1、1,采購談判與議價(jià)技巧講師：,李文發(fā),2,-請(qǐng)將手機(jī)調(diào)到靜音或關(guān)機(jī)狀態(tài)-請(qǐng)勿任意走動(dòng)、交談、接聽電話-保持教室寧靜并按照座位就坐-請(qǐng)準(zhǔn)時(shí)到課，積極參考，共同分享-感謝您的配合,講師溫馨提示,3,授課方式及內(nèi)容分配1、講師知識(shí)/技能/方法講解占40%；2、企業(yè)案例/項(xiàng)目分析及啟示占20%；3、問題討論及解決對(duì)策占20%；4、與管理相關(guān)的視頻分享5%；5、管理游戲/現(xiàn)場(chǎng)情景模擬教學(xué)占5%；6、你問我答（解答學(xué)員疑惑）10%。,4,目錄,第01部分：認(rèn)清采購管理是怎么一回事第02部分：采購談判與議價(jià)技巧和策略第03部分：采購合同管理與法律要求,5,第01部分：戰(zhàn)略篇認(rèn)清采購管理是怎么一回事,6,沃爾

2、瑪采購管理成功的關(guān)鍵是什么沃爾瑪創(chuàng)始人山姆-沃爾頓說過：采購人員不是在為公司討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取最低的價(jià)錢。沃爾瑪?shù)目谔?hào)：“天天平價(jià)”讓顧客能買到最便宜、質(zhì)量又好的東西，因此，控制成本是其重中之重：建立健全的完善的采購價(jià)格體系；控制采購人員；控制采購過程以及控制供應(yīng)商開發(fā)和管理上都做得出色，從而保證在低利潤(rùn)行業(yè)的高利潤(rùn)水平。,開篇案例分析：,7,采購,是以合理的價(jià)格從合適的供應(yīng)商處，以合適的價(jià)格中獲得所需的物品及服務(wù)的有關(guān)活動(dòng),也稱“供應(yīng)管理”,1、狹義采購；2、廣義采購。,一、正確認(rèn)識(shí)采購本質(zhì),8,誤區(qū)1:采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判/技巧;,誤區(qū)2:

3、采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃/拿白不吃/拿;,誤區(qū)3:采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗;,誤區(qū)4:采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方。,二、打破傳統(tǒng)，解讀采購的4大誤區(qū)，為采購正身,9,三、多關(guān)注戰(zhàn)略采購的四個(gè)關(guān)鍵特征1、從關(guān)注單價(jià)到更多地關(guān)注總成本（TCO）2、供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一(不是唯一)3、與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長(zhǎng)期合作4、采購部門的角色由被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與,（1）由簡(jiǎn)單的下單、跟催、驗(yàn)貨、付款等事項(xiàng)的被動(dòng)執(zhí)行到積極的參與；（2）積極參與是指早期參與（EPI），早期參與到產(chǎn)品研發(fā)過程中，早期參與到日常業(yè)務(wù)需求的確認(rèn)（如訂單的評(píng)審）中，體現(xiàn)了采購專業(yè)度的認(rèn)可與尊

4、重。,10,四、如何建立先進(jìn)的采購管理系統(tǒng)1、早期參與機(jī)制采購早期參與產(chǎn)品研發(fā)，早期參與業(yè)務(wù)訂單評(píng)審；2、發(fā)展同供應(yīng)商的關(guān)系對(duì)供應(yīng)商的選擇、認(rèn)可、評(píng)估與激勵(lì)要有不同的標(biāo)準(zhǔn)；3、采購專家隊(duì)伍的建設(shè)采購的組織設(shè)計(jì)和采購人員分工和能力建設(shè)；4、采購信息系統(tǒng)的建設(shè)如MRP、ERP、互聯(lián)網(wǎng)使用、ARS（自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)）等。,11,1.按采購地區(qū)設(shè)計(jì)2.按物品類別設(shè)計(jì)3.按采購物料價(jià)值或重要性設(shè)計(jì)4.按采購的功能設(shè)計(jì)5.混合式設(shè)計(jì),五、采購組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)探討,12,六、公司對(duì)采購人員的素質(zhì)能力要求,采購人員要“才能”與“品德”兼?zhèn)洌爸R(shí)”與“經(jīng)驗(yàn)”共存既是一名談判者，又必須是一名生意人。,1、采購具備的工作

5、能力（1）分析能力現(xiàn)場(chǎng)做一個(gè)游戲（5分鐘內(nèi)完成）（2）預(yù)測(cè)能力介紹兩種方法（3）溝通能力視頻教學(xué)（1、如何與上級(jí)溝通，2、如何與下級(jí)溝通，注意哪些技巧。兩段視頻在10內(nèi)完成）,13,游戲教學(xué)考考你的分析能力一位顧客到馬老板那里買了一臺(tái)價(jià)值700美元的電視機(jī)，拿了一張一千美元的鈔票付賬。馬老板沒零錢，于是拿這張一千美元的鈔票去隔壁小劉那里換了十張一百美元的零鈔，然后找給顧客三百美元。后來小劉發(fā)現(xiàn)那張一千美元的鈔票是假鈔，找馬老板要退。馬老板不相信，拿到銀行去驗(yàn)證，果然是假鈔，那張假鈔隨后被銀行沒收了。馬老板只好拿另一張一千美元的真鈔賠給小劉。請(qǐng)問這個(gè)可憐的馬老板一共損失了多少錢？（暫時(shí)不考慮利潤(rùn)

6、）,14,2、采購人員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)（1）產(chǎn)品知識(shí)（2）客觀理智（3）專注投入3、采購人員應(yīng)具備的品德（1）廉潔（2）敬業(yè)（3）虛心和細(xì)心（4）遵守紀(jì)律,視頻教學(xué)：6分鐘內(nèi)完成，學(xué)習(xí)他們是如何敬業(yè)，如何遵守紀(jì)律，如何專注投入地對(duì)待工作的？）,15,七、如何采購流程進(jìn)行重設(shè)計(jì)并優(yōu)化（一）采購流程：采購申請(qǐng)內(nèi)部審核實(shí)施采購訂單合同形成訂單合同審批驗(yàn)收和付款文件控制內(nèi)部審計(jì)外部調(diào)查（評(píng)估）。（二）采購流程的重設(shè)計(jì)和優(yōu)化1、采購流程“四分開”申請(qǐng)人/采購人/收貨人/付款人分開；2、采購流程“四要素”事情、人、時(shí)間（效率）和標(biāo)準(zhǔn)（質(zhì)量）；3、采購流程優(yōu)化“四手法”取消、合并、重排、簡(jiǎn)化；4、采購流程“五關(guān)

