1、第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)戰(zhàn)略： （二）企業(yè)戰(zhàn)略定義： 廣義論：包含企業(yè)目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而采用的手段。以安德魯斯的觀點(diǎn)為代表。 狹義論：僅包含為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而采取的途徑和手段。以安索夫的觀點(diǎn)為代表。前兩者都強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性。 現(xiàn)代定義：包括計(jì)劃性戰(zhàn)略和非計(jì)劃性戰(zhàn)略，以明茨博格的觀點(diǎn)為代表，P11.體現(xiàn)出應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。 本課程將之定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是指以企業(yè)的未來為基點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，為求得生存和長(zhǎng)期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。 二、企業(yè)使命和企業(yè)目標(biāo)：（一）企業(yè)使命： 企業(yè)是什么？應(yīng)該是什么？表明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由

2、。 包含三個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 企業(yè)目的（愿景）：企業(yè)目的中，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這三個(gè)經(jīng)濟(jì)目的是：生存目的、發(fā)展目的、獲利目的。eg.P3. 企業(yè)宗旨：是指為了區(qū)別于其他同類企業(yè)而對(duì)企業(yè)目的和企業(yè)意圖的陳述，是企業(yè)存在的目的和理由。包括：顧客需求、顧客、技術(shù)活動(dòng)等方面的內(nèi)容。Eg: 1992年以前惠普公司的企業(yè)宗旨:設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng),以收集、計(jì)算、分析資料,提供信息作為決策的依據(jù),幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。1992年以后惠普公司的企業(yè)宗旨:創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步,并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能。這句話

3、價(jià)值上百萬美元。 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：是企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。Eg：“你就是公司”惠普公司 “溫情綿綿”麥當(dāng)勞（二）企業(yè)目標(biāo)：是企業(yè)使命和宗旨的具體化，是由諸多目標(biāo)項(xiàng)目構(gòu)成的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。包括戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)。三、三者關(guān)系：企業(yè)使命 企業(yè)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)，而目標(biāo)又體現(xiàn)了企業(yè)使命的要求。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次 一、構(gòu)成要素：經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用 前三者決定企業(yè)效能的發(fā)揮，最后一個(gè)決定企業(yè)效率的發(fā)揮。二、戰(zhàn)略層次：（一）總體戰(zhàn)略：見圖1 （二）經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）：見圖2 （三）職能戰(zhàn)略：

4、 主要研究企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)等不同的職能部門如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，以提高組織效率的問題。短期、戰(zhàn)術(shù)、具體。它的構(gòu)成主要源于協(xié)同作用。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略管理是制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動(dòng)。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制見教材P18圖。 二、戰(zhàn)略問題管理：（一）定義： 戰(zhàn)略問題：是指對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。 戰(zhàn)略問題管理：是針對(duì)這些戰(zhàn)略問題單獨(dú)制定戰(zhàn)略并付諸實(shí)施的行為。（二）判定標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)問題的重要性、與戰(zhàn)略的相關(guān)程度、能否對(duì)問題采取行動(dòng)以及緊迫性來判定是否作為戰(zhàn)略問題進(jìn)行管理。 第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理

5、論的演變P20-26自學(xué)，并回答問題：1、企業(yè)戰(zhàn)略何時(shí)何地產(chǎn)生？2、涉及學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派的代表人物分別是誰？其主要觀點(diǎn)分別有哪些？3、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論有哪些學(xué)派？各自有哪些觀點(diǎn)？ 第二章 戰(zhàn)略分析 本章主要討論在制定戰(zhàn)略前，對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的戰(zhàn)略分析。第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境概述一、戰(zhàn)略環(huán)境的含義：是指對(duì)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。1、外部戰(zhàn)略環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅 宏觀環(huán)境：對(duì)所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。 行業(yè)環(huán)境：只是對(duì)行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都有影響，對(duì)行業(yè)外企業(yè)無影響的環(huán)境因素。五競(jìng)爭(zhēng)要素。 微觀環(huán)境：對(duì)特定企業(yè)有重大影響的外部環(huán)境因素。（二）內(nèi)部

6、環(huán)境分析： 內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境是指企業(yè)自身素質(zhì)，表示企業(yè)具有怎樣的能力，存在哪些競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)。 包括：1）企業(yè)的發(fā)展史 2）產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況 3）銷售能力 4）物資采購(gòu)供應(yīng)能力 5）生產(chǎn)能力 6）技術(shù)開發(fā)能力 7）資金運(yùn)籌能力 8）組織管理能力 9）人員素質(zhì) 10）獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益 二、戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)：1、戰(zhàn)略環(huán)境研究涉及兩方面的內(nèi)容：一是戰(zhàn)略家尋找和發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生存機(jī)會(huì)。（A）二是制定出過渡或發(fā)展到未來企業(yè)的戰(zhàn)略。 （B）環(huán)境環(huán)境環(huán)境未來企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略日前企業(yè)系統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng) （A） (B)2戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的在于協(xié)調(diào)未來目標(biāo)與未來環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的平衡關(guān)系。 3戰(zhàn)略環(huán)境分析的任務(wù)在于改造和創(chuàng)造環(huán)境，而不僅僅是

7、適應(yīng)環(huán)境。 第二節(jié) 宏觀環(huán)境分析一、政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的政治和法律因素，政府就是通過各種政治和法律手段來管制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 政治制度、政黨和政黨制度、政治性團(tuán)體、政治氣氛、國(guó)家的法律規(guī)范、國(guó)家司法、執(zhí)法機(jī)關(guān)、企業(yè)的法律意識(shí)二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策。 1.社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 3.經(jīng)濟(jì)體制 4.經(jīng)濟(jì)政策三、社會(huì)文化環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng)。 四、技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境

