1、SOE020408BJ(GB)-workshop,業(yè)績管理,概述與基本框架,本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。,SOE020408BJ(GB)-workshop,1,業(yè)績管理的目標和設計原則應體現以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式,描述 建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過業(yè)績管理程序，聯結股東回報與公司經營業(yè)績 清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排 與其

2、它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等 清晰地將業(yè)績表現與激勵機制薪酬相結合 保證個人業(yè)績表現對個人有明確的后果 為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平,設計原則 以價值為驅動 業(yè)績透明性 系統(tǒng)化/機構化 以業(yè)績和激勵為導向,目標： 在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理,資料來源: 麥肯錫分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,2,典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟,工作,輸出,挑戰(zhàn)性目標 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃,評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診

3、斷,宏觀差距分析 確定主要問題,明確遠大抱負 評估差距和可行性 設定目標并簽署業(yè)績合同 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級 將激勵與業(yè)績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議,理解當前的業(yè)績管理體系 根據最佳典范作法確定差距,業(yè)績報告 工作計劃,準備業(yè)績報告 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 制定修改工作計劃,資料來源：麥肯錫分析,崗位職責說明 關鍵業(yè)績指標（KPI） 工作目標 資質要求,2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略 2B. 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 2C. 建立資質模型 2D. 利用BSC逐級分解指標,SOE020408BJ(GB)-workshop,3,第二步: 建立業(yè)績指標,

4、工作,輸出,崗位職責說明 關鍵業(yè)績指標（KPI） 工作目標 資質要求,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略 2B. 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 2C. 建立資質模型 2D. 利用BSC逐級分解業(yè)績指標 2E. 利用資質模型為各崗位設立資質指標,資料來源：麥肯錫分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,4,建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟,工作,詳細說明,2B : 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明,明確業(yè)務流程 明確各崗位的主要責任,營業(yè)利潤,股東權益,營業(yè)收入,成本,-,ROE,2C

5、:建立資質模型,2D :設立業(yè)績指標,KPI,目標,Financial,Strategy,Operation,原則,建立公司的資質模型,制定關鍵業(yè)績指標 制定工作目標 制定能力指標指標 逐級下達到每一個崗位,2A : 明確公司愿景 和戰(zhàn)略,明確公司愿景及戰(zhàn)略目標 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅動,設計原則,2) 時間跨度,3) 業(yè)績可衡量性,4) 權重,5) 目標,1) 指標類型,可選范圍,短期,長期,個人,公司,業(yè)務單元,平等對待,區(qū)別對待,可達到的,挑戰(zhàn)性的,定量,定性,建立衡量公司成功的指標,建立衡量個人成功的指標,建立衡量業(yè)績的主要項目,建立包括定量和定性相平衡的指標體系,S

6、OE020408BJ(GB)-workshop,5,2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價值驅動因素,說明,業(yè)務單元的財務業(yè)績,舉例,保費收入、經營性利潤、凈利潤等,財務,業(yè)務單元目標,長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力,重點客戶細分、客戶滿意度等,戰(zhàn)略,建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織,人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等,組織,是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點,人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守,公司價值,SOE020408BJ(GB)-workshop,6,2B.制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明,SOE020408BJ(GB)-workshop,7,2C.建

7、立資質模型,SOE020408BJ(GB)-workshop,8,2D.設立業(yè)績指標指標的類型,設計原則,2) 時間跨度,3) 業(yè)績可衡量性,推薦方案,確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標,不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性,4) 權重,在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面,5) 目標,朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善,1) 指標類型,對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績,建議位置,可選范圍,短期,長期,個人,公司,業(yè)務單元,平等對待,區(qū)別對待,可達到的,挑戰(zhàn)

8、性的,定量,定性,SOE020408BJ(GB)-workshop,9,關鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素,關鍵業(yè)績指標是.,關鍵業(yè)績指標能.,對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等 對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 由高層領導決定并被考核者認同的,使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下

9、級的交流溝通提供一個客觀基礎 使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面,SOE020408BJ(GB)-workshop,10,可衡量性,重大影響,可操作性,平衡性,性質,是否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？ 指標是否具有標準可衡量？ 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？,量化的 易于衡量 明確定義并易理解,對價值的驅動力 相關性 有重點的且經優(yōu)先排序,可控制 可計算 公正、公平,整體性 平衡取舍 支持各個職能,說明,問題,關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？ 關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ 關鍵業(yè)績指標是否體現了平衡取舍