7、鍵控制點(diǎn)”節(jié)省開支、符合組織規(guī)定、無道德品質(zhì)問題、供應(yīng)商管理、無未經(jīng)授權(quán)的采購。,16,八、案例分享：某公司采購流程設(shè)計(jì)中優(yōu)質(zhì)高效的作法采購流程設(shè)計(jì)要考慮四個(gè)要素：1、事情（做什么與怎么做）；2、人（誰來做），即責(zé)任部門和責(zé)任人；3、時(shí)間（何時(shí)開始，何時(shí)完成），完成的時(shí)間要限定；4、標(biāo)準(zhǔn)（做得怎么樣）。遺憾的是很多公司在設(shè)計(jì)訂單處理流程時(shí)只考慮了兩個(gè)因素：事情和人，僅規(guī)定“事事有人干，人人有活干”，但沒有“明確時(shí)間與標(biāo)準(zhǔn)”，時(shí)間是效率，標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量！設(shè)計(jì)流程的目的就是期望快速準(zhǔn)確地完成訂單處理。我在某大型臺(tái)日資企業(yè)負(fù)責(zé)資財(cái)經(jīng)理的時(shí)候，就曾規(guī)定訂單處理要求采購經(jīng)理審批，經(jīng)理必須在一個(gè)小時(shí)內(nèi)批復(fù)，不

8、管是同意還是不同意，如果到了一個(gè)小時(shí)，還沒有批復(fù)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)默認(rèn)通過，由此所引發(fā)的一切責(zé)任，將由該采購經(jīng)理負(fù)責(zé)。公司的規(guī)則是由管理層制定的，就必須由管理層帶頭執(zhí)行，否則就是流于形式，從而不會(huì)出現(xiàn)“人等人，等死人”的現(xiàn)象！,17,第02部分：策略篇采購談判與議價(jià)技巧和策略,18,主題的導(dǎo)入什么叫談判？,爭(zhēng)論,討論,妥協(xié),我行我素,19,因此，談判是:,說服他人；試圖解決爭(zhēng)端；具有特定的規(guī)則、傳統(tǒng)和規(guī)范；強(qiáng)化雙方已有的關(guān)系；受到多種因素的驅(qū)使（如邏輯、權(quán)力、妥協(xié)、交易、情感等影響）。,20,一流談判者的十種性格特征理解和容忍自重和尊重正直和公正堅(jiān)忍不拔，鍥而不舍責(zé)任感幽默感親和力靈活但不放棄原則自

9、律和自我控制,21,采購談判的目標(biāo),獲得規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量；獲得公平合理的價(jià)格；合同的方式和控制條件；取得供應(yīng)商最大的合作；建立持久和穩(wěn)定的關(guān)系.,22,現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試：你是談判高手嗎？,23,1、你認(rèn)為商務(wù)談判（）A、是一種意志的較量，談判對(duì)方一定有輸有贏。B、是一種立場(chǎng)的堅(jiān)持，誰堅(jiān)持到底，誰就獲利多。C、是一種得妥協(xié)的過程，雙方各讓一步一定會(huì)海闊天空。D、雙方的關(guān)系重于利益，只要雙方關(guān)系友好必然帶來理想的談判結(jié)果。E、是雙方妥協(xié)和利益得到實(shí)現(xiàn)的過程，以客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議可得到雙贏的結(jié)果。,24,2、簽訂合同前，談判代表說合作條件很苛刻，按此條件自己無權(quán)做主，還要通過上司批準(zhǔn)，此時(shí)你應(yīng)該（）。A、

10、說對(duì)方談判代表沒有權(quán)做主就應(yīng)該早聲明，以免浪費(fèi)這么多時(shí)間。B、詢問對(duì)方上司批準(zhǔn)合同的可能性，在最后決策者拍板前要留有讓步余地。C、提出要見決策者，重新安排談判。D、與對(duì)方談判代表先簽訂合作意向書，取得初步的談判成果。E、進(jìn)一步給出讓步，以達(dá)到對(duì)方談判代表有權(quán)做主的條件。,25,3、為得到更多讓步，或?yàn)榱苏莆崭嘈畔ⅲ瑢?duì)方提出一些假設(shè)性的需求或問題，目的在于摸清底牌，此時(shí)你應(yīng)該（）。A、按照對(duì)方假設(shè)性的需求和問題誠(chéng)實(shí)回答。B、對(duì)于各種假設(shè)性的需求和問題不予理會(huì)。C、指出對(duì)方的需求和問題不真實(shí)。D、了解對(duì)方的真實(shí)需求和問題，有針對(duì)性地給予同樣假設(shè)性答復(fù)。E、窺視對(duì)方真正的需求和興趣，不要給予清晰的

11、答案，并可將計(jì)就計(jì)促成交易。,26,4、談判對(duì)方提出幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，向你施壓，說你的價(jià)格太高，要求你給出更多的讓步，你應(yīng)該（）。A、談判更多以了解競(jìng)爭(zhēng)狀況，堅(jiān)持原有的合作條件，不要輕易做出讓步。B、強(qiáng)調(diào)自己的價(jià)格是最合理的。C、為了爭(zhēng)取合作，以對(duì)方提出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最優(yōu)惠的價(jià)格條件成交。D、提問：既然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格如此優(yōu)惠，你為什么不與他們合作？E、提出競(jìng)爭(zhēng)事實(shí)，說對(duì)方提出的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況不真實(shí)。,27,5、當(dāng)對(duì)方提出如果這次談判如果你能給予優(yōu)惠條件，保證下次給你更大的生意，此時(shí)你應(yīng)該（）。A、按對(duì)方的合作要求給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠條件。B、為了雙方的長(zhǎng)期合作，得到未來更大的生意，按照對(duì)方要求的優(yōu)惠條件成

12、交。C、了解買主的人格，不要以“未來的承諾”來犧牲“現(xiàn)在的利益”，可以其人之道還治其人之身。D、要求對(duì)方將下次生意的具體情況進(jìn)行說明，以確定是否給予對(duì)方優(yōu)惠條件。E、堅(jiān)持原有的合作條件，對(duì)對(duì)方所提出的下次合作不予理會(huì)。,28,6、談判對(duì)方有誠(chéng)意購買你整體方案的產(chǎn)品（服務(wù)）但苦于財(cái)力不足，不能完整成交。此時(shí)你應(yīng)該（）。A、要對(duì)方購買部分產(chǎn)品（服務(wù)），成交多少算多少。B、指出如果不能購買整體方案，就以后再談。C、要求對(duì)方借錢購買整體方案。D、如果有可能，協(xié)助貸款，或改變整體方案。改變方案時(shí)要注意相應(yīng)條件的調(diào)整。E、先把整體方案的產(chǎn)品（服務(wù)）賣給對(duì)方，對(duì)方有多少錢先給多少錢，所欠之錢以后再說。,29