8、中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì)等。 五、自然環(huán)境分析自然環(huán)境是指企業(yè)所處的自然資源與生態(tài)環(huán)境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。六、國(guó)際環(huán)境分析包括企業(yè)所在國(guó)環(huán)境和目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)環(huán)境乃至全球的環(huán)境。是企業(yè)制定國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)：1. 縮短產(chǎn)品生命周期2. 增加供應(yīng)速度3. 創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)4. 打破區(qū)域限制5. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)6. 改變進(jìn)入模式7. 重新定義關(guān)系：行業(yè)，供應(yīng)商、分銷商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者第三節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)，是指具有某種同一屬性的

9、企業(yè)的集合，又是國(guó)民經(jīng)濟(jì)以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的部分，它是介于微觀經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞（企業(yè)）與宏觀經(jīng)濟(jì)單位（國(guó)民經(jīng)濟(jì)）之間的一個(gè)集合概念。 行業(yè)環(huán)境分析就是通過對(duì)這一集合概念的分析，以期得到對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有價(jià)值的信息，更好地指導(dǎo)戰(zhàn)略管理過程。 一、行業(yè)的生命周期理論 產(chǎn)量 投入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 時(shí)間 見圖3 二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)：Michael Porter提出五種競(jìng)爭(zhēng)力分析 ：潛在進(jìn)入者 新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)威脅供方討價(jià)還價(jià)的能力 買方討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)者產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)購(gòu)買者 替代者的替代威脅替代者 1潛在的新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入障礙：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 2）資本要求3）產(chǎn)品差異壁壘4）資源供應(yīng)5）銷售渠

10、道 6）絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)7）政府政策和法律障礙8）原有企業(yè)的反擊2行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)1）行業(yè)集中度2）行業(yè)增長(zhǎng)速度3）固定費(fèi)用和庫(kù)存成本4）產(chǎn)品差異及轉(zhuǎn)換成本5）行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力增長(zhǎng)幅度6）退出行業(yè)的障礙波特曾經(jīng)提出一個(gè)關(guān)于行業(yè)進(jìn)入壁壘和退出壁壘的關(guān)系矩陣： 3供應(yīng)商的壓力1）供應(yīng)商的集中度和行業(yè)集中度2）供應(yīng)品的可替代性3）本行業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的重要性4）供應(yīng)品對(duì)行業(yè)的重要性5）轉(zhuǎn)換成本6）供應(yīng)者前向一體化的傾向7）本行業(yè)的企業(yè)后向一體化的傾向8）信息掌握4顧客的壓力1）購(gòu)買者的集中度2）行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 3）用戶購(gòu)買的材料在其產(chǎn)品中的重要程度4）購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本5）用戶自身的其他因素6）本行業(yè)

11、企業(yè)向前一體化的傾向7）用戶向后一體化的傾向 8）信息掌握5替代品的壓力1）替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值/價(jià)格比 2）用戶的轉(zhuǎn)換成本3）用戶對(duì)替代品的欲望三、戰(zhàn)略群體分析 戰(zhàn)略群體，又稱戰(zhàn)略集團(tuán)、戰(zhàn)略組，是指在一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析是針對(duì)行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行分析，而戰(zhàn)略群體分析則是針對(duì)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行研究， 1如何確定戰(zhàn)略群體關(guān)于如何確定戰(zhàn)略群體，波特教授在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中提出如下一些變量：1）產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）的程度；2）各地區(qū)交叉的程度；3）細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目；4）所使用的分銷渠道；5）品牌的數(shù)量；6）營(yíng)銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等）；7）

12、縱向一體化程度；8）產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；9）技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）；10）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等）；12）能力的利用率；13）價(jià)格水平；14）裝備水平；15）所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母子公司的關(guān)系）；16）與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；17）組織的規(guī)模。2戰(zhàn)略群體分析：舉例說明：A1 是具有著名品牌，在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司；A3 是具有較強(qiáng)品牌和較高營(yíng)銷能力的國(guó)內(nèi)公司，比 A1 的范圍要小得多；B2 在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)但通常不是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；C3 專門經(jīng)營(yíng)自己供應(yīng)的自有品牌的產(chǎn)品，并且致力于低成本產(chǎn)品。

13、見圖4 戰(zhàn)略群體分析圖 地區(qū)覆蓋率%C1跨歐洲自有品牌供應(yīng)商B1跨歐洲品牌A1 全球著名品牌C2地區(qū)性自有品牌供應(yīng)商B2 地區(qū)性較小品牌A2 地區(qū)性著名品牌C3國(guó)內(nèi)自有品牌供應(yīng)商B3國(guó)內(nèi)較小品牌A3 國(guó)內(nèi)著名品牌低 營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額百分比） 高（B）戰(zhàn)略間區(qū)分四、成功關(guān)鍵因素分析：（一）基本原理： 即企業(yè)在特定行業(yè)或特定時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和驕人業(yè)績(jī)所必須集中精力搞好的一些因素。 不同行業(yè)、不同細(xì)分市場(chǎng)甚至不同產(chǎn)品周期階段，成功關(guān)鍵因素都不同。見P55.（二）常見的成功關(guān)鍵因素：p55第四節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析 “企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么？”2.內(nèi)部環(huán)境分析“企業(yè)能夠做什么？由此來保持

14、組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 外部環(huán)境分析“企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么” 保持組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析“企業(yè)能夠做什么”一、內(nèi)部資源分析 l 資源分為有形資源（財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源、組織資源）和無形資源（技術(shù)、創(chuàng)新、聲譽(yù)）l 組織有什么？組織必須處理的是其資產(chǎn)，包括人和品牌價(jià)值。l 資源代表組織的輸入，如資金、設(shè)備、員工技術(shù)、品牌、管理者等。1、企業(yè)資源分析：（1）有形資源，主要是指企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。實(shí)物資產(chǎn)主要包括企業(yè)的廠房、土地、設(shè)備等固定資產(chǎn)；金融資產(chǎn)主要是指企業(yè)的籌資和借款。評(píng)價(jià)時(shí)需要注意其產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。（2）無形資源，主要是指企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)訣竅、企業(yè)形象、品牌、專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、交易秘

