1、績效管理與薪酬激勵,目錄,績效管理研究 一、績效管理常見10大錯誤批判及原因分析 二、我們需要什么樣的績效管理體系 1、績效管理的意義 2、績效管理的戰(zhàn)略定位 3、績效管理體系的動態(tài)性分析 4、高績效員工、公司的特征分析 三、戰(zhàn)略性績效管理 1、平衡記分卡介紹 2、平衡記分卡存在的問題及改進建議 3、管控模式與績效管理 4、戰(zhàn)略績效管理的流程 四、績效管理循環(huán)中的常見問題剖析 1、目標制定過程中常見問題及應對策略 2、計劃制定過程中常見問題及應對策略 3、溝通過程中常見問題及應對策略 4、績效評估過程中常見問題及應對策略 5、考評結果運用策略 五、中海、萬科、金地績效管理體系介紹,激勵管理研究

2、 一、貴公司激勵觀念現(xiàn)場調查及分析 二、貴公司激勵需求現(xiàn)場調查及分析 三、貴公司管理者激勵能力調查及分析 四、貴公司激勵效果現(xiàn)場調查及分析 五、原創(chuàng)激勵指數(shù)理論介紹 六、機會激勵策略及工具 七、無形價值激勵策略及工具 八、有形價值激勵策略及工具 1、薪酬福利體系的建立 （1）薪酬福利原則及戰(zhàn)略 （2）薪酬福利水平確定 （3）薪酬福利結構確定 （4）薪酬福利的動態(tài)調整 2、中、高層的長期激勵體系的建立 （1）股票、期權等權益性激勵 （2）項目制激勵 （3）現(xiàn)金、實物等非權益性激勵 九、金地、萬科、中海激勵體系介紹,績效管理研討,績效管理常見缺陷及問題,一、績效管理常見10大問題批判 績效管理與戰(zhàn)

3、略脫節(jié)，目標無分解，計劃不嚴謹 績效管理與hr管理其他模塊脫節(jié) 績效管理是hr部門的事，與各級直線經(jīng)理無關，與其他部門無關 個人、團隊、企業(yè)績效無聯(lián)動；短期與長期無協(xié)調 績效管理指標沒有重點；太多；指標不分層不分類；只關注財務指標 割裂開問題的發(fā)現(xiàn)和解決環(huán)節(jié)；過分注重結果；滯后 績效管理僅僅成為獎金分配和人事調整的手段 績效管理等同于績效考核 績效管理各環(huán)節(jié)忽視員工參與；績效管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃無關 管理者不愿意得罪人；執(zhí)行不力 二、原因分析 體系原因（體系變革速度及幅度pk公司業(yè)務發(fā)展速度） 執(zhí)行原因（例：目標設定及分解、數(shù)據(jù)收集、溝通） 人的原因（立場、觀念、技能、習慣）,我們需要什么樣

4、的績效管理體系目的及意義,對企業(yè)的意義 企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體 構建和強化企業(yè)文化的工具 企業(yè)價值分配的基礎 提升管理水平的有效手段 提高各級管理者的管理水平 暴露企業(yè)存在的問題,對員工的意義（上、下級） 明確企業(yè)對自身的期望 清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標所需的能力 獲得績效輔導與反饋的機會 取得合理回報和發(fā)展提高的機會,我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位1,我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位2,我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位3,組織管理/職位管理 hr規(guī)劃,能力評價,任職資格,培訓/生涯開發(fā),薪酬激勵,績效管理,戰(zhàn)略 管理,基礎環(huán)節(jié),激勵環(huán)節(jié),基礎,產生績效的潛質依據(jù),產生績效的行為依據(jù)

5、,基于績效改進的培訓需求,發(fā)放薪酬的依據(jù),能力提升課程,資格等級確定薪酬,文,化,哪個部門承擔績效管理的牽頭職責？,我們需要什么樣的績效管理體系動態(tài)績效管理體系,績效管理的螺旋上升循環(huán),簽定業(yè)績 合同,績效輔導/ 監(jiān)控,績效考評,考核結果 應用,制定績效 指標,明確公司年度經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結構及權重,制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同,進行相關績效輔導，提高績效水平 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見,采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計算考核得分,適當?shù)男夹问?績效考評

6、結果運用，如加薪、晉級等 合理的反饋,典型的績效管理體系主要由五個環(huán)節(jié)構成,你的團隊的高績效文化到了什么程度 高績效被你的團隊及時地認可和鼓勵？ 低績效會被及時地處理? 你的上級充分、主動地參與你個人成功的努力，成為一位導師？ 你的團隊非常清晰了解組織的發(fā)展方向及實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略步驟？ 你的團隊對你的貢獻非常重視？ 你的團隊業(yè)績非常優(yōu)秀?,你所在的公司/部門是高績效團隊嗎？,高績效公司的經(jīng)營特征,戰(zhàn)略 明確，而且短期 長期戰(zhàn)略兼顧,實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略,高績效的員工隊伍,客戶 高度忠誠,財務 穩(wěn)定健康,產品 差異化的優(yōu)勢明顯,管理 優(yōu)化的運作 流程和科技運用,員工的狀態(tài)是聚焦重點 具備所需技能 充滿熱情

7、 全心投入 具有責任感 講究效率 關注發(fā)展,每個員工都會聚焦最關鍵的事情，擁有強烈的責任感，而且關注最終結果。在這個過程中，他們將以極大的熱情和投入去做到最好。如果需要，他們將學習所需要的技能和知識。,高績效公司員工的特征,最佳雇主的三個特征是,不斷激勵員工實現(xiàn)出色績效,以能夠實現(xiàn)長期成功和持續(xù)性發(fā)展的方式運作業(yè)務,確保員工感到受到關注和重視,最佳雇主的三個特征是,戰(zhàn)略性績效管理,策略和遠景,階段性回顧,財務計劃資金配置,目標管理和激勵,預算,1. 不可操作的遠景和戰(zhàn)略,2. 同部門個人目標脫節(jié)的戰(zhàn)略,4. 只注重短期效應，而缺乏長遠戰(zhàn)略意識的反饋,3. 同資源配置脫節(jié)的戰(zhàn)略,實施經(jīng)營戰(zhàn)略的四

