高等管理學(xué)考試題及答案2025年一、單項選擇題（每題2分，共10分）1.某公司新任總經(jīng)理試圖通過調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式提升團隊績效，根據(jù)路徑-目標理論，其核心在于（）。A.確定領(lǐng)導(dǎo)者的性格類型與情境的匹配度B.強調(diào)下屬成熟度對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響C.明確領(lǐng)導(dǎo)者如何幫助下屬實現(xiàn)目標并獲得滿足D.關(guān)注團隊沖突解決與權(quán)力分配答案：C2.某企業(yè)需要決策是否投入5000萬元研發(fā)新一代新能源電池，此類決策因無先例可循、影響因素復(fù)雜，屬于（）。A.程序化決策B.確定型決策C.風(fēng)險型決策D.非程序化決策答案：D3.某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為應(yīng)對多項目并行研發(fā)需求，采用“產(chǎn)品經(jīng)理+技術(shù)總監(jiān)”雙重匯報的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)屬于（）。A.直線職能制B.矩陣制C.事業(yè)部制D.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)答案：B4.某超市在夏季來臨前提前采購空調(diào)、冷飲并培訓(xùn)收銀員應(yīng)對高峰客流，這種控制方式屬于（）。A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.自適應(yīng)控制答案：A5.某傳統(tǒng)制造企業(yè)推進智能化改造時，部分老員工以“習(xí)慣手工操作”“擔(dān)心被機器取代”為由抵制變革，此類阻力主要源于（）。A.組織層面的結(jié)構(gòu)慣性B.技術(shù)層面的實施難度C.外部環(huán)境的不確定性D.個體層面的心理與行為慣性答案：D二、簡答題（每題10分，共40分）1.簡述權(quán)變管理理論的核心思想，并列舉至少3種具體權(quán)變模型及其關(guān)鍵變量。答案：權(quán)變管理理論的核心思想是：不存在普遍適用的“最佳”管理模式，管理方式需根據(jù)組織所處的具體環(huán)境（情境變量）動態(tài)調(diào)整，即“如果-那么”邏輯（If-Then）。具體權(quán)變模型包括：（1）菲德勒權(quán)變模型：關(guān)鍵變量為領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力，認為領(lǐng)導(dǎo)有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（任務(wù)型/關(guān)系型）與情境控制度的匹配；（2）路徑-目標理論（豪斯）：關(guān)鍵變量為下屬特性（能力、需求）與工作環(huán)境（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)），強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者需通過明確路徑、消除障礙幫助下屬實現(xiàn)目標；（3）情境領(lǐng)導(dǎo)理論（赫塞-布蘭查德）：關(guān)鍵變量為下屬成熟度（任務(wù)成熟度與心理成熟度），主張領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（告知、推銷、參與、授權(quán)）需隨下屬成熟度提升而調(diào)整。2.結(jié)合馬斯洛需求層次理論、雙因素理論與期望理論，說明如何系統(tǒng)設(shè)計員工激勵方案。