企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略執(zhí)行二三四目錄

CONTENTS戰(zhàn)略基本概念一01戰(zhàn)略基本概念戰(zhàn)略基本概念在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認(rèn)為是中國最早對(duì)戰(zhàn)爭進(jìn)行全局籌劃的著作。現(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。從這個(gè)角度上來說，諸葛亮的《隆中對(duì)》就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。來源于軍事，古稱“韜略”，指對(duì)戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）戰(zhàn)略戰(zhàn)略基本概念必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。全局性戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。綱領(lǐng)性戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場(chǎng)和顧客。競爭性戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略的建立必須是建立在對(duì)內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。客觀性戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略的特征02企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為古人講，“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度參考權(quán)重22%?投資回報(bào)率?資產(chǎn)回報(bào)率?資本報(bào)酬率?增收?節(jié)支?創(chuàng)利能力?現(xiàn)金流?項(xiàng)目盈利性客戶維度參考權(quán)重22%?市場(chǎng)占有率?客戶保有率?客戶滿意度?價(jià)格指數(shù)?顧客排名調(diào)查?客戶創(chuàng)利能力內(nèi)部流程維度參考權(quán)重34%?生產(chǎn)率?質(zhì)量提高能力?流程改善能力?市場(chǎng)響應(yīng)速度?供應(yīng)鏈存貨周轉(zhuǎn)率?安全事件指數(shù)學(xué)習(xí)與發(fā)展參考權(quán)重22%?員工滿意度?技術(shù)創(chuàng)新能力?雇員建議數(shù)?雇員人均收益?員工年培訓(xùn)天數(shù)?新產(chǎn)品收入所占比例企業(yè)戰(zhàn)略概述v戰(zhàn)略核心——什么是戰(zhàn)略：定位與配稱戰(zhàn)略是以建立持久的競爭優(yōu)勢(shì)為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動(dòng)戰(zhàn)略是通過定位，以建立持久的競爭優(yōu)勢(shì)為目的的一系列基于配稱的協(xié)調(diào)的行動(dòng)定位配稱協(xié)調(diào)的；行動(dòng)；持久的；競爭；優(yōu)勢(shì)目標(biāo)：為客戶創(chuàng)造更獨(dú)特的價(jià)值重要理念：有所為有所不為，有所多為有所少為不是什么都比對(duì)手做得好明茨伯格的企業(yè)戰(zhàn)略5Ps理論——核心在定位戰(zhàn)略在領(lǐng)導(dǎo)者觀念、行業(yè)定位、競爭策略、未來計(jì)劃和過去模式五個(gè)方面，需要做得獨(dú)特或完整。沒有計(jì)策，就不是好戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心——好戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)：5PS重要理念：企業(yè)戰(zhàn)略概述企業(yè)戰(zhàn)略定位金字塔——夫唯不爭，讓天下莫與之爭戰(zhàn)略核心——戰(zhàn)略的本質(zhì)是創(chuàng)造不同世界上本來是有路的，走的人多了，也就沒了路，戰(zhàn)略就是走自己的路，不走尋常路企業(yè)不是滿足需求，心智時(shí)代已經(jīng)來臨重要理念：企業(yè)戰(zhàn)略概述做什么，不做什么功能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略愿景使命目標(biāo)如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競爭對(duì)手如何提高競爭力如何做集團(tuán)業(yè)務(wù)單元研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造——戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略體系/層次公司總戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略即“在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等競爭戰(zhàn)略還是發(fā)展戰(zhàn)略什么是競爭的基本單位以企業(yè)為基本單元的戰(zhàn)略：1、并購頻繁，規(guī)模迅速擴(kuò)張（誤區(qū)：目標(biāo)導(dǎo)向，規(guī)模是競爭力）2、先有公司戰(zhàn)略，后有或沒有競爭戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略騎墻。