8、個主要障礙,績效衡量框架的演變,均衡記分卡,使用財務和非財務指標全面衡量過去的績效，并對未來的績效作出預示,財務 我們如何對 股東負責?,客戶 我們的客戶如何看待我們？,學習和發(fā)展 我們如何不斷改進？,內部流程 我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀?,績效的主要驅動因素,次要影響,愿景 使命 價值觀,價值鏈：績效發(fā)展路徑,開發(fā)新產品,構建品牌,銷售,提供產品 與服務,維護關系,能力發(fā)展 為了實現(xiàn)我們的目標，我們必須如何學習、創(chuàng)新和發(fā)展？,財務 我們如何創(chuàng)造價值？,客戶 我們的客戶期望得到什么產品和服務？他們重視什么？,內部流程 為了滿足客戶需求，我們必須擅長什么流程？,均衡記分卡設計,維度,常用財務性衡

9、量指標,總資產 人均總資產 總資產獲利比率 凈資產報酬率 總資產報酬率 收入總資產 毛利 凈收入 銷售獲利比 人均利潤 收益 新產品收益 人均收益 股票報酬率 資本報酬率 投資報酬率 經(jīng)濟附加值 市場附加值,人均附加價值 復合成長率 紅利 市場價值 共同成本 股東組合 股東忠誠度 現(xiàn)金流量 總成本 信用評級 借款 股票借款 定存利息 可收回的日銷售額 應付應收賬款流動率 應付、應收帳齡 存貨天數(shù) 存貨周轉率,常用顧客衡量指標,顧客滿意度 顧客忠誠度 市場占有率 客戶抱怨 第一次接觸中得到解決的抱怨 退貨率 顧客答復時間 直接價格 競爭價格 顧客總價格 顧客平均停留時間 顧客流失率 顧客保留率

10、顧客獲得率 新顧客收入百分比 顧客數(shù) 顧客每年銷售額,獲勝率（銷售結束銷售接觸） 顧客來訪數(shù) 花費在顧客的時間 營銷成本占銷售額 廣告數(shù) 提案數(shù) 品牌認同 回應比例 參展次數(shù) 銷售量 花費在目標顧客比例 每個渠道的銷售額 平均顧客規(guī)模 人均顧客數(shù) 每個顧客平均的客服時間 顧客獲利率 頻率（銷售交易數(shù)）,常用內部流程衡量指標,平均交易成本 準時送達 平均前置時間 存貨周轉率 環(huán)境排放 研發(fā)費用 社區(qū)服務 專利期間 專利平均年限 新產品占比 庫存量 勞動獲利率 回復顧客時間 瑕疵比例 重做 顧客資料的可及性,盈虧平衡所需時間 周轉率的改善 持續(xù)的改善 保證申明 領先使用 在途產品及服務 新項目的內

11、部周轉率 廢料降低 空間利用率 回購率 停工期 計劃的準確性 新產品/服務入世時間 新產品引進 媒體正面報道數(shù)量,常用學習與成長衡量指標,參與社團的員工比例 人均培養(yǎng)費 人均服務年限、收入 高學歷比例 交叉訓練、輪崗比例 請假、曠工率 員工流動率 員工建議 員工滿意度 長期激勵計劃 以外損失時間 人均附加值 激勵指數(shù)、敬業(yè)度 年高級人才應聘人數(shù) 多樣性 授權指數(shù)（管理者的人數(shù)） 工作環(huán)境品質,內部溝通效率 員工生產率 記分卡產生數(shù) 健康提升 人均培訓時間 職能覆蓋率 職業(yè)生涯達成率 績效管理體系效率 領導力發(fā)展 溝通渠道與計劃 可報告的意外數(shù) 電腦普及率 戰(zhàn)略性信息比率 團隊工作方式占比 知識

12、管理 違反道德行為 知識共享 一致性和企業(yè)文化,平衡記分卡的缺陷及改進建議 平衡記分卡運用于職能部門績效管理的困惑（形似而神不似pk神似且形似）（丑女pk美女） 改進建議，見下圖,公司,戰(zhàn)略和目標,部門,愿景和使命,客戶維度,職能貢獻維度 必須做好哪些方面的工作？,內部管理維度,績效管理維度 保證和保持績效 要做什么？,財務維度,客戶維度 部門這一階段主要做什么？,創(chuàng)新學習維度 要提升那些能力以迎接挑戰(zhàn)？,流程優(yōu)化 管理改善 工作管理,技能提高 學習培訓 業(yè)務創(chuàng)新,工作標準 流程協(xié)作 難點、重點、弱點,員工學習制度,平衡記分卡的缺陷及改進建議以hr部門為例,公司,戰(zhàn)略和目標,客戶維度,職能貢獻

13、維度 分析盤點集團人才結構 及時、低成本的招入國際化 戰(zhàn)略所需人才 建立有效的關鍵崗位梯隊培養(yǎng)體制 構建國際化職級和激勵體系 構建集團的國際化培訓體系,內部管理維度,績效管理維度 建立關鍵崗位梯隊建設工作流程 建設人力資源管理信息系統(tǒng) 梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂 檢查執(zhí)行情況，完善基礎管理工作,財務維度,客戶維度 構建國際化人力資源管理體系 加快關鍵崗位梯隊建設 降低關鍵崗位的流失率，提高員工滿 意度,員工學習,提升,維度,創(chuàng)新學習維度 集團人力資源體系人員配置和盤點 人力資源干部素質模型的建立 制訂人力資源職業(yè)成長計劃 集團總部人力資源自身隊伍建設,將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、

14、無邊界的學習型組織，成為集團戰(zhàn)略實施重要支撐點，成為業(yè)務部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。,t集團，正處國際化過程中,平衡記分卡的缺陷及改進建議（續(xù)）以hr部門為例,構建國際化人力資 源管理體系,加快關鍵崗位 梯隊建設,降低關鍵崗位的流失率， 提高員工滿意度,構建國際化職級和 激勵體系,分析盤點集團 人才結構,及時、低成本的招入 國際化戰(zhàn)略所需人才,建立關鍵崗位 梯隊建設工作流程,完善人力資源的 基礎管理工作,梳理現(xiàn)有制度、規(guī) 定，檢討、修訂、檢 查執(zhí)行情況,建設人力資源 管理信息系統(tǒng),人力資源干部素質 模型的建立,發(fā)展他人 全面理解業(yè)務 傳達溝通戰(zhàn)略,制訂人力資源職業(yè) 成長計劃,客戶維

