占比75%以上“人貨場”零商一體化經(jīng)營理念中的重要核心之一，顧客忠誠度及轉(zhuǎn)化率內(nèi)部流程采買達(dá)成率100%科學(xué)、精準(zhǔn)的采買是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要載體當(dāng)季貨品售罄率目標(biāo)達(dá)成率100%體現(xiàn)經(jīng)營的質(zhì)量，存貨應(yīng)控制在限定范圍內(nèi)過季庫存降解達(dá)成率100%庫存的降解加快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的速度渠道保有達(dá)成率100%渠道為王，是銷售實(shí)現(xiàn)的先決條件學(xué)習(xí)與成長終端人效達(dá)成率100%經(jīng)營效率的體現(xiàn)員工滿意度≥90分體現(xiàn)員工忠誠度，工作態(tài)度，凝聚力等資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021（五）公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定績效指標(biāo)指標(biāo)的權(quán)重劃分就決定績效的重點(diǎn)。某項(xiàng)指標(biāo)對公司發(fā)展的影響越大，則該項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重占比就應(yīng)該越大。故在指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置時(shí)應(yīng)綜合考慮公司整體的企業(yè)發(fā)展。績效指標(biāo)及其對應(yīng)的權(quán)重二者構(gòu)成了權(quán)重體系，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置包含兩種方法，定性和定量。定量方法是依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行計(jì)算，而定性方法操作起來就相對簡單一些，主要依據(jù)管理者的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評估。Q公司成都分公司是一家銷售型公司，公司為扁平化組織，人員規(guī)模較小，故本文采用定性方法來確定權(quán)重體系。如表4-7所示：表4-72021年Q公司成都分公司主要績效指標(biāo)權(quán)重表考核維度考核項(xiàng)考核目標(biāo)數(shù)據(jù)獲取渠道計(jì)分方法權(quán)重財(cái)務(wù)維度直營銷售達(dá)成率2.5億財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)直營實(shí)際銷售額/直營目標(biāo)銷售額*100%20%總部回款達(dá)成率100%財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)實(shí)際總部回款額/目標(biāo)總部回款額*100%10%利潤達(dá)成率100%財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)實(shí)際凈利潤/目標(biāo)凈利潤*100%10%費(fèi)用達(dá)成率100%財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)分公司所有費(fèi)用控制情況，即（2-（實(shí)際費(fèi)用/目標(biāo)費(fèi)用））*100%10%客戶維度會員銷售占比75%以上會員系統(tǒng)會員消費(fèi)金額/總銷售額*100%5%內(nèi)部流程采買達(dá)成率100%總部商品中心實(shí)際貨品總采買額/目標(biāo)貨品總采買額*100%10%當(dāng)季貨品售罄率目標(biāo)達(dá)成率100%總部商品中心售磬率＝當(dāng)季貨品銷售額/當(dāng)季貨品進(jìn)貨額*100%（進(jìn)貨額以吊牌價(jià)計(jì)算）10%過季庫存降解達(dá)成率100%總部商品中心實(shí)際過季庫存降解/目標(biāo)過季庫存降解*100%5%渠道保有達(dá)成率100%總部銷售中心實(shí)際凈店鋪數(shù)量/目標(biāo)凈店數(shù)量*100%10%學(xué)習(xí)與成長終端人效達(dá)成率100%總部人力中心直營店鋪實(shí)際人效/店鋪目標(biāo)人效*100%5%員工滿意度≥90分總部人力中心90分得滿分，每減少一分扣9分，扣完為止5%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021三、部門級績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（一）部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)選取各部門的績效指標(biāo)需從公司整體績效指標(biāo)庫內(nèi)容出發(fā)，以部門職責(zé)和崗位工作重點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，對績效指標(biāo)進(jìn)行分解，針對各部門制定了相應(yīng)的指標(biāo)，建立部門績效KPI體系，如表4-8所示：表4-8Q公司成都分公司各部門績效指標(biāo)拆解表考核維度關(guān)鍵指標(biāo)職能部門頻次直營部加盟部渠道部商品部財(cái)務(wù)部人力部財(cái)務(wù)維度總銷售收入提升●●●●4總利潤達(dá)成率●●●●●●6直營銷售額●1批發(fā)銷售額●1總部回款率●●●●●●6費(fèi)用達(dá)成率●●●●●●6客戶維度四川運(yùn)動(dòng)品牌市場占有前三●1新開會員數(shù)量目標(biāo)完成率●●2會員消費(fèi)占比●●2原零售商數(shù)量●●2零售商滿意度問卷調(diào)查●●●3內(nèi)部流程月平均店效●●●●4當(dāng)季新品售罄達(dá)成率●1新品綜合折扣率●1過季庫存降解達(dá)成率●1直營可比店效增長率●1渠道保有量●1新開店店效完成率●●●3總?cè)耸沦M(fèi)用達(dá)成率●●2滿編率●1學(xué)習(xí)成長終端人效達(dá)成率●1核心崗位人員留存率●1崗位培訓(xùn)材料覆蓋率●1團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)場次達(dá)成率●1員工滿意度得分●1累計(jì)數(shù)量1010108610資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021（二）部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重及目標(biāo)設(shè)定由于各部門的職責(zé)和工作重點(diǎn)存在交叉同樣也有一定差異，因此在部門指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置上參考部門職責(zé)、工作關(guān)聯(lián)度、階段性重點(diǎn)等因素，承接公司并分解細(xì)化公司指標(biāo)，保證公司戰(zhàn)略的有效落地。