1、.,合理化建議改善提案的講解,QPS應用技術和工具運用,.,談談你對合理化建議及改善提案的理解？,.,一、制度的相關名詞定義,合理化建議是指員工針對公司（本崗位以外）管理流程優(yōu)化、工藝技術改進、品質提升、效率提升、安全生產、清潔生產、節(jié)能減排、降本增效等各方面提出的具有可操作性的改進建議。 合理性主要體現(xiàn)于創(chuàng)新性（創(chuàng)意新穎）、可行性（方案具體、可實施）、經濟性（節(jié)創(chuàng)價值）、可推廣性等方面。 合理化建議被公司（部門）采納后，轉為實施部門的改善提案。開展的改善活動，為提案改善活動。,.,改善：是指為更快、更安全、更方便達成業(yè)務目的，提高價值而采取變更方法、變更手段的活動。改善按管理性質主要分為現(xiàn)場

2、類改善和管理類改善；按改善難度分為改良改善和課題改善；改善提案來源于員工的合理化建議。 現(xiàn)場類改善：主要圍繞工作現(xiàn)場，以安全環(huán)保、質量提升、效率提升、降本增效為目的，開展的改善活動。 管理類改善：主要為涉及管理方法、管理制度、流程方面的改善。 改良改善：主要為員工針對個人工作崗位，選擇新的手段和方法，個人提出、個人或在班組幫助下實施完成的改善。 課題改善：由員工自主發(fā)起，以現(xiàn)場存在和發(fā)生的與安全、環(huán)境、工藝、質量、效率、成本有關的系統(tǒng)性、復雜性問題為解決對象，根據(jù)項目需要組建跨部門工作小組（由生產、技術、品保、設備、安全等專業(yè)技術人員參加）或QC小組，采用A3、8D、QC活動等工具實施完成的改

3、善。 課題改善項目需提交公司相關職能部門立項備案；參照公司工作小組運行管理辦法執(zhí)行。,.,6.1.1 員工填寫濟南輕騎職工合理化建議表，提交班組工會小組長審核，審核后提交部門合理化建議管理員。 無班組設置的部室員工直接提交部門合理化建議管理員。 6.1.2 部門合理化建議管理員對濟南輕騎職工合理化建議表（附件1）進行匯總，及時提交部門相關領導，對合理化建議的合理性、可實施性進行審核，明確實施部門，并提報公司工會辦公室。 屬于部門自行解決的合理化建議由部門批準實施，并報公司工會辦公室備案（填寫附表2）；屬于公司其他部門解決的合理化建議提報工會辦公室，分類下發(fā)各實施部門。 6.1.3 實施部門對工

4、會轉發(fā)的合理化建議進行審議，簽署是否采納、實施意見并反饋工會辦公室（見附件1），由工會辦公室反饋提報部門并記錄留存。 6.1.4 各部門（含發(fā)動機公司）合理化建議管理員每月25日前向工會辦公室提報濟南輕騎合理化建議月度匯總表濟南輕騎改善提案實施統(tǒng)計表（附件2、附件3），明確合理化建議清單、編號、提報人，部門合理化建議提報數(shù)量、采納數(shù)量，改善提案實施數(shù)量、節(jié)創(chuàng)價值等。 6.1.5 工會辦公室負責公司各單位（含發(fā)動機公司）合理化建議提報數(shù)、采納數(shù)、實施數(shù)的統(tǒng)計分析，按月度進行通報和激勵。,二、合理化建議管理流程,.,6.2.1.1 改良改善以員工為主體，針對現(xiàn)場問題提出合理化建議，設立改善目標和改

5、善計劃，報班組長批準并實施改善； 6.2.1.2 員工對改善后的效果進行驗證、總結；并填寫濟南輕騎提案改善成果申報表（附件4），班組工會小組長組織評估驗收和發(fā)布，并報部門合理化建議管理員。 6.2.1.3 部門合理化建議管理員對各類提案改善成果進行統(tǒng)計匯總，對優(yōu)秀成果組織部門級評估驗收。,三、 改良改善工作流程,.,6.2.2.1 課題改善項目由員工自主發(fā)起后，組建工作小組并編制改善方案，填報課題改善項目立項書（附件5），經部門審核后提交公司精益管理辦公室或品保部（QC項目）立項備案。 6.2.2.2 課題改善工作小組按照改善流程實施課題改善，實施部門、精益管理辦公室或品保部給予支持和指導。

