價(jià)值流圖麥肯錫運(yùn)營管理培訓(xùn)和專有麥肯錫，任何對此資料的使用嚴(yán)格禁止內(nèi)容精益的歷史和概念精益5原則價(jià)值流圖海科案例資料來源：Youtube；谷歌圖片精益無處不在：T恤挑戰(zhàn)您平時(shí)折疊一件T恤需要多少時(shí)間？1分鐘？30秒？20秒？10秒？什么是精益123精益是一系列的工具和方法，幫助企業(yè)持續(xù)

消除非增值工作，提升速度和質(zhì)量，降低成本精益是一種哲學(xué)，幫助企業(yè)所有員工持續(xù)改善提升客戶服務(wù)精益是一段旅程，徹底改變企業(yè)上上下下的

理念，不是一個(gè)階段性的項(xiàng)目精益生產(chǎn)源于日本的豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)……資料來源：麥肯錫1940年：日本工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率為美國的九分之一到八分之一1982年：通用公司人均生產(chǎn)6輛車，豐田55輛車；通用人均利潤1400美元，豐田14000美元“在豐田，生產(chǎn)一輛雷克薩斯車所需要的人工數(shù)，甚至比(別的公司)在生產(chǎn)線終端返工一輛頂級(jí)德國豪華車所需要的人工數(shù)還少”－摘自“改變了世界的機(jī)器”TheMachinethat

ChangedtheWorld更低的成本！更快的速度！更好的質(zhì)量！1853+1926+1948+豐田生產(chǎn)體系自動(dòng)化1945+全面質(zhì)量管理可互換的零部件1984+約束理論1910+科學(xué)管理1990+“精益”的概念1913+裝配流水線資料來源：麥肯錫在運(yùn)營管理界，精益的概念已有很長的歷史精益思想啟蒙精益思想

逐步成熟精益思想開始被廣泛認(rèn)可大野耐一豐田喜一郎W.戴明伊萊·惠特尼伊萊·戈德拉特弗雷德里克·泰勒詹姆斯·沃麥克亨利·福特精益是一種實(shí)現(xiàn)卓越營運(yùn)的途徑，現(xiàn)在已經(jīng)用于服務(wù)作業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域資料來源：麥肯錫應(yīng)用開發(fā)和維護(hù)服務(wù)豐田汽車工業(yè)產(chǎn)品高端時(shí)尚醫(yī)療設(shè)備消費(fèi)產(chǎn)品航太造船制藥食品生產(chǎn)紙漿和造紙化工航空公司鐵路公司海軍作戰(zhàn)和設(shè)備維護(hù)醫(yī)院保險(xiǎn)銀行零售店上游E&P高科技咨詢法律事務(wù)所IT財(cái)務(wù)人力資源嵌入式軟體研發(fā)生產(chǎn)加工業(yè)技術(shù)發(fā)電想一想下面這段話通過工具和概念來認(rèn)識(shí)精益是最常見的錯(cuò)誤之一。那些只是外在的可見表象，精益的真正威力源自從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)并不停改進(jìn)的能力。在精益組織中：錯(cuò)誤被看作是改善的機(jī)會(huì)，而不是要監(jiān)督和懲罰的對象。如果有人犯錯(cuò)，不宜采用指責(zé)的態(tài)度。不要因?yàn)槿藗兩俜稿e(cuò)而獎(jiǎng)勵(lì)，而應(yīng)根據(jù)錯(cuò)誤發(fā)生后人們對系統(tǒng)改善的程度來獎(jiǎng)懲。這種持續(xù)學(xué)習(xí)的“動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)能力”賦予精益企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢——摘自《精益工具箱》內(nèi)容精益的歷史和概念精益5原則價(jià)值流圖?？瓢咐总娫诨ヂ?lián)網(wǎng)高層年會(huì)上分享小米的七字秘訣專注:少就是多，大道至簡極致:做到自己的極限口碑:超越用戶的預(yù)期快:“天下武功，唯快不破”345精益的五大原則核心是建立在不懈地追求客戶價(jià)值最大化，以客戶需求為導(dǎo)向組織生產(chǎn)運(yùn)營精益生產(chǎn)12Value(價(jià)值)ValueStream(價(jià)值流）Flow(流動(dòng))Pull(拉動(dòng))Perfection