本文將以Q公司成都分公司直營管理部2021年績效指標(biāo)為例進(jìn)行說明，如表4-9所示：表4-9Q公司成都分公司直營管理部2021年關(guān)鍵績效指標(biāo)表考核維度關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值數(shù)據(jù)獲取渠道計(jì)分方法權(quán)重財(cái)務(wù)維度直營銷售額2.5億財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)（實(shí)際銷售額/同期銷售額-1）*100%25%總利潤達(dá)成率100%財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)總實(shí)際凈利潤/總目標(biāo)凈利潤*100%10%客戶維度會員消費(fèi)占比75%會員系統(tǒng)會員消費(fèi)金額/總銷售額*100%10%內(nèi)部流程月平均店效達(dá)成率100%總部銷售中心平均店效=月店鋪銷售總額/店鋪總數(shù)量，即實(shí)際店效/目標(biāo)店效*100%15%直營可比店效增長率12%總部銷售中心可比店效增長=當(dāng)期店效/去年同期店效*100%-120%當(dāng)季新品售罄達(dá)成率100%總部商品中心售磬率＝當(dāng)季貨品銷售額/當(dāng)季貨品進(jìn)貨額*100%（進(jìn)貨額以吊牌價(jià)計(jì)算）10%學(xué)習(xí)與成長終端人效達(dá)成率100%總部人力中心直營店鋪實(shí)際人效/店鋪目標(biāo)人效*100%10%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021四、崗位級績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)在員工的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)上，需根據(jù)該員工所在崗位的職責(zé)，以及該崗位需承接的公司或部門KPI進(jìn)行分解。由于前期由于分公司對于人力資源管理的意識薄弱，并未梳理及編制完善的崗位說明書，責(zé)權(quán)利存在一定不明確范疇，因此在人員招聘、培訓(xùn)及考核上與崗位要求存在一定偏差，本次在梳理績效體系的同時(shí)，也明確并制定了每個(gè)崗位的崗位說明書。以分公司總經(jīng)理及零售營運(yùn)專員為例，通過對照其崗位說明書（見附錄4及附錄5），得出其績效考核表，樣本可見表4-10、表4-11、4-12所示：表4-10分公司總經(jīng)理績效考核表姓名：張**所屬公司：成都分公司部門：/考核期：2021年年度崗位：總經(jīng)理層級：總監(jiān)級職級：D-2入職日期：Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)90%（可量化的定量指標(biāo)）序號指標(biāo)名稱定義及計(jì)算方法權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)考核周期數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1直營銷售達(dá)成率直營實(shí)際銷售額/直營目標(biāo)銷售額*100%20%根據(jù)直營銷售達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度財(cái)務(wù)100%銷售額完成率*權(quán)重*90分2利潤達(dá)成率實(shí)際凈利潤/目標(biāo)凈利潤*100%10%根據(jù)利潤達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度財(cái)務(wù)100%及時(shí)回款完成率*權(quán)重*90分3總部回款達(dá)成率實(shí)際總部回款額/目標(biāo)總部回款額*100%5%根據(jù)總部回款達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度財(cái)務(wù)100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90%4費(fèi)用達(dá)成率分公司所有費(fèi)用控制情況，即（2-（實(shí)際費(fèi)用/目標(biāo)費(fèi)用））*100%5%根據(jù)費(fèi)用達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度財(cái)務(wù)100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90%5采買達(dá)成率實(shí)際貨品總采買額/目標(biāo)貨品總采買額*100%15%根據(jù)采買達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度總部商品中心100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90分6當(dāng)季貨品售罄率達(dá)成率售磬率＝當(dāng)季貨品銷售額/當(dāng)季貨品進(jìn)貨額*100%（進(jìn)貨額以吊牌價(jià)計(jì)算）10%根據(jù)當(dāng)季貨品售罄達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度總部商品中心100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90分7過季庫存降解達(dá)成率實(shí)際過季庫存降解/目標(biāo)過季庫存降解*100%10%根據(jù)過季庫存降解達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度總部商品中心100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90分8員工滿意度得分員工滿意度調(diào)查平均得分5%員工滿意度評分，即得分=員工滿意度調(diào)查平均得分，平均得分低于70分，該項(xiàng)得分清零。年度總部人力中心100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90分9核心崗位人員留存率期末核心崗位人數(shù)/期初核心崗位人數(shù)*100%10%核心崗位人員留存率，即得分=100*達(dá)成率，達(dá)成率低于70分，該項(xiàng)得分清零年度總部人力中心100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90分關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ能力及態(tài)度評分10%序號指標(biāo)名稱指標(biāo)定義權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1綜合評價(jià)由直屬上級負(fù)責(zé)評估，從主動(dòng)性、執(zhí)行力、配合度、創(chuàng)新性維度進(jìn)行綜合評估。10%滿分為10分，優(yōu)秀9-10分，良好7-8，一般5-6分，不合格0-4分。直接上級上級領(lǐng)導(dǎo)評分0綜合評估Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ上級領(lǐng)導(dǎo)評分0總得分0評估總結(jié)表現(xiàn)良好部分不足與需改善部分資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021表4-11零售運(yùn)營專員績效考核表（月度）姓名：陳**所屬公司：成都分公司部門：直營管理部考核期：2021年1月崗位：零售營運(yùn)專員層級：專員級職級：專員級入職日期：Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)90%（可量化的定量指標(biāo)）序號指標(biāo)名稱定義及計(jì)算方法權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)考核周期數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1直營銷售達(dá)成率定義：負(fù)責(zé)的店鋪全年完成銷售額與目標(biāo)銷售額的比率，

