1、醫(yī)院企業(yè)文化建設培訓 醫(yī)院企業(yè)文化建設培訓講師：譚小琥,源起,文化和我們的關系,醫(yī)院文化不是空中樓閣,提出的現(xiàn)實,醫(yī)院發(fā)展歷程中的思考,正確認識市場競爭的存在,我們實施的是以患者需求為導向的發(fā)展戰(zhàn)略，從滿足患者需求出發(fā)構建四個方面的優(yōu)勢： 一、成就一群名醫(yī)； 二、提供最佳的診療方案； 三、建立一支高素質的服務團隊； 四、在群眾中具有公信力。,如何才能達到這一目標：,機制創(chuàng)新 文化建設,一、機制創(chuàng)新為核心競爭力打造基礎；,隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，舊的管理模式顯然已經(jīng)不適應醫(yī)院生存和發(fā)展的需要了，因此我們必須通過分配、勞動、人事三項制度改革，建立起適應外部環(huán)境變化的既有動力又有壓力的運行機制，

2、以充分調動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。,新的運行機制的建立經(jīng)歷了一個不斷探索的過程，在收入分配上，先后跨出了三步：,第一步，按量分配，打破大鍋飯,剛開始的時候，我們面對的是如何打破大鍋飯，改變干多干少一個樣的局面。于是我們采用按量分配，即按照工作量的多少來決定員工的收入高低。這一做法很快就調動了員工的積極性，使各項業(yè)務量迅速地上升了。但是經(jīng)過一段時間以后，我們發(fā)現(xiàn)，盡管工作量增加，隨之業(yè)務收入也有所上升，但是業(yè)務支出也同時攀升了，結果是效益并沒有增加多少。,第二步，與效益掛鉤，嚴格控制成本,在做法上，讓分配的高低不僅由工作量決定，而且與科室的費用控制水平掛鉤。 我們把科室的運營成本分為固

3、定成本和變動成本兩部分，固定成本用預算控制的辦法解決，變動成本則通過調動科室的積極性去控制。在考核科室績效的時候，把變動成本的控制情況計算在內。,這種以量效為考核績效標準的方法，讓科室不再單純追求工作量的增加，還要加大成本控制的力度。這樣，不僅使業(yè)務量增加了，而且過快攀升的支出也得到了有效的控制，醫(yī)院的經(jīng)濟效益明顯好轉。,第三步，讓生產(chǎn)要素參與分配,原來的分配模式?jīng)]有體現(xiàn)出醫(yī)務人員所擁有的技術、知識、能力水平，因此，對于醫(yī)院的業(yè)務能力的增強和業(yè)務水平的提高缺乏推動力，而且留不住高素質的人才。于是我們又一次進行了改革： 即從按勞分配、按量效分配提升到按勞與按生產(chǎn)要素分配相結合，讓醫(yī)務人員貢獻大小

4、和業(yè)務水平高低與分配掛鉤，特別向關鍵崗位關鍵人才傾斜，醫(yī)務人員擁有的知識、技能、管理成為分配水平的重要因素，使有所付出，就有所價值，有所得。醫(yī)務人員所擁有的這些要素，在為患者服務過程中間貢獻度越大，在分配中間體現(xiàn)的價值就越高。,首先，建立學術水平、業(yè)務能力為主的評價體系，按照學術水平、業(yè)務能力高低，把各個科室分成A、B、C三級，建立起不同的分配體系，當它在量效相同的情況下，A、B、C科室之間形成獎金差距，最高可達25。這種方法體現(xiàn)了不同的業(yè)務能力和不同的學術水平得到不同的報酬，也就促使科主任在管理科室時不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注意力投向?？瓢l(fā)展，特色形成，能力提高，以及人才隊伍的