(盡善盡美）浪費(fèi)增值工作工作要素我們的目標(biāo)是消除或減少浪費(fèi)與附帶工作客戶愿意付的活動(dòng)（客戶認(rèn)可價(jià)值）改變產(chǎn)品、服務(wù)或信息第一次做對不會(huì)增加產(chǎn)品價(jià)值的工作或資源利用浪費(fèi)在英文又稱做「muda」，即日文的「浪費(fèi)」不會(huì)直接增加客戶價(jià)值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如因?yàn)榄h(huán)保、安全原因增加的作業(yè)）附帶工作內(nèi)容精益的歷史和概念精益5原則價(jià)值流圖?？瓢咐齼r(jià)值流的定義價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)，包括從供應(yīng)商處購買的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價(jià)值流的一部分。一個(gè)完整的價(jià)值流包括增值和非增值活動(dòng)，如供應(yīng)鏈成員間的溝通，物料的運(yùn)輸，生產(chǎn)計(jì)劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。業(yè)務(wù)流（輸入）系統(tǒng)（損失）業(yè)績指標(biāo)（產(chǎn)出）人員與流程原料信息質(zhì)量成本交貨業(yè)績客戶/股東要求落差=業(yè)務(wù)問題時(shí)間實(shí)際業(yè)績浪費(fèi)波動(dòng)性不靈活性價(jià)值流分析(VSM)是一種檢視系統(tǒng)內(nèi)端到端價(jià)值流損失的分析方法資料來源：麥肯錫價(jià)值流圖關(guān)注業(yè)務(wù)環(huán)境中普遍存在的兩種流資料來源：麥肯錫供應(yīng)商客戶信息流物料流原材料訂單工作訂單裝運(yùn)安排表客戶訂單市場預(yù)測原材料次級(jí)組裝總裝成品公司客戶研發(fā)采購生產(chǎn)制造供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰬?zhàn)略目標(biāo)增長運(yùn)營銷售服務(wù)–客戶端服務(wù)–后臺(tái)端非窮盡企業(yè)需要通過一體化協(xié)調(diào)運(yùn)作，為客戶提供超越競爭對手的價(jià)值財(cái)務(wù)人力資源法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新戰(zhàn)略風(fēng)控共享服務(wù)供應(yīng)商1234677一體化運(yùn)營體系：從供貨商到客戶、從產(chǎn)品某省市場投資