公式：完成率=負(fù)責(zé)的店鋪年度實(shí)際完成銷售額/該店鋪年度目標(biāo)銷售額*100%。40%根據(jù)直營銷售達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。。月度財(cái)務(wù)100%3會員消費(fèi)占比負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際會員消費(fèi)占比/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)消費(fèi)占比*100%負(fù)責(zé)店鋪會員銷售金額/負(fù)責(zé)店鋪總銷售金額*100%15%根據(jù)會員消費(fèi)占比達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。月度會員系統(tǒng)100%4直營可比店效增長率負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際可比店效增長率/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)店效增長率*100%可比店效增長=當(dāng)期店效/去年同期店效*100%-125%根據(jù)可比店效增長達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。月度總部銷售中心100%5終端人效達(dá)成率負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際平均人效/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)人效*100%15%根據(jù)可比店效增長達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。月度總部人力中心100%關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ能力及態(tài)度評分10%序號指標(biāo)名稱指標(biāo)定義權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1綜合評價(jià)由直屬上級負(fù)責(zé)評估，從主動(dòng)性、執(zhí)行力、配合度、創(chuàng)新性維度進(jìn)行綜合評估。10%滿分為10分，優(yōu)秀9-10分，良好7-8分，一般5-6分，不合格0-4分直接上級上級領(lǐng)導(dǎo)評分0綜合評估Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ上級領(lǐng)導(dǎo)評分0總得分0評估總結(jié)表現(xiàn)良好部分不足與需改善部分資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021