6、6.2.2.3 改善完成后，由實施部門填報濟南輕騎提案改善成果報告書（附件6），由備案管理部門組織效果評價和驗收，并填報完善濟南輕騎提案改善成果申報表（附件4）。,四、 課題改善工作流程,.,7.2.1可計算經濟價值改善成果評審和獎勵標準（主要指現(xiàn)場類改善成果） 7.2.1.1改善提案節(jié)創(chuàng)價值計算標準，參見提案改善成果節(jié)創(chuàng)價值計算標準（附件7） 7.2.1.2 改善提案評優(yōu)標準,評級標準： 一等獎（A級）：18-26分 ，且節(jié)創(chuàng)價值15萬元以上； 二等獎（B級）：12-19分 ，且節(jié)創(chuàng)價值5萬元以上； 三等獎（C級）：6-17分 ，且節(jié)創(chuàng)價值0.5-5萬元；,五、 激勵評分,.,7.2.1.3

7、 改善成果獎勵標準,五、 激勵評分,.,合理化建議改善提案的講解,QPS應用技術和工具運用,.,你運用最多的工具有哪些？介紹一下用來做什么工作！,.,舊QC七大手法 舊QC七大手法包括：魚骨圖、散布圖、排列圖、直方圖、推移圖、查檢表、層別法。,.,魚骨圖,魚骨圖是一種表示因果關系的圖形，它能分層次一目了然地表示出結果（產品的特性）與原因（影響特性的要因）之間的關系，采用大要因、中要因和小要因逐步細化的方式查找問題的根源。由于圖形的形狀類似魚骨，所以稱為魚骨圖。 魚骨圖的應用步驟為： 查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上； 召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題； 把相同的問題

8、分組，在魚骨上標出； 根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因； 拿出任何一個問題，研究為什么會產生這樣的問題； 針對問題的答案再問為什么，這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題），當深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。,.,應用示例：,.,散布圖,又稱散點圖或相關圖，用于研究兩個對應變量之間是否存在相關關系。它的作法就是把由實驗或搜集得到的統(tǒng)計資料用點在平面圖上表示出來即可。 散布圖是研究成對出現(xiàn)如（X，Y），每對為一個點的兩組相關數(shù)據(jù)之間相關關系的簡單圖示。 在散布圖中，成對的數(shù)據(jù)形成點子群，研究點子群的分布狀態(tài)便可推斷成對數(shù)據(jù)之間的相

9、關程度。 在散布圖中： 當X增加，相應地Y值也增加，我們就說X和Y是正相關； 當X增加，相應地Y值卻減少，我們就說X和Y之間是負相關。,.,1強正相關,3不相關,6弱負相關,2強負相關,4非直線相關,5弱正相關,六種常見散布圖：,.,應用散步圖的步驟： （1）收集成對數(shù)據(jù)（X，Y）。 （2）標明X軸和Y軸。 （3）找出X和Y的最大值和最小值，并用這兩個值標定橫軸X和縱軸Y。 （4）描點。 （5）判斷。 散布圖的相關性判斷： （1）對照典型圖例判斷法。 （2）象限判斷法。 （3）相關系數(shù)判斷法等。,.,.,排列圖，又稱帕累托圖，是一種通過找出影響產品質量的主要問題，以確定質量改進關鍵內容的方法。

10、 排列圖的繪圖步驟為： 收集一定期間的數(shù)據(jù)，例如：不合格品數(shù)，不良率等統(tǒng)計數(shù)字。 把這些數(shù)據(jù)根據(jù)原因、部位、工序、人員等情況分清層次，一般把數(shù)據(jù)按原因分層，計算各類項目的件數(shù)，即頻數(shù)。 橫坐標表示影響質量的各種原因，按影響大小，即頻數(shù)的大小，依次用直方形表示來。直方形的高度表示這個因素影響的大小。此圖形是由幾個直方形相連，由左向右遞降的。當層項目多時，把幾個數(shù)據(jù)小的項目歸在“其它”類放在最后。 左方的縱坐標尺度是頻數(shù)，右方縱坐標的尺度是頻率。頻率就是各類項目頻數(shù)在全部數(shù)據(jù)中所占的百分比（概率），刻度都從零開始，頻數(shù)標度以統(tǒng)計總數(shù)（N）為終點，從終點做橫坐標的平行線，與頻率的縱坐標軸相交，交點為