管理8銷售5資料來源：麥肯錫供應(yīng)商制造商客戶流程B流程C流程A人員與工序流的最佳化原料與信息流的最佳化VSM是對價(jià)值流進(jìn)行全盤的考慮資料來源：麥肯錫價(jià)值流圖提供了一種快速有效的方法來審視整個(gè)流程，發(fā)現(xiàn)問題和改善機(jī)會(huì)價(jià)值流圖提供了水平方向?qū)υ?，討論的統(tǒng)一語言和機(jī)制傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)都是縱向管理，對單個(gè)部門或流程進(jìn)行考核和局部優(yōu)化，部門和流程之間可能存在沖突并與整體利益相左，所以系統(tǒng)的最佳化必須建立在全盤的物流與信息流之上煉廠營運(yùn)資金占用的情況原油供應(yīng)原料采購50原料庫區(qū)進(jìn)料工廠加工產(chǎn)品庫區(qū)進(jìn)料銷售123423天10天0.5天10天3-5天運(yùn)營資金占用時(shí)間長運(yùn)營資金占用時(shí)間長時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間措施降低滯期費(fèi)措施降低/優(yōu)化庫存措施降低/優(yōu)化加工成本措施降低/優(yōu)化裝車時(shí)間措施縮短時(shí)間內(nèi)容精益的歷史和概念精益5原則價(jià)值流圖?？瓢咐速M(fèi)增值工作工作要素我們的目標(biāo)是消除或減少浪費(fèi)與附帶工作客戶愿意付的活動(dòng)（客戶認(rèn)可價(jià)值）改變產(chǎn)品、服務(wù)或信息第一次做對不會(huì)增加產(chǎn)品價(jià)值的工作或資源利用浪費(fèi)在日語又稱做「muda」，即日文的「浪費(fèi)」不會(huì)直接增加客戶價(jià)值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如因?yàn)榄h(huán)保、安全原因增加的作業(yè)）附帶工作煉廠物料損失浪費(fèi)原料采購50原料庫區(qū)進(jìn)料工廠加工產(chǎn)品庫區(qū)進(jìn)料銷售1234一流煉廠做法?？谱龇ㄔ瓦\(yùn)輸損失記錄分析每批次計(jì)量差值記錄分析每批次實(shí)際到港貨量與采購量差值檢測記錄運(yùn)輸/轉(zhuǎn)運(yùn)中可能的跑損每批次卸貨均有提單數(shù)量和實(shí)際到港數(shù)量記錄，損失分析到位原油庫區(qū)損失相關(guān)數(shù)據(jù)記錄缺失加工損失記錄分析各能源消耗煙氣/結(jié)焦/瓦斯跑損/污油含水等怎么記錄測量？60%注重于裝置整體收率分析，無單個(gè)損耗具體分析產(chǎn)品庫區(qū)損失每月各產(chǎn)品收油，售油以及庫存均有記錄但記錄顆粒度及分析不足計(jì)量損失轉(zhuǎn)運(yùn)損失跑露損失?？栖囘\(yùn)瑞林管運(yùn)燃料油消耗倒灌損失跑漏損失記錄分析每批次裝車與卸車的差值檢測記錄調(diào)度中可能的跑損干氣消耗氫氣消耗蒸汽消耗結(jié)焦損失瓦斯跑損污水含油其他損失1234記錄分析每批次進(jìn)罐與出罐的差值檢測記錄調(diào)度中可能的跑損目前通過全面的數(shù)據(jù)分析，在蒸汽能效管理方面我們認(rèn)為瑞林公司在管網(wǎng)供需合理對接上還有進(jìn)一步完善優(yōu)化空間，供需對接改善潛力達(dá)百萬/年已完成/已立項(xiàng)評估中/立項(xiàng)中公用工程鍋爐中壓蒸汽3.2Mpa大明外采50t低壓管網(wǎng)蒸汽0.65Mpa一部背壓焦化汽輪機(jī)15t/h45t/h二部背壓TMP汽輪機(jī)四部烷基化背壓汽輪機(jī)四部加裂背壓汽輪機(jī)二部中壓外送(余鍋+E207）常減壓焦化TMP氣分柴油加氫重整汽油加氫異構(gòu)甲醇干氣制氫加裂芳烴烷基化新甲醇硫磺污水伴熱1.4t/h2t/h5t/h0

(目前停用)1t/h0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)常減壓焦化TMP加裂烷基化硫磺焦化氣分重整加裂芳烴（膜分離）烷基化原油罐區(qū)渣油罐區(qū)其他罐區(qū)硫磺再生塔水處理設(shè)備加溫?fù)Q熱器加熱器1.5t/h40.5t/h3t/h3t/h011t/h06.7t/h000.6t/h05t/h3t/h8t/h12t/h汽提TMP反點(diǎn)注汽常減壓抽真空焦炭塔汽封加氫過濾器異構(gòu)1.0t/h???其它

用途鍋爐通過減濕減壓產(chǎn)9t/h1t/h3t/h2t/h吹掃?背壓汽輪機(jī)29t/h21t/h22t/h023t/h汽提異構(gòu)汽提柴油加氫汽提0.7t/h3.5t/h柴油側(cè)線塔0加熱器汽油加氫加裂閃蒸塔25.5t/h3.1t/h其他烷基化重沸器低壓管網(wǎng)蒸汽0.6Mpa中壓蒸汽3.3Mpa焦化爐噴蒸汽02.7t/h15.9t/h19.3t/h87.5t/htotalMPtoLP0.8t/h0.5t/h5.2t/hH2平衡產(chǎn)H2