表4-12零售運(yùn)營專員績效考核表（年度）姓名：陳**所屬公司：成都分公司部門：直營管理部考核期：2021年度崗位：零售營運(yùn)專員層級：專員級職級：專員級入職日期：Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)90%（可量化的定量指標(biāo)）序號指標(biāo)名稱定義及計(jì)算方法權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)考核周期數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1直營銷售達(dá)成率定義：負(fù)責(zé)的店鋪全年完成銷售額與目標(biāo)銷售額的比率，

公式：完成率=負(fù)責(zé)的店鋪年度實(shí)際完成銷售額/該店鋪年度目標(biāo)銷售額*100%。40%根據(jù)直營銷售達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。。年度財(cái)務(wù)100%2費(fèi)用成本控制定義：負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用的比率，公式：完成率=（2-（實(shí)際費(fèi)用/目標(biāo)費(fèi)用））*100%15%根據(jù)費(fèi)用達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。月份財(cái)務(wù)100%3會員消費(fèi)占比負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際會員消費(fèi)占比/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)消費(fèi)占比*100%負(fù)責(zé)店鋪會員銷售金額/負(fù)責(zé)店鋪總銷售金額*100%10%根據(jù)會員消費(fèi)占比達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度會員系統(tǒng)100%4直營可比店效增長率負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際可比店效增長率/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)店效增長率*100%可比店效增長=當(dāng)期店效/去年同期店效*100%-125%根據(jù)可比店效增長達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度總部銷售中心100%5終端人效達(dá)成率負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際平均人效/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)人效*100%10%根據(jù)可比店效增長達(dá)成率評分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度總部人力中心100%關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ能力及態(tài)度評分10%序號指標(biāo)名稱指標(biāo)定義權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1綜合評價(jià)由直屬上級負(fù)責(zé)評估，從主動(dòng)性、執(zhí)行力、配合度、創(chuàng)新性維度進(jìn)行綜合評估。10%滿分為10分，優(yōu)秀9-10分，良好7-8分，一般5-6分，不合格0-4分直接上級上級領(lǐng)導(dǎo)評分0綜合評估Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ上級領(lǐng)導(dǎo)評分0總得分0評估總結(jié)表現(xiàn)良好部分不足與需改善部分資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021

第四節(jié)績效輔導(dǎo)與溝通優(yōu)化績效輔導(dǎo)與溝通在績效管理體系中也尤為重要，Q公司成都分公司舊有的績效管理制度未重視績效輔導(dǎo)與溝通，造成員工上下級溝通欠缺，員工不理解個(gè)人考核內(nèi)容，管理者也未能在整個(gè)績效考核過程中客觀關(guān)注到員工的實(shí)際工作表現(xiàn)，間接也影響績效管理體系的實(shí)施。本次輔導(dǎo)與溝通優(yōu)化使用了SWOT分析法，增加了對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析、員工的優(yōu)劣勢分析、績效輔導(dǎo)方式等多方面的記錄與溝通具體如表4-13所示：表4-13多種績效溝通方式對比溝通方式優(yōu)勢劣勢面對面溝通溝通更加直接，互動(dòng)性更強(qiáng)；適用于有些需要保密的主題或?qū)€(gè)人有隱私保護(hù)的主題；對被溝通者的尊重；利于增加上下級之間的信任；受個(gè)人情緒因素影響較大；受溝通者語言表達(dá)能力影響較大；

團(tuán)隊(duì)信息共享度弱；

過于正式，員工存在戒備心理，存在不愿意說真話的可能；團(tuán)隊(duì)會議信息共享度好，準(zhǔn)確傳達(dá)信息，較少信息不對稱；團(tuán)隊(duì)參與感強(qiáng)；花費(fèi)實(shí)際較長；不適用于有些需要保密的主題；書面報(bào)告培養(yǎng)員工總結(jié)的習(xí)慣及書面表達(dá)能力；