15、度,創(chuàng)新學習維度,績效管理維度,職能貢獻維度,將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無邊界的學習型組織，成為集團戰(zhàn)略 實施重要支撐點，成為業(yè)務部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。,戰(zhàn)略愿景,集團人力資源體系 人員配置和盤點,集團總部人力資源 自身隊伍建設,建立有效的關鍵崗位 梯隊培養(yǎng)體制,構建集團的國際化 培訓體系,一旦確定目標、衡量指標與目標值，必須檢驗它們的匹配度： 縱向 個人目標是否與部門和整個企業(yè)的目標一致？ 橫向 個人目標值加總是否能夠達到部門目標值？,實現(xiàn)目標匹配，建立重點 : 縱向與橫向,在這里，績效問題牽涉到管控模式,財務管控模式,操作管控模式,戰(zhàn)略管控模式,核心功能,財務

16、/資產/資金 規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(政府關系) 人才配置和培養(yǎng) 法律 審計 r 項目制定整體工作計劃（時間一般會跨年度） 每月檢查計劃完成情況，并召開月度例會或編制督辦月報 部門經(jīng)理定期檢查員工的月度計劃完成情況，子公司進行月度考核,考評程序,目標,自我評分,上級評分,溝通反饋,部門述職會反饋,部門考績分,上級評分,部門述職報告,目標,溝通反饋,360度考評,自評分,崗位能力模型,個人考核,部門考核,勝任能力評估,個人工作總結,上級評分,績效面談的問題,績效面談的意義（它與日常的工作溝通有什么不同？必須要做績效面談嗎？不做有什么害處呢？）（大部分管理者都認為工作中

17、的溝通更重要，如果溝通已經(jīng)比較充分，不必再進行績效面談了。這種認識對嗎？） 績效溝通包含的內容（績效面談要溝通什么？什么是一定要說的？什么是不用說的） 下屬對自己的職業(yè)發(fā)展非常關心，但是中層感覺難以清晰地描述他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃？怎么辦？ 績效溝通難在哪里？（為什么很多管理者不愿意做績效溝通？難在哪里？如何克服這些困難？練習）下屬對考核結果評c不理解，不認同，怎么辦？）,績效面談幫助下屬成功,3、你最希望上司表現(xiàn)出的行為/態(tài)度是什么？,讓我們回答三個問題：,你害怕的很可能是你的下屬也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下屬的期望！,2、你希望你的上司與你面談你的績效情況嗎？為什么？,1、你對績效面

18、談最害怕的是什么？,信息,解釋/評估,輔導,提高績效,關于行為的事實,解釋或評估該行為所造成的影響,探索新的行為以提高績效,反 饋,反饋與輔導與績效提高的關系,成功的經(jīng)理人總是愿意付出時間去進行反饋和輔導！,為什么要給予反饋？,recognized strengths,hidden strengths,development areas,blind spot potential / threats?,需要與員工溝通的信息,四種類型的評估結果,hidden strengths,recognized strengths,blind spots,development needs,（對績效水平的）自

19、我認知,績效水平,高,高,低,下屬對其績效的評價沒有上司高 員工沒有意識到自己的績效很好,下屬和上司一致認為這是做得很好的地方,下屬對其績效的評價比上司高 員工需要提高的地方,下屬和/或上司認識到這是需要改進的地方,經(jīng)驗之談,有效的輔導技能,好的輔導者:,善于傾聽 能問好問題 注意自己的口頭和身體語言 能看到并肯定員工優(yōu)長 引導員工向前看 善于營造一個良好的溝通氣氛 時刻關注過程和進展,關鍵在于問題而不是答案,造成這個問題的原因是什么? 你將召集你的團隊討論這個，對吧? 你試過所有其它方法了嗎? 你還需要引入誰來一起解決這個問題? 先確認信息難道不是更好嗎? 客戶是誰？他們需要什么? 我們的目

20、的是什么? 你是否對對這件事控制得很好? 下一步應該做些什么?,哪些是好的問題?,不好的問題應該怎么修改?,關鍵在于問題而不是答案,造成這個問題的原因是什么? 你將召集你的團隊討論這個，對吧? 你將如何動員你的團隊來一起解決? 你試過所有其它方法了嗎? 你已經(jīng)試過了什么辦法? 你還需要引入誰來一起解決這個問題? 先確認信息難道不是更好嗎? 你將如何利用這些信息? 客戶是誰？他們需要什么? 我們的目的是什么? 你是否對對這件事控制得很好? 情況進展得怎么樣? 下一步應該做些什么?,不同性格員工的談話技巧,領導型,追隨型,控制型,懷疑型,喜歡責任,回避責任,喜歡冒險,避免冒險,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的五個r

21、,route map,readiness criteria,real-time information,resources for development,real shot at making it,下屬,上司,經(jīng)理人在下屬職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的角色,可能的路徑,衡量成熟性的標準,及時的信息,發(fā)展所需的資源,實施方案,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與績效管理結合，極大地有助于對員工的激勵,點評與總結：反饋的技巧,表現(xiàn)出真誠的關心或欣賞,及時/當時反饋,予以充分討論,行動導向,多就事論事，少評判,具體化：解釋為什么要改變或不變？,與對方確認下一步行動計劃,績效評估中的問題,1、評c很痛苦 2、評a、b、c、d有臺階不

22、好，結果都是b，區(qū)別不出來。建議以分數(shù)來評，如評3.8分;4.5分，以便區(qū)分。（現(xiàn)在都是b，區(qū)分不出來） 3、給子公司評價時不敢評c，因為擔心評c后子公司對集團有意見，今后工作難以開展。怎么辦？ 4、考核結果出來了，應該獎懲嚴明。現(xiàn)在感覺負激勵太少了。,績效評估-做一個明察善辨的管理者,常見的錯誤： 光環(huán)/觸角效應 在某一方面或目標的突出/不好績效，可能影響主管對員工其它方面/目標所取得的成績的印象 過松/過嚴和趨中效應 打分過于松散，過于嚴格，或者全部居中 “跟我差不多”效應 主管將員工看成與自己差不多人 對比效應 主管將一個員工的績效與另一個員工的績效相比較 近期效應 主管不適當?shù)貙⒅攸c放