裝置用H2

裝置用H2-產(chǎn)H2=1650？

芳烴干氣制氫三部甲醇三部重整

赫邦四部

甲醇異構(gòu)降凝

汽油加氫三部重整預(yù)加氫加氫裂化

烷基化柴油加氫32500M3/小時(shí)7,5008,0001,00065017,000024,00085000000新鮮水平衡新鮮水301t1481032312.20.53030.5119.2210.50.52.201.4現(xiàn)場防凍、副操室、主控室、服務(wù)點(diǎn)…生產(chǎn)用水常減壓焦化TMP水封罐氣分柴油加氫汽油加氫異構(gòu)烷基化

儲(chǔ)運(yùn)加裂芳烴其它新甲醇循環(huán)水場污水處理

鍋爐

硫磺水處理TMP煙脫沉淀池外送45t除鹽水平衡動(dòng)力外送除鹽水6.53t6.87.85112.541.131t6t10t15t100空冷反應(yīng)注水t/h常減壓TMP

氣分

異構(gòu)芳烴柴油加氫汽油加氫異構(gòu)

焦化

加裂水包甲醇

水洗鍋爐補(bǔ)水各裝置助劑配水現(xiàn)場防凍凝

焦化壓機(jī)水站補(bǔ)水機(jī)組冷卻其它17.3t汽油加氫干氣平衡焦化TMP

氣柜干氣總量134003,3004,4001,2001,1003,500200常爐減爐焦化三部重整1101,200300200柴油加氫汽油加氫異構(gòu)

精制異構(gòu)重沸爐異構(gòu)改制爐800其它（各裝置罐體

密封）新甲醇1,390?2,0002001,000預(yù)加氫爐熱載體爐重整反應(yīng)爐200四部芳烴

5,700加熱爐ConceptualchartSource:DiscussionandanalysiswiththeOfficeofExcellenceandworkshops瑞林工廠的工藝流程重整VDUADUTMP加氫裂化延遲焦化汽油加氫LPGVacuumgasoil柴油加氫ReversereformingDiesel原油調(diào)和Light/heynaphthaDieselLiquefiedgasStraightrungasolineResidueVacuumresidue初鎦塔CokinggasoilCokingdieselMTBE原油能效:steam,drygas,electricityetc.從上而下的看整個(gè)工廠的瓶頸，然后來優(yōu)化公用工程硫磺裝置=1.5萬噸/年汽油加氫=30萬噸/年重整加氫=22.5萬噸/年TMP=60萬噸/年延遲焦化=120萬噸/年柴油加氫=100萬噸/年異構(gòu)=30萬噸/年液化=15萬噸/年MTBE=16萬噸/年275萬噸/年275萬噸/年浪費(fèi)增值工作工作要素我們的目標(biāo)是消除或減少浪費(fèi)與附帶工作客戶愿意付的活動(dòng)（客戶認(rèn)可價(jià)值）改變產(chǎn)品、服務(wù)或信息第一次做對不會(huì)增加產(chǎn)品價(jià)值的工作或資源利用浪費(fèi)在英文又稱做「muda」，即日文的「浪費(fèi)」不會(huì)直接增加客戶價(jià)值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如因?yàn)榄h(huán)保、安全原因增加的作業(yè)）附帶工作通過簡化裝車過程質(zhì)控方式和流程優(yōu)化，車輛在廠時(shí)間從4.8小時(shí)降為2.5小時(shí)簡化質(zhì)控方式：取消隨車紙質(zhì)CoA，改由業(yè)務(wù)員發(fā)送給客戶電子版CoA取消電子級(jí)槽車裝車3噸時(shí)的取樣檢測項(xiàng)目啟動(dòng)：開始流程梳理，識(shí)別實(shí)際操作中存在的機(jī)會(huì)點(diǎn)優(yōu)化操作流程：規(guī)范驗(yàn)罐和鶴管按照操作優(yōu)化停泵和拆卸鶴管、安裝取樣器流程數(shù)據(jù)源：小組分析日期車輛在廠時(shí)間

