1、集團財務管理規(guī)劃,目錄,1財務戰(zhàn)略的定位及目的2集團建立健全激勵約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構4各公司的財務管理體制5集團母子公司預算管理,1財務戰(zhàn)略的定位及目的,11財務資源狀況分析12母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào)13子公司責任目標的確定,1財務戰(zhàn)略的定位及目的,財務戰(zhàn)略主要定位：各公司之間的發(fā)展戰(zhàn)略及策略的充分協(xié)調(diào)與責任界定,據(jù)此確定各相關公司的財務目標,依據(jù)具體責任目標對母子公司的業(yè)績進行考核,財務戰(zhàn)略主要目的：加強內(nèi)部資源的優(yōu)化配置確保出資者實現(xiàn)資本的保全與增值,通信戰(zhàn)略,移動戰(zhàn)略,集團,網(wǎng)絡戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)移度,中,低,低,中,高,11財務資源狀況分析,利用度,高,財務資源的使用效率相對較低,經(jīng)

2、營對現(xiàn)金的占用很大，對供應商拖欠貨款也到了較為嚴重的地步，會影響信譽，并會影響生產(chǎn)高峰期的供貨。融資結(jié)構需要改善，負債基本上是短期負債，會對短期償付造成壓力。,12母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào),側(cè)重一體化的籌資管理、一體化的投資戰(zhàn)略,加強預算管理；側(cè)重權益資本型的籌資戰(zhàn)略、無股利分配戰(zhàn)略；以快速擴大銷售收入為核心。,加強預算管理；側(cè)重保障穩(wěn)定的現(xiàn)金流；以強化成本管理、突出目標利潤考核為核心。,財務戰(zhàn)略,側(cè)重移動技術及商業(yè)化進度的領先,側(cè)重爭取更大的市場份額,側(cè)重適度擴展現(xiàn)有業(yè)務；積極尋求新的主導產(chǎn)品,經(jīng)營戰(zhàn)略,移動,網(wǎng)絡,通信,各公司戰(zhàn)略定位,結(jié)合各公司經(jīng)營戰(zhàn)略定位，確定與其協(xié)調(diào)一致的財務戰(zhàn)略。,13

3、子公司責任目標的確定,公司,財務戰(zhàn)略定位,通信,網(wǎng)絡,移動,各公司間的協(xié)調(diào),首要預算管理指標為資產(chǎn)凈利潤率；加強預算管理的過程考核，其中重點控制生產(chǎn)采購成本及公司相關費用；考核體系中側(cè)重考評本公司主要責任目標在各部門、各人員的執(zhí)行情況。,首要預算考評指標為銷售合同額；強化預算管理的結(jié)果考核，加大公司的市場開拓力度；考核體系中側(cè)重考評本公司主要責任目標在各部門、各人員的執(zhí)行情況。,首要預算管理指標為籌融資成本；公司近期主要工作為研發(fā)推動、試驗局維護和市場拓展，籌融資成本控制是年度考核的重點。,集團尚處初創(chuàng)期，財務資源非常有限，基于通信的集團財務戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)功能應加強，保障總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和各公司

4、的順利發(fā)展。,集團初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略,戰(zhàn)略分解,權益資本型的籌資戰(zhàn)略一體化的籌資管理,一體化投資戰(zhàn)略,權益分配戰(zhàn)略:無股利分配,各公司財務戰(zhàn)略,現(xiàn)階段，集團的資產(chǎn)負債率已然很高（63）。初創(chuàng)時期，負債籌資的風險很大，應采用權益資本籌資方式。確定集團公司的一定時間段的資產(chǎn)負債率（56以下），由集團母公司統(tǒng)一對外負債，利用規(guī)模優(yōu)勢來降低負債成本和財務風險。,集團組建初期，母公司對外擴張實力有限，需進一步加強內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。,期間企業(yè)收益能力不高，無足夠的應稅收益，風險投資可以起很大作用，不看重企業(yè)現(xiàn)在的負收益，而是注重企業(yè)未來的高增長。,結(jié)合各公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點，落實到近期的工作任務中，

