1、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),學(xué)習(xí)改變思想，思想改變行動(dòng)，行動(dòng)改變習(xí)慣，習(xí)慣改變性格，性格改變命運(yùn),據(jù)1996年1月美國(guó)的管理新聞簡(jiǎn)報(bào)的一項(xiàng)調(diào)查指出：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平技能正在破壞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力53%的管理者認(rèn)為通過(guò)培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。 世界管理學(xué)權(quán)威湯姆彼得斯有一句名言：“當(dāng)企業(yè)情況良好時(shí)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)應(yīng)較平時(shí)加倍。情況不好時(shí)，培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)增至4倍?！?日本著名企業(yè)家松下幸之助稱辦企業(yè)之道是：第一培養(yǎng)人才，第二制造產(chǎn)品。平均而言，日本公司在培訓(xùn)上投資占工資總額的3%8%。 目前在美國(guó)，培訓(xùn)上的支出占員工總工資額的百分比的平均水平為1.4%，每位員工每年平均培訓(xùn)時(shí)數(shù)33小時(shí)，每千人中

2、的人力資源開(kāi)發(fā)人員為4人。 麥當(dāng)勞的管理人員95%要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花1200萬(wàn)元用于培訓(xùn)。麥當(dāng)勞在中國(guó)有3個(gè)培訓(xùn)中心，老師都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員。餐廳部經(jīng)理以上人員都要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)。,學(xué)習(xí)的壓力來(lái)自于市場(chǎng),學(xué)習(xí)的壓力首先來(lái)自市場(chǎng)，現(xiàn)在的市場(chǎng)需要決策人具有較高的綜合素質(zhì)，正如我們創(chuàng)出的OEC管理模式所倡導(dǎo)的“練為戰(zhàn)，不為看”一樣，只有抓緊每一分鐘時(shí)間來(lái)提高自己的綜合素質(zhì)，使自己的知識(shí)水平、認(rèn)識(shí)能力、判斷能力都進(jìn)入一個(gè)高層次上，才能適應(yīng)市場(chǎng)的變化。 張瑞敏 在培訓(xùn)上投入一億美元，就有30億美元的回報(bào)。 摩托羅拉 未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng) 彼得.圣吉,GE人才六級(jí)培育系統(tǒng)

3、 “領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)研究所”是GE公司最重要的“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)基地”，其培育對(duì)象與課程大致可以分成兩大類：一是以尚末走上管理崗位但具有領(lǐng)導(dǎo)潛能者為對(duì)象的初級(jí)課程；另一個(gè)則是以經(jīng)理以上現(xiàn)任企業(yè)管理人員為對(duì)象的高級(jí)課程。前者分為兩個(gè)等級(jí)，后者分為四個(gè)等級(jí)。 第一級(jí)：在這個(gè)類似于金字塔形的人才培育系統(tǒng)中，最基本的是領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)課程，參加學(xué)習(xí)的對(duì)象主要是在GE公司工作了6個(gè)月至3年，有培養(yǎng)前途的20來(lái)歲的年輕職員。這個(gè)課程每年要舉辦16次，有820人參加，在一個(gè)星期內(nèi)打好進(jìn)一步深造的基礎(chǔ)。具體內(nèi)容有答辯技巧、與不同國(guó)籍的學(xué)員組成小組順利開(kāi)展教學(xué)活韻的方法、財(cái)務(wù)分析方法等。,第二級(jí)：是以未來(lái)經(jīng)理為培養(yǎng)對(duì)象的新經(jīng)理成長(zhǎng)課

4、程。參加這個(gè)課程的人都是具有較高潛在能力，在公司內(nèi)達(dá)到“A”級(jí)的30歲左右的職員。在這里主要學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)決策的方法、成功案例分析、評(píng)價(jià)下屬的方法、財(cái)務(wù)知識(shí)等。 第三級(jí)：是進(jìn)人了首席執(zhí)行官杰克韋爾奇親自參與執(zhí)教現(xiàn)任經(jīng)理的培訓(xùn)隊(duì)伍。這個(gè)課程每年舉辦7次，由六七十人組成一個(gè)班，進(jìn)修期為三個(gè)星期。在這里學(xué)習(xí)的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份購(gòu)股權(quán)資格的職員。參加者有30%是來(lái)自美國(guó)以外的員工。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定方法、如何管理國(guó)際性集團(tuán)、為解決目前GE公司面臨的問(wèn)題提供思路等。,第四級(jí)：是以來(lái)自世界各地的GE公司下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人為對(duì)象的名為全球經(jīng)營(yíng)管理的課程，每年舉辦3次，每屆三個(gè)星期，一個(gè)

5、班級(jí)40人，學(xué)員要求至少在GE公司有8年的工作年限，生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)和保障部門差不多以相等的比例派員進(jìn)修。 第五級(jí)：GE公司在領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)中最重視的是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)課程，此課程的學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響是相當(dāng)大的。這種學(xué)習(xí)差不多就是一種共同探究GE公司面臨問(wèn)題解決方案的智囊活動(dòng)。學(xué)員們與奮戰(zhàn)在海外第一線市場(chǎng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)話，他們雖然也是GE公司的一員，卻像公司外的智囊顧問(wèn)一樣發(fā)揮自己的聰明才智。具體的學(xué)習(xí)有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法、GE所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、組織的變革、企業(yè)倫理學(xué)、財(cái)務(wù)分析、戰(zhàn)略合作方式等。最后一個(gè)內(nèi)容是在以首席執(zhí)行官韋爾奇為首的GE公司3位最高領(lǐng)導(dǎo)者面前匯報(bào)成果，回答提問(wèn)。,第六級(jí):是以高級(jí)企業(yè)

6、負(fù)責(zé)人為對(duì)象的經(jīng)營(yíng)者發(fā)展課程。一年舉辦一次，一個(gè)班級(jí)40人，歷時(shí)三周。學(xué)員都是GE有l(wèi)0年以上工齡的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者。不同之處在于其活動(dòng)的獨(dú)立性，由GE公司所屬集團(tuán)的CEO提出援助資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個(gè)設(shè)想提交這個(gè)班級(jí)進(jìn)行研討，提出實(shí)施方案，就像出錢請(qǐng)管理顧問(wèn)公司幫助解決實(shí)際問(wèn)題一樣。當(dāng)然，除此以外，還要學(xué)習(xí)一個(gè)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的政治、經(jīng)汛 社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)以及參加GE公司面臨的各種經(jīng)營(yíng)課題的探討等。,Hr管理世界： PLC學(xué)習(xí)網(wǎng): 人力資源開(kāi)發(fā)管理網(wǎng)： 中華培訓(xùn)網(wǎng)：www.china- 中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)： 培訓(xùn)經(jīng)理世界 :www.hrdworld .net 新人資 : 管理培訓(xùn)網(wǎng) :

7、,推薦網(wǎng)站,第一節(jié) 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)概述,第二節(jié) 培訓(xùn)需求分析,第四節(jié) 培訓(xùn)實(shí)施,內(nèi)容提綱,第三節(jié) 培訓(xùn)計(jì)劃,第四節(jié) 培訓(xùn)效果評(píng)估,在一個(gè)漆黑的晚上，大老鼠帶著小老鼠出外覓食。正當(dāng)一群老鼠準(zhǔn)備在一家廚房的垃圾桶中大吃一頓時(shí)，突然傳來(lái)貓的叫聲。老鼠四處逃命，但大花貓窮追不舍，終于有兩只小老鼠被大花貓捉到啦。大花貓正要吃老鼠，突然從垃圾桶后傳來(lái)兇惡的狗吠聲，令大花貓手足無(wú)措，狼狽逃命。 這時(shí)大老鼠從垃圾桶后面走出來(lái)說(shuō)：“我早就對(duì)你們說(shuō)，多學(xué)一種語(yǔ)言有利無(wú)害??！”,小故事,為什么越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)?,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人的競(jìng)爭(zhēng),不斷變化的環(huán)境,競(jìng)爭(zhēng)的壓力,未來(lái)，唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)力 學(xué)習(xí)力,從追求“終身就業(yè)

8、飯碗”到追求“終身就業(yè)能力” 多學(xué)一些東西，就多一條出路 職業(yè)生涯發(fā)展的要求 融入企業(yè)的手段之一,員工對(duì)培訓(xùn)的態(tài)度,一、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的含義與意義 1.員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的含義,第一節(jié) 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)概述,雖然，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)在意義與實(shí)踐等方面有一定的差別，但是，二者的最終目的是一樣的。因此，以現(xiàn)代的觀點(diǎn)理解，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)之間的界限已經(jīng)變得日益模糊，在理論和實(shí)踐中，除非有必要，往往不對(duì)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)作嚴(yán)格的區(qū)分。,員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的比較,組織層面 提高生產(chǎn)力，降低成本 提升品質(zhì) 有效解決問(wèn)題 貫徹紀(jì)律，溝通共識(shí) 增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作效能,個(gè)人層面 增進(jìn)員工適應(yīng)能力與信心 使員工發(fā)揮立即作戰(zhàn)能力 工作安全 增進(jìn)向心力，降低