13、,7、對(duì)方在達(dá)成協(xié)議前，將許多附加條件依次提出，要求得到你更大的讓步，你應(yīng)該（）。A、強(qiáng)調(diào)你已經(jīng)做出的讓步，強(qiáng)調(diào)“雙贏”，盡快促成交易。B、對(duì)對(duì)方提出的附加條件不予考慮，堅(jiān)持原有的合作條件。C、針鋒相對(duì)，對(duì)對(duì)方提出的附加條件提出相應(yīng)的附加條件。D、不與這種“得寸進(jìn)尺”的談判對(duì)手合作。E、運(yùn)用推銷證明的方法，將已有的合作伙伴情況介紹給對(duì)方。,30,8、在談判過程中，對(duì)方總是改變自己的方案、觀點(diǎn)、條件，使談判無休無止的拖下去。你應(yīng)該（）。A、以其人之道還治其人之身，用同樣的方法與對(duì)方周旋。B、設(shè)法弄清楚對(duì)方的期限要求，提出己方的最后期限。C、節(jié)省自己的時(shí)間和精力，不與這種對(duì)象合作。D、采用休會(huì)策略

14、，等對(duì)方真正有需求時(shí)再和對(duì)方談判。E、采用“價(jià)格陷阱”策略，說明如果現(xiàn)在不成交，以后將會(huì)漲價(jià)。,31,9、在談判中雙方因某一個(gè)問題陷入僵局，有可能是過分堅(jiān)持立場(chǎng)之故。此時(shí)你應(yīng)該（）。A、跳出僵局，用讓步的方法滿足對(duì)方的條件。B、放棄立場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。C、堅(jiān)持立場(chǎng)，要想獲得更多的利益就的堅(jiān)持原有談判條件不變。D、采用先體會(huì)的方法，會(huì)后轉(zhuǎn)換思考角度，并提出多種選擇等策略以消除僵局。E、采用更換談判人員的方法，重新開始談判。,32,10、除非滿足對(duì)方的條件，否則對(duì)方將轉(zhuǎn)向其它的合作伙伴，并與你斷絕一切生意往來，此時(shí)你應(yīng)該（）。A、從立場(chǎng)中脫離出來，強(qiáng)調(diào)共同的利益，要求平等機(jī)會(huì)，不要被威脅嚇倒

15、而做出不情愿的讓步。B、以牙還牙，不合作拉倒，去尋找新的合作伙伴。C、給出供選擇的多種方案以達(dá)到合作的目的。D、擺事實(shí)，講道理，同時(shí)也給出合作的目的。E、通過有影響力的第三者進(jìn)行調(diào)停，贏得合理的條件。,33,以下是答案，請(qǐng)記錄好以上你的答案！,1、A-2分B-3分C-7分D-6分E-10分2、A-2分B-10分C-7分D-6分E-5分3、A-4分B-3分C-6分D-7分E-10分4、A-10分B-6分C-5分D-2分E-8分5、A-4分B-2分C-10分D-6分E-5分6、A-6分B-2分C-6分D-10分E-3分7、A-10分B-4分C-8分D-2分E-7分8、A-4分B-10分C-3分D-

16、6分E-7分9、A-4分B-6分C-2分D-10分E-7分10、A-10分B-2分C-6分D-6分E-7分,34,如果你得了：95以上：談判專家；9095：談判高手；8090：有一定的談判能力；7080：具有一定的潛質(zhì)；70以下：談判能力不合格，需繼續(xù)努力。,測(cè)試結(jié)果分析,35,一、采購談判到底談什么？（1）商品的質(zhì)量條件；（2）商品的數(shù)量條件；（3）商品的價(jià)格條件；（4）商品的包裝條件；（5）交貨條件（運(yùn)輸方式、交貨時(shí)間和地點(diǎn)）；（6）貨款支付條件（匯付、托收、信用證）；（7）貨物保險(xiǎn)條件（投保）；（8）商品的檢驗(yàn)與索賠條件；（9）不可抗力條件；（10）仲裁等交易條件。,36,二、采購談判的

17、關(guān)鍵環(huán)節(jié)1、采購談判的環(huán)節(jié)：詢盤發(fā)盤還盤接收簽約2、思考：談判的什么環(huán)節(jié)已經(jīng)具備了法律效力？,37,情景模擬某日，有家待選供應(yīng)商的業(yè)務(wù)員去拜訪一家臺(tái)資企業(yè)客戶，談一個(gè)采購塑膠機(jī)的項(xiàng)目?，F(xiàn)場(chǎng)模擬：如果你是一名采購（或采購團(tuán)隊(duì)），你（們）將如何與供應(yīng)商進(jìn)行面談，面談前要做什么準(zhǔn)備，面談中注意什么問題和策略？,38,三、采購談判的基本步驟（一）準(zhǔn)備階段（二）開局階段（三）交鋒階段（四）妥協(xié)階段（五）簽約階段（六）履約階段,39,（一）采購準(zhǔn)備階段采購談判的制勝之道1、搜集采購談判資料包括對(duì)采購談判資料的搜集/整理/分析和研究。（1）采購需求分析。（要什么，要多少，什么時(shí)間要）（2）資源市場(chǎng)調(diào)查。（對(duì)

18、產(chǎn)品的供需情況、銷售情況、競(jìng)爭(zhēng)情況以及產(chǎn)品的分銷渠道的調(diào)查）（3）對(duì)方情報(bào)搜集。（包括對(duì)方的資信情況及談判的作風(fēng)和特點(diǎn)。）（4）資料的整理與分析。（去偽存真、去粗取精）,40,2、制定采購談判方案（1）采購談判目標(biāo)；（2）談判議程（主題和時(shí)間）；（3）談判對(duì)策（備選方案）等。3、組選采購談判隊(duì)伍（1）談判隊(duì)伍組選的原則：一是根據(jù)談判的內(nèi)容、重要性和難易程度組織談判隊(duì)伍；二是根據(jù)談判的對(duì)手的具體情況組織談判隊(duì)伍（對(duì)等原則）。（2）談判人員的素質(zhì)要求：在政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、心理素質(zhì)、文化素質(zhì)各方面都要過硬。,41,（3）談判人員的選擇與配備。盡量選擇全能專家并注意人數(shù)規(guī)模。（4）談判的分工與合作。