信息密度大，效率高；

管理者花費(fèi)時(shí)間少；團(tuán)隊(duì)信息共享度較差；

信息從員工到管理者單向流動(dòng)；非正式溝通及時(shí)、快速的解決問題；

形式、時(shí)間更加機(jī)動(dòng)靈活；

更容易獲取員工的真實(shí)想法；

利于增加上下級信任；不適用于嚴(yán)肅、重要的議題資料來源：根據(jù)百度文庫資料整理，2021在Q公司成都分公司日常溝通中，實(shí)際上針對以上幾種溝通方式都有涉及，但并沒有納入制度形成固定化，導(dǎo)致溝通較為簡單和隨意。本次的優(yōu)化主要針對溝通方式、適用范圍、溝通頻次進(jìn)行了明確?？冃贤ㄔO(shè)計(jì)如表4-14所示：表4-14Q公司成都分公司績效溝通設(shè)計(jì)溝通形式適用范圍措施周期定期面對面溝通全體員工上級對下級一對一面談；績效異議申訴；根據(jù)考核周期每月/季度一次團(tuán)隊(duì)會議全體員工召開月度經(jīng)營分析會每月一次主管級及以上管理層召開周例會每周一次非正式溝通全體員工根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行工作溝通和情感交流隨時(shí)資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021第五節(jié)績效考核及反饋優(yōu)化根據(jù)實(shí)施績效管理工作的需求，Q公司成都分公司原先的績效考核過程相比較為簡單，考核結(jié)果不能真是經(jīng)營過程存在的問題，因此對績效考核做出如下優(yōu)化：一、考核周期優(yōu)化結(jié)合公司各崗位的崗位職責(zé)要求對周期進(jìn)行優(yōu)化。如果考核周期太短，會增加考核工作的繁重且也會增加成本；周期過長，也不利于對員工的及時(shí)激勵(lì)，降低員工即時(shí)達(dá)成工作目標(biāo)的動(dòng)力，短期目標(biāo)未能及時(shí)達(dá)成也會影響整體全年目標(biāo)的達(dá)成，還可能會讓考核者受影響，無法客觀的對其作評價(jià)。在Q公司成都分公司績效優(yōu)化過程中，對不同層級的考核周期做了相應(yīng)調(diào)整，如表4-15所示：表4-15Q公司成都分公司績效考核周期考核對象考核頻次考核人獎(jiǎng)金方式說明核心團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理季度+年度總公司業(yè)務(wù)分管中心年度獎(jiǎng)金分公司總經(jīng)理對年度業(yè)績達(dá)成負(fù)全部測人，根據(jù)年度預(yù)算達(dá)成情況核算績效獎(jiǎng)金副總及以下（各部門負(fù)責(zé)人）季度+年度總公司業(yè)務(wù)分管中心季度+年度核心團(tuán)隊(duì)中各負(fù)責(zé)人以每季節(jié)為單位追蹤績效達(dá)成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，在績效考核上，獎(jiǎng)年度部分獎(jiǎng)金拆解至季度，每季做考核發(fā)放，剩余部分為年度考核發(fā)放。非核心團(tuán)隊(duì)部門主管、專員等崗位月度+年度分公司各部門月度+年度普通員工采用月度考核，設(shè)立階段性績效目標(biāo)，每月考核達(dá)成，增加短期激勵(lì)效果，保障一般員工的工作積極性，同時(shí)仍設(shè)定年度績效考核資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021二、考核流程優(yōu)化在績效考核評分環(huán)節(jié)的流程上也做了優(yōu)化，具體如下：（1）流程啟動(dòng)：人力資源部作為項(xiàng)目發(fā)起人啟動(dòng)績效考核流程，發(fā)布考核通知；（2）考核評分：根據(jù)被考核者的績效目標(biāo)及完成結(jié)果，同時(shí)在考核過程記錄的相關(guān)信息，對員工進(jìn)行客觀評價(jià)；（3）記錄信息：考核者根據(jù)考核周期定期跟蹤記錄被考核者績效實(shí)施過程中的各類信息；（4）結(jié)果復(fù)核：人力資源部檢查核對考核結(jié)果，并核算員工個(gè)人績效考核得分；（5）結(jié)果公示：公布員工考核結(jié)果，同時(shí)與員工確認(rèn)簽字。三、績效反饋優(yōu)化績效考核結(jié)束后人力資源部門和管理者需要進(jìn)行績效面談，向員工反饋在工作中個(gè)人的優(yōu)劣勢，協(xié)助員工分析和改善問題，并制定改進(jìn)提升方案，以達(dá)到提升員工在下一個(gè)考核周期內(nèi)工作績效結(jié)果的目的。原先成都分公司的績效反饋溝通次數(shù)較少，員工對個(gè)人的績效考核得分一無所知，只能在發(fā)放獎(jiǎng)金的時(shí)候根據(jù)結(jié)果估算自己的績效考核得分?？冃Э己穗p方也未能就考核結(jié)果與員工進(jìn)行有效溝通。在績效管理體系優(yōu)化后，人力資源部門及管理層需要與員工進(jìn)行績效結(jié)果溝通，并且進(jìn)行定期的績效面談，形成記錄。在溝通中員工上級協(xié)助員工針對員工不足的部分共同制定個(gè)人提升計(jì)劃，溝通雙方在《績效面談表》上簽字確認(rèn)。績效面談表如4-16所示：表4-16Q公司成都分公司績效面談?dòng)涗泦T工姓名考核周期面談?lì)悇e面談項(xiàng)目面談結(jié)果要點(diǎn)記錄考核結(jié)果對本月（年）度考核的結(jié)果的評價(jià)是：（填寫評價(jià)結(jié)果）認(rèn)同□

不認(rèn)同□本期考核優(yōu)勢分析由上級考核者進(jìn)行填寫：認(rèn)同□

不認(rèn)同□本期考核劣勢分析關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成不足有哪些：清楚□