9、流動(dòng)率與缺勤率 培養(yǎng)員工核心專長(zhǎng),30%,20%,50%,創(chuàng)新,改善,維持,長(zhǎng)期目的：滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 短期目的：滿足企業(yè)年度計(jì)劃的需要 職位目的：滿足職位技能標(biāo)準(zhǔn)的需要 個(gè)人目的：滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要,2、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的目的,3、培訓(xùn)成本與收益權(quán)衡,1、一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際大企業(yè)的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年的總銷售額的13，最高達(dá)7，平均1.5，而我國(guó)許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。 2、培訓(xùn)公司的成本分割大致如下：20培訓(xùn)師費(fèi)用，20開(kāi)發(fā)教材或支付版稅，20市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，20繳稅和管理費(fèi)，10操作費(fèi)用，10利潤(rùn)。 3、國(guó)內(nèi)培訓(xùn)公司費(fèi)用每人每天5002000元之間，國(guó)際

10、培訓(xùn)公司費(fèi)用每人每天1001000美元之間。 4、聘請(qǐng)培訓(xùn)師內(nèi)訓(xùn)。國(guó)內(nèi)培訓(xùn)師的水平參差不齊。優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)培訓(xùn)師市場(chǎng)價(jià)大約每天300020000元之間。國(guó)際培訓(xùn)師市場(chǎng)價(jià)大約每天80020000美元之間。 5、聘請(qǐng)培訓(xùn)公司內(nèi)訓(xùn)。國(guó)內(nèi)培訓(xùn)公司培訓(xùn)費(fèi)用大約每天1000050000元，而國(guó)際培訓(xùn)公司培訓(xùn)費(fèi)用大約每天1萬(wàn)美元左右。 6、國(guó)內(nèi)一般企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用總預(yù)算，50用于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，40用于企業(yè)外部培訓(xùn)，10作為機(jī)動(dòng)。,小知識(shí)：培訓(xùn)投資知多少？,20c 90s:美國(guó)摩托羅拉公司平均每年員工培訓(xùn)的花費(fèi)達(dá)1.2億美元，這一數(shù)額占公司工資總額的3.6%，每位員工每年參加培訓(xùn)的時(shí)間平均為36小時(shí)。 通用電氣、美國(guó)

11、機(jī)器人技術(shù)公司、布雷迪公司、德克薩斯儀器公司、安盛咨詢公司、聯(lián)邦快遞公司在培訓(xùn)方面的投入占其工資總額的3%-5%左右。 1990年法國(guó)2000人以上的企業(yè)員工培訓(xùn)費(fèi)用占工資總額的比例達(dá)到5%。 美國(guó)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)協(xié)會(huì)強(qiáng)烈要求：年度工資收入2%的開(kāi)支用于培訓(xùn)，2005年，美國(guó)行業(yè)的平均水平只有1.2%； 處于領(lǐng)先地位的企業(yè)：通用電氣4.6%，摩托羅拉4%，德州儀器3%。,培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)有助于改善企業(yè)的績(jī)效 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)有助于增進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)有助于提高員工的滿意度 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)有助于培育企業(yè)文化 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)有助于增強(qiáng)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力,4.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的意義,1、崗前培訓(xùn),使受訓(xùn)者具備某一崗位

12、合格員工的基本條件所進(jìn)行的培訓(xùn)。,5、培訓(xùn)的分類,2、在崗培訓(xùn),員工在不離開(kāi)企業(yè)、不離開(kāi)自己工作崗位情況下進(jìn)行的培訓(xùn)。,3、外派培訓(xùn),員工離開(kāi)工作崗位，在企業(yè)之外所參加的培訓(xùn)。,6、培訓(xùn)管理流程,第二節(jié) 培訓(xùn)需求分析,一個(gè)中心 -培訓(xùn)究竟對(duì)誰(shuí)好處更大些？,一個(gè)中心 兩個(gè)基本點(diǎn),員工！,育才的成敗關(guān)鍵：,第一個(gè)基本點(diǎn) 培訓(xùn)需求分析 第二個(gè)基本點(diǎn) 培訓(xùn)效果的追蹤,案例引入：“東方公司”的培訓(xùn)難題,東方公司原來(lái)是一家設(shè)備簡(jiǎn)陋的小化工公司，可現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成一家設(shè)備先進(jìn)的跨國(guó)公司。該公司年銷售額20億元，純收入翻了兩番，公司的職工人數(shù)也從原來(lái)的1300人增加到2700人。該公司有皮革產(chǎn)品、醫(yī)療器械、藥物

13、和塑料制品、化纖等化工產(chǎn)品。 東方公司的成就應(yīng)部分歸功于公司人事關(guān)系處處長(zhǎng)柳成功。這位衣著考究、有著運(yùn)動(dòng)員身材的處長(zhǎng)，企管碩士畢業(yè)后應(yīng)聘到東方公司工作，他過(guò)去一直擔(dān)任人力培訓(xùn)科科長(zhǎng)。公司上下都知道，柳成功領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)項(xiàng)目調(diào)動(dòng)了人的積極性，促進(jìn)了公司的發(fā)展。他很能幫助解決職工的困難，了解職工的需要，積極幫助職工建立培訓(xùn)計(jì)劃、發(fā)展生涯，將職工的需求動(dòng)機(jī)與組織的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。只是自從他被提升為人事關(guān)系處處長(zhǎng)后，人力培訓(xùn)的事務(wù)就不再是他的主要職責(zé)了。不過(guò)，今天早晨的辦公例會(huì)表明，他應(yīng)該抓一下人力培訓(xùn)科的工作，而且要快。 柳成功坐在辦公室里，從窗戶眺望著公司小公園的美麗景色，手里拿著幾分鐘前人力培訓(xùn)

14、科科長(zhǎng)章明紅送來(lái)的劉巧英的檔案材料。劉巧英的問(wèn)題是今天早晨辦公例會(huì)討論的重點(diǎn)。,柳成功自從擔(dān)任人事關(guān)系處處長(zhǎng)后，建立了每周一次的辦公例會(huì)，目的是讓各科科長(zhǎng)一起及時(shí)交流情況，討論出現(xiàn)的問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。過(guò)去的辦公例會(huì)一直很成功，可是今天早晨的辦公例會(huì)開(kāi)得很不順心。柳成功弄不清一貫頭腦冷靜的人力培訓(xùn)科科長(zhǎng)章明紅怎么今天在會(huì)上突然大發(fā)脾氣。他想是不是他人變了，還是公司人力培訓(xùn)項(xiàng)目真的出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題。突然，敲門聲打斷了他的思考。 請(qǐng)進(jìn)噢，是你，小劉。 老柳、老章剛剛來(lái)過(guò)，要我將這封信交給您。 好，謝謝你。 柳成功打開(kāi)信，發(fā)現(xiàn)是章明紅親筆寫的一封長(zhǎng)信，柳成功希望這封信能解釋今天早晨例會(huì)上章明紅發(fā)脾氣的原因

15、。他仔細(xì)地看著這封信。 “老柳，很抱歉，我今天早晨在會(huì)上發(fā)脾氣。不過(guò)，你要知道，我們公司的問(wèn)題很嚴(yán)重。我們一直為本公司能吸引到最好的人才來(lái)我們公司工作感到很自豪。在過(guò)去幾年中，我們有許多職工參加公司的培訓(xùn)計(jì)劃，尤其是公司支付職工學(xué)費(fèi)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)計(jì)劃。其中不少人已通過(guò)業(yè)余時(shí)間攻讀大學(xué)課程獲得學(xué)士學(xué)位，也有的獲得碩士學(xué)位。” “但是，這種支付職工學(xué)費(fèi)的培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)公司來(lái)說(shuō)花費(fèi)太大，而收益很小，去年我們支付的教育培訓(xùn)項(xiàng)目就達(dá)15萬(wàn)美元?！?“劉巧英提出辭職。她在公司統(tǒng)計(jì)室擔(dān)任統(tǒng)計(jì)員已有9年了。她的理想是擔(dān)任公司財(cái)務(wù)處的會(huì)計(jì)，她用業(yè)余時(shí)間在大學(xué)里讀財(cái)會(huì)專業(yè)，成績(jī)?nèi)珒?yōu)。她獲得財(cái)會(huì)專業(yè)學(xué)士學(xué)位也已有一年多了，