答案：系統(tǒng)激勵方案需整合三種理論的核心邏輯：（1）基于馬斯洛需求層次理論，需識別員工不同階段的主導(dǎo)需求（如基層員工可能更關(guān)注生理與安全需求，核心骨干更重視尊重與自我實現(xiàn)），針對性提供激勵（如基礎(chǔ)崗位提高薪資與福利，核心員工賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)與晉升機會）；（2）依據(jù)雙因素理論，需區(qū)分保健因素（工資、工作條件、公司政策）與激勵因素（成就、認可、成長）。首先滿足保健因素以消除不滿（如完善考勤制度、改善辦公環(huán)境），再通過激勵因素提升滿意度（如設(shè)立創(chuàng)新獎、提供培訓(xùn)機會）；（3）結(jié)合期望理論（激勵力=效價×期望值×工具性），需確保：①目標效價與員工需求匹配（如技術(shù)崗員工更看重專業(yè)發(fā)展而非單純加薪）；②設(shè)定員工通過努力可實現(xiàn)的目標（如合理的KPI指標）；③明確績效與獎勵的關(guān)聯(lián)性（如公開晉升標準、獎金分配規(guī)則）。三者結(jié)合可形成“需求識別-保健保障-激勵強化-目標關(guān)聯(lián)”的閉環(huán)激勵體系。3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，組織常面臨“數(shù)字化焦慮”與“轉(zhuǎn)型惰性”并存的矛盾，分析其主要表現(xiàn)及應(yīng)對策略。答案：主要表現(xiàn)包括：（1）結(jié)構(gòu)惰性：傳統(tǒng)科層制下部門壁壘森嚴，數(shù)據(jù)難以跨部門流動（如銷售部與生產(chǎn)部系統(tǒng)不兼容），導(dǎo)致數(shù)字化協(xié)同受阻；（2）文化惰性：部分管理者秉持“經(jīng)驗至上”觀念，抵觸數(shù)據(jù)驅(qū)動決策（如拒絕用AI預(yù)測替代人工經(jīng)驗判斷）；（3）能力惰性：員工數(shù)字化技能不足（如老員工不會使用BI工具），技術(shù)團隊與業(yè)務(wù)部門脫節(jié)（如IT部門開發(fā)的系統(tǒng)不符合實際業(yè)務(wù)需求）。應(yīng)對策略：（1）組織重構(gòu)：推行敏捷型結(jié)構(gòu)（如成立跨部門“數(shù)字化轉(zhuǎn)型小組”），打破層級壁壘，建立數(shù)據(jù)共享平臺；（2）文化重塑：通過高層示范（如CEO帶頭使用數(shù)字工具）、案例宣傳（如展示數(shù)字化成功項目的效益），培育“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的文化；（3）能力提升：開展針對性培訓(xùn)（如業(yè)務(wù)人員的數(shù)據(jù)分析課程、技術(shù)人員的業(yè)務(wù)場景理解培訓(xùn)），引入外部專家顧問彌補內(nèi)部短板；（4）試點驗證：選擇小范圍業(yè)務(wù)（如某產(chǎn)品線）進行數(shù)字化試點，用實際成果（如效率提升30%）減少抵觸，逐步推廣。4.管理者的情商（EQ）對團隊效能有重要影響，簡述情商的核心維度及其在管理中的具體應(yīng)用。答案：情商的核心維度及管理應(yīng)用：（1）自我認知：指對自身情緒、優(yōu)勢與局限的覺察能力。應(yīng)用：管理者需明確自身情緒觸發(fā)點（如面對突發(fā)問題易急躁），避免因情緒失控影響決策（如冷靜分析問題而非立即批評下屬）；（2）自我管理：指控制情緒、適應(yīng)變化的能力。應(yīng)用：在壓力情境下（如項目延期）保持冷靜，通過深呼吸、暫停會議等方式調(diào)節(jié)情緒，避免將負面情緒傳遞給團隊；（3）社會認知：指理解他人情緒與需求的能力（共情）。應(yīng)用：與下屬溝通時觀察非語言信號（如沉默、皺眉），推測其真實想法（如對任務(wù)分配不滿），針對性調(diào)整溝通策略；（4）關(guān)系管理：指通過情緒引導(dǎo)建立良好人際關(guān)系的能力。應(yīng)用：在團隊沖突中（如成員因分工爭吵），識別雙方訴求（一方希望減少工作量，另一方希望公平），協(xié)調(diào)達成折中方案（如調(diào)整任務(wù)優(yōu)先級并增加資源支持），提升團隊凝聚力。