1、對360、KPI等方法在績效管理上的理解和運用 常聽到有人說：我們公司用平衡記分卡（或其他）做考核，但效果不好，你們公司用什么呀？有人說：360度不好方法是什么？方法是有人收集了比較多的樣本后、分析規(guī)律、總結(jié)出通用性的處理方法；或者是觀察、分析一些做得好事例后，總結(jié)、整理成理論、供其他人學習的東西。管理是什么？管理是合理運用人、財、物、信息這些資源，合理組合，讓其產(chǎn)生最大效益的行動過程。人力資源管理是什么？是合理利用財、物、信息這些資源，去開發(fā)和調(diào)動人的潛能，爭取讓這些人把人、財、物、信息組合出最大效益。 z4 k5 S i$ l* W# i+ c& N3 |人是什么？人是會行走、會思想、有喜

2、怒哀樂、最活的一種資源，人與人之間，雖有共性，但更有個性，人力資源管理更重要的是發(fā)揮和利用人的個性，而不是把這些有個性的人都改造成沒個性的機器人。說說對一些常見的績效管理方法的理解和運用。一、 360度1. 對360度的理解; xq E; u! F360度給我們提供了所有可能參加考評的人選：上級、同級、下級、自己、客戶、其他。) q& - * |$ R: - 2 F2 U6種人都參與考評，可能得出來的結(jié)果是最全面的。360提供給我們一種完美的思路，但管理的目的不是為了追求完美，而是為了追求效益，所以在我們考慮追求完美的時候，需要先考慮追求完美的投入產(chǎn)出是否劃算。7 T$ D- j5 H, |+

3、 _4 q2. 靈活運用360度1 L+ p9 ?8 / l* F9 n管理的最終目標是要用最低的成本做到最好的效果，經(jīng)濟學的邊際效用原理告訴我們，在某界限內(nèi)增加投入的邊際產(chǎn)出是遞增的，但投入超過一定限度邊際產(chǎn)出是遞減的。我們應(yīng)該在邊際效用遞增階段多投入、在減少邊際效用遞減階段少投入或不投入。也許在1180度以前是邊際效用遞增的，在180360之后是邊際效用遞減的（這只是比如，不一定如此），那么我們就要增加180度前的投入，減少180度后的投入。A.對于普通的崗位的業(yè)績考評，決定誰來考評時，不一定都要選擇6種人，可以從6種里選擇1或2或3種人參加考評，90度或120度或其他。決定誰來考評的原則

4、：由最熟悉要考評內(nèi)容的人來考評。9 ?8 c9 Q5 / ! Y4 D6 M 4 U比如房地產(chǎn)公司工程部工程師的崗位，主要指標在幾個方面：工期、質(zhì)量、安全、對控制造價的配合，前3個方面是上司或監(jiān)理最了解，則由上司和監(jiān)理考評；后一個是預結(jié)算部門最了解，則由預結(jié)算部門考評。由最了解工作的人做考評，可以及時溝通，及時糾正，也有利于保障考評結(jié)果不偏離事實。. j + i% R4 P7 k4 8 h不了解的人參與考評，只會增加考評成本，而不一定產(chǎn)生效益，那是虧損工作。4 D3 h! . E* O7 MB.對于特別重要崗位，有必要考慮由全部由6種人來考評，用到360度。C.如果是做能力考評，因能力影響企業(yè)

5、的未來，影響較大，有需要考慮讓更多方位的人參與考評。3. 總結(jié)總之，360度給我們提供了全面的參與考評的人選，而我們是選擇1種人還是3種人或其他參與考評，需要考慮投入產(chǎn)出的關(guān)系，做盈利工作，不做虧損工作。/ o* v- F( W& S3 C0 z二、 關(guān)鍵績效指標（KPI）- N0 W5 f7 O1. 對KPI的理解從字面就很容易理解，影響績效的、關(guān)鍵的指標。8 Y* y B* _0 ?! j0 Y- s/ C) D按8/2原則，20%的工作產(chǎn)出80%的效果，考評就是抓住這20%的工作，而不是把精力放到80%的低效率工作上。2. 運用原則聽到有人說，我們崗位有20個考核指標。；還聽到有專家說，

6、一個崗位8個指標最合適；有人說他們公司的KPI庫有500個指標J更有人說。4 g5 O5 P; . x X7 s Y庫是死的，人是活的，環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的目的不是為了理論研究而是為了生產(chǎn)更好的效益，與其花力氣去建庫等它過時做無用功，還不如花力氣為具體的崗位考慮合適的方法？考核指標多、全不等于效果好。還是那句話：在邊際效用遞增階段多投入，在邊際效用遞減階段少投入。原則：抓住關(guān)鍵的、重要的，把握2/8原則，不管是3個指標也好、5個指標也好、8個指標也好，只要把關(guān)鍵的、重要的那20%工作就可以（一定要符合崗位的實際），不要為了達到8個或10個指標或其他無為的數(shù)而胡編亂造。 i. r D9 l.