11、頻率的標度終點，即100見圖所示。此圖右邊100的位置與左邊軸的頻數(shù)N相對應。,排列圖,.,將直方形端點的累計數(shù)（即各項頻率累加起來的數(shù)）連成折線，此折線是一條由左向右上升的折線，即巴雷特曲線。 在排列圖左空白處注明：產品名稱、工序、采集數(shù)據(jù)的日期、生產日期、統(tǒng)計總數(shù)（N）和繪制者。 由排列圖可以確定每一項變量因素對質量問題產生的影響。按照影響的大小可以將影響質量的因素分為三類： A類因素。也稱為主要因素，一般為排列圖的前2-3項。將精力持續(xù)地集中于這些關鍵因素可以以較少的改進獲得較大的收益，從而提高資源的利用率。 B類因素。也稱為次要因素，這類因素對質量的影響較小。 C類因素。又稱為一般因素

12、，通常它們的數(shù)量較多，但對質量的影響較小。,.,排列圖示例：,下表為焊接缺陷統(tǒng)計表，據(jù)此表繪制出焊接缺陷排列圖,焊接缺陷排列圖,直方圖,.,直方圖是質量管理中應用很廣泛的一種工具，它以頻率的形式提供數(shù)據(jù)的分布狀況，找出其統(tǒng)計規(guī)律以便對總體的分布特征進行推斷。 直方圖的繪制步驟為： 建立頻數(shù)分布表； 繪制直方圖。 直方圖數(shù)據(jù)的分類： 1計量值數(shù)據(jù)： 計量值數(shù)據(jù)是可以連續(xù)取值的數(shù)的據(jù)，通常是使用量具、儀器、儀表進行測量而取得的。如長度、溫度、壓力、重量、時間、化學成分等。 2計數(shù)值數(shù)據(jù)： 計數(shù)值數(shù)據(jù)是不能連續(xù)取值，只能以個數(shù)計算的數(shù)據(jù)。如不合格品數(shù)、疵點數(shù)、缺陷數(shù)等。計數(shù)值數(shù)據(jù)還可以細分為計件值數(shù)

13、據(jù)和計點值數(shù)據(jù)，計件值數(shù)據(jù)是按件記數(shù)的，如不合格件數(shù)。計點值數(shù)據(jù)是按點計數(shù)的數(shù)據(jù)，如疵點數(shù)、單位缺陷數(shù)等。 應注意的是，當數(shù)據(jù)以百分率表示時，要判斷是計量數(shù)據(jù)還是計數(shù)數(shù)據(jù)，應取決于給出數(shù)據(jù)的計算公式的分子。當分子是計量數(shù)據(jù)時，則求得的百分率數(shù)據(jù)為計量數(shù)據(jù)。當分子是計數(shù)數(shù)據(jù)時，即使得到的百分率不是整數(shù)，它也應屬于計數(shù)數(shù)據(jù)。如不合格品率為計數(shù)數(shù)據(jù)。,直方圖,.,推移圖,推移圖也叫時間序列圖，是以時間軸為橫軸，變量為縱軸的一種圖。推移圖主要目的是觀察變量是否隨時間變化而呈某種趨勢。 應用示例：,.,查檢表,查檢表是在搜集數(shù)據(jù)或項目檢查時所設計的一種簡單表格，查檢表分為兩種：記錄用查檢表和檢查用查檢表

14、。前者用于有關項目和預定搜集的數(shù)據(jù)，根據(jù)其使用目的以簡單的符號填注，以便于整理和分析；后者主要用于逐項檢查項目的內容。 記錄用查檢表的用法： 確定搜集數(shù)據(jù)資料、點檢的項目與目的； 設計容易使用的表格或圖形，以決定查檢表的形式； 決定記錄的符號； 記入記號并予以整理； 填寫必要事項。 檢查用查檢表的用法： 列舉需要檢查的項目，并空出欲記入記號的空欄； 根據(jù)檢查結果在空欄出打上相應的記號。,.,層別法,層別法就是把收集到的數(shù)據(jù)進行合理的分類，將相同性質或同一生產條件下的數(shù)據(jù)歸納為一個組，從而找出根本影響因素的方法。 分層的原則： 分層原則是使同一層次內的數(shù)據(jù)波動(或意見差異)幅度盡可能小,而層與層