三、案例分析題（共30分）案例背景：A公司是一家有30年歷史的傳統(tǒng)家電制造企業(yè)，近年來面臨市場增速放緩、成本上升壓力。2024年，公司啟動“數(shù)字化轉(zhuǎn)型三年計劃”，目標是通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺實現(xiàn)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈與銷售的全鏈路數(shù)據(jù)打通。然而轉(zhuǎn)型半年后，出現(xiàn)以下問題：（1）中層管理者抵觸：部分車間主任認為“數(shù)字化監(jiān)控會暴露管理漏洞”，拒絕共享生產(chǎn)數(shù)據(jù)；（2）系統(tǒng)集成困難：原有ERP系統(tǒng)與新采購的MES系統(tǒng)數(shù)據(jù)格式不兼容，IT部門與生產(chǎn)部門互相指責(zé)“需求不清晰”；（3）員工參與度低：老員工抱怨“每天要花1小時錄入數(shù)據(jù)，效率反而下降”，年輕技術(shù)員則認為“系統(tǒng)功能太基礎(chǔ)，不如自己寫腳本管用”。問題1：結(jié)合組織變革理論，分析A公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型阻力的主要來源。（10分）答案：阻力主要來源可從個體、組織、技術(shù)三個層面分析：（1）個體層面：中層管理者因權(quán)力威脅產(chǎn)生抵觸（數(shù)字化監(jiān)控削弱其信息優(yōu)勢），老員工因習(xí)慣打破（手工操作轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)錄入）和技能壓力（需學(xué)習(xí)新系統(tǒng)）產(chǎn)生抗拒，年輕技術(shù)員因系統(tǒng)功能不足（無法滿足其個性化需求）產(chǎn)生失望；（2）組織層面：部門間目標沖突（IT部門關(guān)注系統(tǒng)開發(fā)，生產(chǎn)部門關(guān)注生產(chǎn)效率）導(dǎo)致協(xié)作障礙，原有科層制結(jié)構(gòu)（車間主任的權(quán)威受挑戰(zhàn)）阻礙數(shù)據(jù)共享；（3）技術(shù)層面：系統(tǒng)兼容性差（ERP與MES數(shù)據(jù)不通）反映前期需求調(diào)研不充分，系統(tǒng)設(shè)計未考慮不同員工的使用場景（老員工需要簡化操作，技術(shù)員需要靈活接口）。問題2：如果你是A公司轉(zhuǎn)型項目負責(zé)人，提出3條針對性解決方案并說明邏輯。（10分）答案：解決方案及邏輯：（1）建立“轉(zhuǎn)型利益共享機制”：對主動共享數(shù)據(jù)的車間，將效率提升帶來的成本節(jié)約按比例獎勵給團隊（如節(jié)約100萬，20%作為團隊獎金），通過利益綁定減少中層抵觸（邏輯：個體行為改變需滿足“收益＞成本”的理性選擇）；（2）成立“跨部門聯(lián)合工作組”：由生產(chǎn)、IT、財務(wù)部門各派2名骨干組成，共同梳理業(yè)務(wù)流程（如從訂單到生產(chǎn)的全鏈路），重新定義系統(tǒng)需求（如統(tǒng)一數(shù)據(jù)字段標準），并設(shè)定每周例會同步進展（邏輯：打破部門壁壘需構(gòu)建共同目標與協(xié)作機制）；（3）推行“分層培訓(xùn)+敏捷迭代”：對老員工開展“傻瓜式”操作培訓(xùn)（如錄制10分鐘視頻演示關(guān)鍵步驟），對技術(shù)員開放系統(tǒng)接口并設(shè)立“技術(shù)優(yōu)化獎”（如采納其腳本功能可獲獎勵），同時每月收集使用反饋，快速迭代系統(tǒng)功能（邏輯：不同員工的技能水平與需求差異需分層應(yīng)對，敏捷迭代可提升用戶參與感）。問題3：若A公司引入平衡計分卡（BSC）評估轉(zhuǎn)型效果，需從哪些維度設(shè)定指標？各舉2個具體指標。