16、但至今沒(méi)有人過(guò)問(wèn)她的事。” “按理說(shuō)，我是人力培訓(xùn)科科長(zhǎng)，應(yīng)該負(fù)責(zé)人力計(jì)劃系統(tǒng)，了解公司的人力培訓(xùn)情況?？晌覀児靖鞣止靖鞑块T自己決定培訓(xùn)計(jì)劃，公司很難有一套總體培訓(xùn)方案，培訓(xùn)計(jì)劃不是根據(jù)組織、任務(wù)、個(gè)人三方面需要而制定，人力計(jì)劃系統(tǒng)根本沒(méi)有一種方法確定組織中哪些人是可以晉升的?！?“公司花費(fèi)了大量的資金，供職工培訓(xùn)、提高，但是如果我們不注意充分利用這些人才，我們就會(huì)失去這些人才，那時(shí)我們的損失就更大了?，F(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)這種苗頭。如果我們不趕快找出解決這一問(wèn)題的方法，我認(rèn)為應(yīng)該立即停止培訓(xùn)的項(xiàng)目?！?柳成功將章明紅的信反復(fù)看了幾遍。再打開(kāi)劉巧英的檔案，簡(jiǎn)直叫人不可想象。劉巧英工作表現(xiàn)一直很好

17、，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、勤勤懇懇，她用業(yè)余時(shí)間前后花了六年時(shí)間讀完了財(cái)會(huì)專業(yè)，公司支付了所有費(fèi)用，可是由于公司未安排她當(dāng)會(huì)計(jì)、提升她，她提出辭職，這對(duì)公司損失太大。問(wèn)題究竟出在哪里呢?柳成功拿起電話，打給章明紅“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正確，我們的問(wèn)題確實(shí)很嚴(yán)重。我們公司現(xiàn)在有多少像劉巧英這樣的情況？.” “今年已有15個(gè)。” 你最好把所有這些人的情況弄一份材料給我，如你能提供更詳細(xì)一點(diǎn)的情況就更好。我今天下午4點(diǎn)鐘與公司副總經(jīng)理們見(jiàn)面，我想向他們提出這一問(wèn)題并一起討論解決問(wèn)題的措施。,培訓(xùn)需求分析指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)

18、組織成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。,培訓(xùn)需求的科學(xué)性，直接決定培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性。因此，作為分析階段的培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)是培訓(xùn)中最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，它是其他階段進(jìn)行的前提和實(shí)施的依據(jù)。,一、培訓(xùn)需求分析概念,企業(yè)之所以會(huì)存在培訓(xùn)的需求，是因?yàn)槠髽I(yè)目前出現(xiàn)了問(wèn)題或者將來(lái)可能出現(xiàn)問(wèn)題，這些問(wèn)題就是產(chǎn)生培訓(xùn)需求的“壓力點(diǎn)”，它主要來(lái)源于兩個(gè)方面： 企業(yè)層面的問(wèn)題 個(gè)人層面的問(wèn)題 培訓(xùn)需求既要有可能性也要有現(xiàn)實(shí)性。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)層面出現(xiàn)的問(wèn)題需要進(jìn)行普遍性的培訓(xùn)，而個(gè)人層面出現(xiàn)的問(wèn)題只需進(jìn)行特殊性的培訓(xùn)即可，當(dāng)然，如果個(gè)

19、人層面的問(wèn)題具有共性，就變成了企業(yè)層面的問(wèn)題。 對(duì)于培訓(xùn)需求的分析，最有代表性的觀點(diǎn)是麥吉和塞耶于1961年提出的通過(guò)組織分析、任務(wù)分析和人員分析這三種方法來(lái)確定培訓(xùn)需求。,培訓(xùn)需求分析的思路,培訓(xùn)需求的可能性,培訓(xùn)需求的“壓力點(diǎn)”： 新員工進(jìn)入 職位變動(dòng) 顧客要求 引入新技術(shù) 生產(chǎn)新產(chǎn)品 企業(yè)或個(gè)人績(jī)效不佳 企業(yè)未來(lái)的發(fā)展,培訓(xùn)需求的現(xiàn)實(shí)性,培訓(xùn)需求分析的結(jié)果： 是否需要培訓(xùn) 在哪些方面需要培訓(xùn)？ 企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？ 哪些人員需要培訓(xùn)以及需要什么樣的培訓(xùn)？,組織分析,人員分析,任務(wù)分析,培訓(xùn)需求分析示意圖,通過(guò)理想狀況和實(shí)際情況間的差距分析，篩選出當(dāng)前問(wèn)題存在的原因,區(qū)分可訓(xùn)練因素和不可

20、訓(xùn)練因素,根據(jù)因素的重要性，確定其在培訓(xùn)內(nèi)容中的結(jié)構(gòu)權(quán)重,二、培訓(xùn)需求分析過(guò)程,三、培訓(xùn)需求分析雙軌模型,四、培訓(xùn)需求分析的過(guò)程,五、培訓(xùn)需求分析方法,參加公司會(huì)議 與高層經(jīng)理直接面談 研究會(huì)議紀(jì)要和通訊,問(wèn)卷調(diào)查 小組訪談 工作跟蹤,直接面談 問(wèn)卷調(diào)查 績(jī)效考評(píng),培訓(xùn)需求調(diào)查方法,有效的培訓(xùn)需求分析方法1觀察法,觀察法到員工實(shí)際工作現(xiàn)場(chǎng) 了解員工工作技能、行為表現(xiàn)、主要問(wèn)題的分析方法 適用性生產(chǎn)作業(yè)與服務(wù)性工作，其他有一定參考,觀察對(duì)象： 時(shí)間： 進(jìn)行的工作項(xiàng)目： 工作行為流程： 工作完成情況： 主要的問(wèn)題：（規(guī)范化行為、職業(yè)化、溝通、技能等） 改善內(nèi)容：,有效的培訓(xùn)需求分析方法2資料信息分

21、析法,資料信息分析法從既往資料、方案等分析培訓(xùn)需要包括：計(jì)劃書、培訓(xùn)記錄、績(jī)效總結(jié)等 1、公司發(fā)展與變化 公司從去年6月至今年9月，公司并購(gòu)3家公司；發(fā)展公司新業(yè)務(wù)；員工人數(shù)從1500余人發(fā)展到4000余人 2、 管理隊(duì)伍新提拔或轉(zhuǎn)化崗位共56人，其中新提拔23人 3、 期間組織培訓(xùn)，對(duì)管理者：由總裁主講“公司發(fā)展與對(duì)管理者的要求”；舉辦一次“如何有效溝通”培訓(xùn)；培訓(xùn)部組織3次“新員工培訓(xùn)”；,培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,培訓(xùn)需求分析技術(shù)的特點(diǎn)比較,第三節(jié) 培訓(xùn)計(jì)劃,年度培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)構(gòu) 制定培訓(xùn)規(guī)劃及實(shí)施的步驟 年度培訓(xùn)預(yù)算 各類人員培訓(xùn) 新員工入職培訓(xùn),一、年度培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)構(gòu),封面 目錄 執(zhí)行概要 主體

22、計(jì)劃 背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析 關(guān)鍵問(wèn)題分析 培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定 培訓(xùn)課程安排 行動(dòng)計(jì)劃 預(yù)期效果與評(píng)價(jià)方法 預(yù)算 附錄,課程設(shè)計(jì)計(jì)劃,一、制定培訓(xùn)規(guī)劃及實(shí)施的步驟,員工 工資比例,營(yíng)業(yè)收入 比例,利潤(rùn)比例,總額預(yù)算法 零基預(yù)算法,國(guó)際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售額的1%-3%，最高的達(dá)7%，平均1.5%，而我國(guó)的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。,預(yù)算的使用： 內(nèi)部講師（經(jīng)理） 外派培訓(xùn) 行政費(fèi)用支出,三、年度培訓(xùn)預(yù)算,年度培訓(xùn)預(yù)算零基預(yù)算,四、各類人員培訓(xùn),五、新員工入職培訓(xùn),研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危險(xiǎn)期：第一天感覺(jué)如何？一個(gè)星期之后感覺(jué)如何？一個(gè)月之