19、注意主談和輔談之間的配合。4、采購談判前期其他準(zhǔn)備工作（1）談判地點(diǎn)的選擇。（2）談判現(xiàn)場(chǎng)的安排與布置。（3）進(jìn)行模擬談判。,42,（二）開局階段談判的前奏階段1、寒喧；2、自我介紹；3、提出采購要求；4、創(chuàng)造一個(gè)良好的談判氛圍。思考：開局階段要講究什么策略？,43,開局階段的策略一選擇正確的開局方式以輕松、愉快的語氣談及雙方容易達(dá)成一致意見、也能獲取雙方好感的話題。比如詢問對(duì)方公司經(jīng)營(yíng)情況，稱贊對(duì)方公司的管理方式，贊美對(duì)方人品等。往往引起對(duì)方的重視，得到對(duì)方認(rèn)可，獲得對(duì)方信任。,44,開局階段的策略二積極主動(dòng)地創(chuàng)造和諧的談判氣氛1、積極主動(dòng)地與對(duì)方進(jìn)行交流，諸如主動(dòng)握手、關(guān)切地問候、熱情地交

20、流；2、坦誠(chéng)相待；3、在談判之初設(shè)法引起對(duì)方的興趣和關(guān)注。比如回顧以往交往過程中的情況，談?wù)摯蠹夜餐信d趣的話題，給予對(duì)方適當(dāng)?shù)馁澝?。消除雙方之間的隔閡，迅速建立友好關(guān)系。,45,開局階段的策略三收集盡可能多的信息，探測(cè)對(duì)方情況通過觀察和傾聽，接收對(duì)方語言、表情、肢體動(dòng)作中傳遞的信息，進(jìn)行分析、綜合，以判斷對(duì)方的態(tài)度、性格、需求、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力等，把握動(dòng)向。（盡可能地對(duì)對(duì)方進(jìn)行心里分析、行為分析和情緒波動(dòng)分析）,46,談判小技巧：會(huì)說不如會(huì)聽,傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因?yàn)橹挥心慵?xì)心去聽對(duì)方說，你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到

21、的信息，對(duì)方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。,47,對(duì)方說話確實(shí)毫無條理，讓人沒法聽；我們一時(shí)難以擺脫自己腦中的想法；我們?nèi)菀走^多地打斷對(duì)方；我們太急于反駁對(duì)方的觀點(diǎn)；我們忽略了那些被認(rèn)為無關(guān)或不重要的話；我們不愿聽那些太專業(yè)的詳盡的材料；我們?nèi)菀鬃呱瘢晃覀兡┞犕瓴牧暇图庇谙陆Y(jié)論；我們想記住每件事但卻忘記了要點(diǎn)；我們忽視了聽非重要人員的陳述；我們可以摒棄我們不喜歡的東西。,傾聽容易出現(xiàn)的問題,48,（三）交鋒階段采購談判的核心階段1、顯示勢(shì)力、提出利益需求、交換意見、針鋒相對(duì)的階段；2、報(bào)價(jià)、討價(jià)還價(jià)、協(xié)議分歧、對(duì)抗、實(shí)施策略等是本階段的主要內(nèi)容；3、本階段談判雙方就各自的需求和獲利考

22、慮，明確提出自己的需求和特定的交易條件，并極力說服對(duì)方接受要求等。思考：交鋒階段應(yīng)講究什么策略？,49,交鋒階段的策略一走馬換將策略1、談判中遇到關(guān)鍵問題或與對(duì)方無法解決的分歧時(shí)，以適當(dāng)?shù)睦碛蓳Q成新的談判代表，重新談判或繼續(xù)洽談。2、通過頻繁更換主要談判代表，時(shí)間一長(zhǎng)，易使對(duì)方出現(xiàn)漏洞，以致喪失信心，降低要求。,50,交鋒階段的策略二紅臉白臉策略1、白臉是在談判中態(tài)度強(qiáng)硬、咄咄逼人，聲色俱厲的角色；2、紅臉是指談判中態(tài)度友好、積極考慮對(duì)方要求、樂于配合工作的角色。3、要實(shí)施好紅白臉策略，在談判前就要選定扮演的角色。,51,就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié)束。

23、這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫（負(fù)責(zé)解圍）。配合每一個(gè)談判特定的場(chǎng)合還需要配備其他角色。理想的談判小組應(yīng)該有35人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn),談判技巧小貼士：角色扮演,52,交鋒階段的策略三聲東擊西策略1、談判一方為實(shí)現(xiàn)某種目的和需要，把洽談議題引到某些無關(guān)緊要的問題上去，以達(dá)到擾亂視線、掩蓋真實(shí)企圖的效果（掩蓋真實(shí)動(dòng)機(jī)、達(dá)到乘虛而入的目的）。2、例如在賣方提出各種證明資料以要求延長(zhǎng)交期，否則增加成本時(shí)，可以在價(jià)格和運(yùn)輸?shù)葪l件上作出讓步。,53,交鋒階段的策略四疲勞

24、轟炸策略通過設(shè)計(jì)時(shí)間長(zhǎng)而密集的談判日程，安排多而雜的討論議題，以此來消耗對(duì)方的體力和精力，消磨對(duì)方談判的意志力，達(dá)到促進(jìn)對(duì)方出錯(cuò)或妥協(xié)的效果。,54,交鋒階段的策略五渾水摸魚策略指談判一方通過把盡可能多的交易條款放在一起討論，使得談判復(fù)雜化而趁亂達(dá)到目的。,55,交鋒階段的策略六故布疑陣策略指談判一方利用向?qū)Ψ缴⒉技悍教摷傩畔⒌氖侄?，誘導(dǎo)對(duì)方步入迷陣，從而實(shí)現(xiàn)從中謀利目的的方法。,56,思考：以下案例采用什么策略？某工廠要從日本A公司引進(jìn)收音機(jī)生產(chǎn)線，在引進(jìn)過程中雙方進(jìn)行談判。在談判開始后，日本公司堅(jiān)持按過去賣給某廠的價(jià)格來定價(jià)，堅(jiān)決不讓步，談判陷入僵局。我方為了占據(jù)主動(dòng)地位，開始與日本B公司