23、在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上,績效評估的過程，是一個組織和一個管理者克服自身偏見的過程,管理績效不好的員工,管理績效不好的員工的作用 對整個公司提出更高的要求 傳達公司不希望情況的信息 激勵高績效員工的最高效低成本的辦法!,建議對績效不好員工的管理原則 對于在一個績效周期里表現(xiàn)不好的員工: 給予績效反饋并跟蹤績效改善情況 對于在兩個績效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工: 如果績效沒有改善將要求其離職 對于在三個績效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工： 離職,管理低績效的員工和管理高績效的員工同樣重要！,績效評估會談程序,準備績效評估會談應包括： 要求員工對目標和能力方面進行自評 獲取員工和其他人的反饋意見

24、完成績效評估表 必要時，與您的上級進行討論，達成一致意見 安排時間，選擇不易被打擾的地點與員工會面,績效評估會談之前,是否擁有足夠的有關該員工績效的信息？如果沒有，哪里獲得？ 我是否明確員工的目標？及其完成情況？ 員工的強項在哪？弱點？整體印象？ 是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進行溝通？ 員工可能會有什么樣的問題？我是否能夠回答或提供幫助？ 會議預期達成什么結果？ 幫助員工準備年度績效評估！,回顧自己的主要崗位職責 回顧自己年初制定的績效目標 回顧在整個績效周期內為實現(xiàn)目標所采取的行動 總結取得的成績和需要進一步提高的領域 回顧主管/經(jīng)理在提高自己工作效率和工作滿意度方面提供的支

25、持 提供任何能夠幫助自己提高績效、效率或增強工作滿意度方面的意見或建議,上司的準備,下屬的準備,follow-up on the review,績效評估會談,在進行年終績效評估時，應 與員工在約定的時間和地點見面 盡量讓員工放松 逐個討論目標，詢問員工有任何問題 詢問員工在勝任能力方面的強項和弱項 強調強項，對有待提高的方面進行總結 對勝任能力進行討論并打分 詢問員工對整個評估情況的感覺 要求員工寫下自己的意見，并在評估表上簽字,最后的階段是進行跟蹤，應： 將評估表抄送員工一份 然后送人力資源部存檔 與員工共同制定下一年度的績效目標,績效評估會談,年度業(yè)績考核,半年業(yè)績考核,年終獎金 其他長期

26、激勵 評先機會 特殊福利,半年獎金,考評結果de應用,（考核與薪酬、任用的掛鉤方式）,勝任能力考核,工資調整 職位晉升 培訓,績效管理體系變革思路,逐步夯實績效管理體系的基礎和前提條件 1、強化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強化戰(zhàn)略溝通 2、強化經(jīng)營規(guī)劃、計劃與預算管理 3、規(guī)范組織管理 4、整合業(yè)務流程 5、樹立績效管理新觀念： 績效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者 績效管理不等同于績效獎金分配 績效管理不等同于績效考核，考核只是績效管理的一個具體環(huán)節(jié) 最佳的績效管理主導部門是hr部門？運營管理部門？其他部門？,遠景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？企業(yè)的遠景！ 使命：存在的價值

27、和理由？價值？企業(yè)的使命！ 目標：企業(yè)的戰(zhàn)略目標示例,績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略1,業(yè)態(tài)組合,區(qū)域布局,價值鏈選擇,產品,業(yè)務選擇、產品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型,績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略2,核心能力選擇,產業(yè)選擇,組 織 能 力,與標桿對比,各項能力相對強弱的識別?與自身目標對比,各項能力相對強弱的識別?,績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略3,經(jīng)營戰(zhàn)略模式選擇,績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略4,戰(zhàn)略設定及分解的業(yè)務指標體系（績效管理主業(yè)務指標體系）舉例1,roe 銷售利潤率 、資產周轉率、資產負債率,每個部門及個人找到自己的貢獻點來！,基于香港模式的開發(fā)戰(zhàn)略設定及分解的指標體系（績效管理

28、主業(yè)務指標體系）舉例2,投入資本周轉率,成本現(xiàn)金流,銷售速度,回款速度,資金使用效率,持有物業(yè),銷售現(xiàn)金流,空置率,持有期限,租金水平,資金占壓與沉淀,資金閑置vs.儲備,市場風險大小,匹配性,開盤時間,工程付款進度,工程進度,竣工時間,設計周期,施工周期,報批報建,策劃周期,政府風險,產品標準化,活動前置,決策效率,人工效能,合作伙伴,招標周期,并行工程,分期開發(fā)規(guī)模,簽約速度,按揭放款速度,價格、預期與需求彈性,營銷傳播,市場競爭度,市場飽和度,商業(yè)銷售,銷售時機,價格,預測和執(zhí)行偏差,及時的土地機會,多項目節(jié)奏協(xié)調,按揭保證金,項目公司日常存款,項目現(xiàn)金流峰值,現(xiàn)金流偏差,現(xiàn)金流平滑性,

29、其他占壓與沉淀資金的情況,政府關系,影響因素,開發(fā)周期,地價支付進度,質量標準,資金供給風險,限制資金調度的合作條款,限制資金調度的開發(fā)貸款,注釋：以上不考慮將投入資本進行長期投資的情況,經(jīng)驗曲線,核心影響因素是經(jīng)營模式：香港模式pk美國模式,績效管理體系變革思路計劃管理,建立和完善計劃管理體系（土地計劃、開發(fā)計劃、資金計劃、hr計劃、管理工作計劃等等）,公司戰(zhàn)略規(guī)劃 未來35年的規(guī)劃 粗略的35年的財務預測 各年度的總體目標 總體的業(yè)績評估參照 每年更新1次,公司經(jīng)營預算計劃 當年的計劃 詳細的當年預算 詳細的當年業(yè)績目標 重要的業(yè)績評估工具 也許每季隨時更新,公司高層領導,根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃

30、制定公司財務業(yè)績期望目標,公司下達初步的期望業(yè)績指標,業(yè)務單元制定部門計劃及財務目標,匯總/質詢/談判/修正單元計劃,批準各業(yè)務單元計劃,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂,分解、初定各單元的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求,提供各單元必要的技術協(xié)助及指導,匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調整建議,參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持,財務、經(jīng)營調度部門,對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃逐一質詢,如有必要進一步質詢/協(xié)商；批準計劃,匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標的盡量實現(xiàn),最后確定成文，形成考核依據(jù),每季度進行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干

31、預,業(yè)務單元負責人,陳述本單元經(jīng)營/預算計劃,匯報本單元業(yè)績,按需要參與考核會,業(yè)務單元財務部門、營運中心,在單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草經(jīng)營/預算計劃，匯總下屬業(yè)務單元及分部計劃,按需要參與質詢會,修正本單元計劃,為考核會準備材料,評審會,考核會,每月就各單元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業(yè)績差異,設立本單元經(jīng)營/預算計劃目標；直接領導單元的經(jīng)營/預算計劃,批準本單元計劃；呈報公司總部,業(yè)務部/城市公司負責人(及財務部門),在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃，匯總下屬分部計劃,參與質詢會，陳述本業(yè)務單元計劃,修正本業(yè)部

32、計劃,匯報本業(yè)務單元業(yè)績,例：,計劃閉環(huán),高層,總部,基層,經(jīng)營管理信息逐級匯總、分析并向上反饋,目標、計劃、預算向下逐級分解,績效管理體系變革思路關鍵環(huán)節(jié)設計,1、明確績效管理的目的 暴露企業(yè)和員工存在的問題 使企業(yè)戰(zhàn)略落地，經(jīng)營管理目標得以實現(xiàn) 企業(yè)價值分配的基礎，員工獲得合理報酬的依據(jù) 提高企業(yè)及全體員工管理水平及能力的有效工具 2、績效管理的組織 成立由公司高層、運營部門和hr部門相關員工組成的績效管理委員會，負責績效管理體系的變革方案審批；戰(zhàn)略目標及年度目標的提出及調整；公司高層及各部門年度目標、計劃設定及調整的審批；績效考核結果的確認等等 強化運營部門的績效管理職能，使之成為部門及

33、單位績效管理的主導部門 hr部門是員工個人績效管理的主導部門 全體員工均是自己的績效管理的責任主體 3、指標構成：職業(yè)素養(yǎng)？能力？業(yè)績？,4、績效管理的模式,管理體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段,相應的績效管理體系模式,低,中,高,非系統(tǒng),基于職責,職責+計劃,基于計劃,平衡計分卡+計劃,你們目前的合適位置？,4、績效管理的模式（續(xù)） 此表展開見下頁,以設計管理部為例，說明各種績效管理模式下，相應的考核指標、方法的變化，以及對于企業(yè)的適用性,非系統(tǒng)模式,評價：過份簡單，無法為員工提供指引，無法為考核人提供評分依據(jù).,職責模式,評價:僅能為員工提供基本指引，評分依據(jù)仍然不清晰。,職責+計劃模式,評價：

34、為員工提供比較充分的指引，考核的依據(jù)較充分，考核內容較全面。,計劃管理模式,評價：考核指標明確、量化，但要求計劃比較準確、覆蓋面廣,平衡計分卡+計劃模式,評價：考核內容全面、均衡，能有效支持公司的長遠發(fā)展，適用于戰(zhàn)略管理、計劃管理等體系比較成熟時采用。,4、績效管理的模式（續(xù)）,注：計劃類指標來自于當期計劃；職責類指標來自于部門、崗位的核心職責和關鍵流程，根據(jù)部門和崗位的產出界定,4、績效管理的模式（續(xù)）,績效指標庫結構,5、考核周期 高層： 中層 基層員工 單位及部門： 6、考核關系 原則上，直接上司考核下屬 部門之間相互考核？ 7、強制分布？ 8、績效面談 制作統(tǒng)一的面談表 要求必須進行面

35、談，并作面談記錄 隔級上級審核直接下級對間接下級的績效面談記錄 績效面談記錄作為重要文件由人力資源部門保存 9、個人績效與部門績效關聯(lián)？,9、個人績效與部門績效關聯(lián)？（續(xù)）,原則：部門所有員工的考核平均得分y，應該與部門考核得分z一致 分數(shù)調整方法：某部門某員工的考核得分為a，則其調整后得分a=a*(z/y) 利：員工考核得分與部門考核得分緊密相關，并可在一定程度上消除各部門主管評分尺度不一的影響 弊：計算較復雜,案例,中海、金地、萬科績效管理案例,激勵管理研討,3000米賽馬，參賽的馬勢均力敵，騎士也勢均力敵。距離馬用餐及比賽前約半小時，你手中有一大抱馬愛吃的素菜和一根馬鞭，你的策略是： 先

36、喂飽馬，再比賽，不用鞭 先喂飽馬，再比賽，用鞭 先喂半飽馬，再比賽，不用鞭 先喂半飽馬，再比賽，用鞭 不喂馬，再比賽，不用鞭 不喂馬，再比賽，用鞭 先喂半飽馬，再比賽，不用鞭，馬前掛半抱素菜 先喂半飽馬，再比賽，用鞭，馬前掛半抱素菜 不喂馬，再比賽，不用鞭，馬前掛一大抱素菜 不喂馬，再比賽，用鞭，馬前掛一大抱素菜 思考：你認為哪個是最佳策略？原因？,激勵觀念調查,激勵需求調查,你自己 你的員工 （） 工資/獎金 （） （） 福利 （） （） 工作環(huán)境 （） （） 同事關系 （） （） 好領導 （） （） 公司未來 （） （） 工作趣味 （） （） 特長發(fā)揮程度 （） （） 工作挑戰(zhàn) （） （）