15、訣、專用知識(shí)、商譽(yù)、企業(yè)文化等。（3）人力資源，主要是指能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的全體員工的能力，具體指組織成員向組織提供的技能、知識(shí)及推理和決策能力。2、企業(yè)資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系 3、企業(yè)資源的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析企業(yè)常見的資源優(yōu)勢(shì)主要有：（1）企業(yè)具有某項(xiàng)技能或?qū)ｉT技術(shù)；（2）企業(yè)具有寶貴的有形資源；（3）企業(yè)具有寶貴的無形資源；（4）企業(yè)具有寶貴的人力資源；（5）企業(yè)具有良好的組織管理能力；（6）企業(yè)具有某種特殊的競(jìng)爭(zhēng)能力；（7）企業(yè)與其他合作者建立了能夠提高競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 二、能力 （組織能做什么）l 組織能力代表組織綜合各種資源和個(gè)體能力實(shí)現(xiàn)其所期望的目標(biāo)的能力。l 能力隨時(shí)間而逐步

16、發(fā)展，它是組織各種資源復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。組織中的有形資源和無形資源通過其開發(fā)、轉(zhuǎn)換、交流和在組織成員之間的信息和知識(shí)共享，形成了組織的能力。l 通過對(duì)能力的獨(dú)特組合，可形成組織的核心能力。核心能力具有戰(zhàn)略價(jià)值，對(duì)于形成組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。見圖5 三、價(jià)值鏈分析 企業(yè)價(jià)值鏈理論是邁克爾波特教授在 1985 年提出的，他在對(duì)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行審查、分析和歸類后提出：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)可以視為一個(gè)由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合，這樣的集合就叫做價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分析：幫助識(shí)別增加價(jià)值的資源和能力支持活動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施 利潤(rùn) 人力資源管理 研發(fā)與技術(shù)研究采購(gòu) 利潤(rùn) 服務(wù)營(yíng)

17、銷和銷售外部后勤生產(chǎn)內(nèi)部后勤基本活動(dòng) 價(jià)值鏈?zhǔn)强傮w價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)的一部分 供應(yīng)商VC 組織VC 渠道VC 購(gòu)買者VC 上游價(jià)值 公司價(jià)值 下游價(jià)值 購(gòu)買者價(jià)值每個(gè)企業(yè)必須成為顧客價(jià)值鏈中的一部分差異化的最終基礎(chǔ)是在顧客價(jià)值鏈中起到應(yīng)有作用實(shí)施、外包和組織單元之間的活動(dòng)供應(yīng)商執(zhí)行有價(jià)值的活動(dòng)輔助公司提高產(chǎn)品價(jià)值 1、成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)：將某項(xiàng)活動(dòng)的成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行比較，如何更合理采購(gòu)、培訓(xùn)、銷售、服務(wù)，目的是為了降低成本。（流行做法）2、獲取成本競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇： 來自供應(yīng)商的成本劣勢(shì)：通過價(jià)格談判、緊密合作、尋求替代品來減少。如：格蘭仕。 來自企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)：通過內(nèi)部控制、改進(jìn)技術(shù)，前向或

18、后向一體化等來減少成本。如：摩托羅拉在天津設(shè)廠降低物流成本。 來自分銷商的成本劣勢(shì)：通過降低分銷商利潤(rùn)、與前向渠道聯(lián)盟、前向一體化等來降低成本。如：戴爾直銷四、核心能力的識(shí)別和培育 企業(yè)核心能力（Core competence）也稱核心競(jìng)爭(zhēng)力，是 C.K.帕漢拉德和凱瑞哈默 1990 年提出的 “組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”， 美國(guó)麥肯錫咨詢公司對(duì)企業(yè)核心能力下的定義是：企業(yè)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。 我們可以總結(jié)出企業(yè)核心能力理論的主要觀點(diǎn)是：核心競(jìng)爭(zhēng)力是某一企業(yè)內(nèi)

19、部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，這種組合可以是使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。包括：技術(shù)以及管理，組織和營(yíng)銷方面的技能等。如：本田公司 、TCL、麥當(dāng)勞最終產(chǎn)品（花、果實(shí)）核心產(chǎn)品（樹干）核心競(jìng)爭(zhēng)力（水分、營(yíng)養(yǎng)）2企業(yè)核心能力的特征1）增值性和效益性。企業(yè)核心能力要能在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中做出顯著貢獻(xiàn)，還要為企業(yè)產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性。企業(yè)核心能力要在產(chǎn)業(yè)中的某種技術(shù)上或管理方面處于領(lǐng)先地位，同時(shí)，企業(yè)核心能力是很獨(dú)特的，是很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的。 3）延展性及多樣性。企業(yè)核心能力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域。4）可變性。企業(yè)核心能力逐漸會(huì)被

20、模仿。動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)，不斷改進(jìn)，保持優(yōu)勢(shì)。如：vcd3核心能力的管理識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力 ：競(jìng)爭(zhēng)能力組合與判別矩陣 高顧客價(jià)值低象限2競(jìng)爭(zhēng)能力差距象限4核心競(jìng)爭(zhēng)力象限1核心能力標(biāo)準(zhǔn)象限3競(jìng)爭(zhēng)能力潛力低 高 競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)強(qiáng)度制定獲取計(jì)劃：能力產(chǎn)品矩陣圖 新的核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)有的象限2十年后領(lǐng)先象限4大商機(jī)象限1填補(bǔ)空白象限3空白領(lǐng)域現(xiàn)有的 新的 產(chǎn)品/服務(wù)范疇 培養(yǎng)、創(chuàng)新：集中法、借用法、收購(gòu)法、融合法、重復(fù)法部署：揚(yáng)長(zhǎng)避短、開發(fā)空白領(lǐng)域 內(nèi)部擴(kuò)散保持： 喪失原因： 保護(hù)措施：第五節(jié) 外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析一、SWOT分析法： 是一種對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)進(jìn)行的綜合分析