15、之間差別盡可能大，否則就起不到歸類匯總的作用。 分層的標志： 分層的目的不同，分層的標志也不一樣，通常用人、機、料、法、環(huán)、時間等作為分層的標志： 人員別：可按年齡、工級和性別等分層。 機器別：可按設備類型、新舊程度、不同生產線工具類型等分層。 材料別：可按產地、批號、制造廠、成分、規(guī)范等分層。 方法別：可按不同的工藝要求、操作參數(shù)、操作方法和生產速度等分層。 測量別：可按測量高備、測量方法、測量人員、取樣方法和環(huán)境條件等分層。 環(huán)境別：可按照明度、清潔度、溫度、濕度分層。 時間別：按不同的班次、日期等分層。 其他： 如可按地區(qū)、使用條件、缺陷部位、不合格類別等分層。,.,分層步驟： 收集數(shù)據(jù)

16、或意見。 將收集到的數(shù)據(jù)或意見根據(jù)目的不同先擇分層標志。 分層。 按層歸類。 畫分層歸類圖表。 分層法是一種十分重要的統(tǒng)計方法,常與其他統(tǒng)計方法結合起來應用，如分層直方圖法、分層排列圖法、分層控制圖法、分層散布圖法、分層因果圖和分層檢查表等。,.,應用示例：,下圖是某公司對影響質量的主要因素作進一步分層后畫出的分層排列圖。,.,新QC七大手法 新QC七大手法包括：關聯(lián)圖、親和圖、系統(tǒng)圖、PDPC法、箭線圖、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)解析法。,.,關聯(lián)圖又稱關系圖，是用來分析事物之間“原因與結果”、“目的與手段”等復雜關系的一種圖表，它能夠幫助人們從事物之間的邏輯關系中尋找出解決問題的辦法。 關聯(lián)圖法適用

17、于多因素交織在一起的復雜問題的分析和整理，其應用步驟如下： 明確問題； 組成小組。小組成員要對問題有統(tǒng)一的認識，并且對問題比較了解。小組規(guī)模不宜過大，一般以4-6人為宜； 整理出所有的問題要素（最好寫在卡片上）； 根據(jù)因果關系進行連接（只能使用單向箭頭）； 對圖形進行整體分析，對要素間的因果關系進行確認，小組成員達成一致意見后定稿； 確定關鍵要素。,關聯(lián)圖,.,電控裝機合格率低的關聯(lián)圖：,.,親和圖又稱KJ圖，是針對那些未來要解決的問題或未知、未接觸過的領域的問題，搜索與之相關的想法、意見等語言文字資料，并根據(jù)其內在的相互關系（親和性）作為歸類合并圖。 其應用步驟如下： 將要討論的問題清晰地表

18、述出來； 用頭腦風暴法產生與討論問題有關的事項（思想或方案），一般至少要產生20項，每項寫在一張卡片上； 將所有項目分類并寫出分類標題卡； 分析各類資料卡片之間的關系，整理出思路。,親和圖,.,.,又稱樹型圖，是指把要達到的目的所需的手段、方法按系統(tǒng)展開，然后利用展開圖掌握問題的全貌，明確問題的重點，找出實現(xiàn)目標的最佳手段和方法。 系統(tǒng)圖的應用步驟如下： 明確所要達到的目的，并記錄在卡片上； 提出實現(xiàn)目標的方法和手段； 對方法、手段進行評價； 把可以實施的方法、手段用簡潔準確的語言記錄成卡片； 卡片系統(tǒng)化； 確認手段是否能達到目的； 制定實施計劃。,系統(tǒng)圖,.,.,PDCA法,PDCA是一種解

19、決問題，持續(xù)改善的工具和手段，其具體含義為：P（Plan）計劃、D（Do）執(zhí)行、C（Check）檢查、A（Action）標準化。,.,箭線圖法（ADM）是用箭線表示活動的網絡圖形技術。箭尾代表活動的開始，箭頭代表活動的完成，箭線的長度不代表活動的預計歷時，活動在節(jié)點（通常畫成小圓圈）上連接，表示活動預計執(zhí)行的順序。,箭線圖法,總時差為零的工序是關鍵工序。關鍵線路為。關鍵線路在網絡圖中常用粗箭線表示，如上圖所示。,.,矩陣圖法是一種借助矩陣的形式，研究一類因素與另一類或多類因素之間關系的方法，通過矩陣的行列相交的點確定對應元素間的關系。 矩陣圖的應用步驟為： 明確要分析的問題，確定與問題有關的因