小時(shí)11月12月通過之字圖分析車輛在廠的全流程，識(shí)別不增值的步驟和增值、半增值步驟中的機(jī)會(huì)點(diǎn)并通過針對性改善實(shí)現(xiàn)了46%的時(shí)間降低未及時(shí)停泵拆鶴管規(guī)范裝車流程司機(jī)等待檢驗(yàn)報(bào)告使用罐區(qū)檢驗(yàn)單驗(yàn)罐不及時(shí)規(guī)范裝車流程規(guī)范裝車流程電子級(jí)產(chǎn)品檢驗(yàn)取消三噸時(shí)化驗(yàn)車輛集中進(jìn)廠裝車位改造存在的問題改善措施工具未準(zhǔn)備到位改善前時(shí)間/分鐘改善后時(shí)間/分鐘價(jià)值分析增值半增值不增值優(yōu)化取消ABBCBD-46%數(shù)據(jù)源：小組分析減少時(shí)間當(dāng)前時(shí)間運(yùn)用關(guān)鍵路徑計(jì)劃方法到裝車現(xiàn)場觀察，發(fā)現(xiàn)流程中存在準(zhǔn)備工作不充分、各步驟銜接不合理等問題B車輛到達(dá)停車位后，裝車工仍未到位驗(yàn)罐坦克罐車輛鶴管安裝時(shí)發(fā)現(xiàn)短接工具不全裝車結(jié)束后，裝車工去罐區(qū)停泵，后返回裝車位拆卸鶴管、安裝取樣器司機(jī)完成入廠信息登記后，裝車工隨司機(jī)到裝車位驗(yàn)罐每班交接班檢查坦克罐短接工具是否配齊并擺放在裝車現(xiàn)場離目標(biāo)裝載量還有3噸時(shí)，灌裝工去泵區(qū)準(zhǔn)備停泵；完成后回到裝車位協(xié)助另一位灌裝工拆卸鶴管，安裝取樣器流程優(yōu)化前流程優(yōu)化后工作外部化：盡可能將工作放到車輛進(jìn)廠之前或者出廠之后平行作業(yè)：不能外部化的工作盡可能安排與關(guān)鍵路徑上的步驟同時(shí)進(jìn)行優(yōu)化原則取消電子級(jí)產(chǎn)品槽車灌裝3噸時(shí)的質(zhì)量檢測，可減少車輛等待時(shí)間0.8小時(shí)C……裝車至約3噸拆卸鶴管安裝取樣器取樣化驗(yàn)等待化驗(yàn)結(jié)果車輛到裝車位安裝鶴管完成灌裝……合格…

…優(yōu)化前灌裝3噸時(shí)取樣流程優(yōu)化后…………風(fēng)險(xiǎn)評估裝車完成后成品不合格，造成整車回?zé)挀p失，或者車輛出廠后返廠的運(yùn)費(fèi)損失基于歷史數(shù)據(jù)分析，出現(xiàn)灌裝后整車不合格風(fēng)險(xiǎn)很低6-11月份，共完成電子級(jí)產(chǎn)品槽車灌裝150車，其中10車3噸檢驗(yàn)不合格，灌裝完成后全部合格發(fā)運(yùn)取消隨車紙質(zhì)檢驗(yàn)報(bào)告，平均每車在廠時(shí)間可減少0.62小時(shí)1D……通知取樣化驗(yàn)員到現(xiàn)場取樣回化驗(yàn)室備樣檢測結(jié)果錄入LIMS打印結(jié)果……優(yōu)化前CoA準(zhǔn)備流程樣品登記貼標(biāo)車輛等待……通知取樣化驗(yàn)員到現(xiàn)場取樣回化驗(yàn)室備樣檢測結(jié)果錄入LIMS準(zhǔn)備電子CoA發(fā)送CoA給客戶樣品登記貼標(biāo)車輛離廠…………優(yōu)化后CoA準(zhǔn)備流程物料流優(yōu)化原則分開物料流和信息流車輛不再等待檢驗(yàn)結(jié)果電子CoA通過業(yè)務(wù)員發(fā)送給客戶1該時(shí)間為平均時(shí)間，部分電子級(jí)產(chǎn)品客戶仍需要隨車CoA數(shù)據(jù)源：小組分析當(dāng)前價(jià)值流圖繪制的7個(gè)步驟描繪客戶描繪公司