23、后感覺(jué)如何？ 培訓(xùn)是新人進(jìn)入企業(yè)時(shí)極為迫切的要求。,太令我失望了，這一天除了報(bào)到什么也沒(méi)干！連個(gè)理我的人都沒(méi)有，都不知道將來(lái)干什么。沒(méi)前途！,作為部門經(jīng)理，招進(jìn)一位新人是非常不容易的，要為這位新人盡一些責(zé)任。,部門經(jīng)理對(duì)新人進(jìn)入的準(zhǔn)備工作,介紹新員工 讓現(xiàn)有同事了解新員工的基本情況。 確定工作指導(dǎo)員 在部門內(nèi)部指定資深員工指導(dǎo)新員工。 制定工作學(xué)習(xí)日程表 例如，上午安排他參加部門會(huì)議或由工作指導(dǎo)員帶領(lǐng)拜訪客戶，下午把上午的觀察結(jié)果寫成報(bào)告，然后與指導(dǎo)員或經(jīng)理討論，了解學(xué)習(xí)效果等。 及時(shí)溝通 剛進(jìn)入公司時(shí)與部門同事互動(dòng)交流，一周后可以安排他去見(jiàn)一下相關(guān)的合作部門了解情況。部門經(jīng)理應(yīng)安排與新人的面

24、談時(shí)間。,一些企業(yè)，新進(jìn)員工前期培訓(xùn)方法一般是把員工集中在課堂上，給員工講解一些企業(yè)的情況。這種做法常常流于形式，使得崗前培訓(xùn)的效果特別差。請(qǐng)問(wèn)，你遇到這種情況會(huì)怎么做？,可以把所有的內(nèi)容都制成一張光盤，作為新員工入職后的第一份禮物。例如某公司的企業(yè)文化做得非常好，把公司的基本介紹、董事長(zhǎng)的講話，還有一些相關(guān)的文件編成一本書，配一張光盤，新員工報(bào)道的時(shí)候就請(qǐng)他帶回去好好看，3天之后要參加一個(gè)考試。,自檢,公司方面的信息,公司概況、主要政策和程序規(guī)則、報(bào)酬、員工福利和待遇、安全及事故預(yù)防措施、員工和工會(huì)的關(guān)系、辦公設(shè)備及總體設(shè)施、經(jīng)濟(jì)狀況、與顧客的關(guān)系,部門方面的信息,部門的職能和運(yùn)作原理、工作

25、職責(zé)、政策、程序、規(guī)章制度、工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、部門值班和加班情況、向該部門的員工作介紹,其他信息,社區(qū)、住房、家庭應(yīng)作的調(diào)整,崗前培訓(xùn)的主要內(nèi)容,鼓勵(lì)員工提問(wèn) 提供與工作相關(guān)的技術(shù)信息和社會(huì)生活信息 培訓(xùn)應(yīng)由新員工的直線經(jīng)理人負(fù)責(zé) 不應(yīng)貶低新員工，或使新員工處于尷尬境地 讓新員工同經(jīng)理和同事進(jìn)行正式或非正式的接觸 為員工提供有關(guān)公司的產(chǎn)品、服務(wù)和顧客的信息,有效崗前培訓(xùn)的特征,實(shí)務(wù)指南：讓新員工對(duì)第一天印象深刻的辦法,1舉辦一個(gè)招待會(huì)，備好咖啡或者茶點(diǎn)。邀請(qǐng)公司的每一位員工來(lái)與新員工見(jiàn)面。 2幫助新員工做好工作準(zhǔn)備，看看其辦公桌上的辦公用品是否完備，如果需要的話，為新員工準(zhǔn)備一份臺(tái)歷，并為其印好名

26、片和桌子上的姓名牌。 3、在顯著的位置上放置一個(gè)歡迎新員工的條幅。 4、送給新員工一件公司的紀(jì)念品，如印有公司標(biāo)識(shí)的水杯，T恤衫，鋼筆或小計(jì)算器等。 5、邀請(qǐng)新員工共進(jìn)午餐。 6、給新員工準(zhǔn)備一個(gè)救生包，里面放一些不落俗套的東西，從中也可以反映出公司的文化特色。例如新員工的工作是為顧客服務(wù)的，顧客常常發(fā)火，那么救生包里可以裝有“邦迪”，已被員工被顧客傷害時(shí)使用，還有一些寫有“是的、先生”或“是的、夫人”的卡片以備使用。 7、用公司的行話寫一封歡迎信給新員工。當(dāng)他讀信時(shí)，解釋這些行話的意思。 8、老員工介紹時(shí)，請(qǐng)他們列出公司獨(dú)一無(wú)二的“特點(diǎn)”來(lái)。例如，有人可能會(huì)談到一位古怪的顧客，有人可能談到星

27、期五可以穿便服，也有人也需會(huì)談到每年過(guò)年時(shí)會(huì)聚餐等。當(dāng)老員工介紹完之后，新員工也就掌握了公司和公司員工的信息。,培訓(xùn)方式的選擇 選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的考慮 機(jī)構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng) 培訓(xùn)材料的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì),第四節(jié)、培訓(xùn)實(shí)施,針對(duì)具體的工作任務(wù) 與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng) 與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng) 學(xué)員構(gòu)成（職務(wù)特征 技術(shù)心理成熟度 學(xué)員個(gè)性特征） 工作可離度 工作壓力 與企業(yè)文化相適應(yīng) 與培訓(xùn)資源條件相適應(yīng),一、培訓(xùn)方式的選擇,知識(shí)類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方法,以掌握技能為目的的實(shí)踐性培訓(xùn),適宜綜合性能力提高和開(kāi)發(fā)的參與式培訓(xùn),適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法,（二）選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的考慮,本企業(yè)有無(wú)相應(yīng)的培

28、訓(xùn)師 培訓(xùn)的專業(yè)水準(zhǔn)和時(shí)間精力如何 培訓(xùn)效果與成本比較,要不要選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu),選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)應(yīng)考慮的問(wèn)題,選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)應(yīng)考慮哪些問(wèn)題 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn) 師資力量 市場(chǎng)信譽(yù) 以往培訓(xùn)的服務(wù)客戶和反映評(píng)價(jià) 對(duì)本行業(yè)、市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r的了解熟悉程度 培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的能力和效率 培訓(xùn)流程管理,內(nèi)部培訓(xùn)和培訓(xùn)外包的比較,（三）機(jī)構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng),搜集 機(jī)構(gòu) 名單,機(jī)構(gòu) 資質(zhì) 審評(píng),機(jī)構(gòu) 能力 評(píng)價(jià),談判,簽訂 合作 協(xié)議,入庫(kù),確立 主題,審查 課程 大綱,小組 面談,試講 試聽(tīng),簽訂 合作 協(xié)議,入庫(kù),確定 資格 標(biāo)準(zhǔn),TTT 培訓(xùn),旁聽(tīng) 學(xué)習(xí),參與 講課,試講 認(rèn)證,入庫(kù),培訓(xùn)師的選配與管理,培

29、訓(xùn)師的選配標(biāo)準(zhǔn)：知識(shí) 經(jīng)驗(yàn)技巧 個(gè)性魅力 專業(yè)理論水平 授課經(jīng)驗(yàn)技巧 使用培訓(xùn)工具設(shè)備的技能 交流與溝通能力 寬容、理解、平等的態(tài)度 問(wèn)題意識(shí)和創(chuàng)新導(dǎo)向 有關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容的案例、資料 相關(guān)領(lǐng)域的前沿和邊緣知識(shí),培訓(xùn)教師的選擇,（四）培訓(xùn)材料的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì),根據(jù)培訓(xùn)手段確定 根據(jù)對(duì)象特征和興趣動(dòng)機(jī)確定 考慮材料形式 印刷材料： 書籍、手冊(cè)、指南、圖表、試卷 視聽(tīng)材料： 投影、幻燈、錄象、光盤、電影,培訓(xùn)評(píng)估 培訓(xùn)評(píng)估方法 培訓(xùn)評(píng)估的作用與內(nèi)容 撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告 培訓(xùn)質(zhì)量的控制 有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征,第五節(jié)、培訓(xùn)效果評(píng)估,一、培訓(xùn)評(píng)估,培訓(xùn)需求評(píng)估是一個(gè)完整培訓(xùn)流程的最后環(huán)節(jié)，它既是對(duì)整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)

30、實(shí)施成效的評(píng)價(jià)與總結(jié)，同時(shí)評(píng)估結(jié)果又是以后培訓(xùn)活動(dòng)的重要輸入，為下一個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)確定培訓(xùn)需求提供了重要信息。,培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)來(lái)源,訪談 問(wèn)卷調(diào)查 直接觀察 測(cè)驗(yàn)和模擬 檔案記錄分析,二、培訓(xùn)評(píng)估方法,方法,具體過(guò)程,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),問(wèn)卷調(diào)查收集信息,目標(biāo)進(jìn)度 在多大程度上滿足了既定的目標(biāo)？ 課程內(nèi)容 內(nèi)容是否恰當(dāng)？ 教學(xué)資料 教學(xué)資料是否有用？ 課前資料 課前資料是否必要？是否有用？ 作業(yè) 課外作業(yè)是否有用？ 授課方式 授課方式是否適合于目標(biāo)？ 教師 講師授課是否有效？ 學(xué)習(xí)動(dòng)力 你是否渴望學(xué)習(xí)本資料？ 課程相關(guān)性 本培訓(xùn)項(xiàng)目是否與你的需求相關(guān)？ 注冊(cè)/后勤 時(shí)間安排和注冊(cè)是否連貫？ 設(shè)施 設(shè)施是否滿