最后成為三無企業(yè)正確的選擇是回歸品牌化經(jīng)營戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造——戰(zhàn)略的邏輯是自下而上謀定而后動(dòng)，自下而上做戰(zhàn)略；夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也先勝而后求戰(zhàn)，不要先戰(zhàn)而后求勝，否則就是先敗而后求戰(zhàn)重要理念：深刻理解基本戰(zhàn)略類型：戰(zhàn)略類型集合戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造——戰(zhàn)略的基本類型一數(shù)二、多元窄化、母合原則、專業(yè)化經(jīng)營、勢(shì)與能轉(zhuǎn)換、歸核化重要理念：企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造——三種基本競爭戰(zhàn)略波特提出的基本競爭戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略1、低成本戰(zhàn)略：戰(zhàn)略低成本和戰(zhàn)術(shù)低成本2、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：低成本集聚和差異化集聚3、差異化戰(zhàn)略：十二種差異化戰(zhàn)略，核心是品牌差異化產(chǎn)品差異化、品類差異化、服務(wù)差異化等十二項(xiàng)差異化目的：實(shí)現(xiàn)在某個(gè)領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)，從而在市場(chǎng)中成為顧客心智的首選重要理念：成本是必要的罪惡；無差異，毋寧死企業(yè)戰(zhàn)略概述特點(diǎn)0102030405戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造——定位定位是差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)重要理念：學(xué)會(huì)區(qū)分和靈活運(yùn)用三種定位：市場(chǎng)、產(chǎn)品和品牌定位細(xì)分確定細(xì)分變量和細(xì)分客體勾勒細(xì)分客體的輪廓目標(biāo)3.評(píng)估每一細(xì)分客體的吸引力4.選擇目標(biāo)細(xì)分客體定位5.為每一目標(biāo)細(xì)分定位價(jià)值識(shí)別6.傳遞和宣傳定位企業(yè)戰(zhàn)略概述SUBTITLEEducationProgressProductivity準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位——具體的定位維度和方向一是產(chǎn)品特征與利益定位二是品類定位三是價(jià)格與價(jià)值定位四是競爭定位五是品牌定位六是公司定位定位基點(diǎn)與轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造——定位的方法重要理念：企業(yè)戰(zhàn)略概述SUBTITLE從創(chuàng)新到取舍1、戰(zhàn)略定位：產(chǎn)業(yè)鏈上的位置一縱一橫2、商業(yè)形態(tài)：加工商、制造商、提供商、運(yùn)行商3、競爭地位：領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、側(cè)擊者、游擊者4、戰(zhàn)略取舍：邁克爾·波特的價(jià)值鏈定位戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造——B2B企業(yè)的定位與配稱重要理念：取舍原則1、在于形象與聲譽(yù)上的前后一致；2、定位對(duì)運(yùn)行活動(dòng)本身的要求；3、內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件（優(yōu)先順序）企業(yè)戰(zhàn)略概述SUBTITLE公司業(yè)務(wù)定位——取舍戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值——邁克爾·波特：價(jià)值鏈定位第一步，具有獨(dú)特的價(jià)值取向（誰、需求、價(jià)值）第二步，進(jìn)行特定的價(jià)值鏈選擇（對(duì)外與對(duì)內(nèi)、四大行業(yè)）第三步，有別于對(duì)手的取舍選擇（關(guān)鍵、臺(tái)積電、宜家、慢餐、西南）第四步，價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)性（ZARA、最優(yōu)與次優(yōu)）第五步，時(shí)間上具有持續(xù)性（慢火、亞拉文眼科、波音穆拉利）第六步，傳播價(jià)值鏈定位法重要理念：組合式定位企業(yè)戰(zhàn)略概述SUBTITLE03戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理SUBTITLE戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略管理過程的四個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)過程。戰(zhàn)略管理SUBTITLECopypastefonts.Choosetheonlyoptiontoretaintext.Supportingtexthere.Copypastefonts.Choosetheonlyoptiontoretaintext.定位的管理與原則一旦定位就不要輕易改變戰(zhàn)略變了就要改變定位對(duì)手定位之后就不要做重復(fù)的定位管理定位：定位不足、定位狹窄定位模糊、定位寬泛定位失真、定位疑惑定位四原則1、不要高估客戶記憶力2、少就是多3、給客戶安全感4、聚焦再聚焦戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造——定位的管理進(jìn)攻戰(zhàn)適用者，三種進(jìn)攻戰(zhàn)略側(cè)翼戰(zhàn)在每100家公司中，1家防御，2家進(jìn)攻，3家側(cè)翼包抄，94家游擊戰(zhàn)企業(yè)必須認(rèn)清定位先外后內(nèi)，先勝而后求戰(zhàn)防御戰(zhàn)適用者，防御三原則，在戰(zhàn)爭中消滅戰(zhàn)爭游擊戰(zhàn)適用者，小陣地、靈敏快捷、無處不在側(cè)翼戰(zhàn)適用者，成功的側(cè)翼戰(zhàn)商戰(zhàn)——定位的動(dòng)態(tài)應(yīng)用戰(zhàn)略管理SUBTITLE商戰(zhàn)——建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)如何獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)01客戶原則企業(yè)要確定獨(dú)特的競爭定位02交換原則根據(jù)戰(zhàn)略制定運(yùn)行活動(dòng)03檢查原則相對(duì)競爭對(duì)手有明確的取舍和選擇04客戶原則競爭優(yōu)勢(shì)來自各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱05交換原則可持續(xù)性來自整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)而非某個(gè)部分06檢查原則運(yùn)行效益只是必要條件，但越高越好戰(zhàn)略管理SUBTITLE商戰(zhàn)——解讀定位與配稱最根本的配稱是戰(