37、 工作社會地位 （） （） 提升 （） （） 培訓 （） （） 其它（請注明） （）,激勵因素重要性排序,激勵能力調查,尊重下級的工作和創(chuàng)新并及時告知其進步 對下級的錯位，提出建設性的批評 給夏季提供發(fā)揮積極性的機會 定期關心/賞識下級，征求意見 支持下級獲得自信和尊嚴 向下級表示我的信心 重視自己的諾言 常開部門會 肯定下級工作的重要性 指導下級克服困難和缺點 使下級知道其建議受到重視 鼓勵下級努力奮斗 是否支持下級抱怨不公平 企業(yè)內部發(fā)生問題時，是否及時給下級提出建議 是否及時把高層的要求傳達給下級 我的下級是否能主動/創(chuàng)造性地解決問題 下級是否會提建議 下級是否會主動承擔責任 我不在時，

38、下級是否努力工作 下級是否能獨立解決問題,激勵效果調查,上級是否關心你和你的工作 為了下級，上級常得罪人嗎 上級是否了解你的工作性質和程序 上級從來沒有在公眾場合對下級發(fā)火嗎 上級是否常稱贊你的工作 上級批判人時總是時人心服口服嗎 上級與你的關系是否融洽 上級對下級均尊重嗎 上級是否給你提建議 你為自己的上級自豪嗎 上級是否注意你的情緒變化 每個員工的待遇公平嗎 上級是否給你自由來決定工作方式 員工離職率高嗎 上級是否使你看到發(fā)展前景 工作能否發(fā)揮你的專長 上級決策時是否征求意見 是否覺得你是公司的一份子 上級是否值得信賴 只要努力工作，就不會被辭退嗎 你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到

39、回報嗎 在公司的發(fā)展機會多嗎 你是否建議你的友人加入本公司 公司對員工的利益照顧嗎,原創(chuàng)激勵指數(shù)理論,一、激勵的游戲指數(shù)（開發(fā)測量量表） 二、激勵的宗教指數(shù)（開發(fā)測量量表）：宗教為何長盛不衰？,原創(chuàng)激勵指數(shù)理論（續(xù)）,低 激勵游戲指數(shù) 高,激勵宗教指數(shù) 高,激勵體系總體框架,一、機會激勵 1、縱向機會：職務和專業(yè)級別向上提升的機會 2、橫向發(fā)展的機會： a、公司快速擴張持續(xù)地為各級員工創(chuàng)造機會 b、各職能系列人員與經(jīng)營管理系列人員的對流（橫向輪崗）為各級員工創(chuàng)造機會 c、大力發(fā)展內部講師、導師、教練、研究員隊伍，為各級員工創(chuàng)造機會 二、無形的價值激勵 1、員工個人品牌價值隨著公司的品牌價值提升

40、而提升 2、員工個人能力隨著公司的發(fā)展而提升 3、員工個人的自豪感和成就感隨著公司的持續(xù)成功而不斷提升 三、有形的價值激勵,能力,品牌,成就感,方向 業(yè)績,授權、參與 認同,支付 形式,基于歷史和現(xiàn)實,基于未來和潛在,獎金轉股計劃、業(yè)績股票計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、員工持股計劃、經(jīng)營者持股,獎金遞延計劃、業(yè)績單元計劃、薪酬（年薪制）津貼福利,限制性股票、 股票期權、 股票期股,虛擬股票、 股票增值權,權益性支付,非權益性支付,有形價值激勵,目錄, 有形價值激勵框架 主要有形價值激勵模式 如何選擇激勵模式 權益性激勵模式設計的原則、關鍵流程 案例研究 薪酬體系,有形價值激勵框架,激勵取向

41、,支付形式,基于歷史和現(xiàn)實,基于未來和潛在,權益性支付 非權益性支付,獎金轉股計劃、業(yè)績股票計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、員工持股計劃、經(jīng)營者持股,獎金遞延計劃、業(yè)績單元計劃、薪酬（年薪制）津貼福利,限制性股票、 股票期權、 股票期股,虛擬股票、 股票增值權,主要有形價值激勵模式1, 獎金轉股計劃 將經(jīng)營者當年年終獎金的一定比例轉增為企業(yè)的新增股份，華為曾用這種方法 業(yè)績股票計劃 公司確定合理的年度業(yè)績目標，如果激勵對象在考核時達到預定目標，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定獎勵基金購買公司股票。業(yè)績股票需要鎖定一定年限之后才可兌現(xiàn)（夏新電子） 獎勵股票計劃 根據(jù)員工一段時期內對公司的貢獻

42、，公司無償贈與貢獻較大的員工一定數(shù)量的公司股份。公司可以附加一定限制條件（03-p36，四川禾嘉集團） 延期支付計劃 公司將受益人的部分薪酬、獎金、紅利等收入按公司當日股票市價折算成股票，存入公司為受益人單獨設立的延期支付帳戶。在既定期限或收益人退休后，公司再以股票或折現(xiàn)成現(xiàn)金支付給受益人（03-p42，武漢中商、中百、鄂武商）,主要有形價值激勵模式2, 員工持股esop， employee stock ownership plan 由企業(yè)內部員工出資認購本公司部分股權，并委托員工持股會(或信托機構等中介組織)作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會

43、參與按股分享紅利的一種新型股權形式（03-p28，上海大眾公用；04-p22，山東海龍） 經(jīng)營者持股 公司給與有較大貢獻的高級管理者購買公司股份的權力。個人出資購買，并由公司代為管理。鎖定其結束后，可以轉讓或兌現(xiàn) mbo ( management buyouts，又稱管理層收購 )是杠桿收購（lbo)的一種，也是經(jīng)營者持股的極端形式。是指目標公司的管理層利用自有資金或外部融資所獲資金購買目標公司的股份，進而改變目標公司的所有權結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司并獲得預期收益的一種收購行為 。其成功的關鍵是用小資金撬動大資金來解決購股資金來源問題。監(jiān)管機構基本叫停mbo（03-p20

44、，浙江創(chuàng)業(yè)；tcl）,主要有形價值激勵模式3, 限制性股票 公司向員工無償授予一定數(shù)量的公司股票，但該等股票在購入、歸屬等方面受到一定限制，或在某些普通股東權利方面受到一定限制 ，見萬科案例 股票期權（海外上市公司常用） 公司給與受益人購買本公司股票的權力，獲此權力的受益人可以在約定的時期內，以事先約定的價格購買約定數(shù)量的公司股票，也可以放棄購買權。中國網(wǎng)通、浪潮國際、tcl。 股票期股 公司和激勵對象協(xié)商確定股票購買價格，在未來一段時期內由激勵對象以多種方式（個人出資、貸款、獎勵轉化等）獲取一定數(shù)量的本公司股票。在還清購買期股費用前，購買對象不享有股份所得的權利 虛擬股票 公司授予激勵對象一