10、(如市場份額與利潤)？ 關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？,指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經濟價值的創(chuàng)造相連？ 關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？ 關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？,所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？ 關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？ 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？,好的KPI應有以下幾個特點,SOE020408BJ(GB)-workshop,11,特殊的一類KPI工作目標設定（GS）（定性指標）更完整地考核崗位的全面工作,關鍵業(yè)績指標,針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 由對公司戰(zhàn)略

11、目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素 反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經理設定，并經員工認同,共同點,工作目標設定,衡量定量結果 結果導向 由客觀計算公式得出 側重考察當期業(yè)績 側重考察對經營成果 有直接控制力的工作,不同點,衡量定性的效果 行為導向 由主管經理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察對經營成果 無直接控制力的工作,KPI與GS相互結合，實現對業(yè)績的全面、客觀、準確衡量,直接經營管理及業(yè)務人員以KPI為主,應用,支持職能性人員以GS為主,SOE020408BJ(GB)-workshop,12,好的工作目標應有以下幾個特點, 并最適用于支持性部門,衡量在該崗位成功所需

12、的技能, 品質, 和價值觀,好的工作目標應,工作目標更適用于 不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤) 需要很高的獨特技能, 更應衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術或管理能力(審計, 研究, 法律) 新業(yè)務（如風險投資）,最適用的地方,高,低,資料來源：麥肯錫分析,工作目標不太適用于 有定量業(yè)績指標的崗位（資產管理項目經理） 對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務部經理） 個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）,1,2,衡量難定量的業(yè)績組成,3,與關鍵業(yè)績指標最少重復,定義評價標準, 減少評估中的主觀因素,4,SOE020408BJ(GB)-workshop,13,工作目標設定由上級主管在期末評分得出,雇

13、員姓名: XXX 職位: 財務部總經理 總得分：2/2.5 業(yè)務單元: YYY 主管經理: ZZZ 總權重：50% 個人工作目標與目的 每名員工設定35個工作目標或目的。工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經理對評估標準及時間需達成一致意見 。 年初設定 年度總結 工作目標與目的設定 評估標準及時間 權重 實際業(yè)績 級別 1. 按時提交財務分析報告 在季度結束10天內提交財務報告， 15% 財務報表及分析報告均準時提交無延誤 4 15天內提交規(guī)定的分析報告 2. 財務信息準確完整 財務報告包含了全部重要信息， 10% 財務報告信息基本完整準確， 3 且統(tǒng)計計量規(guī)范準確，查詢時能

14、提 查詢中有板有數次統(tǒng)計口徑不一致 供完整數據及解釋 需要進行調整 3. 成功協調預算談判程序 為年度預算談判提供完整信息、及 10% 對預算提供了非常有效的支持，工作 5 時協調及充分支持，按時完成預算過程 日程安排合理，資源調動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評 4.客觀評價固定資產 按時出具規(guī)范的資產評估報告 5% 能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產評估 2 報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮 5.高效管理流動資金 合理安排流動資金滿足生產經營需要， 10% 流動資金的調配合理，未出現資金短缺 5 未發(fā)生影響生產事件 剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣 級別劃分 (5)遠遠超過期望：結果

15、遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應 (3) 達到以及超過期望：結果達到大部分的目標。結果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標。 (1) 未達到期望：結果未達到部分或大部分目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。,SOE020408BJ(GB)-workshop,14,2D.設立業(yè)績指標指標的選擇,選擇關鍵業(yè)績指標有三個階段,第一階段： 明確BSC和價值樹,第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標,第三步： 給各崗位確定關鍵業(yè)績指標,價值體系,有重大影響的指標項目,崗位關鍵業(yè)績指標,對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標 相對可控的指標