20、素； 組成跨職能小組； 選擇適宜的矩陣圖；確定因素間的關系。 矩陣圖分類： L型矩陣圖是一種最基本的矩陣圖，它是由A類因素和B類因素二元配置組成的矩陣圖。適用于把若干個目的和為了實現(xiàn)這些目的的手段，或若干個結果及其原因之間的關聯(lián)。 T型矩陣圖是由A類因素和B類因素組成的L型矩陣圖和由A類因素和C類因素組成的L型矩陣圖組合在一起的矩陣圖。 Y型矩陣圖是由A類因素和B類因素、B類因素和C類因素、C類因素和A類因素組成三個L型矩陣圖，即表示A和B、B和C、C和A三因素分別對應的矩陣圖。 X型矩陣圖是由A類因素和B類因素、B類因素和D類因素、D類因素和C類因素、C類因素和A類因素的L型矩陣圖組合在一起

21、的矩陣圖。,矩陣圖法,.,.,矩陣數(shù)據(jù)解析法是當矩陣圖上的關系能用數(shù)據(jù)來表示時，通過分析計算，整理數(shù)據(jù)并取得結論的一種方法。它與矩陣圖有些類似，矩陣數(shù)據(jù)解析法實際上是數(shù)學上主成分分析法的具體應用。 這種方法主要運用于市場調查、新產品的規(guī)劃與研制、工序分析等環(huán)節(jié)之中。 應用示例：,矩陣數(shù)據(jù)解析法,某紡布工廠制程因素-項目-抱怨現(xiàn)象矩陣圖,.,5Y-2W-2H法,5Y（why）就是連續(xù)地問5個為什么；2W（When、Where）指問題在“什么時候”和在“什么地點”發(fā)生；2H（How、How much）是指“怎樣改進或解決”、“需要哪些資源”。通過5Y-2W-2H法，可以找到問題的根本原因，確認各原

22、因之間的關系。,.,快速轉換,快速轉換是一種調整技術，它可以在保證質量及穩(wěn)定性的前提下，明顯縮短機器安裝及調整的轉換時間。通過快速轉換，可以減少庫存量，降低前置時間，提高設備使用效率，使按計劃生產的要求更容易達到。 快速轉換的實施步驟： 第一步觀察當前的流程； 第二步區(qū)分內部和外部的要素； 第三步將內部作業(yè)轉移到外部；改善的重點是如何將內作業(yè)的內容設法移動到外作業(yè)去做，以此減少內作業(yè)的時間。例如：墊片和塊規(guī)的使用使模具高度標準化。 第四步減少內部作業(yè)；改善的重點:能否使模具、工裝尺寸的標準化;有沒有緊固螺釘?shù)淖鳂I(yè);能否只需要擰一圈即可;能否廢除調試作業(yè)，或者是調整時間變成最短;能否采取不用螺釘

23、的插入方式。 第五步減少外部作業(yè)。改善的重點:徹底的5S改善活動，尤其是整理、整頓。專用的換產工具配置；輔助設備的事先準備等。 內外作業(yè)的內容: 內作業(yè) 如對模具的卸除、設置、對位、設定基準、調整等若不停止設備就不可能的作業(yè)。 外作業(yè) 如對模具的搬運、整理、搬運材料、變更后的整理、整頓等即使不停機也能進行的作業(yè)。,.,豐田”10分鐘內換產法”的基本要點,.,防呆防錯,防呆簡單的說就是如何防止錯誤發(fā)生。防呆法推進中應注意以下4個基本原則： 使作業(yè)的動作輕松；使作業(yè)不要技能與直覺；使作業(yè)不會有危險；使作業(yè)不依賴感官。 防呆法實施的基本步驟如下：發(fā)現(xiàn)人為疏忽；設定目標，制定實施計劃；調查人為疏忽的原

24、因；提出防錯法的改善提案；實施改善提案；確認改善活動成果；標準化及保持。 防錯措施是一種使工作不會發(fā)生失誤的方法，是一個生產制造過程的改善系統(tǒng)，是一種再呆笨的人也不會做錯的方法。防錯措施可以偵測及防止可能導致品質缺陷、不安全狀況或高制造成本的品質瑕疵，減少各種作業(yè)失誤，提高工作品質和產品品質。防錯措施在使用前及使用中必須進行驗證。 防錯的基本原則： 1消除：將可能的錯誤消除在過程和產品被重新設計的過程中； 2替代：是進入更可靠的過程的一個變更； 3簡單化：將過程運行變得更簡單化，也更可靠； 4檢測：使錯誤在下一步驟操作前被發(fā)現(xiàn)； 5緩和：是將錯誤的影響降低到最低。 防錯技術的應用范圍：設備防錯