zhàn)術(shù)核心（符合行業(yè)本質(zhì)）特勞特?zé)o論何種戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略應(yīng)該自下而上發(fā)展，戰(zhàn)略應(yīng)源于實(shí)際可行的戰(zhàn)術(shù)，營銷戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)出企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是如何進(jìn)入顧客心智，是從一個(gè)有競爭差異的心智切入角度戰(zhàn)術(shù)的首要特征是差異化，戰(zhàn)術(shù)以傳播為導(dǎo)向戰(zhàn)略則以產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)為導(dǎo)向戰(zhàn)略不是目標(biāo)，而是企業(yè)一致性的經(jīng)營方針戰(zhàn)略的目的是配置企業(yè)資源去促成戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)獨(dú)立于產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)之外，甚至可能與企業(yè)所做的產(chǎn)品無關(guān)。戰(zhàn)略則屬于企業(yè)內(nèi)部范疇，包括多方位的重組戰(zhàn)略管理SUBTITLE動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略——不確定性條件下的戰(zhàn)略選擇010203040506行業(yè)前景的描述：足夠明朗、多種可能、一定范圍、完全模糊抓住機(jī)會(huì)或培養(yǎng)耐力三種戰(zhàn)略姿態(tài)：塑造者、適應(yīng)者、觀望者剩余不確定性：通用、AIG、奇瑞建立競爭優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新商業(yè)模式戰(zhàn)略管理SUBTITLE動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略——公司三增長層面戰(zhàn)略的應(yīng)用運(yùn)行效益戰(zhàn)略之果重要理念1：第一，運(yùn)行效益代替戰(zhàn)略（波特）第二，增長欲望的負(fù)面影響（特勞特）第三，興奮地制造悲?。ㄊゼ┲匾砟?：增長是戰(zhàn)略之果而非戰(zhàn)略之因1、資源和能力分散；2、多個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)出擊導(dǎo)致戰(zhàn)略騎墻；3、客戶產(chǎn)生不信任感；4、沒有能夠謀定而后動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。戰(zhàn)略管理SUBTITLE戰(zhàn)略管理——流程和模塊戰(zhàn)略綜合管理閉環(huán)模型制定任務(wù)陳述實(shí)施內(nèi)部分析實(shí)施外部分析建立長期目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策和樹立年度目標(biāo)配置資源度量和評(píng)價(jià)業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋經(jīng)典的固化戰(zhàn)略管理SUBTITLE戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略工具重要理念：工具不是找到戰(zhàn)略的有效方法，而是戰(zhàn)略思維的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ降谝浑A段信息輸入階段外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣波特五因素法競爭態(tài)勢(shì)分析矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣第二階段匹配階段威脅-機(jī)會(huì)-弱點(diǎn)-優(yōu)勢(shì)（TOWS）矩陣戰(zhàn)略地位與評(píng)價(jià)（SPACE）矩陣FS、IS、ES、CA波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）矩陣內(nèi)部-外部（IE）矩陣（GE，自身與產(chǎn)業(yè)）市場(chǎng)增長與競爭地位大戰(zhàn)略矩陣（所有戰(zhàn)略均可列入）第三階段決策階段定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）PESTEL分析法戰(zhàn)略管理SUBTITLE戰(zhàn)略管理宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會(huì)&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會(huì)價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對(duì)手的研發(fā)投入，社會(huì)技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。戰(zhàn)略管理內(nèi)部環(huán)境分析分析內(nèi)容及目的：從與競爭對(duì)手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)從競爭優(yōu)勢(shì)的價(jià)值性、獨(dú)特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力從核心競爭力與行業(yè)特點(diǎn)的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據(jù)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值。010203戰(zhàn)略管理價(jià)值鏈每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈?！皟r(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力?！跋M(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競爭。”