5、并體現(xiàn)到母公司對其預算考核體系中，保障公司總體戰(zhàn)略實施和協(xié)調(diào)。,目錄,1財務戰(zhàn)略的定位及目的2建立健全激勵約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構4各公司的財務管理體制5集團母子公司預算管理,2集團建立健全激勵約束體系,21建立出資者導向的財務管理制度22適時建立所有權監(jiān)督及審計體系,21建立出資者導向的財務管理制度,總體原則,具體內(nèi)容,1.籌集必要的資本以適應公司總體戰(zhàn)略；2.并在組織內(nèi)有效管理與運用這些資本。,1.根據(jù)總體戰(zhàn)略明確財務職能；2.確定對各子公司的考核辦法；3.對子公司進行成本費用約束；4.對子公司進行籌融資的約束；5.決定子公司的收益分配制度。,22適時建立所有權監(jiān)督及審計體系,加

6、強監(jiān)事會的過程監(jiān)控的職能,適當時候增設審計委員會,1.完善經(jīng)營及財務成果考核的激勵約束機制，對經(jīng)營的結(jié)果監(jiān)督；2.結(jié)合監(jiān)事會的過程監(jiān)督，進而實現(xiàn)對所有權的全方位管理與控制。,目前，通信構成公司主要收入來源，當其他子公司業(yè)務收入超過1000萬后，便可考慮在公司治理結(jié)構中增設審計委員會，代表董事會監(jiān)督財務報告過程和內(nèi)部控制。,目錄,1財務戰(zhàn)略的定位及目的2建立健全激勵約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構4各公司的財務管理體制5集團母子公司預算管理,3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構,31集團較理想的治理結(jié)構32集團財務組織結(jié)構圖,31集團較理想的治理結(jié)構,監(jiān)事會,預算/審計委員會,核心管控部門,經(jīng)營支撐部門

7、,后勤保障部門,戰(zhàn)略,人力,財務,采供,信息,研發(fā),生產(chǎn),銷售,行政,后勤,產(chǎn)業(yè)單元1,產(chǎn)業(yè)單元2,產(chǎn)業(yè)單元3,產(chǎn)業(yè)單元N,戰(zhàn)略投資/人力薪酬/技術委員會,集團,32集團財務組織結(jié)構圖,集團財務組織結(jié)構現(xiàn)狀,通信財務副總裁,通信,網(wǎng)絡,其他,會計,出納,會計,出納,出納,經(jīng)理,32集團財務組織結(jié)構圖,通信代行集團的部分職能，因此，網(wǎng)絡的業(yè)務發(fā)展達到一定規(guī)模后，在通信的財務組織結(jié)構中應增設審計職能；網(wǎng)絡財務職能獨立，集團公司派駐財務總監(jiān)；移動市場拓展形成規(guī)模后，再逐步完善財務職能。,財務副總裁,網(wǎng)絡財務部,移動財務部,財務總監(jiān),投融資部,通信財務部,財會人員,財會人員,財會人員,財會人員,審計人

8、員,財會人員,財務總監(jiān),集團治理結(jié)構中相關職能的職責,預算管理委員會職責,審議通過有關利潤管理的政策、規(guī)定、制度等；組織企業(yè)有關部門或聘請有關專家對目標利潤的確定進行預測；審議通過目標利潤、預算編制的方針和程序；審查整體預算方案及各部門編制的預算草案，并就必要的改善對策提出建議；在預算編制和執(zhí)行過程中，對子公司與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進行必要的協(xié)調(diào)；將經(jīng)過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算；接受預算與實際比較的定期預算報告并予以審查、分析，提出改善的措施；根據(jù)需要，就預算的修正進行審議并作出決定；對預算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進行調(diào)解或仲裁。,集團治理結(jié)

9、構中相關職能的職責,審計委員會職責,在公司期中和年度財務報告提交董事會之前，進行復審；檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況；復核獨立會計師出具的報告。,目錄,1財務戰(zhàn)略的定位及目的2建立健全激勵約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構4各公司的財務管理體制5集團母子公司預算管理,4各公司的財務管理體制,41財務管理體制設計原則42集團確立財務控制模式,41財務管理體制設計原則,基本依據(jù),管理核心,管理主線,管理目標,以產(chǎn)權制度安排處理母子公司間關系;明確集團管理中的決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權三者分立原則,明確產(chǎn)權及權益管理對集權與分權進行充分的權衡比較,財務控制,集權有道，分權有序，授權有章，有權有度,42