16、 有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大,部門1總經理,部門2總經理,業(yè)務單元1經理,總經理,.,業(yè)務單元2經理,SOE020408BJ(GB)-workshop,15,第一階段：明確BSC和價值樹,公司 愿景和戰(zhàn)略,客戶維度,內部流程 維度,財務維度,學習與發(fā)展 維度,SOE020408BJ(GB)-workshop,16,第一階段：明確BSC和價值樹,事業(yè)本部投 資資本回報率,各事業(yè)部 息稅前利潤,各事業(yè)部平均 占用營運資本,筆記本事業(yè)部 息稅前利潤,其它事業(yè)部 息稅前利潤,筆記本事業(yè)部 流動資金,其它事業(yè)部 流動資金,事業(yè)本部 固定資產,平均應付帳款,平均存貨,平均應收帳

17、款,費用,毛利率,銷售收入,銷量,價格,市場費用,銷售管理費用,倉儲運輸費,其它,擴大品牌知名度 發(fā)展行業(yè)客戶 維護渠道關系和數量 廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合 廠商關系,產品品牌知名度 行業(yè)客戶數量，行業(yè)客戶收入增長 渠道數量，渠道收入增長 產品目標銷量完成率 回傭后毛利,市場 大客戶 渠道 產品 產品,高效策劃市場費用的使用,市場費用占銷售收入比例,市場,高效使用銷售管理費用,銷售管理費用占收入比例,渠道,優(yōu)化物流調度 減少轉儲次數,單臺產的平均直接營運費 轉儲次數,運作 運作,加快應收帳款周轉 及時報告應收帳款信息,應收帳款周轉率 營運信息準確及時性,渠道/大客戶 運作,加快存貨周轉，

18、優(yōu)化物流調度 準確預測產品銷售情況 及時銷售庫存產品,存貨周轉率 存貨周轉率 存貨周轉率,運作 產品 渠道,主要業(yè)績驅動舉措,對應KPI,適用崗位,X,X,+,+,+,+,+,+,+,SOE020408BJ(GB)-workshop,17,第二階段：利用敏感性分析確定關鍵業(yè)績指標,各指標增加10%帶來貢獻/凈運營資產的變化,大客戶流失率 管線利用率 個人用戶網絡成本 用戶號線放裝數 應收賬款周轉次數,大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而 傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大,+10%,SOE020408BJ(GB)-workshop,18,權重設定原則：考

19、察指標的重要性、影響力、可測性等因素,KPI 分銷事業(yè)部總經理,神州投資資本回報率 事業(yè)本部投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 成熟產品利潤率 新產品收入比例 流動資金周轉率 人均利潤 人均薪酬收入增長 渠道貼牌,戰(zhàn)略 重要性,B. 受約人 影響力,C. 可測性,權重 比例,高 低,以分銷業(yè)務為例,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,權重 分配,SOE020408BJ(GB)-workshop,19,SOE020408BJ(GB)-workshop,20,權重設定的一些經驗,SOE020408BJ(GB)-workshop,21,關鍵（高層）崗位關鍵業(yè)績指標

20、的權重指導原則,財務類指標,服務類/營運類指標,員工管理指標,總經理,營銷服務中心部門,網絡中心部門,職能部門*（人力資源/綜合部）,總經理 的財務指標權重占最大，前端與后端業(yè)務部門領導的服務類/營運類指標相應增加。職能部門一般情況下財務指標比重偏小,示例,SOE020408BJ(GB)-workshop,22,第三階段：將指標層層分解,第一層關鍵業(yè)績指標,原則,公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核 將下層的關鍵業(yè)績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業(yè)績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業(yè)績指標的管控來實現管理 通過透明的關鍵業(yè)績指標管控，容易發(fā)現問題根源所在,大客戶部,公司貢獻

21、（準利潤） 公司收入增長,公司,營銷服務中心,網絡中心,其它部門,其它部門,大客戶部貢獻 大客戶收入增長,公司的貢獻（準利潤） 公司的投資資本回報率,第二層關鍵業(yè)績指標,第三層關鍵業(yè)績指標,中小企業(yè)部,SOE020408BJ(GB)-workshop,23,全員業(yè)績考核標準需根據以上工作成果，進一步自上向下逐層分解建立,分解細化,分解細化,高層管理,中層,基層,注重綜合性 財務指標和關鍵 業(yè)績驅動要素,效益與營運并重,考核相對單一的 營運工作內容,SOE020408BJ(GB)-workshop,24,分解和權重確定的原則,SOE020408BJ(GB)-workshop,25,通過訪談確認公