戰(zhàn)略管理資源與能力評(píng)估資源顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)象；指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實(shí)物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽(yù)、企業(yè)文化）。能力潛在、動(dòng)態(tài)、無形的主觀能動(dòng)條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。資源可以發(fā)展成能力，能力的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源。戰(zhàn)略管理核心競爭力評(píng)估市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等核心競爭能力的評(píng)估企業(yè)核心競爭力從客戶的角度出發(fā)是有價(jià)值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)是獨(dú)特并難于模仿的；市場(chǎng)層面戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財(cái)務(wù)等管理層面技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等技術(shù)層面戰(zhàn)略管理宏觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析即是對(duì)行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競爭機(jī)會(huì)與威脅。采用的工具是：“五種力量模型”。新進(jìn)入者威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價(jià)能力替代品威脅現(xiàn)有同行間競爭五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢(shì)。戰(zhàn)略管理SWOT分析一般而言，一個(gè)組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：（1）利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)；（2）化解和克服內(nèi)部劣勢(shì)和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，避免威脅。PART01PART02PART03羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SWOT分析的步驟戰(zhàn)略管理SWOT分析機(jī)會(huì)O威脅T優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)WSO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部劣勢(shì)，機(jī)不可失）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)投資組合分析大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對(duì)多個(gè)市場(chǎng)面，因而每一個(gè)公司都不可能選擇單一經(jīng)營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)的不同而選擇的一個(gè)戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭時(shí)，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個(gè)經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”外部環(huán)境，根據(jù)“價(jià)值鏈”或其他工具分析內(nèi)部的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。公司總戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投資組合可采用“波士頓矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)投資組合分析高低低高業(yè)務(wù)增長率市場(chǎng)占有率/市場(chǎng)份額波士頓矩陣類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略問題業(yè)務(wù)；低、不穩(wěn)定；負(fù)；仔細(xì)分析；類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略明星業(yè)務(wù)；高、穩(wěn)定；中等；加投資促增長；類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略潛在業(yè)務(wù)；低；中等或負(fù)；分析是否放棄；類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)；高、穩(wěn)定；高、穩(wěn)定；盡量維持；戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)投資組合分析GE矩陣高低低高行業(yè)吸引力企業(yè)實(shí)力區(qū)別對(duì)待利用、退出退出擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待利用、退出投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待戰(zhàn)略管理——一把手戰(zhàn)略使命圖重要理念：雖有智慧，不如乘勢(shì)；雖有镃基，不如待時(shí)。