25、頻繁接觸，洽談相同的項(xiàng)目，并有意將此情報(bào)傳播，同時(shí)通過有關(guān)人員向A公司傳遞價(jià)格信息，A公司信以為真，不愿意失去這筆生意，很快接受我方提出的要求，這個(gè)價(jià)格比過去其他廠商引進(jìn)價(jià)格低26%。,57,談判小技巧：“托兒”的案例分享,一位機(jī)器買賣商承包了家大型機(jī)器生產(chǎn)廠家的所有機(jī)器設(shè)備，他想以較高的價(jià)格把這批設(shè)備分包給其他商人。每一個(gè)來投標(biāo)承包他的機(jī)器的商人都意外地在他的辦公室發(fā)現(xiàn)一張手寫的競(jìng)價(jià)單，而那上面正是他們各自的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所出的價(jià)格。投標(biāo)者為了得到這批機(jī)器，都想出個(gè)高過那張競(jìng)價(jià)單上的價(jià)格。一個(gè)又一個(gè)的投標(biāo)者來到他的辦公室，這位機(jī)器買賣商偶爾托辭離開幾分鐘，也就在這段時(shí)間里投標(biāo)者們都無意地看到了那張

26、其實(shí)是那位商人自己填寫的競(jìng)價(jià)單。就這樣，那位商人幾乎不費(fèi)什么力便輕松地獲得了談判的勝利。,所謂的“托兒”，他們的任務(wù)就是刺激真正的顧客爭(zhēng)先購買或刺激合作達(dá)成?！巴袃骸笨梢允侨?，也可以實(shí)物。,58,交鋒階段的策略七欲擒故縱策略“擒”是我方利益，“縱”是我方通過讓步給對(duì)方利益，而最終的目的是“擒”，即我方利益。,59,交鋒階段的策略八投石問路策略指通過迂回的方式，不斷詢問對(duì)方各方面的問題，以試探對(duì)方的價(jià)格目標(biāo)，從而獲得充分的信息，以便在談判中做出正確的決策。,例如：當(dāng)你需要購買5000件產(chǎn)品時(shí)，采購會(huì)逐一詢問購買1000、2000、3000和4000等數(shù)量產(chǎn)品的單價(jià)，目的是想從中分析出賣主的生產(chǎn)成

27、本、設(shè)備費(fèi)用的分?jǐn)?、價(jià)格政策、談判經(jīng)驗(yàn)等情況，最后采購就能得出購買5000件產(chǎn)品的合理價(jià)格，降低對(duì)方要價(jià)的優(yōu)勢(shì)。,60,交鋒階段的策略九以退為進(jìn)策略以退讓、妥協(xié)的姿態(tài)作為進(jìn)取的基礎(chǔ)，“退”是一種形式和假象，目的是為了通過讓步使談判對(duì)手得到心理滿足，降低警惕性，并以回報(bào)的方式，滿足自己的其他交易要求，而這些要求正是自己的真實(shí)目的。此策略要注意的問題：1、讓步要適當(dāng)，讓對(duì)方感覺自己的讓步都是不容易的，引起對(duì)方重視和感激；2、掌握好讓步幅度，使讓步既能滿足對(duì)方需求，不會(huì)引起對(duì)方懷疑，又不會(huì)損害自己的利益，同時(shí)因?yàn)樽约鹤尣揭惨獡Q取對(duì)方在其他方面做出讓步。,61,案例分享：以退為進(jìn),一家大公司要在某市建

28、立一個(gè)鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r(jià)優(yōu)惠供應(yīng)電力，但對(duì)方態(tài)度十分堅(jiān)決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏尽５泻芸煜萑虢┚帧４藭r(shí)，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實(shí)對(duì)此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會(huì)使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對(duì)電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無法達(dá)成共識(shí)，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個(gè)小型電廠劃算?！闭f完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對(duì)方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢(shì)姿態(tài)一掃而光。他們馬上請(qǐng)回離席遠(yuǎn)去的

29、代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價(jià)格。,62,交鋒階段的策略十最后通牒策略指談判中采購處于有利地位，給出自己的最后要價(jià)，并聲稱若對(duì)方不接受，自己將退出談判，借此向?qū)Ψ绞┘泳薮髩毫?，迫使?duì)方接受自己的交易條件。這種策略存在兩種結(jié)果：1、供應(yīng)商接受交易要求，達(dá)成協(xié)議；2、供應(yīng)商堅(jiān)定立場(chǎng)，絕不讓步，談判破裂，雙方一無所得，所以要慎重使用這種策略，一般適用于采購方位于談判強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候。,63,談判小技巧：出其不意，最后通牒,案例：美國(guó)汽車巨子亞科卡在接受瀕臨倒閉的克萊斯勒公司后，覺得第一步必須先壓低工人工資。他首先降低了高級(jí)職員的工資的10，自己也從年薪36萬美元減為10萬美元。隨后他對(duì)工會(huì)領(lǐng)

30、導(dǎo)人講：“17元一小時(shí)的活有的是，20元一小時(shí)的活一件也沒有?！边@種強(qiáng)制威嚇且毫無策略的話語當(dāng)然不會(huì)奏效，工會(huì)當(dāng)即拒絕了他的要求。雙方僵持了一年，始終沒有進(jìn)展。后來亞科卡心生一計(jì)，一天他突然對(duì)工會(huì)代表們說：“你們這種間斷的罷工，使公司無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我已跟勞工輸出中心通過電話，如果明天上午8點(diǎn)你們還不開工的話，將會(huì)有一批人頂替你們的工作。”工會(huì)談判代表一下愣了，他們本想通過再次談判，從而在工薪問題上取得新的進(jìn)展，因此他們也只在這方面做了資料和思想上的準(zhǔn)備。沒曾料到，亞科卡竟會(huì)來這么一招!被解聘，意味著他們將失業(yè)，這可不是鬧著玩的。工會(huì)經(jīng)過短暫的討論之后，基本上完全接受了亞科卡的要求。,64,1出

31、其不意，提出最后期限。語氣堅(jiān)定，不容通融。,2提出時(shí)間限制時(shí)，時(shí)間一定要明確、具體。,3用具體行動(dòng)協(xié)助你所提出的最后期限。,收拾行裝；與旅館結(jié)算；預(yù)訂車船機(jī)票；購買土特產(chǎn)等。,4由談判隊(duì)伍中的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出最后通牒將更具威力。般人認(rèn)為，人的級(jí)別越高，講出的話越有分量。,出其不意，最后通牒要注意的問題,65,（四）妥協(xié)階段讓步階段雙方重新審視自身的利益需求，關(guān)注對(duì)方的合理利益，并嘗試以提供一定優(yōu)惠條件作為交換條件，換取對(duì)方讓步和妥協(xié)，最終制訂出雙方都認(rèn)可的方案。現(xiàn)場(chǎng)討論：讓步階段有哪些策略？,66,妥協(xié)階段的策略之一讓步策略主要用于解決分歧較大的利益沖突問題。具體指談判雙方或多方為了促進(jìn)談判，采用放棄