10、集團確立財務控制模式,集權型財務體制,優(yōu)勢,劣勢,集團公司財務體制之一,適用范圍,財務管理效率較高；利于企業(yè)集團提高整體資源的利用效益。,不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不利于產(chǎn)權管理。,子公司在集團公司中地位重要，是集團公司的上游或下游企業(yè)（供應商或銷售商）；子公司管理效能較差，需母公司加大管理力度；,42集團確立財務控制模式,集團公司的財務體制之二,分權型財務體制,優(yōu)勢,劣勢,適用范圍,1.分權管理的重心在于強化結(jié)果考核；2.母公司同樣擁有對子公司的財務權利；諸如重大財務事項決策權限（增減資本、股利分配、重大投融資項目最終審批、子公司經(jīng)營層的選擇）,在母子公司尚

11、無明確的目標管理體系前不宜采用；,適于H型企業(yè)集團或資本經(jīng)營型企業(yè)；對企業(yè)集團中無關集團大局的子公司。,42集團確立財務控制模式,集團采用兩種財務體制的結(jié)合方式,通信財務部門代行母公司財務部門職責：1.負責組織編制實施集團整體的財務戰(zhàn)略與預算計劃；2.負責內(nèi)部核算工作；編制財務報表及財務分析報告；3.負責對各子公司的業(yè)績的評價與考核（與集團董事會及有關部門一起）。,子公司（網(wǎng)絡、移動）財務機構職責：1.接受母公司財務部的業(yè)務指導；2.接受子公司經(jīng)營者的領導，進行財務常規(guī)性事務管理；3.對所在公司的經(jīng)營業(yè)績進行定期的報告。,目錄,1財務戰(zhàn)略的定位及目的2建立健全激勵約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織

12、結(jié)構4各公司的財務管理體制5集團母子公司預算管理,5集團及對各公司的預算管理,51預算管理機制和體系概述52母子公司的預算管理模式53母子公司的預算管理組織54各子公司的年度預算管理,51預算管理機制和體系概述,目標利潤,銷售預算,銷售費及管理費預算,生產(chǎn)預算,直接材料預算,直接人工預算,制造費用預算,存貨預算,產(chǎn)成品成本預算,現(xiàn)金預算,資本預算,預計損益表,預計現(xiàn)金流量表,預計資產(chǎn)負債表,預算體系,預算最終成果,預算體系是預算管理的載體，目標利潤是預算管理的起點。,52母子公司的預算管理模式,5.2.1公司預算管理循環(huán)5.2.2編制預算基本模式5.2.3預算的周期性維護,5.2.1公司預算管

13、理循環(huán),1.編制預算,2.預算執(zhí)行,3.預算調(diào)整,4.預算考評,企業(yè)目標考核體系,公司業(yè)績考核體系的核心是預算管理體系中確定的主要責任目標，并以此目標為基礎，實施全過程預算管理。,5.2.1公司預算管理循環(huán),明確戰(zhàn)略重點、公司目標調(diào)整、制定考核體系,核心業(yè)務預算管理以利潤考核為重點,發(fā)展空間,預算側(cè)重面的演變,新興業(yè)務預算管理以市場占有為考核重點,未來業(yè)務預算管理以籌融資及研發(fā)控制為考核重點,促進核心競爭力的形成,合作,5.2.2編制預算基本模式,預算準備,預算編制,預算監(jiān)控,明確公司目標,預算標準化,系統(tǒng)評估,收集收入和支出信息，準備初步的預算預測,通過檢查和分析資金數(shù)額驗證預算數(shù)據(jù),編制現(xiàn)

14、金預算，通過損益平衡表監(jiān)控現(xiàn)金流,檢查預算過程，編制主預算,分析實際情況與預算的差異,監(jiān)控差異的產(chǎn)生，分析錯誤，檢查未估計到的情況,重新預測和修正，考慮使用其他形式的預算，積累經(jīng)驗,5.2.3預算的周期性維護,初步預算方案的評審中可能會出現(xiàn)不同意見，管理高層很少會對第一個方案就滿意,充分討論后，通過一份預算方案，通常包括了更低的成本，更高的銷售收入和縮減的開支,觀察每個月的實際結(jié)果與預算結(jié)果,在開始下一年度預算過程之前，先根據(jù)最近半年的情況更新和修改長期戰(zhàn)略和企業(yè)計劃,在第一和第三季度結(jié)束后修改下一年度的預測數(shù)據(jù)（有時是預算數(shù)據(jù)）,對半年來的運行結(jié)果進行詳細分析，并對全年做出預測,計算和分析上