21、。 S優(yōu)勢(shì)、W劣勢(shì)、O機(jī)會(huì)、T威脅 見圖6 二、分析過程 建立外部因素評(píng)價(jià)矩陣 建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣三、戰(zhàn)略分析：SWOT分析模型:第三章 企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié) 概述 企業(yè)總體戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)整體發(fā)展的方向、目標(biāo)、策略和資源配置的長(zhǎng)期計(jì)劃。 主要解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：n 企業(yè)應(yīng)從事什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？（2）企業(yè)應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？ 從戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)看，企業(yè)的總體戰(zhàn)略可以分為成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三大類。 一、成長(zhǎng)戰(zhàn)略： 又稱為增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高的水平發(fā)展，包括擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，獲得超額利潤(rùn)等。 特征：規(guī)?？焖贁U(kuò)大、盈利能力提高、采用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、積極實(shí)

22、施創(chuàng)新、努力改變環(huán)境 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型n 密集成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透 增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)行市場(chǎng)中的份額市場(chǎng)開發(fā) 擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)邊界產(chǎn)品開發(fā) 改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)全新產(chǎn)品n 一體化戰(zhàn)略縱向一體化 通過擴(kuò)展在現(xiàn)有行業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來尋求橫向一體化 發(fā)展n 多元化戰(zhàn)略同心多元化 通過擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域或行業(yè)領(lǐng)域來尋求發(fā)復(fù)合多元化 展 優(yōu)點(diǎn)1）企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價(jià)值。榮譽(yù)、發(fā)展的動(dòng)力。2）創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益3）保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 缺點(diǎn)：（1）可能導(dǎo)致盲目發(fā)展，破壞企業(yè)資源平衡。如：順馳（2）過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。（3）重視宏觀發(fā)展，忽視微觀管理問題。 成長(zhǎng)戰(zhàn)略

23、的適用條件：1）宏觀經(jīng)濟(jì)景氣，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況良好。2）必須符合政府政策法規(guī)和條例等約束。3）必須有能力獲得充分的資源來滿足成長(zhǎng)戰(zhàn)略的要求。4）具有適合于發(fā)展的企業(yè)文化。二、穩(wěn)定戰(zhàn)略 是指企業(yè)基本保持現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模的一種戰(zhàn)略。 基本特征：在戰(zhàn)略上無變化或微小變化；維持業(yè)務(wù)和利潤(rùn)；暫停增長(zhǎng)；慎重對(duì)待變化等。 是一把雙刃劍。一方面，可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、避免資源配置困難，并為企業(yè)發(fā)展提供一個(gè)良好的休整期。但另一方面，也可能使企業(yè)喪失發(fā)展機(jī)會(huì)，降低應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性。 通常，穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)用于相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型 無變化戰(zhàn)略 不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。一是企業(yè)成功，環(huán)境無變化。二是資源調(diào)整困難 維持利潤(rùn)

24、戰(zhàn)略注重短期效益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展 暫停戰(zhàn)略在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，使速度、資源、能力保持一致 慎重戰(zhàn)略對(duì)下一步變化難以預(yù)測(cè)三、收縮戰(zhàn)略： 是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種戰(zhàn)略。 基本特征：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退；嚴(yán)格控制資源運(yùn)用；盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；裁員等。 一般，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的是為了今后發(fā)展積蓄力量。 緊縮型戰(zhàn)略的類型 抽資轉(zhuǎn)向企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)的情況下，采取縮小規(guī)模和減少市場(chǎng)占有率，或轉(zhuǎn)向更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。 調(diào)整通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、管理體制、產(chǎn)品和市場(chǎng)、人員和資源，使企

25、業(yè)度過財(cái)務(wù)難關(guān)。 放棄轉(zhuǎn)讓、出售或停止經(jīng)營(yíng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)或事業(yè)部，將有限資源集中到有發(fā)展前途的領(lǐng)域。 清算清算、拍賣企業(yè)資產(chǎn)，停止企業(yè)運(yùn)行。第二節(jié) 加強(qiáng)型戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一、市場(chǎng)深化（市場(chǎng)滲透）戰(zhàn)略通過改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的服務(wù)、營(yíng)銷、廣告以及分銷來提高在現(xiàn)有顧客中的市場(chǎng)份額。（成長(zhǎng)階段）增加老客戶購(gòu)買量、爭(zhēng)取新客戶，使銷量增加。如：廣告：“今天你洗頭了嗎？”，“長(zhǎng)期使用，效果更佳?！?二、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略通過地理擴(kuò)張、重新定位廣告目標(biāo)以及建立新的分銷渠道，在新的細(xì)分市場(chǎng)中為現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新顧客（成長(zhǎng)階段）。如：KFC新開店，Walt Disne

26、y 在香港投資建設(shè)主題公園 三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略為現(xiàn)有細(xì)分市場(chǎng)中的現(xiàn)有顧客開發(fā)新產(chǎn)品。主要通過產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、特性和式樣等方面進(jìn)行改進(jìn)。如：娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線、咖啡可樂；增加果汁濃度；保健茶、減肥茶、美容茶；麥當(dāng)勞推出低脂漢堡；大眾汽車公司開發(fā)的輕型卡車“同小轎車一樣舒適的高負(fù)載量小卡車” 第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略 供應(yīng)商縱向一體化 后向一體化 橫向一體化 企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)者前向一體化 經(jīng)銷商、顧客縱向一體化 縱向鏈條從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配與銷售的過程 企業(yè)的位置在哪里呢？零售商銷售原材料生產(chǎn)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)組裝廠生產(chǎn)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)中間產(chǎn)品生產(chǎn)向后一體化 向前一體化一、前向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)自行生產(chǎn)其生

27、產(chǎn)鏈上的下游產(chǎn)品，向產(chǎn)品的深加工或流通領(lǐng)域發(fā)展。 如：DHC，戴爾電腦直銷，沃爾瑪、中百倉(cāng)儲(chǔ)等零售商都在通過商店及網(wǎng)絡(luò)多渠道促銷而回?fù)艏兙W(wǎng)上商店的進(jìn)攻。 典型：特許經(jīng)營(yíng)。美國(guó)每年以這種方式實(shí)現(xiàn)的銷售額大約為一萬億美元。 二、后向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的上游產(chǎn)品。 如：化工企業(yè)可向石油冶煉、采油方向擴(kuò)展，以實(shí)現(xiàn)后向一體化。 但后向一體化會(huì)使公司戰(zhàn)略的靈活性降低，如：難以退出。三、縱向一體化決策的核心優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)，節(jié)約代理成本 2.穩(wěn)定供求：如美的收購(gòu)東芝萬家樂3.提高進(jìn)入壁壘和防御能力 4.完善產(chǎn)品和服務(wù)，提高差異化能力劣勢(shì)：1.縱向鏈條協(xié)調(diào)困難，增加協(xié)調(diào)成本 2.