一把手三大戰(zhàn)略使命三大使命三三制內(nèi)容定戰(zhàn)略（三定）定方向領(lǐng)域方向、地域方向、時(shí)域方向、位域方向定目標(biāo)做大目標(biāo)、做強(qiáng)目標(biāo)、做長目標(biāo)定方法科技進(jìn)步法、管理升級(jí)法、定位配稱法、資本運(yùn)營法、產(chǎn)融結(jié)合法重執(zhí)行（三重）重組織組織結(jié)構(gòu)（三種組織）、組織目標(biāo)、組織績效（如何抓）重團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)、團(tuán)隊(duì)精神（什么精神）重管理戰(zhàn)略流鏈、戰(zhàn)略流程（戰(zhàn)略、運(yùn)行、人員）、戰(zhàn)略管理要結(jié)果（三要）要做大規(guī)模與資本（產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、資本、產(chǎn)融）要做強(qiáng)能力與品類（資源、能力、品牌）要做長機(jī)制與文化戰(zhàn)略管理SUBTITLE戰(zhàn)略管理——建立長壽基因企業(yè)基業(yè)長青必須建立的八大機(jī)制01環(huán)境生態(tài)的適應(yīng)機(jī)制0204嚴(yán)格精密的制度機(jī)制同心同德的文化機(jī)制追求理想的愿景機(jī)制03戰(zhàn)略管理SUBTITLE戰(zhàn)略管理——建立長壽基因企業(yè)基業(yè)長青必須建立的八大機(jī)制05持續(xù)不斷的創(chuàng)新機(jī)制0608財(cái)務(wù)穩(wěn)健的預(yù)警機(jī)制自我超越的成長機(jī)制內(nèi)部培育的接班機(jī)制07戰(zhàn)略管理SUBTITLE04戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE

戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。組織調(diào)整調(diào)動(dòng)資源管理變革戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——邏輯與體系020103050604建立戰(zhàn)略組織（戰(zhàn)略委員會(huì)、戰(zhàn)略職能部門）戰(zhàn)略修正和完善戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略檢討完善戰(zhàn)略分析機(jī)制以戰(zhàn)略期限分期制定戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略）戰(zhàn)略執(zhí)行（BSC、逐步建立配稱、傳播定位和配稱、提升運(yùn)行效益）戰(zhàn)略執(zhí)行——成功企業(yè)血液里的共同基因持續(xù)創(chuàng)新重視流程強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)激情有強(qiáng)大的IT后臺(tái)支持共贏或共輸?shù)姆峙錂C(jī)制區(qū)分收益還是成本戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——組織結(jié)構(gòu)梳理“七定”管理法定戰(zhàn)略明晰方向定流程工作程序定制度工作標(biāo)準(zhǔn)1定部門厘定職能定崗位理清職責(zé)定編制計(jì)算任務(wù)定人員人崗相宜支持分解234567組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——建立理想的公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)營層監(jiān)事會(huì)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)核心決策機(jī)構(gòu)日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)股東大會(huì)與董事會(huì)關(guān)系:委托代理關(guān)系董事會(huì)向股東大會(huì)報(bào)告工作，認(rèn)真落實(shí)股東大會(huì)的決議，向股東大會(huì)負(fù)責(zé)董事會(huì)與經(jīng)營層關(guān)系:委托代理關(guān)系法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力制衡機(jī)制的核心決策、授權(quán)、監(jiān)督與執(zhí)行有限監(jiān)督機(jī)構(gòu)受發(fā)展歷史、社會(huì)文化限制，理想狀態(tài)很難存在戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——構(gòu)建完整的集團(tuán)管控體系基本要點(diǎn)內(nèi)容備注一個(gè)定位四種管理控制模式的選擇不同的業(yè)務(wù)板塊側(cè)重于不同的控制模式,適度進(jìn)行集分權(quán)管理，如分權(quán)的控制模式則需要重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、投資、審計(jì)和績效考核等動(dòng)態(tài)管理，減少對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的干預(yù)而集權(quán)的控制模式則需要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的等重要環(huán)節(jié)如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)進(jìn)行總部集權(quán)控制，強(qiáng)化過程監(jiān)控兩個(gè)基礎(chǔ)規(guī)章制度體系流程體系規(guī)章制度體系和流程體系是集團(tuán)管控模式實(shí)現(xiàn)的載體和工具,規(guī)章制度和流程體系建設(shè)關(guān)系到管控體系能否落地可執(zhí)行四條靜態(tài)控制線人事、財(cái)務(wù)、權(quán)限、信息控制建立人事控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、權(quán)限控制四個(gè)方面靜態(tài)控制體系六條動(dòng)態(tài)管理線戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、投資、審計(jì)、績效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營計(jì)劃，通過全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，加強(qiáng)投資管理，并進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，最終以業(yè)績管理實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果控制戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——建立戰(zhàn)略中心型組織，持續(xù)提高盈利力一、理念、機(jī)制和平臺(tái)三、改變對(duì)成本的看法二、戰(zhàn)略中心性組織（企業(yè)CEO或者COO）五、進(jìn)行資源分配四、建立三大中心七、戰(zhàn)略機(jī)制組織管理文件六、