不清楚□造成不足的原因是什么：清楚□

不清楚□制定改善計(jì)劃改善計(jì)劃內(nèi)容：清楚□

不清楚□資源需求需要的資源支持：明確□

不明確□溝通人簽字：被溝通人簽字：溝通時(shí)間：資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021四、績效申訴優(yōu)化在績效考核執(zhí)行過程中會存在員工上級和下級對于考核結(jié)果持不同意見的情況。為保證績效考核結(jié)果的客觀公正，避免管理者一言堂的管理方式，保證員工在績效考核結(jié)果有異議的情況下能有正式申訴渠道，成都分公司特別建立了《績效申訴制度》。當(dāng)員工對考核結(jié)果有異議，可向公司人力資源部門進(jìn)行申訴，人力資源部門負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)其員工直接或間接上級共同參與調(diào)查?？冃Э己松暝V表如表4-17所示。表4-17Q公司成都分公司績效考核申訴表申訴人職位部門直接上級申訴事件：申訴理由:申訴處理意見：

間接上級簽名：

日期：申訴處理結(jié)果：

人力資源部經(jīng)理簽名：

日期：1、申請人在得知績效考核結(jié)果的2個(gè)工作日內(nèi)提出申訴；

2、人力資源部在接到申訴后的2個(gè)工作日內(nèi)啟動(dòng)處理，1周內(nèi)給出處理結(jié)果；

3、結(jié)案后該表單存入申訴人的績效檔案。資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021第六節(jié)績效考核結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化Q公司成都分公司績效考核結(jié)果的應(yīng)用主要是與員工績效獎(jiǎng)金相關(guān)，未能很好的提升員工的積極性。為發(fā)揮績效管理的作用，營造以結(jié)果為導(dǎo)向的績效文化，績效結(jié)果的應(yīng)用除了繼續(xù)與績效獎(jiǎng)金掛鉤外，還應(yīng)用于薪酬激勵(lì)、崗位變更、培訓(xùn)提升、末位淘汰、員工職業(yè)發(fā)展等其他人力資源模塊上。一、薪酬激勵(lì)成都分公司辦公室員工舊有的薪酬結(jié)構(gòu)為固定工資和績效考核獎(jiǎng)金兩部分組成，核心管理層的績效獎(jiǎng)金是根據(jù)公司超額利潤目標(biāo)進(jìn)行提點(diǎn)，其余人員是按照三個(gè)月的月基本工資為基數(shù)結(jié)合考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放，員工之間考核系數(shù)差異介于0.5~1.5之間，以月薪4000元/月為例，每個(gè)月的績效獎(jiǎng)金差異不超過333元，沒有激勵(lì)效果。因此，對不同崗位的績效方案優(yōu)化調(diào)整如下：1、總經(jīng)理責(zé)任制：實(shí)行年度獎(jiǎng)金制度，對分公司整體經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。承接公司的戰(zhàn)略要求，改變原先以利潤為導(dǎo)向，犧牲企業(yè)長期利益，犧牲企業(yè)在市場占有率，一味追求利潤，放棄發(fā)展必須的投入，比如人才建設(shè)投入、渠道拓展布局等。針對以上的情況制定了總經(jīng)理以銷售規(guī)模為導(dǎo)向，利潤為調(diào)節(jié)杠杠，再輔助以經(jīng)營管理KPI考核，具體公式表達(dá)為：年度績效獎(jiǎng)金=年度獎(jiǎng)金基數(shù)*利潤杠桿系數(shù)*分總年度績效考核系數(shù)*考勤系數(shù)。年度獎(jiǎng)金基數(shù)根據(jù)分公司年度銷售總收入（直營+批發(fā)）及年度總銷售完成率設(shè)定固定獎(jiǎng)金基數(shù)，具體如下表4-18、4-19、4-20所示：表4-18Q公司成都分公司分總年度獎(jiǎng)金基數(shù)表年度獎(jiǎng)金基數(shù)（根據(jù)年度實(shí)際銷售總收入達(dá)成率）S＜90%90%≤S＜100%100%≤S＜110%S≥110%25萬50萬60萬80萬資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021表4-19Q公司成都分公司分總利潤達(dá)成率表利潤達(dá)成率50%≤Y＜80%80%≤Y＜90%90%≤Y＜100%Y≥100%系數(shù)0.50.80.91資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021表4-20Q公司成都分公司個(gè)人績效得分對應(yīng)等級表績效得分X≥95分90分≤X＜95分80分≤X＜90分70分≤X＜80分X＜70分績效等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（待改進(jìn)）D（不合格）績效系數(shù)1.210.80.50資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021若公司年度利潤完成率小于50%，則分總的年度獎(jiǎng)金基數(shù)按3個(gè)月月工資標(biāo)準(zhǔn)作為年度獎(jiǎng)金基數(shù)核算。用公式表達(dá)為：年度績效獎(jiǎng)金=3*月工資標(biāo)準(zhǔn)*分總年度績效考核系數(shù)*考勤系數(shù)。