1、,雅戈爾的多元化戰(zhàn)略：沉與浮,匯報人,CONTENT,目錄,背景介紹,失敗案例,案例啟示,實施過程,1,2,3,4,目錄/CONTENT,1,雅戈爾集團(tuán)股份有限公司（股票代碼為600177）,企業(yè)背景介紹,企業(yè)介紹,雅戈爾的前身系成立于1979年的寧波青春服裝廠，1993年3月經(jīng)原寧波市國家經(jīng)濟(jì)體制改革委員會“甬體改（1993）28號”文批準(zhǔn)，由寧波青春服裝廠、鄞縣石矸鎮(zhèn)工業(yè)總公司、寧波盛達(dá)發(fā)展公司公司共同發(fā)起，以定向募集方式設(shè)立。實際控制人為李如成，主要經(jīng)營品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)和投資業(yè)務(wù) 對雅戈爾而言，品牌服裝是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，地產(chǎn)開發(fā)是成長業(yè)務(wù)，投資業(yè)務(wù)則是借力資本運作的財務(wù)潤滑劑。三大產(chǎn)業(yè)相互融

2、合，協(xié)同發(fā)展，對雅戈爾在激烈的市場競爭中順利地成長發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。,2,實施過程,戰(zhàn)略動機(jī),1,2,3,有利于企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立，有效地解決籌資及投資不足的問題，可以使企業(yè)捕捉住難得的市場機(jī)遇,多元化經(jīng)營有協(xié)同效應(yīng)，可以降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)規(guī)模效益,企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以有效地分散風(fēng)險，保證穩(wěn)定的收益。,多元化經(jīng)營的沉與浮,紡織服裝業(yè)務(wù),地產(chǎn)業(yè)務(wù),投資業(yè)務(wù),三駕馬車齊頭并進(jìn)，多元發(fā)展,服裝業(yè),上游,中游,下游,100%,棉花種植加工， 紡紗，紡織城,建設(shè)服裝城,以自營專賣店和大賣場為賣點,雅戈爾在服裝產(chǎn)業(yè)上依靠構(gòu)建的垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合產(chǎn)業(yè)鏈中的上中下游，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮協(xié)同經(jīng)營的優(yōu)勢

3、確立了在服裝產(chǎn)業(yè)上的領(lǐng)先地位。,A,9,A,10,地產(chǎn)業(yè)務(wù),涉足地產(chǎn)業(yè)務(wù)的背景： 紡織服裝雖然每年為雅戈爾帶來了數(shù)億元凈利潤，然而真正支撐起這一成績”的是供職于雅戈爾的數(shù)千名生產(chǎn)人員和超過1萬名的銷售人員?！白鲅澴幼鲆路嶅X太不容易了”。一位浙江老板曾在媒體上如此點評雅戈爾和李如成，他理解李如成“想賺快錢”的心情。如果單一依靠服裝板塊， 很難將公司做大，所以處于微利的紡織服裝企業(yè)普遍存在著難以抑制的對利潤豐厚的地產(chǎn)行業(yè)的投資沖動。正是在這樣的背景下，雅戈爾才發(fā)力地產(chǎn)開發(fā)。 成果 2010年，受2009年積極的財政政策和寬松的貨幣政策的刺激，全國房地產(chǎn)市場價格一路走高。前期高價獲得的土地儲備此時

4、為雅戈爾地產(chǎn)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展提供了充足的資源。2010年，雅戈爾地產(chǎn)業(yè)務(wù)累計實現(xiàn)預(yù)售訂購金額118.55億元，較上年同期增長65.55%，全年地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入685291.39萬元，較上年同期增長31.90% (見表3-3)，其創(chuàng)建了雅戈爾在地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展道路上的新的里程碑，2010年，雅戈爾競價獲得上海普陀區(qū)長鳳生態(tài)商務(wù)區(qū)8號東地塊，使其成功進(jìn)人上海房地產(chǎn)市場，標(biāo)志著雅戈爾長三角戰(zhàn)略布局有了制高點。至此，雅戈爾已完成“立足寧波、提升蘇州、鞏固杭州、出擊上?！钡募榷☉?zhàn)略，初步完成了長三角戰(zhàn)略布局。,A,11,A,12,投資業(yè)務(wù),涉足投資業(yè)務(wù)的背景： 20世紀(jì)90年代后期，國有企業(yè)改革不斷深