28、私有信息泄露； 3.提高退出壁壘；4.降低員工積極性：因?yàn)槭莾?nèi)部交易 5.降低生產(chǎn)靈活性：后向一體化（一） 適用情況：1.前向一體化： 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要； 可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)量有限； 企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)計(jì)將快速增長(zhǎng)； 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源； 當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)； 利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤(rùn)時(shí)。2.后向一體化： 企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對(duì)零件、部件、原材料的需求； 供應(yīng)商數(shù)量少而有限； 企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)正在迅速發(fā)展； 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料的資金和人力資源；

29、 價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要時(shí)； 利用的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚時(shí)； 企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。二、橫向一體化戰(zhàn)略： 尋求對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)和控制 是指企業(yè)與處于統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的其他企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行一體化的戰(zhàn)略，即通過兼并或與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。（一）優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2.減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：大魚吃小魚，小魚吃蝦米3.迅速擴(kuò)張 4. 獲得特有技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。劣勢(shì)；1.管理協(xié)調(diào)困難 2.可能構(gòu)成壟斷，受反托拉斯法限制； （二）適用情況： 企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)； 規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需的資金與人才； 競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不

30、前。 第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略 “不要將全部雞蛋放在同一個(gè)籃子里?！?贊成多元化經(jīng)營(yíng) “與其把雞蛋分散放進(jìn)不同的籃子里，還不如把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子?！?贊成專精發(fā)展。以上兩種態(tài)度主要是對(duì)待以下幾個(gè)問題的認(rèn)識(shí)不同： 能否識(shí)別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)？ 多元化業(yè)務(wù)范圍多寬為宜？是否具備相應(yīng)的資源與能力？1.是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 2.主要出于產(chǎn)品的需求的不確定性、為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)力等動(dòng)因而采用此戰(zhàn)略。 3.理論基礎(chǔ)：投資組合理論：協(xié)同效應(yīng)作用4.分為同心（相關(guān)）多元化、離心（不相關(guān)）多元化和聯(lián)合相關(guān)不相關(guān)多元化三種基本類型 一、同心（相關(guān)）多元化： 即增加新的

31、，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，以增強(qiáng)或擴(kuò)展其已有的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而有意識(shí)采用的一種戰(zhàn)略。 如：聯(lián)合利華是一個(gè)多元化的公司，但他的所有收益都來自于消費(fèi)品行業(yè)。尋求共同點(diǎn)： 技術(shù)相關(guān)多元化：即企業(yè)的產(chǎn)品為技術(shù)上相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品群。如：美的除了生產(chǎn)電冰箱，還生產(chǎn)空調(diào)。 資源相關(guān)多元化：可以現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所擁有的物資資源為基礎(chǔ)，進(jìn)入不同產(chǎn)品、市場(chǎng)，充分利用資源。 市場(chǎng)相關(guān)多元化：企業(yè)以現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)為基礎(chǔ)，進(jìn)入完全不同的產(chǎn)品市場(chǎng)。適合此戰(zhàn)略的情況： 公司處于零增長(zhǎng)或緩慢增長(zhǎng)行業(yè)； 增加相關(guān)的新產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售； 企業(yè)能夠有高度競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供相關(guān)新產(chǎn)品； 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正

32、處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段； 企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍。二、離心（不相關(guān)）多元化： 即向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 如：生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的思科cisco公司進(jìn)入光纖通信產(chǎn)業(yè)。網(wǎng)上大型書商亞馬遜通過進(jìn)入玩具和消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)而積極地實(shí)行橫向多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。適合情況： 通過增加新的不相關(guān)產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中得到盈利可顯著增加； 企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)屬高度競(jìng)爭(zhēng)或停止增長(zhǎng)的行業(yè)； 企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶營(yíng)銷新產(chǎn)品三、聯(lián)合相關(guān)不相關(guān)多元化： 是指公司進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，使公司有了包含著幾個(gè)由相關(guān)業(yè)務(wù)組成的不相關(guān)的集團(tuán)和業(yè)務(wù)組合。適合情況： 1.企業(yè)

33、的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷年銷售額和盈利的下降；2.企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)所需要的資金與管理人才；3.企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)不相關(guān)但卻有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)；4.收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)間目前已存在資金上的融合；5.企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和；例子：海爾的多元化經(jīng)營(yíng)開始進(jìn)入的市場(chǎng)都是家電、電子行業(yè)。從電冰箱開始，逐漸生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電，并在市場(chǎng)上占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)。其產(chǎn)品在技術(shù)、工藝上相近，市場(chǎng)比較接近，因而可以共享廣告、銷售渠道和售后服務(wù)等資源。而企業(yè)的商標(biāo)和信譽(yù)可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。1997年4月，海爾控股青島第三制藥廠80的股份。1998年，海爾的擴(kuò)張目標(biāo)投向了國(guó)家級(jí)科研機(jī)構(gòu)，在當(dāng)年1月對(duì)工程塑料國(guó)家工程研究中