7、 g: N7 Z/ |+ l做盈利工作，不做虧損工作！適用的才是最好的。! J, X* i6 O$ S) a三、 平衡記分卡（BSC）% R0 L2 V6 J8 3 P1.對BSC的理解& / x/ 9 m0 V b 常聽到有人爭論，BSC是戰(zhàn)略管理工具還是績效管理工具？我們不做理論研究，是戰(zhàn)略管理工具也好、是績效管理工具也好，只用其可用的就行，理論東西學給有力氣的人去研究吧。BSC的四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，這四個維度間相互關(guān)聯(lián)、相互影響，從公司層面應(yīng)注意保持四個方面的平衡。但企業(yè)在不同的階段，側(cè)重點會有所不同，不一定都能做到平衡。而具體到每個部門、每個崗位，由于分

8、工的不同，在這四個維度的表現(xiàn)和側(cè)重都會不同，不一定都是按四個維度設(shè)計。2.BSC在績效管理上的應(yīng)用# 3 , o# z4 ; S Y* b1 P Z比如我們在考慮人力資源經(jīng)理的考核指標時，可以參考四個維度的思路：6 L& I8 b( ?! r- N) i0 e0 A. 財務(wù)角度？HR的目標是為控制人工成本嗎？不是。HR可以為企業(yè)的利潤作什么貢獻？用什么方法告訴老板我們HR的作用？3 7 K P7 A0 3 j6 T: N% d比如去年：利潤或營業(yè)額/（人工成本+人力資源的其他費用）=X，今年利潤或營業(yè)額/（人工成本+人力資源的其他費用）=Y，如果YX是不是大概可以說明，今年的人力資源管理比去年

9、進步？6 F+ a, 6 y% b9 ) w- + Y/ lB. 客戶角度？比如員工滿意度、老板的滿意度？C. 內(nèi)部流程？內(nèi)部流程的合理性？D.學習與成長？ 員工們的成長情況？人力資源經(jīng)理作為一個管理人員，對上面四個方面都有責任、也有影響力。如果企業(yè)所處階段是四個維度都是重要的，則需要就4個方面對人力資源經(jīng)理進行考核。/ K/ Q/ W8 m+ i& ( a ( i如果是專員，對A/C/D影響力都很低，按KPI的思路，尊循8/2原則，則主要就客戶角度、就是為上司和同事提供的服務(wù)進行考核就可。3.總結(jié)總之，BSC給我們提供了一種全面的的思路，而具體到某個崗位不一定都要從四個維度考核，要結(jié)合崗位的

10、任務(wù)和目標、公司的目標考慮。四、 目標管理目標管理，從字面就很容易理解。1 o3 G, x4 c% A, 1 $ ?- o摘自網(wǎng)上的解釋：目標管理是組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制訂出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)，并把目標完成情況作為考核的依據(jù)的管理模式。不能（或不合適）用絕對的方法計量、而能確定目標的工作內(nèi)容，可以用目標管理的方法。比如房地產(chǎn)公司工程部工程師對工期的控制情況，就可用目標管理的方式進行。9 M$ C6 B7

11、m- Q Ny五、 總結(jié)! Q# G: s+ o: W$ Y% m+ _1. 誰來考評？3 X) H& 3 a- Q5 A可參考360度的思路，可以是90度或120度或其他。遵循誰最了解考核內(nèi)容就由考評的原則。2.考核什么？. G j0 |8 U: A, ?9 Wg- 可參考BSC、PKI的思路，結(jié)合公司的目標，崗位的任務(wù)，選擇關(guān)鍵的、重要的指標作為考核指標。要把握2/8原理，做盈利工作，不做虧損工作。: h; ?1 Q$ p4 Y Z: u r$ n/ d如某崗位的工作有50項，其中4項對公司的貢獻占這崗位總貢獻的90%，我們就可以只考核這4項，另外46項可不考核。假如一定要追求完美，對另外

12、的50-4=46項進行考核，也許考核這46項需投入的成本遠遠超過考核后產(chǎn)生的效果，那么就是虧損工作，做得越多虧得越多！考企業(yè)需要的、崗位能影響的、關(guān)鍵的。; Z0 k2 v0 a: h, I3 F5 R bB g$ J3.怎么考核？ w n7 J1 B( O5 z) xA. 能量化、且量化有價值，可用量化表示。6 D2 S, ) X1 i量化的絕對數(shù)有意義的、能體現(xiàn)工作業(yè)績的，可以用絕對數(shù)表示；絕對數(shù)難以體現(xiàn)工作業(yè)績的，可以用橫向或縱向?qū)Ρ?，比如今年和去年比比如銷售量這些是可量化的，而且量化是有價值的，則可量化表示。B.量化無價值或不能量化的，可用目標管理的方式，先定目標，按完成目標的情況進行考核。同一個崗位，可以由不同的人考評不同的指標，也可以是不同的指標用不同的方法進行考評。4.不要忘記工作的目的企業(yè)的目標是盈利，HR要堅持做盈利工作，不做虧損工作，考慮做什么、怎么做前，先考慮這投入可能帶來的效益是什么？不為做事而做事，為有效、有價值而做事。5.管理不是套數(shù)學公式人力資源管理的工作對象是人，不是做數(shù)學題，不能象套數(shù)學公式那樣套工具或方法，如果就這么套，還需要花高價請CEO嗎？請個機器人就可以了。# U8 A2 f/ u&