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——建立戰(zhàn)略管理中心的步驟培訓(xùn)模式的好處確定戰(zhàn)略管理中心對(duì)象確定主管，不低于職能部門的職級(jí)確定主管的責(zé)、權(quán)、利建制因應(yīng)的內(nèi)部控制及稽核辦法確定間接成本分?jǐn)偡ù_定利潤的核算方法確定利潤與主管掛鉤的方法確定主管需要具備的能力和素質(zhì)競品或?qū)ふ腋m任的主管人員培養(yǎng)并輔導(dǎo)中心主管內(nèi)部啟動(dòng)成本下降的專項(xiàng)行動(dòng)啟動(dòng)作業(yè)活動(dòng)管理明確主管職業(yè)發(fā)展方向戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——在管理改善中執(zhí)行，提高戰(zhàn)略效率流程優(yōu)化與固化建立戰(zhàn)略管理中心整治核算體系優(yōu)化預(yù)算體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建立管理報(bào)表及績效指標(biāo)架構(gòu)圖建立考核體系－BSC戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化策略為行動(dòng)企業(yè)愿景與策略學(xué)習(xí)及成長為了達(dá)到我們的目標(biāo)及愿景,我們?nèi)绾卧鰪?qiáng)我們的能力目的衡量目標(biāo)具體作為營運(yùn)流程為了滿足我們的客戶及股東,我們應(yīng)該要有什么樣卓越的營運(yùn)流程目的衡量目標(biāo)具體作為客戶滿意為了達(dá)到我們的愿景,我們應(yīng)該怎樣滿足我們的客戶目的衡量目標(biāo)具體作為財(cái)務(wù)表現(xiàn)為了提升股東的滿意,我們希望給股東看到什么財(cái)務(wù)績效目的衡量目標(biāo)具體作為戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計(jì)分卡內(nèi)涵維度設(shè)計(jì)關(guān)鍵成功要素應(yīng)考慮的問題清單財(cái)務(wù)■對(duì)公司股東來說哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)（因素）最重要？■哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)（因素）最符合公司的戰(zhàn)略？客戶■我們對(duì)目標(biāo)客戶（市場(chǎng)）提供的價(jià)值定位是什么？■哪些目標(biāo)（因素）最清楚反映了我們對(duì)客戶的承諾？■如果我們成功兌現(xiàn)了這些承諾，我們?cè)诳蛻臬@取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率等方面會(huì)取得什么樣的績效？流程■我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略？■我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)？學(xué)習(xí)/成長■我們的經(jīng)理與員工要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶與財(cái)務(wù)目標(biāo)，從而成功地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略？■我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團(tuán)隊(duì)合作、解決問題的能力和工作主動(dòng)性，從而提高員工的積極性和組織文化，進(jìn)而成功地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略？■我們應(yīng)如何通過實(shí)施平衡計(jì)分卡來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)用？外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤、市場(chǎng)占有率（滯后指標(biāo)）動(dòng)因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等（領(lǐng)先）定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計(jì)分卡之戰(zhàn)略地圖解讀財(cái)務(wù)方面我們?cè)鯓釉黾迂?cái)務(wù)價(jià)值？客戶方面如何應(yīng)對(duì)我們的客戶？內(nèi)部營運(yùn)方面哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn)？員工發(fā)展方面我們?cè)鯓又С謽I(yè)務(wù)需要？11.11.21.32.42.52.12.22.33.13.23.33.43.63.54.14.24.34.4提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高市場(chǎng)盈利提高客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場(chǎng)活動(dòng)有效性提高新產(chǎn)品開發(fā)水平提高供應(yīng)鏈管理水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平建立并持續(xù)改善公司流程和制度創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度加強(qiáng)知識(shí)共享戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——集團(tuán)層面的戰(zhàn)略母合母公司如何創(chuàng)造價(jià)值01020304業(yè)務(wù)影響的母合職能與服務(wù)影響的母合聯(lián)接影響的母合公司發(fā)展影響的母合戰(zhàn)略執(zhí)行SUBTITLE戰(zhàn)略執(zhí)行——集團(tuán)對(duì)子業(yè)務(wù)（公司）業(yè)務(wù)影響的母合任命關(guān)鍵人員（總經(jīng)理、高層、財(cái)務(wù)）預(yù)算控制（區(qū)別對(duì)待、制定原則、方法體系完善15張表、策略思想、挑戰(zhàn)性會(huì)議、嚴(yán)格執(zhí)行周月季年）戰(zhàn)略審計(jì)（前中后三次規(guī)劃會(huì)議，標(biāo)準(zhǔn)格式75、400）資本投資決策（行業(yè)洞察力、核心能力，價(jià)格與成本）1