31、足學(xué)習(xí)要求？ 總體評(píng)估 你對(duì)本培訓(xùn)項(xiàng)目的總體評(píng)估如何？ 資料使用 你將如何應(yīng)用你所學(xué)習(xí)的知識(shí)？ 對(duì)目標(biāo)學(xué)員的推薦 你認(rèn)為哪些人員比較適合參加本培訓(xùn)項(xiàng)目？,培訓(xùn)評(píng)估的層次與方法 柯克帕特里克四級(jí)評(píng)估法,三、培訓(xùn)評(píng)估的作用與內(nèi)容,四、撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告,導(dǎo)言：培訓(xùn)項(xiàng)目的性質(zhì)、時(shí)間、師資、受訓(xùn)者情況，評(píng)估的目的和性質(zhì) 評(píng)估實(shí)施過(guò)程：方法、程序 評(píng)估結(jié)果概述 解釋和評(píng)論評(píng)估結(jié)果 提供參考意見(jiàn) 附錄：原始資料 評(píng)估方法和工具 報(bào)告提要,（五）培訓(xùn)質(zhì)量的控制,選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、功底扎實(shí)、信譽(yù)良好的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師； 設(shè)計(jì)和選擇針對(duì)性強(qiáng)、實(shí)用性強(qiáng)的培訓(xùn)課程； 妥善安排培訓(xùn)時(shí)間，保證必要和足夠的培訓(xùn)時(shí)間，處理好工學(xué)

32、矛盾； 加強(qiáng)實(shí)踐環(huán)節(jié)，通過(guò)形式多樣、生動(dòng)活潑的培訓(xùn)活動(dòng)，鞏固知識(shí)，強(qiáng)化技能，促進(jìn)觀念和行為方式的轉(zhuǎn)變； 加強(qiáng)考勤考查，嚴(yán)肅培訓(xùn)紀(jì)律。,（六）有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征,“半年前，公司在資金非常緊張的時(shí)候，仍然撥出10多萬(wàn)元培訓(xùn)費(fèi)，選派了7名員工到高等院校深造?？墒牵f(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到”深圳某醫(yī)藥公司人力資源部經(jīng)理張其武一說(shuō)起這事就非常激動(dòng)，“讓我們傷心的是，7個(gè)人中有3人在學(xué)成回到公司工作不到一個(gè)月就提交了辭職報(bào)告。他們的理由很簡(jiǎn)單：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)出了2倍的高薪，更讓我氣憤的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許諾他們：如果我們追索培訓(xùn)費(fèi)，公司會(huì)幫他們買單！員工與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都讓我感到惡心！” 擺在張其武面前的，是一個(gè)兩難的困境

33、：高管都擔(dān)心會(huì)再次出現(xiàn)類似的這種為他人做嫁衣裳的現(xiàn)象，對(duì)培訓(xùn)的投資必然減少，另一方面，作為創(chuàng)業(yè)型的醫(yī)藥公司，不投入培訓(xùn)肯定解決不了人才緊缺的問(wèn)題?！拔也豢赡苊磕甓紴榱伺嘤?xùn)費(fèi)的事情而打官司呀！”,案例思考：培訓(xùn)后遭遇惡性挖角,張其武該怎么辦？,“企業(yè)辛辛苦苦培訓(xùn)好的人才卻被其它企業(yè)挖角，的確是一件讓人痛心的事，但據(jù)此不敢再作新的投入，是因噎廢食。”東方大成管理咨詢公司總經(jīng)理彭榮模對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)，他給張其武經(jīng)理提出了五個(gè)建議： 第一，嚴(yán)肅處理員工惡意跳槽的舉動(dòng)。 包括追究員工的違約責(zé)任，即使訴諸法律也在所不辭；告知挖角單位要承擔(dān)由此引起的知識(shí)產(chǎn)權(quán)等訴訟風(fēng)險(xiǎn)，以打消其挖角念頭。這種處理方式立場(chǎng)鮮明地表明

34、企業(yè)對(duì)此類事件的態(tài)度，防微杜漸，能夠在一定程度上影響其他員工的行為。 第二，調(diào)查、分析和反思員工背叛企業(yè)的原因。 建議張經(jīng)理接下來(lái)是深入地調(diào)查、分析：為什么員工技能一提升就要離開(kāi)？他們離開(kāi)的真實(shí)因素果真是沖著薪酬而走的？然后，再去反思一個(gè)問(wèn)題：為什么企業(yè)留不住人？ 大量的研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工離職，待遇并不是唯一的問(wèn)題，或者說(shuō)并非最重要的原因。因此，張其武應(yīng)該針在企業(yè)的留人策略，包括企業(yè)發(fā)展前景、領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格、良好的激勵(lì)機(jī)制、個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)等對(duì)員工的吸引力如何，做一個(gè)深入的反思。比如，在激勵(lì)機(jī)制上，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)可以對(duì)管理和技術(shù)骨干引入股票、期權(quán)或分紅等多樣化的措施，建立“金手拷”制度應(yīng)對(duì)骨干員工

35、跳槽。,建 議,第三，避免培訓(xùn)投入精英化。 企業(yè)培訓(xùn)的策略應(yīng)該既重點(diǎn)突出，又要兼顧一定的覆蓋面，對(duì)單個(gè)人的培訓(xùn)投資也要遵循循序漸進(jìn)的策略，不要一次性給少數(shù)人做全面的培訓(xùn)，而其他人的培訓(xùn)很少。有些員工在享受了企業(yè)大投入的全面培訓(xùn)之后，即使不離開(kāi)企業(yè)，也會(huì)借助能力來(lái)反制企業(yè)。因此，培訓(xùn)資源過(guò)度集中和精英化，不利于有效地控制少數(shù)“能干”員工。 歐美企業(yè)的職責(zé)分工很細(xì)，員工個(gè)人培訓(xùn)面也較窄，培訓(xùn)投入的個(gè)體差異相對(duì)均衡；而日本企業(yè)更多采用職務(wù)輪換制，培訓(xùn)資源更加平均化，員工之間的水平差異不大。這些做法都避免了少數(shù)員工獲得過(guò)度的培訓(xùn)資源的情況，員工提升是整體隊(duì)伍的提升而不是少數(shù)精英的提升。 第四，完善企業(yè)

36、培訓(xùn)對(duì)象的選擇機(jī)制。 人力資源部應(yīng)通過(guò)定期的人力資源盤點(diǎn)工作，了解各骨干員工的需求動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀。在確定培訓(xùn)對(duì)象時(shí)，盡可能選擇發(fā)展?jié)摿εc穩(wěn)定性均較高的員工參加培訓(xùn)，切忌僅僅從員工的能力與潛力來(lái)確定培訓(xùn)對(duì)象。 第五，建立嚴(yán)格的培訓(xùn)員工流失控制機(jī)制。 外送培訓(xùn)前簽訂明確的合約，在違約金的賠償額度上要有足夠的約束力，除了直接的培訓(xùn)成本外，加入相應(yīng)的管理和機(jī)會(huì)成本。高昂的跳槽成本將使員工及挖角者不得不有所顧忌。也可考慮在控制人才跳槽上制定較復(fù)雜的“審批”和手續(xù)辦理程序，拉長(zhǎng)跳槽者的離職時(shí)間，在一定程度上制約挖角者。,案例：施樂(lè)公司依靠培訓(xùn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),作為新任施樂(lè)公司的首席執(zhí)行管，戴維.凱恩斯面臨著一個(gè)

37、嚴(yán)重的問(wèn)題。由于復(fù)印機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，無(wú)論在本土還是在海外，施樂(lè)公司正在經(jīng)歷著嚴(yán)重的市場(chǎng)下滑。曾經(jīng)被稱為“復(fù)印機(jī)之王”的施樂(lè)公司，市場(chǎng)份額從18.5下降到10。 凱恩斯先生意識(shí)到，要想重新獲取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，施樂(lè)公司就不得不大力改善其產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。這就意味著必須改變公司雇員的行為，施樂(lè)公司從而開(kāi)發(fā)并制定了一個(gè)名為“通過(guò)質(zhì)量來(lái)領(lǐng)導(dǎo)”的5年計(jì)劃，該計(jì)劃有兩項(xiàng)基本的內(nèi)容，一是使消費(fèi)者永遠(yuǎn)滿意，二是提高質(zhì)量是施樂(lè)每一位雇員的工作。 為了貫徹這一計(jì)劃，施樂(lè)公司開(kāi)辟了一系列的培訓(xùn)課程，這些課程是為了指導(dǎo)雇員們做什么而設(shè)計(jì)的，目的是在質(zhì)量的改善方案中能夠完成他們新的工作任務(wù)。為了開(kāi)發(fā)這些課程，施樂(lè)公司從遍及