22、司各崗位人員的工作職責和重點,SOE020408BJ(GB)-workshop,26,訪談典型問題舉例,SOE020408BJ(GB)-workshop,27,根據崗位職責和工作重點對KPI進行篩選,事業(yè)本部總經理 ,財務類 投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 營運類 銷售額 新產品銷售比例 網上收入比例 新渠道收入比例 市場份額 廠商銷售計劃完成率 渠道數量 毛利率 銷售費用率 管理費用率 流動資金周轉率 應收帳款周轉率 庫存周轉率 成熟產品利潤率 組織類 人均薪酬收入 人均利潤 人均管理費用 工作目標設定 渠道貼牌,職責 負責本部的盈利和運營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力 2001年工作重點

23、通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大自制產品、獨家代理產品的業(yè)務規(guī)模 通過逐步增加產品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務的規(guī)模 樹立渠道品牌，實現渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優(yōu)勢 鞏固與重要廠商的合作關系 在相關事業(yè)部培育大客戶,SOE020408BJ(GB)-workshop,28,通過KPI矩陣進行KPI系統(tǒng)性的檢查,以分銷業(yè)務為例,SOE020408BJ(GB)-workshop,29,職能部門業(yè)績指標的設計以工作目標（GS）的完成情況為基礎,業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面的影響因素： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質

24、量：職能部門各主要工作的質量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ 由于工作性質職能部門的業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應,SOE020408BJ(GB)-workshop,30,對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的形式加以量化,衡量方向,對定性指標的考核,遠超期望,超過期望,達到期望,低于期望,舉例公司財務部,1. 主導業(yè)績考核流程的建立與推廣,提前、高質量地全面推廣，運作非常順利,完全按時地進

25、行全面推廣，沒有嚴重問題,基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題,無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決,2. 預算計劃/程序效用與效率,完全及時地完成高質量的年度預算計劃，精確度極高,及時完成預算計劃，精確度較高,基本及時完成年度預算計劃，但與實際有一定差距,無法及時完成年度預算計劃，計劃的質量較差，與實際差距較大,3. 財務報表的準確性及及時性,一直提前提交報表，非常精確,按時提交數據無差錯,按時提交，偶爾個別數據有問題,經常不能按時提交，數據質量差,SOE020408BJ(GB)-workshop,31,舉例綜合管理部主任業(yè)績管理合同,SOE020408BJ(GB)-workshop

26、,32,2E根據資質模型為各個崗位設置資質發(fā)展指標,SOE020408BJ(GB)-workshop,33,第三步: 設定業(yè)績目標,工作,輸出,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,資料來源：麥肯錫分析,挑戰(zhàn)性目標 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃,3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設定目標 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識,SOE020408BJ(GB)-workshop,34,公司總經理在設置合理的目標時應綜合考慮三方面因素,歷史增長情況,銷售收入,年份,戰(zhàn)略評估(包含在經營計劃中),市場

27、需求增長情況 競爭對手的表現 宏觀環(huán)境變化 自身能力評估等,公司的需求,集團公司/省公司的要求 公司增長的需求 公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求 公司財務結構,合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標,僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據的戰(zhàn)略性評估 有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分,預期業(yè)績與目標對比,基本目標,挑戰(zhàn)性目標,20%,20%,60%,在員工中的分布,100分,SOE020408BJ(GB)-workshop,35,關鍵業(yè)績指標1=

28、xx 關鍵業(yè)績指標2=xx,. . . . . . . . . . . . .,關鍵業(yè)績指標1=xx 關鍵業(yè)績指標2=xx,. . . . . . . . . . . . .,各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解,公司總經理,業(yè)務部門總經理,單位單元負責人,一般管理人員,公司整體期望 關鍵業(yè)績指標=xx,關鍵業(yè)績指標1=xx 關鍵業(yè)績指標2=xx,. . . . . . . . . . . . .,SOE020408BJ(GB)-workshop,36,業(yè)績目標的確定是一個互動過程,雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準 最終