職能描繪供應(yīng)商加入數(shù)據(jù)表將每個(gè)流程和數(shù)據(jù)表按照流程順序排列好收集并添加流程數(shù)據(jù)循環(huán)次數(shù)OEE廢品每批數(shù)量操作數(shù)量輪班數(shù)量輪班模式繪制庫存曲線，F(xiàn)IFO某省市計(jì)算/預(yù)計(jì)以下水平原材料WIPFG計(jì)算庫存

交付收據(jù)

頻率客戶交付

頻率催貨成本

“急單”的

數(shù)量空運(yùn)進(jìn)貨檢查定義是推動(dòng)型還是拉動(dòng)型

流程如需有，繪制推動(dòng)箭頭添加來自/給予客戶和供應(yīng)商的生產(chǎn)控制信息計(jì)算交付加工時(shí)間加工時(shí)間占交付百分比數(shù)據(jù)交付訂單數(shù)量年產(chǎn)量工位2工位2間換模時(shí)間每批數(shù)量每周1次25件/箱1分鐘2分鐘1.5d資料來源：麥肯錫界定客戶

需求畫出流程

步驟收集流程

數(shù)據(jù)收集庫存

數(shù)據(jù)定義外部物流數(shù)據(jù)定義物流和信息流程計(jì)算交付

加工時(shí)間vs.非加工時(shí)間選擇一個(gè)主要的產(chǎn)品族開始當(dāng)前VSM的繪制VSM制作資料來源：麥肯錫畫出客戶加上客戶資料–

例如：訂單數(shù)訂單大?。ㄗ钚　⒆畲?、平均）包裝尺寸發(fā)貨計(jì)劃提前期訂單調(diào)整畫出信息流的公司和相關(guān)部門畫出主要供應(yīng)商加上供應(yīng)商的資料空格第1步：確定產(chǎn)品族，界定客戶需求資料來源：麥肯錫1每周訂單每的訂單量：2000A

1000B

4000C量：500個(gè)棧板客戶供應(yīng)商公司第1步：界定客戶需求資料來源：麥肯錫流程不同于部門或功能所謂流程，指的是原料可能停滯在任一端對于平行流程其位置繪制在上下為了區(qū)分一個(gè)站點(diǎn)的多個(gè)流程，可以用多個(gè)流程步驟區(qū)分第2步：畫出各流程步驟，依庫存量分開資料來源：麥肯錫2切鋸去毛邊焊接除碳Rotajet涂裝‘G’Build、測試和最后組裝送出每日每周每月訂單每的訂單每量：2000A

1000B

4000C每量：500個(gè)棧板客戶供應(yīng)商公司清潔第2步：畫出各流程步驟，依庫存量分開資料來源：麥肯錫可用時(shí)間間機(jī)器可靠性換模時(shí)間批次大小操作工人數(shù)交貨數(shù)量和時(shí)間（供應(yīng)商和成品）廢品率第3步：收集流程資料資料來源：麥肯錫3計(jì)算可用時(shí)間每總時(shí)數(shù)會(huì)議計(jì)劃開機(jī)時(shí)間休息每天計(jì)劃停機(jī)時(shí)間停工天數(shù)實(shí)際可用時(shí)間第3步：收集流程資料–提示資料來源：麥肯錫清潔切鋸去毛邊焊接除碳Rotajet涂裝‘G’Build、測試和最后組裝送出可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬班次