38、全球的每個(gè)運(yùn)營(yíng)單位引入培訓(xùn)專業(yè)人員，與公司總部的人員一起工作，,課程開(kāi)發(fā)出來(lái)后，所有教員完成了一個(gè)認(rèn)證過(guò)程，該過(guò)程教授他們?cè)鯓舆M(jìn)行質(zhì)量培訓(xùn)教學(xué)。 培訓(xùn)從一個(gè)取向性階段開(kāi)始。在這個(gè)階段中，管理部門向雇員說(shuō)明為什么施樂(lè)公司要從事這樣大規(guī)模的質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)劃；高層管理部門所認(rèn)為質(zhì)量的含義是什么，以及每一位雇員的任務(wù)是什么。總經(jīng)理被指導(dǎo)怎樣成為一個(gè)角色的榜樣，并向工人提供必要在職強(qiáng)化培訓(xùn)。隨后并向部門經(jīng)理及其雇員提供有效的團(tuán)隊(duì)工作和以解決問(wèn)題的技能中心的培訓(xùn)。培訓(xùn)后，雇員被鼓勵(lì)在工作中實(shí)踐這些新的技能，他們的經(jīng)理提供反饋和咨詢來(lái)幫助雇員們調(diào)整這些技能。,培訓(xùn)過(guò)程十分昂貴并將消耗大量時(shí)間。每次培訓(xùn)估計(jì)要花掉

39、1.25億美元和400萬(wàn)個(gè)工時(shí)。然而，培訓(xùn)效果卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)它的支出。因?yàn)楣蛦T現(xiàn)在作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作，以識(shí)別和糾正妨礙優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)和服務(wù)的質(zhì)量問(wèn)題；消費(fèi)者對(duì)施樂(lè)公司的認(rèn)知戲劇性的改變了，消費(fèi)者的滿意度增加了40，同時(shí)對(duì)有關(guān)質(zhì)量的投訴降低了60。更重要的是，施樂(lè)公司已經(jīng)在美國(guó)的市場(chǎng)上奪回了王位。,故事： IBM的早期領(lǐng)導(dǎo)人托馬森.沃森（Thomas Watson）對(duì)公司的一位經(jīng)理人員辭職的態(tài)度。由于這位經(jīng)理人的一個(gè)錯(cuò)誤，使公司多花費(fèi)了200萬(wàn)美元。當(dāng)他找到沃森提出辭呈時(shí)，沃森說(shuō)，“我怎能同意你辭職呢，我剛剛花費(fèi)了200萬(wàn)美元來(lái)教育你?！?數(shù)據(jù)： 美國(guó)總統(tǒng)克林頓在任期間，要求美國(guó)企業(yè)至少將工資總額的1.

40、5用于培訓(xùn)。 法國(guó)企業(yè)的員工培訓(xùn)費(fèi)用在1990年平均水平為3，2000人以上的這樣的組織這一比例達(dá)到5。 摩托羅拉1992年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)增加400萬(wàn)美元，新增加課程100余種，公司獲利5億美元，培訓(xùn)回報(bào)30：1，投入1美元，三年內(nèi)生產(chǎn)力方面收回30美元，在完成一項(xiàng)全公司綜合性培訓(xùn)規(guī)劃后，19881993年每一位員工營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)，利潤(rùn)增加近50。,故事和數(shù)據(jù),8、企業(yè)培訓(xùn)的誤區(qū),聘用一個(gè)技能不符合要求的人也沒(méi)有關(guān)系。 培訓(xùn)可以改變員工惡劣的態(tài)度。 培訓(xùn)可以解決所有工作績(jī)效問(wèn)題。 新員工自然而然會(huì)勝任工作。 培訓(xùn)支出是提高產(chǎn)品成本而不是投資行為。 流行什么就培訓(xùn)什么。 培訓(xùn)重知識(shí)、輕技能、忽視態(tài)度。 有

41、什么就培訓(xùn)什么， 效益好時(shí)無(wú)需培訓(xùn)，效益差時(shí)無(wú)錢培訓(xùn)； 忙人無(wú)暇培訓(xùn)，閑人正好去培訓(xùn)； 人才不用培訓(xùn)，庸才培訓(xùn)也無(wú)用； 人多得是，不行就換人，用不著培訓(xùn)； 培訓(xùn)后員工流失不合算等,1.培訓(xùn)是浪費(fèi)金錢,不能產(chǎn)生利潤(rùn) 2.培訓(xùn)是萬(wàn)能的 3.培訓(xùn)是“為他人作嫁衣” 4.培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事,效果不佳,惟你是問(wèn) 5.培訓(xùn)就是講課 6.盲目培訓(xùn),培訓(xùn)是企業(yè)的義務(wù),也是員工的權(quán)利,常見(jiàn)培訓(xùn)誤區(qū),認(rèn)為培訓(xùn)提高了成本支出，不是投資行為； 培訓(xùn)完全按照個(gè)人需求； 認(rèn)為新員工在崗位上干一段時(shí)間，自然而然會(huì)勝任工作，無(wú)需培訓(xùn)； 認(rèn)為招聘了一個(gè)技能不符合要求的人也沒(méi)關(guān)系，以后再培訓(xùn)他； 誰(shuí)沒(méi)活干就培訓(xùn)誰(shuí)？ 培訓(xùn)是人力資

42、源部的事； 認(rèn)為重點(diǎn)是知識(shí)和技能培訓(xùn)，觀念和態(tài)度不重要； 流行什么就培訓(xùn)什么，培訓(xùn)脫離企業(yè)目標(biāo)和需要，趕時(shí)髦； 培訓(xùn)就是請(qǐng)人來(lái)講；培訓(xùn)就得專門來(lái)搞。,培訓(xùn)中的一些認(rèn)識(shí)誤區(qū),員工 培訓(xùn) 不足,高事故率 工傷 低效率 次廢品率 產(chǎn)品質(zhì)量下降 顧客投訴 公司信譽(yù)下降 ,管理 培訓(xùn) 不足,與最新管理技術(shù) 的脫節(jié) 決策能力低下 對(duì)市場(chǎng)信息的 閉塞 ,導(dǎo)致,導(dǎo)致,在職培訓(xùn) 好處：?jiǎn)T工的工作不會(huì)受到影響；培訓(xùn)的實(shí)用性較好，培訓(xùn)時(shí)的環(huán)境就是實(shí)際工作的環(huán)境；員工可以立即將培訓(xùn)的內(nèi)容運(yùn)用到實(shí)際工作中去，可以及時(shí)地得到反饋；培訓(xùn)費(fèi)用低，不用專門購(gòu)買設(shè)備。 缺點(diǎn)：?jiǎn)T工在接受培訓(xùn)時(shí)容易受到外界因素的干擾，造成培訓(xùn)的間斷

43、，影響培訓(xùn)的效果；會(huì)影響正常的工作，導(dǎo)致工作效率下降；司機(jī)、飛行員之類的職位不能使用這種方法。 脫產(chǎn)培訓(xùn)。其優(yōu)缺點(diǎn)與在職培訓(xùn)剛好相反。,培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的兩類方法,學(xué)徒培訓(xùn)?！皫煾祹降堋钡呐嘤?xùn)方法，由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工和新員工結(jié)成比較固定的“師徒關(guān)系”，師傅對(duì)徒弟的工作進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。培訓(xùn)效果受師傅水平的影響，會(huì)影響到師傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于創(chuàng)新。在高科技企業(yè)也被稱為“導(dǎo)師制”。 輔導(dǎo)培訓(xùn)。受訓(xùn)者以一對(duì)一的方式向經(jīng)驗(yàn)豐富的組織成員進(jìn)行學(xué)習(xí)，輔導(dǎo)者可以是企業(yè)的任何職位的人，但需要輔導(dǎo)者與受訓(xùn)者的興趣必須一致，必須理解相互的心理。 工作實(shí)踐體驗(yàn)。工作實(shí)踐體驗(yàn)是指讓員工實(shí)際體驗(yàn)不同崗位工