29、的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”,* 通常與年度經營計劃同時進行,通過對關鍵假設的討論，達成一致,根據 市場分析 歷史業(yè)績 自身能力 年度預算,根據 上級目標 市場分析 歷史業(yè)績 年度預算,發(fā)約人：營銷服務中心總經理,受約人： 大客戶部經理,提出業(yè)績指標的要求*,提出達到業(yè)績指標的預測*,質詢和匯總,業(yè)績合同,SOE020408BJ(GB)-workshop,37,理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過程,目標,將總經理的期望下達到各層面,各層面通過分析，發(fā)現與目標存在的差距，確定目標的可行性,通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標,制定完成目標的行動計劃,我們應該完成的目標

30、是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標達成共識？,我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯?總經理,分管業(yè)務副總經理,傳達公司對目標的期望,可行性分析與目標達成分析,業(yè)務部門負責人,10月中旬,12月,1月底,業(yè)務小組負責人,四周,四周,三周,三周,起始點,溝通會 達成共識會,SOE020408BJ(GB)-workshop,38,關鍵業(yè)績指標1=xx 關鍵業(yè)績指標2=xx,. . . . . . . . . . . . .,關鍵業(yè)績指標1=xx 關鍵業(yè)績指標2=xx,. . . . . . . . . . . . .,各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解,公司總經理,業(yè)務部門副總

31、,業(yè)務分部負責人,業(yè)務小組負責人,公司整體期望 關鍵業(yè)績指標=xx,關鍵業(yè)績指標1=xx 關鍵業(yè)績指標2=xx,. . . . . . . . . . . . .,SOE020408BJ(GB)-workshop,39,通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標,會議輸入,會議目的： 參與者： 時間： 具體內容：,公司整體的目標期望 在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標 各部門的經營計劃初稿 各部門主要業(yè)務的歷史表現,確定總公司、各分部的目標設定 公司總經理、計劃財務部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務部門負責人 12月，歷時約6 個小時 每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望

32、的不同，著重分析差距原因 總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn) 其他與會者提出質詢 各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢 如有必要進行有關服務水平協議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標,會議輸出,確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同 開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃,SOE020408BJ(GB)-workshop,40,設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程,業(yè)績合同,+,可行性分析,理由,總經理的 遠景目標,KPIa,KPIb,KPI1,KPI2,KPI1,KPI2,活動,說明,把總經

33、理的遠景目 標分解到每個個人 進行管理“延伸”,根據目前業(yè)績的差距進行可行 性分析 衡量市場機會, 獲取市場基準,基于質詢討論，達成對目標的一致意見 把目標轉化為業(yè)績合同 簽定業(yè)績合同,制定恰當的行動計劃以實現目標,3D. 一致同意行動計劃,行動計劃,3B.分析差距及可行性,3C.設定目標值并取得共識,SBU,KPI 1 KPI 2 . . .,年度目標,實施計劃,活動,同意的支持,X X X X X X . . .,2.33.10 3.155.20 . .,簽名,業(yè)務部領導,總經理,用從上往下的方法建立“延伸”目標,利用從下往上, 以事實為根據定立目標,簽定業(yè)績合同, 以保證負責,建立適當的

34、行動計劃以保證達到目標,%,SOE020408BJ(GB)-workshop,41,設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期,目標,基于公司總部總經理的期望訂立初始目標,發(fā)現與目標存在的差距，確定目標的可行性,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標,制定完成目標的行動計劃,總經理,業(yè)務部主管,傳達公司對目標的期望,可行性分析與目標達成分析,小組領導,10月下旬,12月初,12月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始點,溝通會 達成共識會,我們應該完成的目標是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標達成共識？,我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯?SOE020408BJ(GB)-work

35、shop,42,3A.總經理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績指標,主任,總裁,分公司/業(yè)務單元負責人,經理,將遠景目標逐級落實,職員,分公司 1 60%,公司 100%,分公司 2 40%,對公銀行業(yè)務 40%,個人銀行業(yè)務 20%,20%,20%,資料來源：麥肯錫分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,43,在展望討論會上, 總經理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標, 并細分到各業(yè)務部,SOE020408BJ(GB)-workshop,44,3B.業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究,業(yè)績分析 資產 回報 利潤 成本結構 現金流 增長 戰(zhàn)略分析 主要事項分析,分析和基于