25、裝置應用、物料防錯、人工防錯等。,.,紅牌作戰(zhàn),紅牌作戰(zhàn)是指在工廠內找到問題點并懸掛紅牌，讓大家都明白并積極地去改善，從而達到整理、整頓的目的。 實施的對象：工作場所中不要的東西；需要改善的事、地、物；有油污、不清潔的設備；衛(wèi)生死角。 實施要點：以冷眼觀看實物；不要貼在人身上；有猶豫的時候，請貼上紅牌。掛牌的對象可以是：設備、搬運車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、空間等。,.,所謂價值流是指產品通過其基本生產過程所要求的全部活動，這些活動分為增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產品基本的原材料階段一直到產品交付顧客的全部過程，還包括了整個價值鏈中的信息流。 價值流程圖是一

26、個使用規(guī)范化語言(文字及符號)對與生產過程步驟一致的價值流的描繪。價值流分析圖是一個量化的工具，可借助衡量指數(shù)來了解制造過程績效及改善目標，還可以查找系統(tǒng)或流程中的浪費及其根源等。,價值流程圖,.,.,繪制價值流程圖詳解： 價值流程圖實施流程圖： 價值流圖循環(huán),.,價值流程圖圖標：,.,繪制價值流程圖要點及過程 要點：使用一張大紙來展示；過程、數(shù)據(jù)欄在下半部分；供應商和顧客在上半部分；作為一個“鏈”而不是平面來展示；顯示庫存；顯示運輸方式和頻率；顯示生產控制的信息流；顯示前置時間；顯示操作時間。 繪制過程：表示出顧客要求畫出基本的生產過程表示材料流畫信息流和推動箭頭畫生產時間線條和數(shù)據(jù)。,.,

27、繪制價值流程圖未來圖 步驟： 制定未來圖狀態(tài)： 參考現(xiàn)狀圖，在未來狀態(tài)計劃中確定出當前棘手的問題； 確定將要達到的目標（可以多個）； 選擇的優(yōu)先度； 列出可能的措施； 制定未來的狀態(tài)； 計算目標時間； 盡可能做到一個流； 決定貨架位置（先進先出FIFO，空箱回收裝置）； 調整實現(xiàn)混流（平衡化）； 在工藝過程的步驟中我們可能做哪些改進？在當前狀態(tài)圖上畫出你所有的想法。 制定行動計劃： 制定一個改進計劃（運用PDCA）； 通過評估確定出改進的優(yōu)先順序； 申請進行問題解決； 將較大改進提出并放入車間（部門）、公司計劃中。,.,.,可視化工廠,可視化工廠的用意是在現(xiàn)場中制作清楚、醒目的指示說明，使每位

28、員工都能很快地了解生產制作過程的標準和差異情形。可視化工廠以適當?shù)姆绞?，在適當?shù)牡攸c，用一種容易使用及了解的格式為作業(yè)員提供所需的正確咨詢。 可視化工廠實施方面：物品、作業(yè)、設備、品質及安全。 可視化工廠實施手段：實施架構、實施計劃、實施技巧、激勵方法、考評方法、持續(xù)改進。,.,SQDCME記分卡 SQDCME 記分卡是記錄指標的月度結果的表格，用于總結向目標推進的情況。 主體計劃 主體計劃確定完成目標所必需的策略，明確完成策略的行動計劃，是目標計劃和行動狀態(tài)的可視化工具。 主體計劃在方針目標分解過程中起著重要的作用，它是方針目標分解的具體表現(xiàn)，是用來達成方針目標的行動計劃。它明確了完成目標所必需的策略，以及完成策略的具體行動措施計劃，為達到既定目標所需要完成的全年實際工作和任務。 通過實施組織內各層級（部門、企業(yè)和車間等）的主體計劃，使企業(yè)各個層級都圍繞企業(yè)共同的方針目標而努力；通過每月對目標和具體行動的對比，監(jiān)控和跟蹤目標的完成情況。,.,六西格瑪 6sigma的全面實施不僅可以大幅度提高產品和服務質量，而且可以極大地促進企業(yè)的管理水平，形成良好的企業(yè)文化，并可有力地