32、部分利益以實(shí)現(xiàn)特定目的談判策略。舉例：以表面的讓步換取對(duì)方實(shí)質(zhì)性讓步，比如采購接受對(duì)方價(jià)格的讓步，讓對(duì)方提高質(zhì)量，提供更周到的服務(wù),67,妥協(xié)階段的策略之二打破僵局的策略由于談判各方對(duì)所談及的問題分歧較大，又互不讓步，致使矛盾不能調(diào)解而形成對(duì)峙，最終導(dǎo)致僵持局面的出現(xiàn)。轉(zhuǎn)移議題適當(dāng)讓步通過犧牲部分眼前利益，來換取整體利益；注重利益（打破盲目追求立場(chǎng)，不考慮利益的局面）；,68,4、提議休會(huì)重新考慮可供選擇的問題的方案；5、轉(zhuǎn)移環(huán)境邀請(qǐng)對(duì)方談判人員參加戶外娛樂活動(dòng)，促使雙方在和諧的環(huán)境中交換意見；6、調(diào)換談判人員。,69,（五）簽約階段談判成交階段1、對(duì)談判雙方主要交易條件進(jìn)行最后的洽談和確認(rèn)；

33、2、對(duì)前期采購談判進(jìn)行總結(jié)和回顧；3、提出成交；4、簽訂合同。思考：簽約階段講究什么策略？,70,簽約階段的策略之一期限策略明確談判的結(jié)束時(shí)間，以促使雙方及時(shí)達(dá)成協(xié)議。,簽約階段的策略之二優(yōu)惠策略向?qū)Ψ教岣吣承┓矫娴膬?yōu)惠條件作為誘餌，盡快促進(jìn)合同的簽訂。,簽約階段的策略之三行動(dòng)策略談判一方草擬合同，并就合同條款詳細(xì)詢問對(duì)方意見，趁機(jī)解決問題。,71,（六）履約階段采購談判之后階段1、在規(guī)定時(shí)間內(nèi)履行合同的條款；2、與對(duì)方保持密切聯(lián)系；3、努力維護(hù)雙方的合作關(guān)系。,72,四、買賣方雙方優(yōu)劣勢(shì)技術(shù)分析1、買方（采購方）占優(yōu)勢(shì)：（1）采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能比例較大；（2）供應(yīng)商產(chǎn)能的增長(zhǎng)，超過買方需

34、求的增長(zhǎng)；（3）供應(yīng)商產(chǎn)能利用率偏低；（4）賣方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而買方并無指定的供應(yīng)商來源；（5）買方最終產(chǎn)品獲利率高；（6）物料成本占產(chǎn)品售價(jià)的比率低；（7）斷料停工損失成本低；（8）買方自制能力高，而自制成本又低；（9）采用新來源的成本低；（10）買方購運(yùn)時(shí)間充足，而賣方急于爭(zhēng)取訂單。,73,2、賣方（供應(yīng)商）占優(yōu)勢(shì)：（1）采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比例較?。唬?）買方需求的增長(zhǎng)，超過供應(yīng)商產(chǎn)能的增長(zhǎng)；（3）供應(yīng)商產(chǎn)能利用率偏高；（4）買方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而買方并無指定的供應(yīng)商來源；（5）買方最終產(chǎn)品獲利率低；（6）物料成本占產(chǎn)品售價(jià)的比率高；（7）斷料停工損失成本重；（8）買方自制能力低，而自

35、制成本又高；（9）采用新來源的成本高；（10）買方購運(yùn)時(shí)間不充足，而賣方不急于爭(zhēng)取訂單。,74,五、采購談判議價(jià)分類技巧1、采購方占優(yōu)勢(shì)議價(jià)技巧-壓迫式議價(jià)（1）借刀殺人；（2）過關(guān)斬將；（3）化整為零；（4）壓迫降價(jià)；（5）借勢(shì)發(fā)力。,75,2、賣方占優(yōu)勢(shì)的議價(jià)技巧1、迂回戰(zhàn)術(shù)。透過代理商直接從廠家購入并通過轉(zhuǎn)運(yùn)工作獲得低成本商品。2、直搗黃龍。買方繞過某單一來源和供應(yīng)商或總代理商，直接要求原廠報(bào)價(jià)，獲得低價(jià)商品。3、哀兵姿態(tài)。買方用哀兵姿態(tài)爭(zhēng)取賣方的同情和支持。一方面買方施展“動(dòng)之以情”的議價(jià)功夫，另一方面承諾將來“感恩圖報(bào)”，換取賣方“來日方長(zhǎng)”的打算。4、長(zhǎng)期合作。成為供應(yīng)商的VIP客

36、戶。,76,3、買賣雙方勢(shì)均力敵時(shí)議價(jià)技巧1、欲擒故縱。因雙方勢(shì)均力敵，則必須斗智，買方設(shè)法掩蓋購買的意愿，不要表露非買不可的心態(tài)，否則被賣方識(shí)破容易處于劣勢(shì)。2、差額均攤。為促成雙方的交易，最好采取“中庸之道”，即雙方議價(jià)的差額，各承擔(dān)一半。,77,六、報(bào)價(jià)與還價(jià)的技巧（一）報(bào)價(jià)技巧了解供應(yīng)商如何報(bào)價(jià)以“最高價(jià)報(bào)價(jià)”：為下一步討價(jià)還價(jià)留有讓步的余地，同時(shí)還要考慮對(duì)方接受報(bào)價(jià)的可能性。價(jià)格參照：尋找同類商家的商品交易報(bào)價(jià)單和相關(guān)條件，建立詳細(xì)的價(jià)格參照表。先低后高：主要運(yùn)用在交易內(nèi)容較多，或是成套設(shè)備交易的情況下。,78,（二）還價(jià)技巧還價(jià)前，必須了解對(duì)方的報(bào)價(jià)要求，以獲得具體、準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)信息

37、。還價(jià)應(yīng)當(dāng)是符合實(shí)際、合乎情理的可行價(jià)。報(bào)價(jià)應(yīng)注意留給自己退讓的余地。,79,七、案例分析：編織袋生產(chǎn)線的洽談1984年，山東某市塑膠編織袋廠廠長(zhǎng)獲悉日本某株式會(huì)社準(zhǔn)備向我國(guó)出售先進(jìn)的塑膠編織袋生產(chǎn)線，立即出馬與日商談判。在談判桌上，日方代表開始開價(jià)240萬美元，我方廠長(zhǎng)立即答復(fù)：“據(jù)我們掌握的情報(bào)，貴國(guó)某株式會(huì)社所提供的產(chǎn)品與你們完全一樣，開價(jià)只是貴方的一半，我建議你們重新報(bào)價(jià)。”一夜之間，日本人列出詳細(xì)價(jià)目清單，第二天報(bào)出總價(jià)180萬美元。隨后在持續(xù)9天的談判中，日方在130萬美元價(jià)格上再不妥協(xié)。我方廠長(zhǎng)故意同另一家西方公司作了洽談聯(lián)系，日方得悉，總價(jià)立即降至120萬美元。我方廠長(zhǎng)仍不簽字