5、構建上。,我們采用兩種做法：,其次，拉開個人收入差距，向關鍵崗位，關鍵人才傾斜，體現(xiàn)他們不同的技術含金量。我們認為：醫(yī)生是醫(yī)療行為的發(fā)動者，在醫(yī)療活動中處于核心地位，其價值應當在分配中得到體現(xiàn)。同時每個專業(yè)都有核心骨干發(fā)揮著關鍵的技術作用，他們的價值也應該在分配上得到體現(xiàn)。我們還結合病人選醫(yī)生的制度，讓那些療效好，患者擁護的醫(yī)務人員，在分配上也體現(xiàn)出他們的價值。拉開收入差距后，最高差距達20倍。,在人事制度改革方面我們引進競爭機制,變相馬為賽馬，逐步建立起能上能下、能進能出的用人機制，從而形成一種積極向上的推動力。,實行目標管理,為此我們實行了目標管理，將醫(yī)院的醫(yī)、教、研、人才培養(yǎng)和職業(yè)道德等

6、各項工作的總體目標分解到各個科室，各個科室又將本科室的目標分解到個人，科室與醫(yī)院，個人與科室都簽訂目標責任，使“千斤重擔眾人挑，人人心中有目標”，從而保證了醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而目標責任完成狀況不僅與分配掛鉤，更重要的是與用人掛鉤，用實績來評價人。,比如，我們給科主任簽訂目標責任，要求他們在任職兩年內要把C級科室?guī)У紹級科室，如果這個目標沒有能夠實現(xiàn)，那么這個科主任就要重新競爭上崗。而A、B級科室的科主任我們實行考任制，通過考核認為他們完成了目標責任，群眾還滿意，就繼續(xù)連任。,又比如：規(guī)定住院醫(yī)師前兩年實行24小時住院醫(yī)師制，通過5年的培訓，必須達到主治醫(yī)師水平，如果達不到，則再給兩年的機

7、會，還達不到就要解聘。這樣的激勵機制促使住院醫(yī)師打牢了自己的業(yè)務基礎，為我們人才隊伍的構建打下了一個良好的根基。,后勤社會化,為了改變過去計劃經(jīng)濟時期形成的醫(yī)院辦社會，后勤隊伍臃腫，服務效率低下的不合理局面，我院逐步實行了后勤社會化。對于一些新增加的服務，如分院建成后的后勤服務，我們采用完全在社會上通過競爭購買服務的辦法解決。,對于原有后勤隊伍，我們遵循“在穩(wěn)定中促改革，在改革中求穩(wěn)定”的指導思想，對原有的后勤人員采取轉崗、提早退休、買斷工齡等合情合理的方法進行分流。對于一時分流不出去的崗位，不急于求成，而是待條件成熟后再動。同時，對這部分人員改變過去的分配制度，按責任、工作范圍定崗位，以崗位

8、確定收入，與醫(yī)務人員的收入高低脫鉤，不再攀比。他們的崗位工資參照社會同類崗位進行制定，使他們的收入略高于社會同類人員的平均水平。經(jīng)過三年的努力，醫(yī)院整個后勤基本達到了整體社會化，使醫(yī)院的隊伍更加精干，后勤服務更加良好，醫(yī)院運營成本也大大降低了。,三、文化管理為核心競爭力凝聚注入了活力,在實踐中，我們體會到醫(yī)院管理要依靠兩只“看不見的手”，一只是運行機制，另一只就是文化管理。,醫(yī)務人員在面對病人選擇自己的行為方式時，每個人都是決策者，有很大的自主性。這就為管理者帶來了管理的難度，更何況最嚴密的制度也有不及的地方；同時，對于高知識人群，制度只能解決基本任務的完成，而無法帶來主動精神和創(chuàng)造性。要解決

9、這個問題我們認為必須靠文化建設。,文化的力量左右著員工的行為方式，在醫(yī)院內，一旦形成了大家共同的價值觀念，就可以在醫(yī)院和廣大員工之間形成一種心靈上的契約，在員工內心建立起導航系統(tǒng)，大家就懂得什么事情該做，什么事情不該做，從而實現(xiàn)自我管理，醫(yī)院達到“無為而治”的效果?；谶@樣的認識，我們在構建運行機制的同時，開始了醫(yī)院文化建設。,為保證以患者需求為導向的戰(zhàn)略實施，我們選擇了廣東省中醫(yī)院的核心價值觀，并經(jīng)過多次錘煉，確定為“病人至上，真誠關愛”。對于文化建設來說，只有當醫(yī)院的核心價值觀為廣大員工認同和接受，才能真正發(fā)揮文化建設的作用，成為一切行動的指南。提出價值觀容易，但要轉化為全體員工或絕大多數(shù)