（可用時(shí)間）操作員換線間整體設(shè)備效率每日每周每月訂單每的訂單每量：2000A

1000B

4000C每量：500個(gè)棧板客戶供應(yīng)商公司第3步：收集流程資料資料來源：麥肯錫若庫存是未受控制的，則使用正態(tài)分布曲線表示各個(gè)站點(diǎn)使用單獨(dú)的正態(tài)分布曲線，數(shù)量使用某一時(shí)間點(diǎn)的總數(shù)受控庫存量不是「先進(jìn)先出」就是某省市VSM圖表通常不顯示標(biāo)準(zhǔn)在制品庫存(SIPS)第4步：收集庫存數(shù)據(jù)資料來源：麥肯錫4停滯不動(dòng)的庫存品會(huì)阻斷工作流，影響制程穩(wěn)定性受控庫存仍然阻斷工作流，但流程會(huì)相對穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)在制庫存（SIPS）有助于流動(dòng)第4步：庫存影響資料來源：麥肯錫第4步：收集庫存數(shù)據(jù)清潔切鋸去毛邊焊接除碳Rotajet涂裝‘G’Build、測試和最后組裝送出可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬10030001000013500600225002850026000客戶供應(yīng)商公司每量：2000A

1000B

4000C每量：500個(gè)棧板每日每周每月訂單每的訂單資料來源：麥肯錫繪制供應(yīng)商送貨，和送貨到客戶的過程增加運(yùn)輸頻次和最小批量第5步：收集外部物流數(shù)據(jù)資料來源：麥肯錫5第5步：外部運(yùn)輸數(shù)據(jù)一般資料

每周1次每次250箱貨車貨船火車飛機(jī)以實(shí)線箭頭標(biāo)示對外運(yùn)輸，再以適當(dāng)符號(hào)標(biāo)明相關(guān)信息訂單規(guī)模（最小、最大、平均）包裝大小交貨時(shí)程提前期資料來源：麥肯錫第5步：收集外部物流數(shù)據(jù)10030001000013500600225002850026000原料成品清潔切鋸去毛邊焊接除碳Rotajet涂裝‘G’Build、測試和最后組裝送出可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬客戶供應(yīng)商公司每量：2000A

1000B

4000C每量：500個(gè)棧板每日每周每月訂單每的訂單資料來源：麥肯錫根據(jù)實(shí)際情況，畫出拉動(dòng)或者推動(dòng)第6步：物流和信息流資料來源：麥肯錫6()MRP節(jié)奏最常見的推動(dòng)系統(tǒng)是生產(chǎn)節(jié)奏的相關(guān)信息沒有傳達(dá)，物料只是在完成加工后往后推動(dòng)實(shí)施MRP后，根據(jù)假設(shè)條件來安排不同站點(diǎn)的生產(chǎn)節(jié)奏。但仍然是推動(dòng)拉動(dòng)是根據(jù)客戶（包括下道流程）需求的節(jié)奏來安排生產(chǎn)信息流：推動(dòng)或拉動(dòng)資料來源：麥肯錫第6步：物流和信息流每量：2000A

1000B

4000C每量：500個(gè)棧板30001000013500600100225002850026000MRP系統(tǒng)清潔切鋸去毛邊焊接除碳Rotajet涂裝‘G’Build、測試和最后組裝送出可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬可用時(shí)間手動(dòng)間機(jī)器間機(jī)器可靠性換線時(shí)間共用/專屬客戶供應(yīng)商公司每日每周每月訂單每的訂單原料成品資料來源：麥肯錫針對最長的零件生產(chǎn)流程，計(jì)算總加工時(shí)間，以及總提前期。計(jì)算其百分比，得到流程率。第7步：計(jì)算流程率資料來源：麥肯錫7計(jì)算流程率有兩大用途得到效率高低加工時(shí)間總和

制造提前期總和找出對提前期影響最大的因素（通常是庫存）30s120s1天3.3天高峰為加工的時(shí)間注意：除非能生產(chǎn)出單一零件，否則勿將時(shí)間除以零件數(shù)，例如烘烤爐24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)完成200個(gè)零件的烘烤，其加工