34、心實(shí)行控股經(jīng)營(yíng)后，4月又與廣播電視電影總局廣播可向研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字技術(shù)占領(lǐng)未來數(shù)字化家電制高點(diǎn)。此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險(xiǎn)等行業(yè)進(jìn)行了擴(kuò)展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關(guān)多元變?yōu)榱朔窍嚓P(guān)多元化。隨后，海爾進(jìn)入了PC、IT、物流、生物工程、服務(wù)、金融、餐飲、服裝等眾多非相關(guān)行業(yè)。四、應(yīng)注意的問題： 企業(yè)規(guī)模 多元化類型與程度 專業(yè)化與多元化生產(chǎn)的關(guān)系五、多元化失敗原因分析： 預(yù)測(cè)錯(cuò)誤:對(duì)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展階段預(yù)測(cè)錯(cuò)誤會(huì)陷入被動(dòng)。 盲目自信：如：太陽神盲目多元化。l 分散資源：多元化程度太高時(shí)，會(huì)顧此失彼 管理沖突：管理協(xié)調(diào)困難，降低管理效率

35、進(jìn)入壁壘第五節(jié) 成長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式一、內(nèi)部開發(fā) 1.是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以開發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)入新的市場(chǎng)，或通過重新塑造市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。 如諾基亞。2.特性：時(shí)間性、進(jìn)入規(guī)模3.決定是否采取內(nèi)部開發(fā)前，應(yīng)考慮以下因素： 企業(yè)是否有足夠的財(cái)力形成最基本的有效生產(chǎn)規(guī)模。 企業(yè)是否有能力克服進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的障礙，有能力抵御產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的排斥行動(dòng)。 新業(yè)務(wù)能提供多少利潤(rùn)及現(xiàn)金流量。 戰(zhàn)略實(shí)施是否得當(dāng)。 企業(yè)內(nèi)部資源是否能夠自由流動(dòng)和共享以滿足完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系的需要，為之優(yōu)先配置資源。 二、收購(gòu) 是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分股權(quán)，使被收購(gòu)企業(yè)成為其業(yè)務(wù)組合中的一個(gè)附屬業(yè)務(wù)以便更有效

36、利用核心能力。 TCL集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)的湯姆遜 ；上汽收購(gòu)雙龍；寶潔570億美元收購(gòu)吉列收購(gòu)1.收購(gòu)動(dòng)機(jī)： 快速進(jìn)入新的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域。 財(cái)務(wù)上的一個(gè)重要考慮。 也是為了降低成本、風(fēng)險(xiǎn)和提高速度。 能夠減少競(jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。 2.收購(gòu)實(shí)現(xiàn)途徑： 控股式：收購(gòu)公司通過購(gòu)買目標(biāo)公司一定的股份而成為目標(biāo)公司的最大股東，從而控制該目標(biāo)公司。 購(gòu)買式：收購(gòu)公司通過購(gòu)買目標(biāo)公司的全部股份而使之成為其附屬的全資子公司，從而使收購(gòu)后收購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司有支配權(quán)。 吸收式：收購(gòu)公司通過將目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)或股份作為股本投入收購(gòu)公司，從而使目標(biāo)公司成為收購(gòu)公司的一個(gè)股東。三、合并1.是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司依照

37、法律規(guī)定或合同約定合并為一個(gè)公司的行為。2.吸收合并：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司合并時(shí)，期中一個(gè)公司因吸收了其他公司而成為存續(xù)公司，其他公司則消滅了原有的法人資格后歸入前一個(gè)公司。3.新設(shè)合并：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司合并時(shí)，參與合并的所有公司都消滅原有的法人資格，歸于解散，而另外成立一個(gè)新公司。 四、合資1.兩個(gè)或更多的發(fā)起公司共同組建一個(gè)獨(dú)立的組織，并按照各自的股份而分享這一新建實(shí)體的所有權(quán)，雙方互相持股、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。2.福特汽車公司與微軟公司進(jìn)行了合資辦汽車網(wǎng)站第六節(jié) 企業(yè)重組與撤退戰(zhàn)略 1.企業(yè)重組：從所須的結(jié)果入手，重新考慮企業(yè)的基本問題，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行根本的重新設(shè)計(jì)，使

38、企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)及動(dòng)作速度等關(guān)鍵指標(biāo)上迅速取得顯著的提高。2.撤退戰(zhàn)略：是指企業(yè)售出整個(gè)企業(yè)或企業(yè)的某一部分，即某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、子公司、事業(yè)部或某個(gè)產(chǎn)品系列。如中旅國(guó)際。3.收割戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降局面。4.放棄戰(zhàn)略：指企業(yè)在衰退期將其經(jīng)營(yíng)不善的某一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、生產(chǎn)線或事業(yè)部出賣或停止經(jīng)營(yíng)，企業(yè)在實(shí)行收割戰(zhàn)略無效時(shí)采用。5.清算戰(zhàn)略：指企業(yè)由于無力清償其債務(wù)，而停止?fàn)I業(yè)進(jìn)行清理。 6.撤退戰(zhàn)略的退出障礙：1）經(jīng)濟(jì)障礙 2）戰(zhàn)略障礙 3）期望障礙 4）感情障礙 5）政府障礙第七節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇 湯姆森和斯特克蘭的企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇方法。

39、該方法建立在波士頓咨詢公司的增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣方法基礎(chǔ)之上。它以市場(chǎng)增長(zhǎng)率和競(jìng)爭(zhēng)狀況作為公司總體戰(zhàn)略選擇的參數(shù)，分為四個(gè)象限，處于每個(gè)象限中的公司都面臨特定的情況，對(duì)此應(yīng)選擇相應(yīng)合適的總體戰(zhàn)略。P122實(shí)踐練習(xí)：Dynamic計(jì)算機(jī)公司的戰(zhàn)略管理Dynamic計(jì)算機(jī)公司是一家位于加州的聲譽(yù)很高的PC制造商。該公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售PC系統(tǒng)并提供服務(wù)，以滿足企業(yè)、教育、科研、工程和家庭的個(gè)人微機(jī)需要。公司的主要產(chǎn)品是DynamicII型PC系統(tǒng)及備選配件和軟件。該公司最近退出了DynamicIII這一新系統(tǒng)，其銷售目標(biāo)是大企業(yè)，它比DynamicII要貴很多。Dynamic計(jì)算機(jī)系統(tǒng)通過1