10、員工自己內心的信念卻很難，但也最關鍵。為此，我們主要做了以下幾項的工作：,（一）患者、醫(yī)院、員工三者利益相統(tǒng)一的觀念出發(fā)去教育廣大員工樹立起“病人至上，真誠關愛”的理念；,“病人至上，真誠關愛”的價值觀和行為規(guī)范，要得到員工的認同并自覺付諸行動，必須使員工認識到這種價值觀與自身利益的一致性。因此，在教育員工轉變思想時，我們始終強調，患者、醫(yī)院、員工三者利益相統(tǒng)一。,我們向大家反復灌輸“病人可以沒有廣東省中醫(yī)院，廣東省中醫(yī)院不能沒有病人”的道理，讓大家牢牢記住“病人是我們的衣食父母”。離開了病人醫(yī)院就失去了發(fā)展的基礎。另一方面，反復強調正是有了病人，醫(yī)生才有存在的價值，才有了實踐的機會，才有個人

11、技術水平提高的基礎，因此，病人選擇我們是對我們的信賴，我們必須用精湛的醫(yī)術、真誠的關愛來回報他們。,在處理社會效益和經(jīng)濟效益的關系時，我們教育員工，社會效益和經(jīng)濟效益必須相統(tǒng)一。當二者出現(xiàn)矛盾的時候，我們要首先追求社會效益，這不僅僅是社會責任的問題，同時我們堅信，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，只要對社會做出了貢獻，社會自然而然會回報我們。,我們注重用醫(yī)院發(fā)展的事實來教育大家，使大家認識到社會效益與經(jīng)濟效益之間的關系。正確的發(fā)展思路使醫(yī)院取得了飛速的發(fā)展，以先進價值觀、效益觀為核心的醫(yī)院形象，得到廣大市民的認同，連續(xù)多年醫(yī)院年門診量處于全國同行的前列，反映醫(yī)院業(yè)務能力的各項指標逐年進步，同時也贏得了

12、社會的信賴。,比如，珠海市政府和廣州市政府先后與我院簽訂協(xié)議，把原珠海市中醫(yī)院、廣州市慈善醫(yī)院，劃歸我院管理，使醫(yī)院增加了廣東省中醫(yī)院珠海醫(yī)院、廣東省中醫(yī)院芳村分院兩間醫(yī)院。這份信賴，是對我院長期堅持誠信為本、病人至上價值觀的最好回報。醫(yī)院的快速發(fā)展也讓員工得到了實惠，不僅收入增加了，更重要的是有了更多施展才華的舞臺。這些發(fā)展的事實也成為了最具說服力的生動教材，很多員工都從醫(yī)院和個人的翻天覆地的變化當中深深體會到了醫(yī)院所倡導的價值觀的意義。,（二）“病人至上，真誠關愛”的價值觀教育與以人為本管理理念相結合，使醫(yī)務人員在實現(xiàn)自身價值過程中，認同醫(yī)院倡導的價值觀；,以人為本的精神是醫(yī)院文化建設的主

13、線。弘揚“病人至上，真誠關愛”的價值觀，固然是以人為本思想的體現(xiàn)；關愛員工，幫助員工在為患者服務過程中提升自身價值，尋找人生美好的境界，同樣是以人為本的重要方面。兩方面的有機結合，有利于員工認同醫(yī)院所倡導的價值觀。,要正確認識和看待醫(yī)務人員的追求，是實施以人為本管理的前提。我們認為，“對人最大的關心，就是對其成長成才的關心”，我們把員工的工作責任、學習機會、晉升、成就感等激勵因素融入醫(yī)務人員的工作之中，為他們的成長創(chuàng)造條件。我們特別邀請了全國最著名中西醫(yī)專家來我院幫助中青年業(yè)務骨干成長，為他們成名成家創(chuàng)造條件；我們努力發(fā)展醫(yī)院，擴大規(guī)模，為業(yè)已成長起來的骨干人才施展才華、實現(xiàn)人生理想搭建舞臺。