44、作中會(huì)遇到的各種關(guān)系、問(wèn)題、任務(wù)、需求等，來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的方法。工作實(shí)踐法所包括的途徑主要有：工作輪換、臨時(shí)派遣等方法。,在職培訓(xùn)的方法,授課法。可以同時(shí)對(duì)一大批受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)，成本比較低；培訓(xùn)者能夠?qū)ε嘤?xùn)過(guò)程進(jìn)行有效的控制；但要求受訓(xùn)者的同質(zhì)程度比較高，單向溝通缺乏反饋，缺乏練習(xí)的機(jī)會(huì)。 討論法。授課者與受訓(xùn)者共同討論來(lái)解決問(wèn)題的一種培訓(xùn)方法。受訓(xùn)者能夠參與到培訓(xùn)活動(dòng)中來(lái)，提高他們的學(xué)習(xí)興趣，鼓勵(lì)思考，有利于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的共享，培養(yǎng)他們的口頭表達(dá)能力；但是要求參與討論的人數(shù)不能太多，不利于對(duì)基本知識(shí)和技能的系統(tǒng)掌握，討論過(guò)程容易偏離主題。 案例分析法。有助于解決現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，鼓勵(lì)獨(dú)立思

45、考，培養(yǎng)受訓(xùn)人員的獨(dú)立分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力；但是案例的收集和提煉比較困難，對(duì)培訓(xùn)者的要求也比較高。,脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法（1）,角色扮演法。提供真實(shí)的情境，讓受訓(xùn)人員扮演不同的角色，作出他們認(rèn)為適合每一種角色的行為，表現(xiàn)出角色的情感，培訓(xùn)者在扮演的過(guò)程中給予指導(dǎo)，結(jié)束后進(jìn)行討論。這種方法有助于改正過(guò)去工作中的不良行為，有利于建立良好的人際關(guān)系，因此更適于態(tài)度類的培訓(xùn)，不適用知識(shí)和技能的培訓(xùn)。 工作模擬法。與實(shí)際的工作比較接近，因此培訓(xùn)的效果比較好，能夠?qū)ε嘤?xùn)的過(guò)程加以有效的控制；可以避免在實(shí)際工作中進(jìn)行培訓(xùn)而造成的損失；但是費(fèi)用比較高，存在培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的問(wèn)題。適合那些出錯(cuò)的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)比較高的工作，如

46、飛行員的培訓(xùn)和管理決策的培訓(xùn)等。 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法。利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行培訓(xùn)，打破了培訓(xùn)的時(shí)間和空間的限制，培訓(xùn)者和受訓(xùn)者不必再面對(duì)面地進(jìn)行培訓(xùn)；但是這種方法需要建立良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，成本比較高，并且對(duì)有些內(nèi)容如設(shè)備的操作、人際關(guān)系交往能力的培訓(xùn)等并不適合。,脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法（2）,拓展訓(xùn)練(adventure learning)。拓展訓(xùn)練也叫冒險(xiǎn)性學(xué)習(xí)法，是利用戶外活動(dòng)來(lái)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)技能的一種培訓(xùn)方法。 行動(dòng)學(xué)習(xí)法(action learning)。行動(dòng)學(xué)習(xí)法是指給團(tuán)隊(duì)或工作小組一項(xiàng)在實(shí)際工作中會(huì)真實(shí)遇到的難題，讓他們想辦法解決這一困難，團(tuán)隊(duì)成員需要制定行動(dòng)計(jì)劃并實(shí)施。 脫產(chǎn)培訓(xùn)還有公文筐處理訓(xùn)練

47、、行為模擬、敏感性訓(xùn)練等方法。,脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法（3）,企業(yè)為什么要進(jìn)行上崗引導(dǎo)（orientation）? 企業(yè)為什么培訓(xùn) 培訓(xùn)誰(shuí)？培訓(xùn)什么內(nèi)容？ 以何種形式培訓(xùn)（培訓(xùn)的方法）？ 培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期目的（培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)）？,企業(yè)實(shí)際工作中引出的問(wèn)題,賽揚(yáng)公司人力資源部的培訓(xùn)員湯征和部門經(jīng)理黃學(xué)誼，來(lái)到公司下屬的一家工廠培訓(xùn)必須參加該培訓(xùn)課程的所有車間管理人員。在上午培訓(xùn)班的開(kāi)學(xué)儀式上，公司分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理吳豪添說(shuō)：“雖然我不知道黃學(xué)誼為本次培訓(xùn)做了哪些安排，但是我知道人員培訓(xùn)是非常重要的，感謝黃學(xué)誼和湯征為本次培訓(xùn)所付出的辛勤勞動(dòng)！我希望公司從現(xiàn)在開(kāi)始實(shí)施的管理人員培訓(xùn)中獲得巨大收

48、益，因此希望每個(gè)人都盡最大努力完成這一周的培訓(xùn)?！敝髤呛捞砭碗x開(kāi)了會(huì)場(chǎng)；黃學(xué)誼主持完該儀式后也離開(kāi)了。湯征開(kāi)始主講第一課怎樣有效的管理工人。但是，他發(fā)現(xiàn)整個(gè)教室里的人都對(duì)這堂課缺乏興趣。,案例分析1,下午快下班時(shí)，黃學(xué)誼接到湯征打來(lái)的電話：“黃經(jīng)理，那些車間管理人員根本不想?yún)⒓优嘤?xùn)，當(dāng)我利用上午課間休息與二車間主任呂安福談話時(shí)，他居然說(shuō)：20多年來(lái)我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你們那些書呆子發(fā)明的方法。而且下午的計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)課，很多人根本沒(méi)來(lái)。黃經(jīng)理，你看我應(yīng)該怎么做？” 參加這次培訓(xùn)的所有車間管理人員都是中專及以下文化程度（高中、技校、職業(yè)中專、職業(yè)高中），目前工作績(jī)效不錯(cuò)，是工

49、廠的中堅(jiān)力量，但是他們基本上不會(huì)操作計(jì)算機(jī)，大多數(shù)人也不懂現(xiàn)代生產(chǎn)運(yùn)作管理知識(shí)。公司馬上要引進(jìn)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)來(lái)提高生產(chǎn)管理效率，正好利用這一周機(jī)器維修的時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)管理基礎(chǔ)知識(shí)與計(jì)算機(jī)簡(jiǎn)單應(yīng)用培訓(xùn)。如果此次培訓(xùn)不力，可能會(huì)造成非常嚴(yán)重的后果，總不能把他們?nèi)紦Q掉吧？,第二天上午快下班時(shí)，黃學(xué)誼接到生產(chǎn)部經(jīng)理馬全打來(lái)的電話：“黃經(jīng)理，你能不能重新派一個(gè)培訓(xùn)員？那些參加的車間管理人員說(shuō)，湯征出生之前我就在管理工人，可是突然間我們做的都是不文明的了，我們倒是希望有機(jī)會(huì)教一下這個(gè)乳臭未干的大學(xué)生怎么管理工人。而且今天上午我們的優(yōu)秀車間主任藍(lán)田基問(wèn)他電腦方面的問(wèn)題時(shí)，他根本不屑于回答，扭頭就走?！?湯征

50、去年剛從某名牌大學(xué)管理信息系統(tǒng)專業(yè)本科畢業(yè)，進(jìn)入公司人力資源部工作剛滿一年，今年22歲。因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)不錯(cuò)，這次被黃學(xué)誼派到工廠獨(dú)自培訓(xùn)車間管理人員。但是培訓(xùn)期間，常常臺(tái)上他在講課，臺(tái)下那些老工人在議論他。這簡(jiǎn)直是一種精神折磨，他甚至懷疑這次培訓(xùn)是否會(huì)真的提高員工素質(zhì)，帶來(lái)工作改進(jìn)。 討論題 1如果你是人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)的主管，你將如何設(shè)計(jì)這次培訓(xùn)，使其更有效果？ 2你認(rèn)為這個(gè)案例中導(dǎo)致培訓(xùn)失敗的原因有哪些？,快活林快餐公司辦了不足3年，生意發(fā)展得很快，從開(kāi)業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是有多家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。 不過(guò)，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”轉(zhuǎn)來(lái)

51、的顧客投訴越來(lái)越多，上個(gè)季度竟達(dá)60多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。 這些投訴并沒(méi)有大問(wèn)題，有些是抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價(jià)格太貴等；但更多的是有關(guān)服務(wù)質(zhì)量的，態(tài)度冷淡，語(yǔ)言不文明，上菜慢，衛(wèi)生打掃不徹底，而且業(yè)務(wù)知識(shí)差，顧客有關(guān)食品的問(wèn)題，如菜的原材料規(guī)格，烹制程序等常一問(wèn)三不知，當(dāng)有顧客抱怨店規(guī)不合理時(shí)，服務(wù)員不但不予接受，反而粗暴反駁，拒絕退換不熟的菜，一味強(qiáng)調(diào)已經(jīng)動(dòng)過(guò)了等等。 張副總分析，服務(wù)員態(tài)度不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新職工，業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識(shí)不足，草草做半天或一天崗前集訓(xùn)，與的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。,案例分析 2,張副總指示人事科