45、種“虛擬”的股票，受益人據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益。但虛擬股票沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效,主要有形價值激勵模式4, 股票增值權 公司允許激勵對象在規(guī)定時間內，按規(guī)定數(shù)量獲得股票價格上升帶來的收益。一般以現(xiàn)金的形式兌現(xiàn)（04-p26中石化；招商銀行；建行；中行） 獎金遞延 公司確定合理的年度業(yè)績指標，如果激勵對象在考核時達到預定目標，公司從利潤中提起一定比例的現(xiàn)金，有條件地分諾干年度地授予激勵對象（金地） 業(yè)績單元計劃 公司確定合理的年度業(yè)績指標，如果激勵對象在考核時達到預定目標，公司從利潤中提起一定比例的現(xiàn)金授予激勵對象（金地超產獎）,主要有形價值激勵

46、模式5,如何選擇激勵模式,權益性激勵模式設計的原則及關鍵環(huán)節(jié)1,原則 股權激勵必須從整體上通盤考慮，有利于公司股權結構和控制權的穩(wěn)定 因為關鍵人員對公司的成敗影響重大，所以期權以激勵關鍵人員為主 個人的長遠利益和公司的長遠利益相聯(lián)系 個人的收益必須和公司價值的增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績相結合 根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，個人也必須付出一定的成本，并承擔一定的風險 除了針對公司現(xiàn)有人員外，還要考慮未來新加入公司的優(yōu)秀骨干人員的激勵問題,權益性激勵模式設計的原則及關鍵環(huán)節(jié)2,關鍵環(huán)節(jié) 股權結構的確定：在實踐操作中，股權結構的確定是非常關鍵的一個問題，除了涉及國家法律和政策的規(guī)定外，還涉及到公司

47、控制權的問題，特別是一些民營企業(yè)和小型成長型公司，稍有不慎，就會帶來隱患 股權性質的確定：股權的性質如何介定，股權領受人是否具有所有權、分紅權、表決權，會直接影響到控制權之爭 實施股票期權計劃的股票來源：通常采用三種方式取得實施股票期權計劃所需之股份：一種方式是向內部發(fā)行新股，二是通過留存股票賬戶回購股份，三是大股東轉讓。在我國，受原有政策法律限制，上市公司實施起來難度較大，新公司法和上市公司股權激勵辦法實施以后，上市公司實施股權激勵有了法律依據(jù) 股權激勵對象的確定：盡管股權激勵的對象明確為公司的高管層和核心人員，但如何確定這些人，實踐中確是非常難的一件事 股票期權的行權與出售：行權和出售的具

48、體規(guī)定實際上非常復雜 行權價格的確定：對于上市公司來講，可以參照公開市場價格確定行權價格，但對于非上市公司來講，則困難得多 股票期權獲受人的行權資金來源：不管是延期支付還是質押貸款，都需要有一套完整的辦法,權益性激勵模式設計的原則及關鍵環(huán)節(jié)3,股權激勵方案主要內容 股權結構的確定 確定股權激勵的參與范圍和股權數(shù)量 決定股票的來源、價格、實現(xiàn)時間 股權性質確定 議定管理委員會章程 申請成立實體的準備 股票分配方案 資金籌措方案 訂立還款計劃 制定參與公司管理的方法 紅利分配規(guī)程 股票回購規(guī)程 預留股票的管理和新員工認購辦法 ,權益性激勵模式設計的原則及關鍵環(huán)節(jié)4,期權激勵方案主要內容,認股權行權

49、備用股份總額與股份來源 認股權的授予對象和持股比例 認股權的授予期 認股權的授予主體 認股權的行權價格 認股權的權利 認股權的行權與行權期,認股權持有人行權購股的信貸支持 認股權的行權約束 行權后的股份變現(xiàn)與配售 認股權持有人的服務協(xié)定 認股權管理機構 方案涉及的主要法律文件,案例研究1,萬科限制性股票激勵計劃 g集團有形價值激勵體系,案例研究2,該集團根據(jù)關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法(國經(jīng)貿企改2002859號)文件精神，提出了股權激勵的指導原則和基本思路，在此基礎上設計了該集團的股權激勵方案，目前已頒布執(zhí)行 股權激勵的基本原則 堅持激勵與約束相結合的原則 堅

50、持經(jīng)營管理者責權利相結合的原則 堅持經(jīng)營管理者短期利益與長期利益相結合的原則 改制企業(yè)的經(jīng)營管理者個人出資購買改制企業(yè)股份設最低限額 持股對象 持股對象主要是改制企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。根據(jù)企業(yè)實際情況，允許將持股對象擴大到其他高級管理人員和業(yè)務技術骨干。 持股比例 經(jīng)營管理者個人持股比例最低限額依改制企業(yè)注冊資本確定，注冊資本在3000（含）萬元以上的，經(jīng)營管理者個人持股比例原則上不低于3%；注冊資本在1000（含）3000萬元的，經(jīng)營管理者個人持股比例原則上不低于4%；注冊資本在1000萬元以下，經(jīng)營管理者持股比例原則上不低于5% 企業(yè)經(jīng)營管理者個人購買企業(yè)股份出資額原則上不低于職

51、工平均出資額度的5倍 改制企業(yè)經(jīng)理層人員持股總額應滿足相對控股要求,案例研究2續(xù),持股方式及實施辦法經(jīng)營管理者持股主要采取以下三種方式：直接購股、獎勵股權與分紅權、授予股份期權（一）經(jīng)營管理者個人出資購股1、付款方式：采取一次付清或分期付款的方式 2、經(jīng)營管理者直接購得股權，享有所有權、表決權和分紅權。任職期內其所持股份不得轉讓，離職一年后方可出讓。（二）獎勵股權和分紅權：經(jīng)股東大會、董事會同意，可從國有資產增值部分、企業(yè)凈利潤當中拿出一部分，作為改制企業(yè)經(jīng)營管理者股權或分紅權獎勵1、獎勵股權，即用凈資產增值部分中的一部分，折股獎勵給經(jīng)營管理者。獎勵所得股權經(jīng)營管理者享有所有權、表決權和分紅權