5、化，對于競爭性行業(yè)，國家積極推進(jìn)“國退民進(jìn)”政策，雅戈爾就在這時踏上了投資業(yè)務(wù)的征程，雅戈爾的戰(zhàn)略性投資行為具有普遍性也具有偶然性。 投資業(yè)務(wù)對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)： 雅戈爾自1993年開始介人投資領(lǐng)域，2012年起 “由金融投資向產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型”，其投資業(yè)務(wù)主要分為戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)投資和財務(wù)投資。戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)投資方面，公司重點布局大健康、大金融、綜合性集團(tuán)等領(lǐng)域，持續(xù)完善戰(zhàn)略布局，打造金融控股平臺。財務(wù)投資方面，其主要關(guān)注成長性較好的企業(yè)。2015年，雅戈爾與中信股份簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議認(rèn)購協(xié)議，認(rèn)購中信股份新股并從二級市場購人中信股份股份。同時，減持中國平安、浦發(fā)銀行、金正大等股份，產(chǎn)生投資收益230586.25

6、萬元，較2014年同期增加82 527.38萬元，增幅為55.74%,3,聯(lián)想多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗,失敗案例,A,14,聯(lián)想選擇了與計算機(jī)相關(guān)的三個業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)作為聯(lián)想多元化的三個很有潛質(zhì)的項目?？墒墙?jīng)過3年后，不只聯(lián)想股價長期跑輸大市，而內(nèi)在的營業(yè)額亦沒有因為多元化的實施而有明顯的增長，稅前盈利不升反跌。首先是聯(lián)想在早期的收購和注資行動使其資產(chǎn)不斷增加，然而，由于聯(lián)想在購入新業(yè)務(wù)時并沒有詳細(xì)的發(fā)展藍(lán)圖，未能加以善用和融合該資產(chǎn)。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的失敗后，聯(lián)想在之后投資變得謹(jǐn)慎，投資金額大不如前。再談其核心業(yè)務(wù)電腦生產(chǎn)與銷售，由于多元化戰(zhàn)略要取得成功必須要大量的資源配合，包括資金流

7、和人力資源。在多元化以前，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)(電腦)成長率高于大市，而在聯(lián)想實施其三年計劃”期間，聯(lián)想電腦的市場增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大市，其主要原因在于聯(lián)想把大部分的人力、物力和資金投放于其他業(yè)務(wù)上，因而忽略了國內(nèi)電腦消費市場的變化，不能及時作出相應(yīng)策略，引致其電腦市場占有率不但沒有上升，反之有見頂下降的趨勢。聯(lián)想因互聯(lián)網(wǎng)的失敗而于其他投資方面變得顧忌;另一方面，聯(lián)想開展新業(yè)務(wù)的同時，并沒有穩(wěn)守本身的電腦市場，令聯(lián)想陷入進(jìn)退失據(jù)的處境。因而使聯(lián)想多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗。,A,15,4,案例啟示,雅戈爾多元化戰(zhàn)略的總結(jié),2,3,戰(zhàn)略投資要把握好方向行業(yè)，例如雅戈爾進(jìn)入中信證券,多元化即使玫瑰也是陷阱,順應(yīng)形勢進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的整合和調(diào)整時必須的,1,A,17,關(guān)鍵要點,2,1,4,3,5,處理好不同產(chǎn)業(yè)之間的發(fā)展關(guān)系，在主營業(yè)務(wù)和新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)之間尋求平衡點，確保企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,必須形成核心競爭力,實施多元化發(fā)展，要根據(jù)企業(yè)實際情況和具體條件，正確選擇時