38、，日方大為震怒，我方廠長(zhǎng)拍案而起：“先生，中國(guó)不再是幾十年任人擺布的中國(guó)了，你們有價(jià)格，你們的態(tài)度都是我們不能接受的！”說罷把提包甩在桌子上，里面西方某公司的設(shè)備的一些照片撒了出來。日方代表大吃一驚，急忙要求說：“先生，我的權(quán)限至此為止，請(qǐng)?jiān)试S我再同廠方聯(lián)系請(qǐng)示后再商量。”第二天，日方宣布降價(jià)為110萬美元。我方廠長(zhǎng)在拍板成交的同時(shí)，提出安裝所需費(fèi)用一概由日方承擔(dān)，不然就退出談判，另找供應(yīng)商，最終又迫使日方讓步。問題：我方廠長(zhǎng)在談判的交鋒階段運(yùn)用了哪些策略？,80,現(xiàn)場(chǎng)討論問題、由于是新開發(fā)出來的供應(yīng)商，采購對(duì)其材料（產(chǎn)品）價(jià)格一無所知，如果是您將如何正確議價(jià)？以免上當(dāng)受騙？,頭腦風(fēng)暴,81,

39、第03部分：技能篇采購合同管理與法律要求,82,一、合同在商務(wù)活動(dòng)中的意義（1）規(guī)定買賣雙方的權(quán)利和義務(wù)由合同條款加以規(guī)定；（2）闡明協(xié)議中詳細(xì)內(nèi)容如價(jià)格、規(guī)格、交期等；（3）說明所依據(jù)的法律；（4）明確買賣雙方之間的責(zé)任。3、在商務(wù)活動(dòng)中，如果不正確訂立合同，將會(huì)遇到意想不到的風(fēng)險(xiǎn)。,83,二、法律規(guī)定的合同能力1、我國(guó)民法通則規(guī)定：10周歲以下和精神病人為無民事行為能力，其行為應(yīng)當(dāng)由其法定代理人代理；10周歲以上，18歲以下為限制行為能力人，可以不必經(jīng)法定代理人同意而簽訂與其精神、智力和健康狀況相適應(yīng)的合同；18周歲以上為完全行為能力人。一般來說，未成年人（18周歲以下）簽訂的協(xié)議是無效的

40、，但未成年人簽訂的“有益的勞務(wù)合同”是有約束力的，所以未成年人簽訂銷售合同需要一名成年人作為保證。,84,2、精神病人、喝酒或吸毒的人，他們的合同能力受限制，關(guān)鍵是看他們是否知道正在進(jìn)行交易的本質(zhì)。3、有限公司和其他一些法人的合同能力受到限制，他們只能按照本身組織章程賦予的權(quán)利簽訂合同，其他任何行為都將被看作越權(quán)契約而不產(chǎn)生效力。,85,三、現(xiàn)場(chǎng)討論：1、請(qǐng)區(qū)分什么是企業(yè)法人、什么是法定代表人、什么是法人代表、什么是法定代表授權(quán)人，他們對(duì)合同的能力受限制嗎？都有法力效力嗎？2、法人代表授權(quán)人再次授權(quán)行為人，具備法力效力嗎？,86,講師提示：（1）法人是具有民事權(quán)利能力和民事行為能力，依法獨(dú)立享

41、有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織。它與自然人不同，是種無生命的社會(huì)組織體，法人的實(shí)質(zhì)，是一定社會(huì)組織在法律上的人格化。企業(yè)法人是具有國(guó)家規(guī)定的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，有健全的組織機(jī)構(gòu)、組織章程和固定場(chǎng)所，能夠獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任、享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織。（2）民法通則規(guī)定：“依照法律或者法人組織章程規(guī)定，代表法人行使職權(quán)的負(fù)責(zé)人，是法人的法定代表人。”這就是說，作為法定代表人必須是法人組織的負(fù)責(zé)人，能夠代表法人行使職權(quán)。法定代表人可以由廠長(zhǎng)、經(jīng)理擔(dān)任，也可以由董事長(zhǎng)、理事長(zhǎng)擔(dān)任，這主要看法律或章程如何規(guī)定。法定代表人代表企業(yè)法人的利益，按照法人的意志行使法人權(quán)利。法定代表人只有一個(gè)，需要注冊(cè)登記。（

42、3）法人代表不是一個(gè)獨(dú)立的法律概念，它由法人的內(nèi)部規(guī)定擔(dān)任某一職務(wù)，或由法定代表人授權(quán)代表法人對(duì)外行使民事權(quán)利和義務(wù)人的，法人代表可以是多人，行使不同的權(quán)利和義務(wù)；其權(quán)利受法人代表的限制（一般稱為法定代表的授權(quán)人）。,87,四、合同的形式1、口頭形式當(dāng)事人只用語言與意思表示訂立合同，一般在交易額小的日常生活中經(jīng)常用。2、書面形式用文字表現(xiàn)當(dāng)事人所訂立合同的形式，包括合同書、信件和數(shù)據(jù)電文（電報(bào)、傳真、電子數(shù)據(jù)交換和電子郵件）等形式。3、其他形式如電子合同。注意：法律一般不要求合同必須采用書面形式，口頭合同完全有效，只是發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)，取證困難。,88,五、導(dǎo)致合同無效的因素1、導(dǎo)致合同無效的因素有

43、：（1）誤解當(dāng)事人因?qū)贤膶?duì)象或條款產(chǎn)生錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)；（2）虛假意思表示故意欺騙他人；（3）欺詐、脅迫及不適當(dāng)施加影響；（4）違法。2、無效合同的類型有：（1）違反法律或公共政策的合同；（2）合同雖然合法，卻不可實(shí)施的合同賭博合同；（3）由于錯(cuò)誤引起的合同。,89,3、可撤銷合同有：（1）合同因欺詐原因被撤銷；（2）與未成年人和其他限制合同能力人有關(guān)的合同。4、無效合同與可撤銷合同的區(qū)別：（1）無效合同一開始就沒有法律效力；（2）可撤銷合同，在該合同撤銷前還是有效的。,90,六、合同關(guān)系不涉及第三人原則1、合同關(guān)系不涉及第三方原則是指合同的一方只能因?yàn)楹贤P(guān)系而起訴或被訴，而不涉及第三方；2、采