14、,同時，我們也注意滿足醫(yī)務人員的物質需要。醫(yī)務人員不是不食人間煙火的神仙，他們的辛勤勞動理應得到合理的回報，我們在注重“腦袋”投入的同時，注重“口袋”的投入，花大力氣改善醫(yī)務人員的生活待遇，讓他們的生活水平能夠跟上社會發(fā)展的水平。,以人為本的理念使醫(yī)務人員的合理需要受到了尊重，實現(xiàn)了自身價值，也就使他們能夠在為患者服務過程中間盡心盡力，追求卓越。,（三）反復教育，反復實踐,我們認為“行動重復一千次就變成習慣，思想重復一千次就變成信念”。醫(yī)院所倡導的文化要得到員工的認同，需要反復教育、反復宣傳、反復灌輸、反復實踐和反復推動。為此，我們建立了長效教育機制。,1、建立分享制度,我們每兩個月把醫(yī)務人員

15、在實踐醫(yī)院文化中的典型經(jīng)驗推廣出來與大家分享，同時把在文化建設中出現(xiàn)的一些教訓作為反面案例，讓全院員工剖析。這樣就使得這些正反兩方面的經(jīng)驗教訓成為全院員工的共享資源。,2、堅持培訓制度,新員工進入醫(yī)院上崗前，都要集中一段時間進行醫(yī)院文化理念的教育。全院員工每年都要針對性地進行一次培訓。我們還不斷創(chuàng)新培訓方式，比如2004年，為使員工對醫(yī)院文化有更深刻的認識，我們發(fā)動全院員工對醫(yī)院文化進行詮釋，在詮釋的過程中學習，在學習中加深理解；,3、樹立模范典型,如評選服務之星，醫(yī)務人員在為病人服務的過程中演繹出許多動人的故事，這些員工都能成為當季度的“服務之星”，用員工身邊的人和事來教育員工，感動自己。,

16、4、不斷創(chuàng)新載體,醫(yī)院文化建設的過程，是教育和實踐相結合的過程，是知和行相統(tǒng)一的過程，讓員工在自覺參與中，去體會醫(yī)院所提出的價值觀，在體會中理解，在理解中內化為自己的習慣，上升為信念。為此我們不斷創(chuàng)新載體，鼓勵員工開展各種有益的活動，不斷實踐價值觀。比如，我們發(fā)起了全院性的創(chuàng)建“青年文明號”活動，鼓勵科室分析自身差距，開展持續(xù)改進活動，創(chuàng)造服務新優(yōu)勢。我們深知“規(guī)范只能保證基本服務水平，只有激勵才能創(chuàng)造主動精神”。,在青年文明號創(chuàng)建活動中，我們采用競標的辦法，競爭進入創(chuàng)建行列，把競爭機制引入這項活動中。我們明確規(guī)定科室參與必須認真分析在為患者服務過程中所存在的不足之處，并針對性制定創(chuàng)建措施,使

17、主動服務向感動服務轉變，提高患者的忠誠度。競標中，青年人提出了很多各具特色，富有創(chuàng)意的服務措施，不僅使科室的服務向前邁出了一大步，獲得了廣大患者的支持，也使廣大員工在其中受到了教育，進一步理解了醫(yī)院文化。這一活動得到了省衛(wèi)生廳、團省委的高度評價，并專門在醫(yī)院召開了全省的現(xiàn)場會。,（四）將“病人至上，真誠關愛”的理念與干部文化建設相結合，強調干部人格力量在形成良好的文化氛圍中的關鍵作用。,我們認為干部文化決定醫(yī)院文化。醫(yī)院領導是醫(yī)院文化的第一設計者，同時應當是第一宣傳者、第一實踐者，第一身體力行者。醫(yī)院領導，包括職能部門的處事原則、辦事方式、工作重點等一系列管理行為都會影響醫(yī)院文化在醫(yī)院內的貫徹