40、000家獨(dú)立的零售商店在美國(guó)和加拿大銷售，還通過21家經(jīng)銷商在國(guó)家市場(chǎng)銷售。這些經(jīng)銷商將產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣給850家外國(guó)零售商店，并通過他們完成最終銷售。在美國(guó)和加拿大共有約700家零售商店被指定為Dynamic產(chǎn)品的服務(wù)中心，但沒有一家商店是專門銷售Dynamic產(chǎn)品的，其中很多商店沒能有效地進(jìn)行銷售。90年代，排除通貨膨脹因素，美國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的實(shí)際年平均增長(zhǎng)速度約為20。對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的展望仍是樂觀的。然而，這一市場(chǎng)是高度競(jìng)爭(zhēng)的，并以硬件和軟件兩方面的快速技術(shù)進(jìn)步為特征。軟件業(yè)的盈利率幾乎為硬件業(yè)的兩倍。新公司如雨后春筍般進(jìn)入該行業(yè)，這已導(dǎo)致近年Dynamic公司的銷售額、收益、和市場(chǎng)份額的下降。

41、很多計(jì)算機(jī)公司希望在2002年做到軟件銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)占總收入的50。Dynamic計(jì)算機(jī)公司為其未來發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)力感到擔(dān)憂。 Dynamic計(jì)算機(jī)公司的所有者已表示，為了公司未來的發(fā)展，要探索一些新的發(fā)展戰(zhàn)略。他們已聘請(qǐng)你為咨詢家，協(xié)助制定有關(guān)未來資源配置的戰(zhàn)略決策。Dynamic公司在財(cái)務(wù)上有能力進(jìn)行幾項(xiàng)投資。所有者希望能夠明智地利用其資源，以便在未來得當(dāng)盡可能高的投資回報(bào)。他們正考慮以下五種戰(zhàn)略選擇：1、市場(chǎng)滲透建立面向全國(guó)的銷售隊(duì)伍，對(duì)那些不向獨(dú)立零售商購(gòu)貨的大公司直接銷售Dynamic產(chǎn)品。2、產(chǎn)品開發(fā)為小型公司開發(fā)一種易于使用的計(jì)算機(jī)。3、前向一體化向銷售Dynamic產(chǎn)品并提供售

42、后服務(wù)的經(jīng)銷商采取新的、強(qiáng)有力的激勵(lì)措施。4、后向一體化收購(gòu)一家主要的外部軟件供應(yīng)商。5、混合式多元經(jīng)營(yíng)收購(gòu)無限玩具公司，這是一家很成功的玩具制造商。 如果對(duì)各種戰(zhàn)略資源配置百分比的總和為100，且分配資源的原則是得到最大的未來投資收益和盈利，試考慮你將如何在五種戰(zhàn)略之間分配資源（企業(yè)不可能同時(shí)采用所有對(duì)其有利的戰(zhàn)略）。請(qǐng)以“個(gè)人配置百分比”和“小組配置百分比”兩欄分別寫下你個(gè)人和小組分配資源的比例，并簡(jiǎn)單說明小組如此分配資源的原因。 第四章 經(jīng)營(yíng)單位基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合分析導(dǎo)入案例：20世紀(jì)初，小汽車一般都屬于富人的專利。1903年，亨利福特建

43、立福特汽車公司，目標(biāo)是制造人人都買得起的汽車。1908年終于造出T型車，每輛只要850美元。經(jīng)過不斷削減成本，1912年價(jià)格下降到575美元每輛，第一次低于人們的年均收入。福特參觀一家肉品包裝廠受到啟發(fā)，建立了汽車裝配線，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，售價(jià)又下降30，產(chǎn)量快有整個(gè)市場(chǎng)的50。1920年美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退，汽車的需求量下降。由于福特汽車成本很低，他們能夠降價(jià)25，占有市場(chǎng)55的份額，而通用無法降價(jià)，只占11。在與福特的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來的通用總裁斯隆認(rèn)識(shí)到，不能與福特的低成本T型車展開競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過權(quán)衡，斯隆認(rèn)為，福特只制造一種類別的汽車，這雖然是他們的優(yōu)勢(shì)，也是他們的劣勢(shì)。隨著人們對(duì)汽車需求的改變，產(chǎn)品多樣

44、化應(yīng)該是汽車發(fā)展的一個(gè)方向。于是，斯隆為通用制定了“滿足各類錢袋、各種要求”的戰(zhàn)略。從此，通用的業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)上升，最終迫使福特不得不關(guān)閉了其鐘愛的T型車裝配線，轉(zhuǎn)而向多樣化努力。1940年，通用反敗為勝。第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源一、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1.概念當(dāng)兩個(gè)或更多公司處于相同的市場(chǎng)中時(shí)，如果一個(gè)公司獲得（或有潛力獲得）持久的更高利潤(rùn)率，那么該公司就擁有超過其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源變化的外部來源 變化的內(nèi)部來源l 客戶需求變化l 價(jià)格變化l 技術(shù)變化公司間的資源不 一些公司能更快 一些公司均衡導(dǎo)致差異性 更有效地利用變化 創(chuàng)造性和 創(chuàng)新能力1.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（1）外部來源

45、： 由于公司的不同資源和能力或戰(zhàn)略定位而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 產(chǎn)生出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小則依賴于外部環(huán)境變化的幅度和公司戰(zhàn)略差異的程度。 由于對(duì)變化做出反應(yīng)不同而產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。做出反應(yīng)主要依賴于兩個(gè)問題：信息和反應(yīng)的靈活性。反應(yīng)能力包括識(shí)別和相應(yīng)機(jī)會(huì)的能力和預(yù)期變化的能力。（2）內(nèi)部來源： 由創(chuàng)新產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新不僅是技術(shù)的發(fā)展，還包括進(jìn)行貿(mào)易的新方法、經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新等 如：Nordstrom ，巴諾公司 ，耐克 第二節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.概念在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先地位，并以此獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的市場(chǎng)占有率，同時(shí)使企業(yè)的盈利處于同行業(yè)平均水平之上。2.優(yōu)勢(shì)：1）設(shè)置進(jìn)