（10分）答案：平衡計分卡需從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)定指標：（1）財務(wù)維度：反映轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟效益，如“單位產(chǎn)品數(shù)字化成本占比（目標≤8%）”“生產(chǎn)效率提升率（目標較轉(zhuǎn)型前提高20%）”；（2）客戶維度：體現(xiàn)客戶價值提升，如“訂單交付準時率（目標從85%提升至95%）”“客戶需求響應(yīng)時間（目標從72小時縮短至24小時）”；（3）內(nèi)部流程維度：衡量運營優(yōu)化效果，如“跨部門數(shù)據(jù)協(xié)同率（目標從40%提升至80%）”“生產(chǎn)異常預(yù)警及時率（目標從60%提升至90%）”；（4）學(xué)習(xí)與成長維度：關(guān)注組織能力發(fā)展，如“員工數(shù)字化技能達標率（目標從50%提升至90%）”“數(shù)字化相關(guān)專利/流程創(chuàng)新數(shù)量（年度目標10項）”。四、論述題（20分）結(jié)合管理職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制），論述人工智能（AI）對現(xiàn)代管理實踐的影響與挑戰(zhàn)。答案：人工智能對管理職能的影響與挑戰(zhàn)可從以下四方面展開：1.對計劃職能的影響：AI通過大數(shù)據(jù)分析與預(yù)測模型，顯著提升計劃的精準性與動態(tài)性。例如，AI可基于歷史銷售數(shù)據(jù)、天氣、社交輿情等多維度信息，預(yù)測未來3個月的產(chǎn)品需求（誤差率從15%降至5%），幫助企業(yè)制定更合理的生產(chǎn)與庫存計劃。同時，AI支持“實時計劃調(diào)整”——當市場突發(fā)變化（如競爭對手降價），AI可快速模擬不同應(yīng)對方案的后果（如跟隨降價后的利潤變化），輔助管理者動態(tài)優(yōu)化計劃。但挑戰(zhàn)在于，過度依賴AI預(yù)測可能忽視“黑天鵝事件”（如政策突變），需保留人工判斷的靈活性。2.對組織職能的影響：AI推動組織結(jié)構(gòu)向“平臺+前端”的敏捷模式轉(zhuǎn)型。企業(yè)通過AI中臺（如客戶數(shù)據(jù)中臺、供應(yīng)鏈中臺）集中處理標準化任務(wù)（如客戶畫像提供、供應(yīng)商篩選），釋放一線團隊專注于個性化服務(wù)（如定制化營銷）。例如，某零售企業(yè)通過AI中臺自動分配線上訂單，門店只需負責(zé)最后一公里配送，組織層級從5層縮減至3層。但挑戰(zhàn)在于，虛擬團隊（如跨地域AI協(xié)作小組）的管理難度增加，需重新定義職責(zé)邊界與溝通機制。3.對領(lǐng)導(dǎo)職能的影響：AI為個性化領(lǐng)導(dǎo)提供技術(shù)支撐。一方面，AI可分析員工日常行為數(shù)據(jù)（如郵件、會議發(fā)言、任務(wù)完成情況），識別其需求與潛力（如某員工擅長數(shù)據(jù)分析但缺乏自信），輔助管理者制定個性化激勵策略（如安排其主導(dǎo)數(shù)據(jù)項目并公開表揚）；另一方面，AI情緒識別技術(shù)（通過語音、表情分析）可感知團隊情緒（如項目延期時成員的焦慮），提醒領(lǐng)導(dǎo)者及時干預(yù)（如組織解壓活動）。但挑戰(zhàn)在于，員工可能因“被數(shù)據(jù)監(jiān)控”產(chǎn)生隱私擔(dān)憂，需建立透明的信息使用規(guī)則（如明確數(shù)據(jù)僅用于團隊發(fā)展而非考核）。4.對控制職能的影響：AI使控制從“事后反饋”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)測”與“實時干預(yù)”。例如，制造業(yè)中AI可通過設(shè)備傳感器數(shù)據(jù)（溫度、振動頻率）預(yù)測設(shè)備故障（提前72小時預(yù)警），避免停機損失；服務(wù)業(yè)中AI可監(jiān)控客服對