36、事實的目標設立,市場分析,對競爭對手的分析,比較分析 貸款規(guī)模 回報 營業(yè)利潤 成本利潤率 現金流,公司分析,行業(yè)分析 需求 供給 客戶分析 市場細分的增長 需求 討價還價的能力 外部因素 政府政策 技術 經濟,SOE020408BJ(GB)-workshop,45,在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標,示意性,SOE020408BJ(GB)-workshop,46,參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具,財務,* 1998 數據 * 香港和大陸 * 估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元) 資料來源: 年報; Thoms

37、on Financial; 資料檢索；訪談,營運,戰(zhàn)略,股東回報率 盈利增長,成本收入比率,市場份額 大陸的股票發(fā)行 大陸經紀業(yè)務 香港的經紀業(yè)務 香港的資產管理 來自戰(zhàn)略性交易的收入比例,關鍵業(yè)績指標, 1999,11% 64%,35%,0% 2% 3.7% 2% n/a,27% 12%,85%,28% 49%,65%,3%* 600%*,92%*,n/a n/a n/a n/a n/a,n/a n/a n/a n/a n/a,3.4% n/a n/a n/a,BOCI,高盛,摩根斯坦利,中金,SOE020408BJ(GB)-workshop,47,3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論

38、并最終完成目標的定稿,示意性,SOE020408BJ(GB)-workshop,48,3D.業(yè)務部主管應建立行動計劃以實現目標,SOE020408BJ(GB)-workshop,49,在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同*,業(yè)績合同 (2001年) 總裁,示意性,*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應明確責任和義務. 雙方都應明確如果簽約人達到目標, 所應得到的回報, 并堅持不變.,受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期：,發(fā)約人 姓名 職位 簽名 發(fā)約人 姓名 職位 簽名,業(yè)績指標類型,關鍵業(yè)績指標（KPI）,權重,單位,預算目標,挑戰(zhàn)性目標,實際完成,考核分數,財務指標,經

39、營指標,組織指標,總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現金流,戰(zhàn)略的明確性和遠見性 市場份額 品牌價值,組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善 總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng),20 10 10 15,15 10 10,5 5, 萬元 萬元 萬元, ,總裁, ,SOE020408BJ(GB)-workshop,50,業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具,業(yè)績合同的定義 業(yè)務部門同董事會/總經理之間的一個內部合同 確定業(yè)務部門的關鍵業(yè)績指標以及主要成果范圍 根據公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關鍵業(yè)績指標的目標 通過合同形式，責成業(yè)務部門對確定的指標目標

40、全權負責,業(yè)績合同的價值 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經營決策 保證在全公司制定明確的目標 根據關鍵業(yè)績指標設定可行的挑戰(zhàn)性目標,SOE020408BJ(GB)-workshop,51,主要業(yè)績考核方面,權重,單位,實際完成值,目標完成值,關鍵業(yè)績指標(KPI),財務指標 服務/經營指標 人員管理指標 內部管理,% 元 % % 元 % 分鐘 % 元 評分 % % 次數 次數,凈營運資產貢獻率 收入 收入增長率* 分公司貢獻/集團貢獻* 現金流 呼叫接通率* 總話務量增長* 網絡資源利用率 ARPU 客戶滿意度 勞動生產率* 關鍵人員流失率

41、安全生產 重大投訴,受約人姓名： _ 職位： 總經理 業(yè)務部門： 本地網,發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_,簽名：_ 受約人,簽名：_ 發(fā)約人1,_ 發(fā)約人2,總經理業(yè)績合同,得分,*為監(jiān)控指標,指標類型,單位,權重,實際完成值,25% 25% 20% 10% 10% 5% 5% 扣分 扣分,初步舉例,SOE020408BJ(GB)-workshop,52,受約人姓名： _ 職位： 總經理 業(yè)務部門： 營銷公司,發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _,合同有效期：2002年1月1日至12月31