2、核心管理人員（部門經(jīng)理級）：實(shí)行季度獎(jiǎng)金+年度獎(jiǎng)金制度，根據(jù)部門的職能提前設(shè)定好考核計(jì)劃，每季度進(jìn)行一次考核，同時(shí)發(fā)放季度獎(jiǎng)金，考核的結(jié)果作為經(jīng)營預(yù)警，關(guān)注經(jīng)營過程和工作結(jié)果，及時(shí)調(diào)整下一季度經(jīng)營管理工作，具體表達(dá)公式為：季度績效獎(jiǎng)金=季度獎(jiǎng)金基數(shù)*季度績效考核系數(shù)*考勤系數(shù)。季度獎(jiǎng)金基數(shù)=月工資標(biāo)準(zhǔn)/4。年底再根據(jù)全年的目標(biāo)再進(jìn)行年度考核，具體公式表達(dá)為：年度績效獎(jiǎng)金=年度獎(jiǎng)金基數(shù)*利潤杠桿系數(shù)*年度績效考核系數(shù)*考勤系數(shù)。依據(jù)分公司年度銷售達(dá)成率情況設(shè)定對應(yīng)年度獎(jiǎng)金基數(shù)，具體如下表4-21、4-22、4-23所示：表4-21Q公司成都分公司核心團(tuán)隊(duì)年度獎(jiǎng)金基數(shù)表年度獎(jiǎng)金基數(shù)（根據(jù)銷售收入達(dá)成率）崗位屬性銷售達(dá)成率SS＜80%80%≤S＜90%90%≤S＜100%100%≤S＜120%S≥120%職能崗（人力、財(cái)務(wù)）獎(jiǎng)金基數(shù)02個(gè)月月工資標(biāo)準(zhǔn)4個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)5個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)6個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)崗（渠道、商品、零售）獎(jiǎng)金基數(shù)02個(gè)月月工資標(biāo)準(zhǔn)5個(gè)月月工資標(biāo)準(zhǔn)6個(gè)月月工資標(biāo)準(zhǔn)7個(gè)月月工資標(biāo)準(zhǔn)資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021表4-22Q公司成都分公司核心團(tuán)隊(duì)利潤達(dá)成率表利潤杠杠系數(shù)利潤達(dá)成率YY＜50%50%≤Y＜70%70%≤Y＜90%90%≤Y＜100%Y≥100%系數(shù)0.50.80.911.1資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021表4-23Q公司成都分公司個(gè)人績效得分對應(yīng)等級表績效得分XX≥95分85分≤X＜95分70分≤X＜85分60分≤X＜70分X＜60分績效等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（待改進(jìn)）D（不合格）績效系數(shù)1.110.80.50資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，20213、其他崗位：實(shí)行團(tuán)隊(duì)月度考核獎(jiǎng)金考核制，根據(jù)崗位職責(zé)提前設(shè)定好月度目標(biāo)，次月初進(jìn)行考核結(jié)果核算，根據(jù)核算結(jié)果進(jìn)行落位，確定考核系數(shù)，系數(shù)范圍擴(kuò)大至0.5-2，獎(jiǎng)金基數(shù)為年度獎(jiǎng)金基數(shù)進(jìn)行拆解到每月，具體表達(dá)公式為：3個(gè)月月工資*12=0.25個(gè)月工資。二、崗位調(diào)整崗位調(diào)整是員工工作過程中最關(guān)系的內(nèi)容，是自己工作能力的體現(xiàn)，同時(shí)也是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需求。崗位調(diào)整能滿足員工個(gè)人薪酬待遇的提高，同時(shí)也提升員工物質(zhì)層面的需求。同時(shí)，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)人員能力和崗位要求匹配，也是對管理團(tuán)隊(duì)的考驗(yàn)。對于考核結(jié)果在優(yōu)秀和良好的高潛力員工，公司應(yīng)該為其提供職業(yè)發(fā)展路徑會；對于考核結(jié)果為合格和待改進(jìn)的員工，如果經(jīng)過培訓(xùn)或工作指導(dǎo)不能滿足企業(yè)要求，那么只能其進(jìn)行崗位調(diào)整或者降低崗位級別。但實(shí)際操作中需關(guān)注，在晉升員工會時(shí)，不能以業(yè)績考核結(jié)果作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，須結(jié)合員工的個(gè)人潛力、工作效率及執(zhí)行力、擬晉升崗位的勝任力匹配等多方面信息。三、員工培訓(xùn)提升員工績效考核指標(biāo)完成情況較差的指標(biāo)，在一定程度上可以直觀的反應(yīng)出員工在這方面的能力有待提升，人力資源部門可在員工下階段培訓(xùn)計(jì)劃中就績效短板進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。同時(shí)，公司可提供給優(yōu)秀員工繼續(xù)深造的機(jī)會，這也是一種激勵(lì)員工的一種方式。結(jié)合成都分公司的現(xiàn)狀，制定培訓(xùn)計(jì)劃如表4-24所示：表4-24Q公司成都分公司員工培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容受訓(xùn)對象培訓(xùn)形式受訓(xùn)者績效要求實(shí)施部門素質(zhì)提升培訓(xùn)管理能力提升管理人員外部培訓(xùn)