52、楊科長(zhǎng)擬訂一個(gè)計(jì)劃，對(duì)全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天3小時(shí)。開(kāi)設(shè)的課既有“公共關(guān)系實(shí)踐”、“烹飪知識(shí)與技巧”、“本店特色菜肴”、“營(yíng)養(yǎng)學(xué)”常識(shí)”、“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實(shí)”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”、等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長(zhǎng)制定“服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則”并予宣布。 培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩極度，抱怨信分別減至32封和25封。 討論題 1你認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編的如何？你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？ 2你覺(jué)得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用的是哪些內(nèi)容？ 3要是你去主講那兩門“軟“性課，你將講些什么內(nèi)容？你會(huì)采用什么樣的教學(xué)方法？為什么？,R

53、集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)電動(dòng)控制和通訊設(shè)備的大型企業(yè)，主要由電動(dòng)控制子公司和通訊設(shè)備子公司組成，集團(tuán)公司總部設(shè)在北京。公司共有12000多名員工，其中有約一半人在總部工作，其他員工則服務(wù)于公司設(shè)在深圳、?？?、煙臺(tái)和丹東的大型工廠。此外，由于部分設(shè)備銷往國(guó)外，該公司在古巴和澳大利亞墨爾本還設(shè)有服務(wù)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司對(duì)員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作一直很重視。不過(guò)公司過(guò)去的培訓(xùn)形式比較單一，都以課堂教學(xué)方式進(jìn)行，主講人員是公司內(nèi)部的12名培訓(xùn)師。公司在培訓(xùn)方面遇到的一個(gè)大問(wèn)題是，不在總部的員工很難有機(jī)會(huì)參加這些培訓(xùn)。同年，還有28%的人在報(bào)名參加培訓(xùn)后卻因培訓(xùn)時(shí)間與業(yè)務(wù)工作沖突而取消了培訓(xùn)。 為了能使更多的人接受培訓(xùn)，

54、集團(tuán)公司負(fù)責(zé)員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的部門開(kāi)始考慮增加與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的合作，并且在培訓(xùn)方法上進(jìn)行改革。,預(yù)覽案例,培訓(xùn)部門通過(guò)考察外企成熟的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，建立了自己的培訓(xùn)流程，并借鑒了業(yè)界最流行的培訓(xùn)項(xiàng)目，課程和師資也開(kāi)始正規(guī)化管理。一段時(shí)間后，公司的培訓(xùn)投入太大，參訓(xùn)人員普遍感覺(jué)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)效果較好，但是實(shí)際能力卻不見(jiàn)提高；也有的員工反映培訓(xùn)學(xué)到的東西和業(yè)務(wù)聯(lián)系不大，很少有應(yīng)用的機(jī)會(huì)甚至根本無(wú)處可用；另外，一些員工總是對(duì)公司提供的培訓(xùn)提不起興趣，認(rèn)為公司組織培訓(xùn)完全是出于公司的利益考慮，對(duì)個(gè)人能力提升和職業(yè)發(fā)展幫助不大。,問(wèn)題,R公司的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系為什么沒(méi)能取得所期待的效果？ 問(wèn)題的根源在哪里？ 企業(yè)的培訓(xùn)開(kāi)

55、發(fā)體系究竟應(yīng)該建立在怎樣的基礎(chǔ)上，怎樣與人力資源管理的其他模塊對(duì)接呢？,培訓(xùn)評(píng)估效果的量化測(cè)定方法 成本收益評(píng)價(jià)法,第一種方法：,TE = （E a E b）TS T C,其中：,TE = 培訓(xùn)效益,E a = 培訓(xùn)前每個(gè)受訓(xùn)者一年生產(chǎn)的效益；,E b = 培訓(xùn)后每個(gè)受訓(xùn)者一年生產(chǎn)的效益,TS = 培訓(xùn)的人數(shù),T = 培訓(xùn)效益可持續(xù)的年限,C = 培訓(xùn)成本,舉例1：,一公司進(jìn)行一次推銷員技能培訓(xùn)班，受訓(xùn)的推銷員20人為期三天，培訓(xùn)費(fèi)10萬(wàn)元，受訓(xùn)前推銷員一年的銷售凈利潤(rùn)為10萬(wàn)元，受訓(xùn)后每位推銷員一年的銷售凈利潤(rùn)為11萬(wàn)元，培訓(xùn)的效果可持續(xù)3年。,由 TE = （E a E b）TS T C

56、可得：,TE = （1110）203 10,= 50（萬(wàn)元）,這次培訓(xùn)的投資回收率 = 5010 = 500%,第二種方法：,TE = T N d t S D y N C,其中：TE = 培訓(xùn)效益；,T = 培訓(xùn)產(chǎn)生效益的時(shí)間（年）；,N = 表示受訓(xùn)者數(shù)量；,d t = 效用尺度，及受訓(xùn)者與未受訓(xùn)者工作成 果的平均差值,S D y =為 未受培訓(xùn)者工作成績(jī)的差別（標(biāo)準(zhǔn)差 根據(jù)國(guó)外學(xué)者的研究，它約等于年工資的40%）,C = 人均培訓(xùn)成本（包括直接成本及因誤工造成的間接成本）,d t =,X e X c,S D ( R y y ),其中：X e = 受訓(xùn)者平均工作效率；,X c = 未受訓(xùn)者平

57、均工作效率；,S D = 未受訓(xùn)者平均工作效率的標(biāo)準(zhǔn)差；, R y y = 工作效率評(píng)價(jià)過(guò)程的可行性（如 不同評(píng)價(jià)者評(píng)定結(jié)果的相關(guān)程度。,舉例2：,某廠對(duì)100名質(zhì)量檢驗(yàn)人員進(jìn)行了培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束時(shí)對(duì)他們進(jìn)行了測(cè)試，方法是：讓受訓(xùn)者對(duì)一個(gè)已知缺陷數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)件限時(shí)進(jìn)行檢驗(yàn)，找出缺陷位置。同時(shí)，還選擇了100名年齡、教育水平等條件基本相同的未受訓(xùn)的檢驗(yàn)員做同樣的測(cè)試，測(cè)試結(jié)果見(jiàn)下表。同時(shí)，假定培訓(xùn)產(chǎn)生的效果將維持3年，檢驗(yàn)員年工資為2000元。,根據(jù)已知條件運(yùn)用公式可得：,d t = （7.5 5.1） 2.3 0.9 = 1.10,T E = 3 100 1.10 (2000 40%) (100

58、800) = 184000 (元),顯然，對(duì)100名員工進(jìn)行培訓(xùn)，企業(yè)將取得的經(jīng)濟(jì)效益約184000元，分?jǐn)偟矫總€(gè)員工，平均每人創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益1840元，即為培訓(xùn)費(fèi)用（800元）的2.3倍。,團(tuán)隊(duì)合作與個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)案例分析,幸存者游戲給出的十二個(gè)啟示 由美國(guó)哥倫比亞廣播公司（CBS）制作的名為幸存者（Surviors）的電視游戲紀(jì)實(shí)片。該片講述了一場(chǎng)“游戲”，16名來(lái)自美國(guó)各地的應(yīng)招者被集中在南中國(guó)海的一片海岸叢林里，并且在與外界隔絕的情況下，進(jìn)行一場(chǎng)為期39天的“幸存者游戲”。他們分成兩組（TAGI TRIBE和 PAGONG TRIBE），這兩組每3天進(jìn)行一場(chǎng)團(tuán)體比賽，勝方會(huì)得到豁免權(quán)或他們要求的物品，而負(fù)方將舉行投票淘汰掉他們中間的一個(gè)組員，因此這種比賽又稱豁免權(quán)比賽。比賽不停地進(jìn)行下去，而淘汰也不停地進(jìn)行下去，直到最終只剩下一個(gè)人的時(shí)候，這個(gè)人就是最后的獲勝者，也就是“幸存者”，他將拿走 100萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。 顯然，與其說(shuō)這是“幸存者游戲”，還不如說(shuō)是一場(chǎng)微型的“生存競(jìng)賽”，而游戲的舉辦者也正是要通過(guò)這場(chǎng)微型的“生存競(jìng)賽”，直觀地向高度緊張和受壓的現(xiàn)代人揭示深刻的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)和個(gè)體生存的哲理。,好吧，下面讓我們看看這場(chǎng)在塔吉族（TAGI TRIBE，以下簡(jiǎn)稱T族）和帕公族（PAGONG TRIBE，以下簡(jiǎn)稱P族）之間展開(kāi)的“幸存者游戲”是如何進(jìn)行的，以及我們能獲得什么啟示。 T族的