42、日 簽署日期：_,簽名：_ 受約人,簽名：_ 發(fā)約人1,_ 發(fā)約人2,營銷公司總經理業(yè)績合同,主要業(yè)績考核方面,權重,單位,實際完成值,業(yè)績分值,目標完成值,關鍵業(yè)績指標(KPI),財務指標 服務/經營指標 人員管理指標,凈營運資產貢獻率 收入 收入增長率* 預算網絡成本貢獻率 營銷成本 應收帳款周轉次數 大客戶收入/總收入 大客戶ARPU* 客戶滿意度 市場占有率* 總話務量增長* 關鍵人員流失率,% 元 % % 元 次 % 元 評分 % 分鐘 %,*為監(jiān)控指標 *如有數據則可給予一定的權重,10% 25% 15% 10% 10% 10% 10% 10%,初步舉例,SOE020408BJ(G

43、B)-workshop,53,受約人姓名： _ 職位： 集團客戶部經理 業(yè)務部門： 集團客戶部,發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_,簽名：_ 受約人,簽名：_ 發(fā)約人1,_ 發(fā)約人2,集團客戶經理業(yè)績合同,主要業(yè)績考核方面,權重,單位,實際完成值,業(yè)績分值,目標完成值,關鍵業(yè)績指標(KPI),初步舉例,財務指標 服務/經營指標 人員管理指標 內部管理,大客戶部收入 大客戶部貢獻 預算網絡成本貢獻率 大客戶營銷成本 大客戶部經營貢獻/分公司總貢獻* 大客戶市場占有率* 大客戶流失率 大客戶收入/總收入 大客戶ARP

44、U* SLA預測準確率 新產品銷售增長 客戶滿意度 安全生產、重大投訴等,元 元 % 元 % % % % 元 % 元 評分 次數,*為監(jiān)控指標；*如有數據則可給予小的權重,25% 10% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 扣分,SOE020408BJ(GB)-workshop,54,受約人姓名： _ 職位： 集團客戶部客戶經理 業(yè)務部門：集團客戶部,發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_,簽名：_ 受約人,簽名：_ 發(fā)約人1,_ 發(fā)約人2,客戶經理業(yè)績合同,主要業(yè)績考核方面,權重,單位,實際完成值,業(yè)

45、績分值,目標完成值,關鍵業(yè)績指標(KPI),初步舉例,財務指標 服務/經營指標 人員管理指標 內部管理,所管大客戶收入 所管大客戶收入增長率* 個人營銷成本 所管大客戶ARPU 所管大客戶流失率 所管新產品銷售增長 對所管大客戶需求預測準確率 客戶滿意度,元 % 元 元 % 元 % 評分,*為監(jiān)控指標；*如有數據則可給予小的權重,30% 10% 20% 10% 10% 10% 10%,SOE020408BJ(GB)-workshop,55,主要業(yè)績考核方面,權重,單位,實際完成值,目標完成值,關鍵業(yè)績指標(KPI),財務指標 服務/經營指標 人員管理指標 內部管理,% 元 % 評分 % % %

46、 評分 % 次數 次數,凈營運資產貢獻率 收入 實際網絡成本/預算網絡成本 市場響應 網絡資源利用率 一級干線全阻率 網絡接通率 營銷服務中心滿意度 關鍵人員流失率 重大障礙（扣分） 安全生產(扣分）,受約人姓名： _ 職位： 總經理 業(yè)務部門： 網絡公司,發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_,簽名：_ 受約人,簽名：_ 發(fā)約人1,_ 發(fā)約人2,網絡公司總經理業(yè)績合同,得分,指標類型,單位,權重,實際完成值,10% 15% 20% 20% 10% 5% 5% 5% 10% 扣分 扣分,初步舉例,SOE020408B

47、J(GB)-workshop,56,在確定考核指標體系的同時，整理業(yè)績指標辭典,業(yè)績指標編號,業(yè)績指標名稱,定義/計算公式,指標口徑,考核對象,考核期,考核數據來源/收集人,投資資本回報率,息稅前利潤/(平均流動資金+平均固定資產),事業(yè)本部級，平均值取期初期末算術平均,各事業(yè)本部總經理,季度,財務部出具各事業(yè)本部季度財務報表,1-1,市場份額,銷售收入/市場總規(guī)模,按產品，取折扣后收入，按權簀 發(fā)生制,XX產品經理,月,經營管理部提供IDC市場數據，財務部確認收入數據,1-15,自由現金流,息稅前利潤+折舊-流動資金增加額-資本支出,事業(yè)本部級,各事業(yè)本部總經理,月,財務部出具各事業(yè)本部月度