15、年的實際數(shù)據(jù)，并做出完整的財務報告,預算準備,季度預算回顧,實際數(shù)據(jù)分析,預測,預算編制,高層管理者收集信息為第二年的預算編制作準備,圖例,53母子公司的預算管理組織,預算審定機構,預算編制機構,預算反饋機構,預算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機構,監(jiān)事會、董事會、（后期）預算管理/審計委員會,監(jiān)事會、各公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財務部門等,公司各相關部門,各公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財務部門等,54各子公司的年度預算管理,2.編制銷售預算,3.編制生產(chǎn)預算,4.編制費用預算,5.預算執(zhí)行、調(diào)整與考評,1.企業(yè)目標考核體系,各公司年度預算管理體系中需根據(jù)各自主要責任目標實施相應的財務戰(zhàn)略管理。,5.4.1各公司年度預算編制,10

16、0.00,59.17,40.83,結(jié)構,7500-11000,3000-5000,4500-6000,2003年度目標收入(萬元),1267.5-1940.0,750.0-1250,517.5-690.0,2003年度目標利潤額(萬元),25,12%,2003年度目標利潤率,合計,移動,網(wǎng)絡,14.60%(1368.7),13.65%(1286.8),10.76%(645.98）,通信,2001年度實際利潤率（實際額/萬元）,2000年度實際利潤率（實際額/萬元）,1999年度實際利潤率（實際額/萬元）,責任目標各公司,各公司2003年主要責任目標（初步）,初步確定主要責任目標,編制目標預算計

17、劃,首先確定各公司的主要責任目標。,責任目標預算管理做到年度和季度目標實現(xiàn)兩個層次。下表以利潤為例，編制目標預算簡表：,編制銷售預算計劃,營銷部年區(qū)域營銷計劃,依據(jù)預算體系，對各公司主要責任目標按各自的銷售渠道進行細分,編制生產(chǎn)預算計劃,通信的生產(chǎn)采購流程相對較為成熟，預算管理的重點先細化對這部分職能的年度和季度的管控。（簡表如下）,通信通過預算管理逐漸加強對產(chǎn)品成本的控制,編制費用預算計劃（以銷售為例）,銷售費用預算表,營銷部年區(qū)域營銷計劃,5.4.1各公司年度預算編制,通信年度預算編制之一歷史數(shù)據(jù)匯總,5.4.1各公司年度預算編制,通信年度預算編制之二目標預測體系,通信銷售收入主要集中于年

18、底，主要成本及費用構成依據(jù)1998年后的歷史數(shù)據(jù)做趨勢類推，得出如下比例構成：,5.4.1各公司年度預算編制,通信年度預算編制之三目標預算體系,5.4.1各公司年度預算編制,通信年度預算編制之四資金滾動需求計劃,考察歷史數(shù)據(jù)得知：以合同額為基數(shù)，銷售收入當期實現(xiàn)80，同期現(xiàn)金流入65，以此估計資金實時需求狀況。,5.4.1各公司年度預算編制,通信年度預算編制之四資金滾動需求計劃,考察歷史數(shù)據(jù)得知：以合同額為基數(shù)，銷售收入當期實現(xiàn)80，同期現(xiàn)金流入65，以此估計資金實時需求狀況。,5.4.1各公司年度預算編制,網(wǎng)絡年度預算編制之一目標預測體系,借鑒編制通信年度預算系列表格的說明，同樣得出網(wǎng)絡的年度預算編制體系：,銷售目標：,3000-5000,萬元,2003年度,單位：萬元,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,本年累計數(shù),銷售收入,100%,100%,100%,100%,100%,產(chǎn)品生產(chǎn)成本,35%,35%,35%,35%,35%,產(chǎn)品銷售費用,15%,15%,15%,15%,15%,產(chǎn)品銷售利潤,50%,50%,50%,50%,50%,管理費用,20%,20%,20%,20%,20%,財務費用,5%,5%,5%,5%,5%,營業(yè)利潤,25%,25%,25%,25%,25%,5.4.1各公司年度預算編制,網(wǎng)絡年度預算編制之二目標預算體系,5.4.1