46、入障礙 2）降低替代品威脅3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力 4）保持領(lǐng)先的地位3.實(shí)現(xiàn)途徑：1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2）產(chǎn)品的再設(shè)計(jì) 3）降低輸入成本 4）采用先進(jìn)的工藝技術(shù)： 4.風(fēng)險(xiǎn)： 行業(yè)內(nèi)的技術(shù)變革可能使過去用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的投資或大型設(shè)備失效； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過模仿或向高技術(shù)裝備進(jìn)行投資，也可以形成與企業(yè)相似的成本優(yōu)勢(shì)； 可能將注意力過多集中在成本的控制上，以致于無法看到顧客需求的變化； 顧客的偏好可能從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌和個(gè)性，使企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)減弱 二、差異化戰(zhàn)略1.是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)明顯區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的戰(zhàn)略。 如：寶潔推出飄柔、海飛絲、潘婷；奶粉市場(chǎng)根據(jù)不同年

47、齡層次對(duì)奶粉的需求進(jìn)行細(xì)分；艾格服裝。 2.實(shí)現(xiàn)差異化的三個(gè)途徑： 產(chǎn)品性能差異化：功能、性能、質(zhì)量、適用性等。 產(chǎn)品外觀：外形設(shè)計(jì)、款式、色彩等方面。 產(chǎn)品服務(wù)：送貨上門、安裝、調(diào)試、維修保證等 3.優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)生品牌忠誠(chéng) 差異化可以給企業(yè)帶來較高的溢價(jià)。 差異化產(chǎn)品是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能以同樣的價(jià)格提供的，削弱顧客的討價(jià)還價(jià)能力。 防御替代品的威脅。4.風(fēng)險(xiǎn) 成本很高，會(huì)形成較高的價(jià)格，如果超過消費(fèi)者的承受能力會(huì)放棄差異化的產(chǎn)品。 用戶不關(guān)注所需產(chǎn)品的差異性。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿使用戶看不到產(chǎn)品之間的差異。 三、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略： 是一個(gè)規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場(chǎng)上展開全面的競(jìng)爭(zhēng)，因而需要集中力

48、量于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)，為特定的顧客群提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)有限的目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 并不是一種獨(dú)立的戰(zhàn)略，可以與前兩種之一的結(jié)合來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 案例： 在intel公司一次戰(zhàn)略會(huì)議上，當(dāng)時(shí)的CEO格魯夫認(rèn)為intel的戰(zhàn)略是“當(dāng)我們說話時(shí)，整個(gè)行業(yè)都在傾聽”在10年內(nèi)通過控制計(jì)算機(jī)芯片的制造成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的統(tǒng)治者。 這之后不久，intel亞太區(qū)總裁受到了日本三洋公司空調(diào)遙控器芯片的一張巨額訂單。當(dāng)亞太總裁向格魯夫請(qǐng)功時(shí)，卻遭到了他的批評(píng)。為了實(shí)現(xiàn)格魯夫的戰(zhàn)略，intel公司果斷拒絕了這張訂單，盡管它價(jià)值1億美元！。格魯夫死板地執(zhí)行著他制定的戰(zhàn)略，聚焦在計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)上。結(jié)果是,在I

49、T產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，intel公司牢牢控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)鐘，控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)！ 1.優(yōu)勢(shì) 集中資源，降低成本： 提高企業(yè)在某細(xì)分市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額； 成為大公司的合作伙伴； 削弱替代品威脅： 2.形式： 產(chǎn)品的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；以產(chǎn)品線的某一部分作為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。 顧客的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：即企業(yè)將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在特殊需求的顧客群上。 地區(qū)的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：按照地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和特點(diǎn)來細(xì)分市場(chǎng)，企業(yè)則選擇部分地區(qū)具有針對(duì)性的組織生產(chǎn)。 3.風(fēng)險(xiǎn)： 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用同樣戰(zhàn)略 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)消失： 成本費(fèi)用增加：第三節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合分析中庸戰(zhàn)略不可取 若沒有沿著差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略兩個(gè)方向中的任何一個(gè)方向開

50、發(fā)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種企業(yè)的戰(zhàn)略就是中庸戰(zhàn)略 。 企業(yè)要獲得成功，必須至少在成本領(lǐng)先或差異化兩者選其一。需要根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)，做出正確選擇。見圖7 戰(zhàn)略鐘 由克里夫鮑曼歸納出 高附加值低4差別化 有溢價(jià)無溢價(jià)3混合5集中的差別化6增加價(jià)格/標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值2低價(jià)格7提高價(jià)值/降低價(jià)值1低價(jià)/低附加值8降低標(biāo)準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格失敗戰(zhàn)略低 價(jià)格 高第五章 經(jīng)營(yíng)單位投資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略：是整個(gè)企業(yè)或企業(yè)中一部分經(jīng)營(yíng)單位通過投入人力、財(cái)力和物質(zhì)資源來維持和發(fā)展企業(yè)已經(jīng)選好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，最終使得企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。與經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。 一般包括：市場(chǎng)份額增加戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、盈利戰(zhàn)略、市場(chǎng)集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。 通常用投資回收期法、凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法和內(nèi)部報(bào)酬率法進(jìn)行評(píng)價(jià)第一節(jié) 投資組合分析一、波士頓矩陣 1970年由波士頓咨詢公司首創(chuàng)。以業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額為依據(jù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行投資戰(zhàn)略選擇。 相對(duì)市場(chǎng)份額產(chǎn)品的絕對(duì)市場(chǎng)份額/最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該產(chǎn)品的絕對(duì)市場(chǎng)份額，反映該企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位和實(shí)力。 市場(chǎng)增長(zhǎng)率（產(chǎn)品當(dāng)年市場(chǎng)銷量產(chǎn)品上年市場(chǎng)銷量）/產(chǎn)品上年市場(chǎng)銷量100，反映產(chǎn)品的生命周期階段及其潛在機(jī)會(huì)或威脅。 高市場(chǎng)增長(zhǎng)率 低