18、和養(yǎng)成。,1、人格感召,在醫(yī)院文化形成過程中，醫(yī)院領導干部首先要嚴于律己，以身作則。人格感召不僅可以使自身工作在道義上獲得廣泛支持，而且還會使廣大群眾從領導的道德行為中看到榜樣，受到鼓舞和激勵。對于那些關系到群眾切身利益的事，醫(yī)院規(guī)定由職代會獨立自主地確定方案，領導班子成員不遞條子、不作個人承諾；在人事安排問題上，堅持“賽馬”而不“相馬”，憑本事，不憑關系；憑工作實績，不憑主觀印象，更不許搞裙帶關系；在經(jīng)濟活動中，強調透明、規(guī)范，一切以醫(yī)院利益為依歸。,我們提出“要讓臨床第一線醫(yī)務人員為患者提供良好的服務，醫(yī)院的領導和職能部門就必須為臨床第一線的醫(yī)務人員提供良好的服務”。在我們的組織結構中，醫(yī)

19、院領導、醫(yī)務人員與患者之間的關系是一個倒三角形?；颊咴谏希缓笫桥R床第一線的醫(yī)務人員、中層干部在中間，領導在下，領導以及中層干部要為臨床第一線提供良好的服務。,我們強調醫(yī)院要務實，首先要求醫(yī)院領導干部和職能部門的工作作風要務實。在每個辦公室都有這樣一個工作作風牌：開會+不落實=0；布置工作+不督促檢查=0；好思路+不行動=0；抓住不落實的事+追究不落實的人=落實；同時提出了兩個一樣，患者投訴臨床一線的處理與臨床一線投訴行政系統(tǒng)的處理一樣，從而強化了管理就是服務的理念。這些做法使醫(yī)務人員體會到了醫(yī)院所倡導的價值觀念不是虛提口號，而是要身體力行的實踐。,2、行為影響,廣大醫(yī)務人員能否按照一定的道德

20、要求規(guī)范自己的行為，正確的價值導向能否在整個醫(yī)院轉化為現(xiàn)實的道德力量，不僅要求領導干部嚴于律己，而且在于領導干部在工作中，如決策選擇、制度安排、流程設置等能否率先履行這些價值觀的要求。在決策選擇、制度設計、流程設置上，我們強調醫(yī)院領導必須遵循醫(yī)院所倡導的價值觀，與這個價值觀相悖的制度和流程都必須改過來，直至符合我們的價值觀。,2、行為影響,如：在處理患者抱怨時，我們提出把“對”讓給病人，平息病人的怨氣；為了提升服務水平，我們在評估患者滿意度的時候，把“一般”列入不滿意，提升對患者滿意度的要求；我們投入巨大的人力、財力、物力用于改造患者就醫(yī)環(huán)境，建設數(shù)字化系統(tǒng)，以方便患者。這些做法使醫(yī)院文化理念

21、伴隨著決策、制度和流程，迅速轉化為了大家的共識。,（五）通過制度安排，為醫(yī)院文化形成約束機制，并且確立邊界和指向。,醫(yī)院文化從理念變?yōu)樾袆?，需要有與文化相適應的制度，充分發(fā)揮制度的指引，約束和強制的作用。,1、我們把患者的需求作為制度安排的基點,比如我們倡導的是“病人至上，真誠關愛”的價值觀念，很多同志注意了正常服務的安排，但對患者提出的抱怨，處理上缺乏正確的認識和適當?shù)姆磻?，影響了病人的滿意度。我們認為不能簡單把患者投訴當作是醫(yī)患沖突來對待，除了個別出于某種目的惡意投訴，絕大部分患者投訴是為了我們做得更好，下次再來就不會再有不愉快的經(jīng)歷，因此我們把投訴當作是病人送給我們的禮物來看待，建立起了投訴管理制度，從而及時恰當?shù)靥幹猛对V，使投訴成為構建新的服務優(yōu)勢的資源。,2、理念的初期接受需要通過制度的強制,在執(zhí)行中理解，理解后成為信念。我們讓制度的獎與罰和醫(yī)院文化相一致。當醫(yī)務人員作出了符合醫(yī)院文化理念的行為時，我們就獎勵他，從而使更多的人選擇同樣的行為方式；如果出現(xiàn)了違反醫(yī)院價值觀的行為時，我們就通過懲戒，來杜絕或警告類似的行為，從而形成了一正一反兩種約束。在關系到患者切身利益的大是大非問題上，如索要