48、財務報表,1-2,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,SOE020408BJ(GB)-workshop,57,業(yè)績指標辭典的作用,各級各部門對指標的認識統(tǒng)一，語言一致 預決算數據來源簡單、一致，橫向縱向可比 提供指標增減調整的統(tǒng)一模塊 對MIS的支持需求一目了然 便于實時業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設計和建立,SOE020408BJ(GB)-workshop,58,第四步: 進行業(yè)績審核,工作,輸出,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估

49、并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,業(yè)績報告 工作計劃,4A. 準備業(yè)績報告 4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法 4C. 制定修改工作計劃,資料來源：麥肯錫分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,59,進行業(yè)績審議的子步驟,4A. 業(yè)績報告,業(yè)績審議會議,4B. 進行業(yè)績審議,4C. 同意新的行動計劃,業(yè)績報告,業(yè)績審議,行動計劃,建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標相關的數據 準備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 制定初步解決方案,質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標 針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃,同意行動計劃并執(zhí)行,KPI 1

50、,驅動力,根本原因, ,及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視,保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動改正問題,SOE020408BJ(GB)-workshop,60,2,1,4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用,職責 財務部 財務部 業(yè)務部 財務部 業(yè)務部,時間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天）,目的 供總經理和業(yè)務單元領導傳閱，說明公司總體業(yè)績 可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 供董事會、總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核個人業(yè)績合同完

51、成情況 可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據,報告 每月公司業(yè)績報告 每季公司和業(yè)務單元報告 個人半年業(yè)績總結,3,SOE020408BJ(GB)-workshop,61,4B. 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法,會議目的： 對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現和解決問題，確保計劃的實現，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化 以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責,參加人員： 總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管; 其他財務, 會計, 及人事部相關人員(列席),時間： 季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時 年度考核：

52、一月，兩天,會議議程： 議題 財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議 總經理與其他參加人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決 財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標 總經理總結，宣布閉會,時間(小時) 0.5 1.5X4 3-5 1 0.5 12-14小時,會議規(guī)則： 考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題 各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表,SOE020408BJ(GB)-workshop,62,4C. 行動計

53、劃應包括工作及相應的支持和資源,時間表,主要活動,同意的支持,上季度完成情況,本季度預期完成情況,職務,業(yè)務單元:,有效期:,簽署日期：,業(yè)績,財務,經營,公司成本與收入之比,公司股權回報率,人員,優(yōu)秀人才保留率,KPI (舉例),簽署:,合同簽署人,2001年1月1日至10月31日,行動計劃 (2001年) 總經理,總經理,無,戰(zhàn)略,管理的總資產 吸引的資金,客戶,客戶人均托管資產額,目標,15%,20%,2000 100,2,95%,舉例,SOE020408BJ(GB)-workshop,63,按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告,關鍵業(yè)績指標報告 業(yè)務部 季度,年度目標,本季完成,

54、年度累計達成率,評估,股權回報率 成本與收入比 管理的總資產 吸引的資金 客戶人均托管資產額 優(yōu)秀人才保留率,_業(yè)務部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一) 令人滿意 達到要求 需要改善 急待改善 _業(yè)務部本季度的幾個業(yè)績指標表現良好 (列舉表揚指標： _業(yè)務部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為 (列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經持續(xù)_個月未達到預定目標，需急切關注 (對每一個需注意的關鍵指標) 與原定目標的差距大小，及對總目標的影響 造成差距的可能原因,業(yè)績總結 業(yè)務部 季度,業(yè)務部示意,15 20 2000 100 2 95,12 25 1700 80 2.2 100,80 1

55、25 85 80 110 105,SOE020408BJ(GB)-workshop,64,第五步: 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,工作,輸出,評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,5A. 進行透明的評估與 評級 5B. 將激勵與業(yè)績相掛鉤 5C. 確定激勵/薪酬水平 5D. 召開反饋會議,資料來源：麥肯錫分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,65,業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程,* 在年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化 資料來源：麥肯錫分析,5C. 進行評估與評級,5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤,5D. 進行反饋,進行關鍵業(yè)績指標和能力評估 用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現分,向被評估人反饋評估和薪酬結果 對需要發(fā)展的領域和提高