52、2、分紅權獎勵經(jīng)營管理者只享受這部分股權的收益分紅權，不享有所有權。經(jīng)營管理者本人離開該崗位后不再享有這部分分紅權3、獎勵的股權或分紅權于次年度即可參加分紅4、采用分期付款方式購買企業(yè)股份的，在其付清全部價款前，獎勵股權或分紅權所得紅利收入應全部用于償還購買企業(yè)股份的欠款（三）期股獎勵期股是指企業(yè)的股東方授予經(jīng)營者的一種分期購買股份計劃，約定經(jīng)營者在一定期限內有條件地以約定價格取得或獲得適當比例的企業(yè)股份。在授予期股之時，經(jīng)營者即獲得所授予全部期股的收益權和表決權，但不享有所有權，而是分期分批地由經(jīng)營者按照約定的價格購買該部分股權的所有權，資金來源依次是期股分紅所得、實股分紅所得和現(xiàn)金，在全部

53、期股轉變?yōu)閷嵐珊筠k理股權變更手續(xù)期股應在一定期限內轉為實股，轉股償付期限一般不超過三年，在尚未按協(xié)議購買全部期股前，期股不進行現(xiàn)金分紅，其紅利應按協(xié)議購買期股,案例研究3,2005年12月31日，g華發(fā)發(fā)布公告，公司薪酬與考核委員會根據(jù)相關法律制定了珠海華發(fā)實業(yè)股份有限公司20052009年度獎勵基金實施計劃。根據(jù)該計劃，在考核期間（20052009年），公司在完成了預定的業(yè)績指標之后可以在凈利潤中提取一定比例作為獎勵基金，該基金將主要用于從二級市場上購買股票以及以現(xiàn)金方式獎勵員工。 具體的實施標準是，以2004年凈利潤為基數(shù),以20052009年的年復合增長率8為考核標準，某年度的凈利潤超過

54、該年度的考核指標，超過的部分可提取45作為獎勵基金。提取的資金中，12直接獎勵員工，33用作從二級市場上購買公司股票進行獎勵，購買股票的數(shù)量不得超過公司總股本的5。 分析人士指出，目前很多上市公司都設立了類似功能的獎勵基金，以作為日后股權激勵計劃的資金來源。但根據(jù)五部委聯(lián)合發(fā)布的關于上市公司股權分置改革的指導意見，只有完成股改的公司才可以實施管理層股權激勵。所以，在今后一段時間內，推出股權激勵制度的公司將集中在g股公司。 而從目前幾家制定過相關條款的公司來看，g華發(fā)的股權激勵計劃更標準，比照新實施的公司法和證監(jiān)會的上市公司股權激勵規(guī)范意見，更具有典型意義。 上市公司股權激勵規(guī)范意見中規(guī)定，上市

55、公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數(shù)累計不得超過公司同種類股票總額的10%；非經(jīng)股東大會特別決議批準，任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股票累計不得超過公司股本總額的1%。 根據(jù)g華發(fā)制定的股票獎勵基金分配辦法，公司的高管、中層和員工將按721的比例進行分配。高管和中層管理人員中，還將按級別高低設置不同的分配比例。假設公司購買的股票數(shù)量為x，則董事長最高可獲得x17.5%的股份。按照最高上限5的股本比例計算，董事長最高可獲得占公司總股本0.875的股票。,案例研究4,g博瑞(成都)推出股票期權激勵計劃，公司激勵對象將獲1600萬份股票期權。g博瑞今日發(fā)布公告稱，每

56、份期權都有在授權日起八年內的可行權日以行權價格和行權條件購買1股博瑞傳播股票的權利，激勵計劃的股票來源為公司向激勵對象定向發(fā)行1600萬股博瑞傳播股票。此次授予的股票期權所涉及的標的股票總數(shù)為1600萬股，占本激勵計劃簽署時公司股本總額18225.21萬股的8.779%，行權價格為14.85元，此次激勵對象包括公司的董事（不包括獨立董事）、監(jiān)事和高級管理人員。g博瑞表示，公司計劃在2006年至2008年的3個會計年度中，分年度進行績效考核，每個會計年度考核一次，以達到績效考核目標作為激勵對象的行權條件。在2006、2007、2008年3個考核年度中，當年度考核達標的，全體激勵對象在年度報告公告

57、日起獲得當年新增的可行使股票期權額度，數(shù)量分別為640萬份、480萬份和480萬份。股票期權的行使必須在可行權日內，當年未行使的股票期權額度也可在計劃有效期之內的以后年度行使。當年度考核未達到績效考核指標的，可行使的期權為0份，公司注銷該年度股票期權。,薪酬體系,以t集團薪酬架構為例,薪酬,明晰幾個問題,我們的薪酬策略與原則是什么？ 用怎樣的方法和制度來實現(xiàn)？ 如何進行人員薪酬管理與維護？,內容目錄,目的、策略、原則,內容（方法與工具）,r 薪酬水平（職級評估） r 薪酬結構 r 人員管理與維護（績效評估）,思考與建議,思考： 因為什么付酬，如何通過薪酬體現(xiàn)公司導向 在內部，我們的薪酬向哪些人傾斜 在外部，與競爭對手相比，我們的定位是什么 解決： 確定薪酬策略、原則 決定薪酬水平、薪酬結構和如何發(fā)放 有效維護,目的、策略、原則,薪酬策略,“對內具有公平性”。 崗位貢獻導向 以崗位承擔的責任和貢獻決定崗位工資，向中高層管理和關鍵崗位傾斜 績效貢獻導向 根據(jù)勝任程度，決定任職者在薪酬區(qū)間的位置 基于任職人的績效，決定變動工資和調薪 “對外具有競爭力”。 根據(jù)不同發(fā)展階段目標，保持對外部直接競爭對手的薪酬競爭力。 從短期來看，主要針對國內主要競爭對手，薪酬定位于競爭型并逐漸過渡為領先型；從長遠來看，在薪酬