44、購貨物的消費(fèi)者與零售商簽訂合同，按照合同法，消費(fèi)者唯一補(bǔ)救權(quán)利是對(duì)抗零售商即使錯(cuò)誤在于制造商，因?yàn)橄M(fèi)者沒有與制造商簽訂的合同；3、只與主供應(yīng)商簽訂合同的買方不能起訴轉(zhuǎn)包商或被轉(zhuǎn)包商起訴。,91,七、合同的條款1、條件條款（主要條款）：它是合同存在的必要條件，如果違反，當(dāng)事人無過錯(cuò)方有權(quán)取消合同，并就違約事件要求賠償；2、保證條款（附屬條款）：是附屬于合同主要目的的附則，它不是合同存在的必要條件，當(dāng)事人一方違反保證條款時(shí)，無過錯(cuò)方只能要求損害賠償，無權(quán)解除合同。,92,3、合同中任何條款都可以成為條件條款，只不過要通過明示的書面形式將它作為條件列入合同中。4、中間條款（無名條款）：它主要是對(duì)非

45、違約方的合同解除權(quán)加以限制，幾乎所有條款都可視為中間條款。5、特定條款（其他條款）：如免責(zé)或限責(zé)條款/補(bǔ)救條款/所有權(quán)保留條款/不可抗力條款/實(shí)質(zhì)性時(shí)間條款/仲裁條款/預(yù)定損害賠償條款/懲罰條款。,93,6、檢驗(yàn)合同條款是否有效，要考慮三條標(biāo)準(zhǔn)：（1）是否列入合同；（2）表述是否準(zhǔn)確；（3）是否是合理性檢測(cè)（是否符合法律的規(guī)定）。,94,八、其他條款詳解（一）免責(zé)和限責(zé)條款1、免責(zé)和限責(zé)條款將該類條款列入合同中的一方當(dāng)事人在發(fā)生其負(fù)有責(zé)任的特定事件時(shí)，可以通過這類條款免責(zé)或限制自己本應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。法律要求該類條款在被實(shí)施前必須滿足兩個(gè)條件：（1）它們必須能夠被列入合同中條款之戰(zhàn)的結(jié)果；（2）它

46、們必須在所有情形下都公平合理。,95,2、在合同中，免責(zé)條款即使沒有被明文規(guī)定，仍然可以發(fā)揮作用，前提是它能從雙方當(dāng)事人以前的交易習(xí)慣中得到推斷（慣例），如旅客在乘汽車或火車前不需要買票的情形。旅行的免責(zé)條款隱含在過去的習(xí)慣中。3、只有在簽訂合同之前，提醒對(duì)方注意，免責(zé)條款方能有效。如入住酒店的溫馨提示。4、表述清楚要仔細(xì)檢查對(duì)條款的表述，不會(huì)發(fā)生歧義。,96,5、合理性檢測(cè)：（1）合理性檢測(cè)由成文法律進(jìn)行規(guī)定；（2）對(duì)合理性概念的理解，包括交易雙方實(shí)力的對(duì)比，以及為同意條款而接受的誘導(dǎo)。合理?xiàng)l款必須公平合理，而且在合同簽訂時(shí)必須讓當(dāng)事人知道或注意到與該條款有關(guān)的內(nèi)容；（3）評(píng)價(jià)合理性的關(guān)鍵時(shí)

47、間是合同簽訂時(shí)。,97,（二）預(yù)定損害賠償條款和懲罰條款1、采購合同中普遍包含懲罰條款或預(yù)定損害賠償條款。該種條款規(guī)定了一定公式，當(dāng)發(fā)生延遲履行或延遲交貨的事件時(shí)，可以利用該公式計(jì)算違約方應(yīng)賠償?shù)臄?shù)額。如違約賠償總貨款的5%等。2、法律對(duì)懲罰條款進(jìn)行嚴(yán)格限制，只有它們是對(duì)預(yù)計(jì)損失的名副其實(shí)其實(shí)（足夠的證據(jù)）的估計(jì)時(shí)，才可實(shí)施。3、關(guān)于是預(yù)定損害賠償條款還是懲罰條款，由法庭來決定它的性質(zhì)，如果是懲罰性條款，將被刪除，它是無效的。,98,（三）所有權(quán)保留1、所有權(quán)保留的條款規(guī)定是，在某些條件得到滿足前，貨物的賣方可以努力防止貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移。實(shí)踐中最普遍的是貨物在付款之前所有權(quán)不轉(zhuǎn)移。2、保留所有權(quán)

48、條款對(duì)原始貨物和它們的再次銷售非常有效。（四）賠償條款賠償條款是用來保證供應(yīng)商對(duì)上一級(jí)供應(yīng)商追究責(zé)任的權(quán)利。當(dāng)買方追究供應(yīng)商責(zé)任時(shí)，如果問題是由一級(jí)供應(yīng)商引起的，那么供應(yīng)商可以把責(zé)任轉(zhuǎn)移給上一級(jí)供應(yīng)商。因?yàn)橘I方只能起訴與他們簽訂合同的人，不能起訴任何其他人。,99,（五）不可抗力不可抗力條款必須解釋得非常嚴(yán)密，如果存在任何模棱兩可，都將違背設(shè)法以它們?yōu)橐罁?jù)的人的意愿。比如：天災(zāi)人禍，再比如企業(yè)停電、員工罷工、運(yùn)輸交通不暢導(dǎo)致合同交期延誤的界定；（六）仲裁仲裁條款是為爭(zhēng)議處理提供一種特殊程序的條款。它不需要通過法庭。仲裁的作用后面解釋。,100,九、支付條款1、合同的總價(jià)越高，支付條款就變得越重要。合同支付條款內(nèi)容：（1）支付方式支票、銀行轉(zhuǎn)賬、匯票；（2）分期付款（支付周期）對(duì)于高價(jià)合同采用；（3）發(fā)票處理?xiàng)l款一般每30天處理一次；（4）確定支付點(diǎn)指定一個(gè)銀行賬戶；（5）支付的貨幣種類如人民幣還是美元。,101,2、付款前注意：在買方處理發(fā)票支付貨款之前，需要對(duì)照采購訂單以及所有送貨記錄檢查交易的詳細(xì)情況，然后支付貨款。3、按期付款：一旦買方確定訂單已經(jīng)全部履行，就應(yīng)該按約定的支付條