學(xué)歷深造

名企參訪學(xué)習(xí)績優(yōu)員工/新晉管理者人力資源部業(yè)務(wù)專業(yè)提升普通員工內(nèi)、外部培訓(xùn)績優(yōu)員工人力資源部操作技能提升普通員工訓(xùn)練營全員各部門業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)普通員工訓(xùn)練營績差員工/新員工各部門綜合能力培訓(xùn)部門拓展訓(xùn)練績差部門人力資源部資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021四、其他激勵(lì)措施績效考核除了在以上幾個(gè)方面可以應(yīng)用，還可以應(yīng)用如下情況：（一）員工評優(yōu)。針對超額完成任務(wù)的員工，可以樹立業(yè)務(wù)標(biāo)兵，由公司提供獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人帶薪旅游，既給與了員工深深的榮譽(yù)感，增強(qiáng)績優(yōu)部門和員工的成就感，又激勵(lì)了其他非績優(yōu)的部門或者個(gè)人向優(yōu)秀看齊，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神，為下一個(gè)考核周期繼續(xù)創(chuàng)佳績打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（二）提供培訓(xùn)機(jī)會。針對績效考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，經(jīng)過人才盤點(diǎn)，納入高潛人才池，作為后備人才梯隊(duì)，每年優(yōu)先提供內(nèi)外部培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會，進(jìn)入高潛人才專項(xiàng)訓(xùn)練營，以激發(fā)員工自我提升的意愿。（三）員工職業(yè)生涯規(guī)劃?？冃Э己丝蓞f(xié)助員工制定各自的職業(yè)發(fā)展方向規(guī)劃，幫助員工明確個(gè)人發(fā)展方向，同時(shí)也為企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)后繼人才，二者相輔相成。附錄附錄1：績效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷績效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷親愛的Q同仁：你好！為完善公司績效管理體系，了解績效管理體系運(yùn)行現(xiàn)狀，特向公司員工展開本次問卷調(diào)查活動(dòng)，您的建議和意見對于我們非常寶貴，請您如實(shí)填寫。本問卷為匿名問卷。問卷占用您的寶貴時(shí)間和精力，對此向您的支持表示衷心的感謝。請選擇您認(rèn)為的答案，未特別注明時(shí)均是單選，注意不要漏題。第一部分：個(gè)人信息1、任職部門：___________________2、工作崗位：____________________3、入職時(shí)間?A、1年以下；B、1～3年；C、3～5年；D、5年以上4、最高學(xué)歷：A、中專及以下；B、大專；C、本科；D、碩士及以上第二部分：績效管理現(xiàn)狀一、績效管理整體評價(jià)1、您是否了解公司績效管理制度？A、完全同意；B、比較同意；C、一般；D、不同意；E、完全不同意2、您認(rèn)為績效管理體系和公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成有很大關(guān)系？A、完全同意；B、比較同意；C、一般；D、不同意；E、完全不同意3、您是否滿意現(xiàn)有的績效考核體系？A、完全同意；B、比較同意；C、一般；D、不同意；E、完全不同意4、您認(rèn)為績效管理對業(yè)績目標(biāo)是否有促進(jìn)作用？A、完全同意；B、比較同意；C、一般；D、不同意；E、完全不同意二、績效計(jì)劃5、您認(rèn)為您的績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定很合理？A、完全同意；B、比較同意；C、一般；D、不同意；E、完全不同意6、您認(rèn)為崗位績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)很合理？A、完全同意；B、比較同意；C、一般；D、不同意；E、完全不同意7、您的績效指標(biāo)由誰設(shè)定？A、上級直接定；B、上級定完和我討論；C、我自己定，無需討論D、我自己定完，和與上級溝通和修改；達(dá)成一致E、其他(請說明)_________________8、您下級的績效目標(biāo)由誰設(shè)定?(如沒有，則不填)A、人力資源擬定的